MEREDITH COMPANY: SISTEMA DE DISTRIBUIO EUROPEU1

No incio de 1994, Tom Philips, diretor de distribuio internacional e servio a clientes da Meredith Company, estudava como implementar uma poltica de centralizao de estoques na Europa. Naquela poca a empresa possua dez depsitos regionais na Europa e um centro de distribuio em Mastricht, Holanda. No incio dos anos 80, a desregulamentao do setor de transporte rodovirio norteamericano levara a Meredith a reduzir substancialmente o nmero de depsitos que distribuam seus produtos nos Estados Unidos; a consolidao resultara em melhores nveis de servio e reduo de custos. Nos ltimos anos, Philips tentara vrias vezes convencer a alta administrao de que a centralizao dos estoques na Europa poderia resultar em benefcios semelhantes. A proposta, entretanto, era fortemente combatida por vrios gerentes na Europa, os quais achavam que os benefcios da distribuio centralizada ainda no haviam sido comprovados. Alm disso, ainda no existia um plano sobre a seqncia na qual os depsitos seriam fechados e os estoques consolidados.

Meredith Company Sediada em New Lebanon, New York, a Meredith fabricava e comercializava uma ampla variedade de produtos de fotografia instantnea para consumidores e clientes comerciais ao redor do mundo. As operaes europias da Meredith vinham tendo excelentes resultados na Europa e representavam mais de um quarto das vendas totais da empresa. estando a mesma organizada em doze subsidirias nacionais, cada uma dirigida por um gerente geral. As maiores subsidirias estavam na Frana, Alemanha, Itlia e Reino Unido, que juntas representavam cerca de 7080% das vendas europias.

Por Afroze Mohammed (Harvard Business School). Nomes, locais e cifras foram disfarados.

Jean Dumont, diretor de marketing na Europa, era o mais antigo dirigente da empresa naquele continente. Baseado na Frana, Dumont estava na empresa h mais de duas dcadas e antes ocupara o cargo de gerente geral da Meredith francesa. Era reconhecido pelo importante papel que desempenhara no crescimento e sucesso das operaes europias da Meredith.

Rede de Instalaes A Meredith possua instalaes de fabricao nos Estados Unidos, Pas de Gales e Holanda. A fbrica em Cardiff, Pas de Gales, produzia cmeras de consumo e filme industrial. A fbrica em Mastricht, Holanda, fabricava filme para cmeras de consumo e realizava processos qumicos para as operaes no Pas de Gales. Outros tipos de cmeras e filmes especiais eram fabricados nos Estados Unidos, perto da sede da empresa em New Lebanon. A empresa adotara uma estratgia de instalaes de fabricao focadas; produtos especficos eram supridos por apenas uma fbrica. Os produtos da Meredith englobavam mais de 2.300 itens de estoque (SKUs). Dez das doze subsidirias europias da Meredith possuam depsitos prprios para servir seus mercados nacionais (os depsitos que antes serviam a Blgica e Holanda haviam sido recentemente fechados). A instalao de Mastricht tambm servia como centro de distribuio e exportao. Conhecido como Centro Internacional de Servios de Distribuio (CISD), atendia vrias subsidirias internacionais bem como distribuidores em pases onde a Meredith no possua subsidirias. O CISD subordinava-se diretamente a Tom Philips em New Lebanon. Produtos fabricados nos Estados Unidos e Pas de Gales destinados a mercados europeus tambm eram encaminhados atravs do CISD. O Anexo 1 mostra a proporo do volume total de produtos enviados de Mastricht para cada uma das subsidirias europias. Os produtos da Meredith tinham um valor mdio de US$187 por quilo.

O CISD foi projetado para ser uma instalao de armazenagem e transferncia, onde produtos acabados eram recebidos, armazenados e expedidos em pallets movimentados por empilhadeiras. Usando empresas independentes de transporte rodovirio, o CISD expedia produtos para os depsitos das quatro maiores subsidirias europias em cargas fechadas vrias vezes por semana. Por exemplo, remessas ao Reino Unido eram feitas aproximadamente duas vezes por semana, Itlia e Frana recebiam em mdia trs remessas semanais e a subsidiria alem recebia 4-5 vezes por semana. O CISD expedia produtos para as demais subsidirias uma vez por semana; muitas dessas remessas eram em cargas fechadas, embora cargas fracionadas tambm fossem enviadas quando necessrio. Os depsitos das subsidirias nacionais, por sua vez, ao receberem as remessas do CISD, descarregavam, separavam e reembalavam os produtos em caixas etiquetadas de acordo com pedidos. Posteriormente os produtos seriam expedidos atravs de transportadoras independentes, com base nas exigncias dos clientes que podiam necessitar de embalagem especial, preferncias quanto hora e local de entrega e atendimento de pedidos urgentes.

Principais Mercados Europeus Frana - Na Frana, os produtos de consumo da Meredith eram distribudos atravs de trs canais bsicos: 1) lojas de artigos fotogrficos, que representavam cerca de 70% das vendas; 2) hipermercados, que representavam cerca de 20% das vendas da Meredith e cuja importncia vinha crescendo na Frana; e 3) atacadistas, que representavam cerca de 10% das vendas. Das subsidirias europias, a Meredith francesa era a que tinha o maior nmero de clientes que exigia entrega de produtos diretamente nas lojas de varejo. Isso se devia ao grande volume distribudo atravs de lojas especializadas de artigos fotogrficos e prtica de algumas redes de hipermercados de pedir Meredith a entrega de produtos diretamente nas lojas individuais, ao invs de seus centros de

distribuio. Desse modo, os hipermercados conseguiam reduzir os estoques e o risco associado de perda e obsolescncia de produtos. Para complicar ainda mais as coisas, alguns clientes queriam que a Meredith entregasse certos produtos, como cmeras, diretamente nas lojas de varejo, enquanto outros, como filmes, em seus centros de distribuio centrais ou regionais. Alemanha - A subsidiria alem era a maior da Europa, gerando aproximadamente 30% das vendas Europias. Os atacadistas representavam 10-15% do volume de vendas da Meredith na Alemanha; o restante ia para varejistas. A Meredith alem costumava expedir produtos para depsitos dos varejistas, em vez de diretamente para pontos de venda. Comparados com os clientes das outras subsidirias europias da empresa, os clientes alemes caracterizavam-se por serem altamente exigentes quanto qualidade dos produtos e padres de servio. Os clientes alemes detestavam pedidos atrasados ou incompletos. Por sua vez, o servio ao cliente da subsidiria alem, inclusive sua capacidade de atender pedidos especiais, era considerado excepcional. Por exemplo, um varejista poderia solicitar um atendimento em poucos dias e que a Meredith entregasse em uma caixa especial com trs filmes e o nome da empresa no rtulo. A subsidiria alem era capaz de imobilizar rapidamente fornecedores externos de design e embalagem para atender a estas solicitaes. Itlia - Na Itlia, os produtos de consumo eram distribudos atravs de comerciantes de artigos fotogrficos (45% do total), atacadistas (40%); hipermercados e lojas de departamentos (10%), e mercados especiais (5%). Na Itlia, os produtos de consumo representavam cerca de 65% das vendas; 30% das vendas eram de produtos industriais. A maioria dos produtos industriais era canalizada atravs de 20 distribuidores, sendo que alguns produtos industriais eram enviados diretamente para usurios finais, como hospitais. Em termos de exigncias de servio, os clientes italianos da Meredith eram mais flexveis e preocupavam-se relativamente menos com remessas incompletas ou atrasadas. O depsito italiano, localizado perto da fronteira com a Sua vinha apresentando problemas de roubo durante a distribuio.

Reino Unido - Na subsidiria do Reino Unido, 45% dos produtos eram distribudos atravs de atacadistas. Grandes contas nacionais, ou seja, grandes redes varejistas, que representavam cerca de 20% do volume de vendas, eram atendidas diretamente. Varejistas menores, que encomendavam diretamente da Meredith, constituam 15% das vendas. Grandes usurios finais, como hospitais, representavam 20% das vendas. Algumas das contas nacionais britnicas da Meredith eram consideradas extremamente exigentes em termos de servios. Elas especificavam a hora da entrega do produto, a embalagem, o tamanho do pallet e outros detalhes de acordo com suas necessidades (por exemplo, um varejista exigia que a Meredith usasse um tamanho de pallet fora do padro que se ajustasse s instalaes de armazenagem de seu depsito central). As grandes contas nacionais preferiam receber os produtos em seus centros de distribuio.

Histrico da Distribuio Direta Centralizao da Distribuio Domstica Nos Estados Unidos, os depsitos da Meredith haviam sido reduzidos de 18 para 4. O grupo de transporte domstico, ento encabeado por Philips, conseguiu economias de US$ 5-6 milhes a partir da centralizao. O novo sistema de distribuio foi acompanhado de mudanas no servio de entrega. Antes, a Meredith fazia remessas aos clientes norte-americanos em at trs dias aps o recebimento de um pedido. O servio foi alterado para uma entrega semanal; a cada cliente foi garantida a entrega em um dia da semana especfico. Pesquisas junto aos revendedores Meredith mostraram que eles perceberam a mudana como uma melhoria. Isto por que 85% dos clientes norte-americanos faziam pedidos Meredith uma vez por ms; 5% faziam pedidos duas vezes ao ms; 5%

semanalmente; e 5% duas vezes ao dia. Philips notou que os sistemas anteriores da Meredith haviam sido projetados para as necessidades dos clientes mais exigentes. Em 1983, as responsabilidades de Philips aumentaram, passando a incluir a distribuio internacional, englobando o movimento de matrias-primas para as fbricas e a entrega do produto final da fbrica aos clientes em todas as partes do mundo. Aumento de Eficincia na Europa Uma das primeiras atribuies de Philips como gerente de distribuio internacional era estudar processos de distribuio em diferentes subsidirias internacionais para recomendar melhorias de produtividade. Na poca dos estudos de Philips, cada subsidiria possua seus prprios procedimentos e sistemas de medio; alm disso, usavam diferentes cdigos de identificao para os produtos, que dificultavam a gesto dos estoques pelo mundo todo. Alm disso, Philips vislumbrava uma oportunidade para reduzir a mo de obra de armazenagem em cerca de 50%. Os estudos de melhoria da eficincia de Philips geraram controvrsia entre os gerentes das subsidirias europias. Assim, Philips decidiu que a melhor forma de convencer os gerentes europeus da oportunidade de aumentar a eficincia nas operaes de distribuio era traz-los aos Estados Unidos para ver sistemas semelhantes. Nos Estados Unidos, as funes de recebimento de pedidos e servio aos clientes eram on line e o rastreamento dos estoques era automatizado. Os gerentes europeus observaram que o sistema computadorizado era responsvel pela eficcia do processo de distribuio norte-americano. Como resultado, em 1985, o pessoal da matriz concordou em dotar as subsidirias de sistemas de distribuio computadorizados se essas concordassem em adotar procedimentos e sistemas padronizados e reduzir o pessoal na rea de distribuio. Os sistemas foram instalados nas quatro grandes subsidirias e na instalao

de distribuio central de Mastricht em 1987. Philips via muitos benefcios na adoo de procedimentos padronizados. Por exemplo, o ndice de disponibilidade, medido pelo percentual de pedidos completos e atendidos no prazo, passou de 50% para 78% em 1988. Distribuio Direta Internacional - Esforos Iniciais Proposta de Maior Integrao dos Sistemas Empresariais Em 1986, a alta direo nas reas de marketing, distribuio e sistemas prepararam uma proposta para substituir os doze depsitos regionais da Europa por um nico centro de distribuio localizado no CISD em Mastricht. A implementao da proposta exigiria um investimento entre 6 e 7 milhes de dlares e reduziria os custos operacionais em cerca de US$5 milhes/ano. Na rea da distribuio, o programa, batizado como distribuio direta, separaria os canais fsicos de distribuio dos canais de venda. Os pedidos dos clientes continuariam sendo recebidos e processados em cada subsidiria de marketing. Cada subsidiria estaria interligada ao centro de distribuio central por uma rede de computadores, a qual permitiria consultas on line sobre a disponibilidade de estoques no depsito central e a gerao de ordens de embarque. Sob a distribuio direta, o CISD realizaria a maioria das funes ento conduzidas nos depsitos das subsidirias como a separao, embalagem e etiquetagem de todos os pedidos, alm da expedio de Mastricht para o depsito de uma transportadora a ser definida para cada pas. Nele os pedidos seriam separados por localizao geogrfica, agrupados com outras mercadorias que estivessem sendo transportados para a mesma rea e entregues aos clientes. A distribuio direta poderia tambm envolver a remessa de produtos diretamente de Mastricht para clientes especficos. A alta administrao via muitos benefcios na distribuio direta, como por

exemplo, a reduo dos pedidos pendentes, maior confiabilidade das entregas, maior disponibilidade de estoques e menores custos de embalagem. Entretanto, o estudo de 1986 levantou muitas preocupaes das subsidirias: perda do controle sobre o processo de distribuio, o fato de pequenos revendedores dependerem da Meredith para a armazenagem, manuseio de remessas urgentes etc. Os gerentes de marketing das subsidirias europias estavam muito preocupados com o fato de que as mudanas propostas implicavam uma forte dependncia de sistemas de informtica. Como as redes de comunicaes europias ainda no estavam suficientemente avanadas, a proposta foi engavetada.

Distribuio Direta na Blgica e Holanda Trs anos depois, em 1989, a proposta da distribuio direta voltou tona quando Lee Coast, recm-nomeado vice-presidente de marketing internacional, expressou o interesse em propostas de reduo de custos. Coast apoiava o conceito da distribuio direta. No final da dcada de 80, muitas subsidirias estavam crescendo; algumas haviam solicitado espao adicional de escritrio. Foi tomada uma deciso de encorajar as subsidirias a adotar a distribuio direta a partir de Mastricht caso planejassem se mudar das instalaes existentes para novos escritrios. Em 1990, o depsito da subsidiria holandesa, uma pequena instalao localizada fora de Amsterd, foi eliminado. A consolidao no foi motivada pela solicitao de uma nova instalao, mas fazia sentido devido proximidade do depsito de Mastricht. Um ano depois, o pedido de permisso da subsidiria belga da Meredith para se mudar para um novo escritrio foi a primeira oportunidade de uma subsidiria pensar na distribuio direta em conexo com uma mudana de local. Em discusses com a gerncia belga sobre a distribuio direta, Philips prometeu igualar o servio ento prestado pela subsidiria belga. A sede da subsidiria belga ficava a cerca de 4 horas de viagem rodoviria de Mastricht. Segundo Philips, o gerente belga acreditava que o novo sistema de

distribuio se mostraria eficaz. A eliminao do depsito belga foi considerada um sucesso, pela manuteno do mesmo nvel de servio antes oferecido pelo depsito local e pela reduo dos custos operacionais da subsidiria em US$150.000 anuais.

Integrao Europia Outro mpeto para a distribuio direta foi a integrao econmica da Comunidade Europia. Preparando-se para um mercado europeu mais integrado, muitas empresas estavam mudando de estratgias nacionais para abordagens mais regionais. A eliminao das barreiras entre os pases membros afetava claramente a estratgia logstica. O setor de transportes na Europa, que sempre foi altamente regulamentado, passou por uma revoluo quando o Conselho de Ministros da Comunidade Europia concordou em eliminar todas as restries quantitativas ao transporte entre Estados membros at janeiro de 1993. A liberalizao do transporte transnacional levou as transportadoras a comear um processo de alianas, fuses e aquisies. Entretanto, o estgio de desenvolvimento dos operadores logsticos na Europa era considerado menos avanado do que nos Estados Unidos. Alguns observadores do setor sentiam que o custo dos transportes na Europa cairia consideravelmente aps a integrao; eram citadas estimativas de redues de custos de 5-25%. Estudo de 1993 da Centralizao da Distribuio Europia Em 1993, a proposta de centralizao dos estoques da Europa ressurgiu como uma importante prioridade, devido ao fato de que a gerncia da empresa estava fortemente pressionada para reduzir os estoques, como forma de melhorar o fluxo de

caixa. Anlise de Custos-Benefcios Havia a expectativa de grandes economias de custos em funo da centralizao como resultado da reduo do pessoal na armazenagem, expedio e administrao de transportes. O Anexo 2 mostra como era o quadro de pessoal em cada uma das subsidirias e a economia anual projetada resultante da distribuio direta. O estudo partiu do pressuposto de que as grandes subsidirias iriam necessitar de apenas uma pessoa para a funo de expedio, e as menores iriam necessitar da metade do tempo de uma pessoa. A empresa teria de incorrer em custos trabalhistas para todas as pessoas que fossem desligadas. Os custos de manuteno dos estoques, estimados em cerca de 9% do valor do estoque, era o segundo item em importncia no que diz respeito a economia de custos. Os Anexos 3 e 4 mostram os dados sobre os nveis de estoques nas subsidirias europias. De acordo com o estudo, cerca de 75% de todo o estoque regional seria eliminado, sendo que o restante seria centralizado no CISD. Economias substanciais tambm eram esperadas como resultado do fim do pagamento de aluguis, assim como dos custos de manuteno dos depsitos prprios, como mostra o anexo 5. O estudo estimava um custo inicial do projeto de centralizao de US$5,3 milhes, e uma economia anual de US$5,7 milhes, conforme ilustrado no Anexo 6. Servio A equipe responsvel pelo projeto de distribuio identificou um conjunto de benefcios, adicionais reduo de custos, que resultariam da implementao da proposta. Um dos mais importantes seria a melhoria dos nveis de servio, medidos pela disponibilidade de estoque. Projetos implementados no final dos anos 80, haviam resultado nas melhorias mostradas no anexo 8. Esperava-se que a implementao da distribuio direta iria melhorar ainda mais os ndices de disponibilidade. Uma das maiores vantagens da centralizao era evitar o fenmeno,

10

muito comum em sistemas descentralizados, da falta de estoque em um determinado local, e excesso de estoque em outro local. Um estudo realizado em 1989 mostrou que em 69% dos casos de pedidos retidos por falta de estoque em um determinado depsito, havia estoque disponvel em outro depsito na Europa. Para tirar vantagem da centralizao, era importante que a maioria das subsidirias fossem atendidas atravs da distribuio direta, pois caso contrrio os estoques continuariam espalhados por vrias localidades. Naquela poca, o CISD trabalhava com apenas um turno diurno. Se o CISD recebesse um pedido na segunda-feira, por exemplo, o pedido seria embalado e expedido na tarde de tera-feira. Para ser capaz de atender outros pases atravs da distribuio direta, o CISD precisaria dar incio a um segundo turno, e talvez at a um terceiro. Com um terceiro turno no CISD, abria-se a possibilidade de melhorar o nvel de servio; seria possvel embalar e expedir os pedidos na prpria noite do dia em que fossem recebidos. Outras Melhorias de Eficincia O grupo de distribuio da Meredith em Cambridge vislumbrava um potencial para reduo de custos de transportes dentro de cada pas, atravs de um melhor processo de seleo de transportadoras e negociao de fretes. A maioria das subsidirias no contava com um especialista de transporte em sua equipe de profissionais. Depois que Dave Fernandes, gerente de trfego internacional da Meredith, descobriu que as subsidirias no estavam monitorando e medindo os custos de transportes, ele deu incio a um programa de monitoramento. Era bastante comum entre as subsidirias utilizar a mesma transportadora durante anos seguidos. Embora Fernandes acreditasse que havia espao para melhoria nos fretes negociados, a maioria das subsidirias achava que conhecia as capacitaes das transportadoras e que, considerando a qualidade dos servios oferecidos, os fretes negociados eram os mais baixos possveis. A implementao da distribuio direta facilitaria uma reavaliao das transportadoras que vinham sendo utilizadas pelas subsidirias. Alm disso,

11

medida que as transportadoras desenvolvessem capacidade de transporte paneuropeu, seria possvel para a Meredith reduzir o nmero de transportadoras e receber, como resultado, descontos por altos volumes.

Implementao da Distribuio Direta Alternativas Consideradas O plano bsico para distribuio direta era atender todas as subsidirias europias a partir de Mastricht, cujo depsito deveria ser modernizado para operacionalizar a distribuio direta. Seria necessrio fazer investimentos em novos sistemas de separao e embalagem, alm de treinamento do pessoal do CISD nos novos procedimentos. Basicamente, o CISD precisaria desenvolver a capacidade de identificar e movimentar quantidades menores de produtos, em caixas completas ou no, para embalar os pedidos dos clientes. Para atender a Holanda e Blgica, havia sido usada uma pequena rea de Expedio Direta atendida por uma transportadora dedicada. A distribuio direta em escala maior exigiria mudanas no layout fsico do CISD para dispor, por exemplo, de reas distintas para mercadorias de alto e baixo giro. Outras mudanas incluiriam instalar novos sistemas de prateleiras e mais esteiras rolantes. Para lidar com pedidos especficos de clientes, convinha desenvolver algoritmos que especificassem quais combinaes de itens se adequavam s caixas de papelo. A anlise de custos-benefcios mostrada no Anexo 6 inclua um investimento de US$ 3 milhes em equipamento de informtica, considerado necessrio para um plano abrangente de distribuio direta. Uma proposta alternativa seria operar o depsito central de Mastricht, juntamente com dois depsitos satlites regionais. Por exemplo, um depsito no sul

12

da Frana poderia atender a Espanha e Portugal e uma instalao na Dinamarca ou Sucia poderia atender a Escandinvia. Alm disso, o grupo de transportes estudava a possibilidade de um operador logstico assumir as responsabilidades do CISD e dos depsitos nacionais, eliminando a necessidade de investimentos substanciais na reconfigurao do CISD para a distribuio direta. Sob este cenrio, a Meredith imaginava seus produtos mantidos numa rea dedicada do depsito do operador, com uma equipe trabalhando apenas com produtos Meredith. Via-se vrias vantagens em servios de logstica terceirizados, inclusive o fato de que o operador poderia investir em instalaes de armazenagem modernssimas, que a Meredith seria incapaz de estruturar. Embora a perspectiva de terceirizar a distribuio exercesse um forte apelo, havia a preocupao de que a tarefa de convencimento dos gerentes das subsidirias dos benefcios da logstica terceirizada, alm da distribuio direta, provocasse uma segunda guerra. Entretanto, outras pessoas sentiam que, como algumas subsidirias estavam insatisfeitas com o servio de Mastricht, realmente poderia ser benfico a distribuio direta ser manuseada por terceiros. A discusso da distribuio terceirizada envolvia vrias consideraes prticas. A fbrica em Mastricht realizara demisses naquele mesmo ano e seu gerente estava preocupado com a possibilidade de que novas demisses no mesmo local provocassem uma greve na fbrica. Alm disso, demitir pessoal na Holanda acarretaria indenizaes trabalhistas proibitivas Reao das Subsidirias A proposta que Philips apresentou aos gerentes gerais europeus foi a distribuio direta para todas as subsidirias a partir de Mastricht. A estratgia despertou a oposio da maioria dos gerentes gerais europeus, notadamente Jean Dumont, diretor de operaes de marketing da Europa que estava realmente

13

preocupado se Mastricht seria capaz de oferecer os servios necessrios aos clientes. As subsidirias se preocupavam com a possibilidade de que o fechamento de seus depsitos pudesse diminuir sua flexibilidade de resposta s mudanas no mercado. Em discusses com Tom Philips, Jean Dumont atribuiu grande parte de seu sucesso como diretor de marketing capacidade de resposta rpida, com relao s embalagens e materiais promocionais. Os custos de manuteno dos estoques no eram debitados nas subsidirias, de modo que elas no viam benefcios financeiros diretos na reduo dos estoques. Havia um ceticismo considervel quanto viabilidade das redues de custos citadas na proposta; por exemplo, poderia ser difcil alugar ou vender as instalaes dos depsitos, geralmente adjacentes ao escritrio de uma subsidiria. Os gerentes gerais europeus estavam acostumados a ter depsitos perto e poder controlar a sada de produtos. Segundo um alto dirigente da Meredith, os gerentes de muitos pases viam na perda de um depsito uma diminuio substancial de suas responsabilidades. Alm disso, achavam que seus clientes teriam de ser informados das mudanas nos mtodos de distribuio. Muitos dirigentes de subsidirias achavam que o CISD no estava capacitado para prestar o nvel de servio exigido pelos clientes. Todas as subsidirias haviam tido contatos significativos com Mastricht e algumas haviam experimentado, no passado, problemas com o servio, como atrasos de remessas. Ao passar para a distribuio direta, as subsidirias perderiam um colcho entre o centro de distribuio e seus clientes. Em resposta a essas preocupaes, os partidrios da distribuio direta argumentavam que, embora a tradio de servio de Mastricht deixasse a desejar, o CISD costumava ser culpado por problemas que no eram seus, como atrasos de fabricao ou de transporte para o centro. Existiam tambm aqueles que argumentavam sobre dificuldades especficas de certos pases, como por exemplo a estrutura fragmentada do transporte rodovirio na Itlia.

14

Contudo, o gerente da subsidiria da Meredith no Reino Unido, Rod Bishop, tinha uma perspectiva diferente da distribuio direta. Bishop ingressava na Meredith em 1987 e antes trabalhara na General Foods e Cadbury Schweppes. No setor de alimentos, a distribuio centralizada era mais comumente utilizada. Ao entrar na Meredith, a reao de Bishop ao depsito local foi: No sei por que temos isso. A fora de minha empresa em St. Albans est em nossa experincia de marketing e vendas, no na distribuio. Segundo observou Bishop, a distribuio foi sempre gerida como algo secundrio. Entretanto, os clientes do Reino Unido estavam acostumados com a convenincia de um depsito prximo. Alguns clientes achavam que a distribuio direta seria um erro, pois haviam visto outras empresas embarcarem em esforos semelhantes e no estavam impressionados com os resultados. Alguns clientes previam queda nos nveis de servio. Bishop acreditava que o conceito de distribuio direta era apropriado para a Meredith na Europa e queria que a subsidiria do Reino Unido fosse considerada candidata distribuio direta. Ao mesmo tempo, tinha fortes reservas quanto qualidade das operaes do depsito e da gerncia em Mastricht, que precisariam ser melhoradas para a distribuio direta funcionar no Reino Unido. Primeiros Candidatos Distribuio Direta Ao refletir sobre os prximos passos rumo meta da distribuio direta, Philips sabia que qualquer ao seria examinada com muito detalhe pelos gerentes gerais europeus. Ele acreditava ser fundamental que a prxima ou prximas subsidirias a serem servidas diretamente de Mastricht demonstrassem inequivocamente que os estoques poderiam ser reduzidos e, ao mesmo tempo, o servio melhorado. Uma alternativa de plano de ao seria comear pelo Reino Unido, tendo em vista a disposio de Bishop em ser considerado para a distribuio direta. Porm,

15

servir os clientes do Reino Unido diretamente de Mastricht era considerado um passo inicial mais difcil e arriscado devido ao transporte ocenico. Alm disso, embora pronto para eliminar seu depsito, Bishop havia especificado exigncias de servio rigorosas, inclusive remessas dirias de Mastricht ao Reino Unido. O plano de distribuio direta proposto envolvia, primeiro, enviar os pedidos embalados de Mastricht ao Reino Unido. No Reino Unido, os pedidos seriam separados e enviados de acordo com o destino geogrfico, por uma segunda transportadora com experincia no Reino Unido. O Anexo 8 mostra o servio prestado pela subsidiria do Reino Unido e descreve o sistema proposto de distribuio direta a partir de Mastricht. Um candidato alternativo distribuio direta, que tinha o apoio do escritrio regional europeu, era a ustria, mais distante do CISD do que as primeiras subsidirias servidas pela distribuio direta, representando um desafio adicional para Mastricht. Devido preocupao com a capacitao do CISD, foi aconselhado que se tentasse primeiro uma pequena subsidiria, para reduzir o desafio. Outras pessoas, porm, sentiam que Mastricht desenvolveria plenamente as capacitaes apropriadas quando posto prova servindo uma subsidiria de maior porte. A Itlia tambm era vista como uma candidata promissora. A Excelcard, uma empresa da Meredith que produzia cartes de crdito de plstico, precisava de espao para as operaes de fabricao; aproveitar o espao do ento depsito era visto como uma soluo potencial. Dave Fernandes, gerente de trfego internacional da Meredith, queria comear com uma grande subsidiria perto de Mastricht, que em sua viso seria mais fcil de servir pela distribuio direta e permitiria maiores redues de custos. Mastricht ficava a 24,8km da fronteira alem. Tom Philips observou a ironia do percurso da entrega de produtos a um revendedor alemo em Gnoneau, a 4,8km de Mastricht. O produto era expedido de Mastricht para o depsito alemo perto de Frankfurt e, dali, de volta a Gnoneau. Concluso

16

Ao estudar as alternativas, Philips sabia que era importante ter o apoio dos gerentes gerais europeus. Philips queria estabelecer critrios apropriados para selecionar os primeiros mercados a serem servidos pela distribuio direta. Ele se perguntava se haveria outros mtodos que deveria usar para atingir melhor seus objetivos. Sentiu que muitos benefcios da distribuio direta seriam experimentados pela Meredith em um prazo mais longo. Ao mesmo tempo, seu desafio era conquistar o apoio das subsidirias individuais para adotarem novos sistemas que alterariam substancialmente suas operaes no futuro prximo. Anexo 1 - Destino dos Produtos de Mastricht s Subsidirias Europias (%)
Alemanha Itlia Frana Reino Unido Espanha Holanda Sucia Blgica Sua ustria Dinamarca Noruega 23% 16 15 14 10 4 4 3 3 3 3 1 99%
Fonte: Registros da empresa. Dados foram disfarados.

Anexo 2 - Sistema de Distribuio Europeu Centralizado: Pessoal planejado e Custo do Pessoal de Depsito/Trfego e Expedio para 1993 (em milhares de dlares)

17

Subsidiria

Funcionrios existentes 6,0 0,5 3,5 13,0 13,0 9,0 1,0 1,0 5,0 4,0 5,0 10,0 71,0

Custos existentes $ 191 22 164 529 617 273 47 68 149 196 324 255 2.835

Funcionrios aps centralizao 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 8,0

Custo

Economi a anual $175 141 488 570 243 24 35 134 171 291 242 2,514

ustria Blgica Dinamarca Frana Alemanha Itlia Holanda Noruega Espanha Sucia Sua Reino Unido Total

$ 16 22 23 41 47 30 23 33 15 25 33 13 321

Fonte: Registros da empresa. Dados foram disfarados.

Anexo 3 - Valor Lquido dos Estoques - Excluindo Mastricht e Cardiff (em milhes de dlares)
1992 - Fim do Ms de Maro Junho Setembro Outubro Novembro Mdia Valor Lquido dos Estoques

$25,15 23,39 30,01 33,63 30,26 28,49 Fonte: Registros da empresa. Dados foram disfarados.

Anexo 4 - Estoques Lquidos por Subsidirias - Novembro de 1992 (em milhes de dlares)
Subsidiria ustria Blgica $1,39 0

18

Dinamarca Holanda Frana Alemanha Itlia Noruega Espanha Sucia Sua Reino Unido

0,84 0 6,21 4,53 6,28 0,70 1,74 1,32 2,93 4,32 30,26

Fonte: Registros da empresa. Dados foram disfarados.

Anexo 5 - Economia Anual Estimada com Aluguis (em milhares de dlares)

Aluguel Anual Aproximado Depsitos Alugados:
ustria (nova locao por 10 anos) Blgica Dinamarca Frana Holanda Noruega Espanha Sucia Sua Depsitos Prprios Reino Unido, St. Albans Alemanha Itlia $ 100 189 47 1.062 120 85 258 140 400 $ 30 0 15 300 0 25 77 40 120 150 150 100 1.007

Economia Anual Estimada

Total 2.401 Fonte: Registros da empresa. Dados foram disfarados.

Anexo 6 - Resumo: Anlise de Custos e Benefcios Estimados (em milhes de dlares)

Custos no-peridicos incorridos uma s vez: Custos de indenizao Custos de equipamentos de informtica Reconfigurao do depsito CISD Custos de implementao (viagens, pessoal etc.) $1,3 3,0 0,5 0,5 5,3

19

Custos & Economias Anuais: Economias: Custos de depsito/expedio/trfego Custos do servio s instalaes & escritrios Custos do transporte aos revendedores Custos do transporte s subsidirias Prmios de seguros Custos de aluguis Custos de manuteno de estoques Total das economias Custos: Pessoal adicional no depsito de Mastricht Manuteno dos sistemas de informtica Custos da depreciao dos novos equipamentos de informtica (Linha reta em 5 anos) Economia anual lquida Fonte: Registros da empresa. Dados foram disfarados.

2,5 0,6 0,4 0,1 0,1 1,0 2,2 6,9 0,2 0,4 0,6 1,2 5,7

20

Anexo 7 - Percentual de Volume Atendido e Percentual de Pedidos Completos (final do ano) Subsidiria
Percentual de Volume Atendido Frana Alemanha Reino Unido Itlia Mdia Percentual de Pedidos Completos Frana Alemanha Reino Unido Itlia Mdia
Fonte: Registros da empresa. Dados foram disfarados.

1988

1989

97% 92 92 76 92

95% 95 94 88 94

91% 69 75 51 78

90% 81 77 62 83

Anexo 8 - Servio Prestado aos Clientes do R.U. e Servio Proposto a partir de Mastricht Servio Existente
Contineres de 40 ps enviados duas vezes por semana de Mastricht a St. Albans Tempo de trnsito at o depsito de St. Albans de dois a trs dias. Segunda-feira Tera-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Cliente realiza pedido Pedido separado, embalado e expedido do depsito de St. Albans 47% dos pedidos entregues aos clientes 50% dos pedidos entregues aos clientes 3% dos pedidos entregues aos clientes

Servio Proposto - Distribuio Direta de Mastricht Segunda-feira

-Cliente realiza pedido (17:00 no Reino Unido) -Pedido transmitido a Mastricht (a partir de 17:00 no Reino Unido; 18:30 em Mastricht) -Etiquetas de expedio por clientes e lista e documentao de coleta impressas (20:00)

Tera-feira
-Separao e embalagem terminadas; caminho deixa Mastricht (s 2:00) -Dados para a alfndega transferidos eletronicamente para a transportadora do Reino Unido. -Caminho chega ao centro da transportadora do Reino Unido via ferry Calais-Dover (s 14:00) Quarta-feira 70% dos pedidos entregues aos clientes Quinta-feira 30% dos pedidos entregues aos clientes

21

Questes para o caso Meredith Company: O Sistema de Distribuio Europeu

1) Quais as diferentes exigncias de Servio ao Cliente nas subsidirias europias da Meredith? Quais as implicaes destas diferenas para o sistema de distribuio da Meredith na Europa?

2) Voc acha que a Meredith deveria implementar uma estratgia de distribuio direta na Europa? Caso contrrio, que alternativas voc recomendaria?

3)

Se sua deciso for pela centralizao, que desafios voc identifica na implementao? Como voc atacaria estes desafios? Qual a seqncia de locais a serem fechados?

4) Que outras mudanas voc recomendaria que a Meredith fizesse no seu sistema logstico europeu?

22