Capitulo 10 O Processo de Controlo Definigao de padroes Avaliagao de desempenho Acgées correctivas Tipos de controlo Pontos estratégicos de controlo Reacgées negativas ao controlo Prevengio das reacgGes negativas Acgao disciplinar Contribuigao para a produtividade Objectivos Descrever o processo de controlo das acces de gestio. Definir e identificar 0 tipo de padroes geralmente usados no controlo de Bestio, bem como as acgdes correctivas que os desvios implicam. Analisar 0s virios tipos de controlo possiveis ¢ a importincia da correcta definigéo de pontos estratégicos de controlo. Identificar as hipdteses de reaccGes negativas ao controlo e a forma de as evitar ou enfrentar. Discutir a eventualidade de acco disciplinar e das formas de que se deve Tevestir e apresentar a forma de célculo da contribuigio de cada trabalha- dor para a produtividade. Analisar a evolucao hist6rica das principais abordagens de gestdo, desde © principio do século.O controlo é 0 processo de comparacio entre o desempenho actual ¢ 0s stan- dards (ou padrdes) previamente definidos com vista a execucio das medidas correctivas eventualmente necessérias. £ importante sublinhar que a finali- dade do controlo € evitar que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a posteriori. Como todos sabemos, nem sempre as coisas, nas empresas como ‘nas nossas vidas, correm exactamente de acordo com os nossos planos. Umas vezes correm até melhor do que o planeado e entio nao ha necessidade de ‘nos preocuparmos. Outras vezes ndo correm tio bem, mas 0 afastamento em relagao ao previsto nao tem significado, e podemos considerar que nao. se justifica desencadear qualquer acco correctiva. Mas quando os desvios ultrapassam determinados limites, isso pode significar a dificuldade ou impossibilidade de vir a cumprit-se 0 planeado, e entio h4 que tomar as devidas precaugées, Ocontrolo é uma das fungdes de gestio a que os gestores, de modo geral, prestam cuidada atengio, De entre os sintomas que normalmente alertam 08 gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos de controlo, podemos destacar os seguintes: redugio dos indices de produti dade, excessivas paragens das méquinas, aumento da taxa de absentismo e/ ouda taxa de rotagio do pessoal, redugio dos indices de qualidade da produ- ‘G0, aumento da taxa de reclamagies, elevados custos da mao-de-obra, dos materiais ou da energia, demasiados acidentes de trabalho, etc. Quando os sintomas sao ignorados, as coisas tendem a piorar e o custo para normalizar @ situagdo ser cada vez mais elevado. controlo ¢ o planeamento sio duas fungdes de tal modo relacionadas, ue pode dizer-se que estio um para 0 outro como duas faces da mesma ‘moeda'®. Na verdade, qual o interesse em fazer planos, por muito e bem Glaborados que sejam, se a sua execugio nao for sistematicamente acom- hada e nao se tomarem medidas correctivas para evitar ou corrigir um Yamento entre o que se planeou € 0 que se realiza? Por outro lado, que porta detectar com exactidao essas diferengas e continuar a efectuar siste- aticamente esses cilculos, se mantivermos em vigor os planos de execucio ossivel, face aos desvios conhecidos, e elaborarmos novos planos sem Mos em conta as informagdes resultantes de um controlo equilibrado? ter-telacao planeamento/controlo é um dos aspectos mais importantes Processo de controlo. © Processo de controlo consta fundamentalmente de trés fases: * Definicéo de standards (ou padres); 201 Controle Processo de ‘comparacio entre ‘0 desempenho actual e os padraes previamente ‘etinidos com vista & ‘execugdo de medidas cortectwvas,+De tempo + De produtvidade *De custo + De qualidade + De comportamento PARTE V. CONTROLO + Avaliagdo do desempenho; + Acces correctivas. Definigao de padrées Standards ou padres sio niveis de qualidade ou quantidade preestabelec. dos como orientagoes do desempenho. So como que unidades de medida em relacdo a0 que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo com as suas Fungdes, e, por isso, para serem mensuriveise reduzirem a subject. vidade na avaliagao, devem tanto quanto possivel ser numéricos. Os standards ou padroes mais frequentemente usados so os seguintes: + Padroes de tempo: servem para medit 0 tempo gasto para fazer um determinado produto ou executar uma determinada tarefa, Por exem. Plo, um piloto tem um tempo-padrio para executar uma determinady viagem; + Padrées de produtividade: medem a quantidade de produgio ou de servigo num dado periodo de tempo. Produzit 50 pecas por hora ou visitar § médicos por dia podem ser exemplos de padroes de produ tividade respectivamente para o operador de uma méquina numa empresa metalomecinica e para o agente de propaganda médica de uma empresa de produtos farmacéuticos; * Padroes de custo: baseiam-se nos custos associados produgao de bens ou servigos. Por exemplo, 0 custo padréo em matérias-primas 6 de 10 euros por unidade do produto; + Padroes de qualidade: baseiam-se no nivel de perfeicio desejado, Por cxemplo, o padrio de qualidade de um determinado produto quimico no admire que ele tenha mais do que 5% de impurezas; + Padrées de comportamento: tém por base 0 tipo de comportamento desejado nos trabalhadores de uma organiza¢io. Este padrio, geral- mente, ¢ dificil de estabelecer devido & dificuldade de quantificacio. O uso de vestuario de determinado tipo, o asseio, a corte a, ete. sio ‘exemplos de componentes deste padrio. Como jf se referiu, as diferengas entre as realizacdes e 0 que se planeou podem ser pouco significativas e nao implicar necessariamente a execugioCAPITULO 10. 0 PROCESSO DE CONTROLO de acgdes correctivas. Importa portanto, para além do estabelecimento dos padrdes nas dreas relevantes, definir também os niveis de tolerancia, isto é, a quantidade (normalmente expressa em percentagem) de desvio permitida sem que dé lugar a qualquer accdo correctiva (Figura 10.1). Os trabalhadores devem ter conhecimento nao sé dos padres mas tam- bem dos niveis de tolerancia admitidos, pois isso, além do mais, vai contri- buir para que muitos deles se controlem a si préprios. Pega com 3,2 cm de-diametro 0,05 em ‘Absentismo nulo 1 falta por tmeste Inicio do trabalho as hoo ‘5 minutos de atraso Produgao de 200 unJ/hora 2% Venda de 10000 un/més 5% Figura 10.1. Exemplos de padrées © Avaliag&o de desempenho A.avaliagao do desempenho consiste na comparagio dos padrdes com as rea- lizagoes, ou seja, no célculo dos desvios, verificando se os niveis de tolerancia foram ou nio ultrapassados Idealmente, a comparago entre os padres eas realizagbes devia ser feita ‘numa base de antecipagio, isto , antes de serem efectuadas as tarefas, fabri- cados os produtos ou executadas as acgdes que se avaliam — e assim evitar 0s desvios. Mas como na pritica isso é, de modo geral, inviével, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possivel, evitando acréscimos de Custos e, portanto, prejuizos. Quando os padrées sio bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliagao do desempenho nio apresenta grandes dificuldades. Contudo, nas reas menos técnicas, muitas Yezes acontece que nio s6 os padres sio dificeis de definir mas também a svaliago do desempenho nao é tarefa ficil. Pensemos por exemplo na defi- nigao de padrdes e na avaliacéo do desempenho das tarefas de um director financeiro, um director da produgao ou dos recursos humanos numa empre- 84. De facto, & medida que nos afastamos das linhas de producao, da loja de 293 Avaliagtio de desempenho ‘Comparacao dos padrdes com as realizagbes.-Aegbes correctivas + Imediatas + Permanenies PARTE V. CONTROLO venda ao ptiblico, ou da maquina registadora, controlar o desempenho das pessoas torna-se cada vez mais dificil, o que nao significa que seja menos importante (bem pelo contrario, na maior parte dos casos). Acg6es correctivas Uma vez detectados 0s desvios, torna-se entio necessirio considerar as acgées correctivas a desenvolver. Sempre que possivel devem ser primeiro determinadas quais as causas dos desvios e s6 depois, e em conformidade com elas, desencadear as acgdes correctivas apropriadas. Suponhamos, por exemplo, que o output de uma determinada maquina, num determinado periodo, se situou abaixo da quantidade-padrao, e que o desvio ultrapassa 60s limites de tolerancia previamente definidos. As causas podem ter origem na m&quina ou no operador. Uma decisao correcta sobre a acco ou accées correctivas a executar implica o conhecimento perfeito das causas sob pena de se aumentarem os custos € no se solucionarem os problemas. Se a cau- sa do desvio tivesse origem no funcionamento da maquina, a substituigio do operador nao resolveria o problema mesmo que o novo operador fosse melhor do que o substituido, e poderia até agravé-lo se, por exemplo, o novo operador tivesse menos experiéncia do que o anterior. Mas nem sempre a existéncia de desvios superiores ao nivel de tolerancia justifica a tomada de acces correctivas. Por vezes, os gestores podem consi- derar que, no obstante o valor do desvio, seja recomendavel no tomar qual- quer atitude, Por exemplo, um atraso superior a0 admissivel, mas inevitével nas circunstdncias em que ocorreu, pode levar a que o gestor responsivel no tome qualquer atitude correctiva nao obstante a ultrapassagem do grau de tolerincia (Figura 10.2). ‘As ac¢des correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As acgdes correctivas imediatas so aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. Acgdes correctivas permanentes sio as que tém por finalidade cortigir as causas dos sintomas (ou dos problemas). As accGes correctivas imediatas so as mais frequentes. Pensemos por exemplo num projecto que esta com atraso € pode ocasionar atrasos noutros projectos com este relacionados. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem é ten- tar recolocar 0 projecto dentro dos prazos previstos (nas préximas etapas, naturalmente). Para isso tomario algumas das seguintes decisdes: horasCAPITULO 10, 0 PROCESSO DE CONTROLO Novos pianos ' Desvios | signiicativos _, [ina “Moh des | gE dos planos = significativos Figura 10.2. Relagdes entre o planeamento eo controlo extraordinérias de trabalho, afectagdo ao projecto de mais trabalhadores ‘ou equipamento, nomeagio de um director que fique exclusivamente com 4 responsabilidade do projecto, ou entdo, se nenhuma destas acces resul- | tar, reajustar a programaco do projecto com as alterages necessarias 20 longo das diversas fases. As acces correctivas permanentes geralmente sio tomadas s6 depois de reduzido o caricter de urgéncia do problema, isto é, depois de tomadas as ac¢des correctivas imediatas. A questo que se poe & a definigo do que deve ser feito para evitar a repeticao dos factos ou acon- tecimentos que conduziram a situacZo indesejada. Por exemplo, 0 sucessivo despedimento voluntario de varios trabalhadores de um determinado sector fabril implica a tomada de uma acco correctiva imediata que consiste na admissio de novos trabalhadores. Mas mantendo-se a recorréncia da situa- i 40 — sucessivos despedimentos voluntérios — as causas tém em seguida de ser atacadas. O baixo vencimento ou 0 comportamento do supervisor podem estar na sua origem, e enquanto isso nio for resolvido, o elevado grau de rotagio do pessoal nao seré evitado, Aanilise dos desvios pode, no entanto, como ja se referiu, levar a conclu- so de que é impossivel cumprir o plano tal qual ele foi elaborado, pelo que i 4 acco correctiva se traduziré pura e simplesmente na alteracio do plano. Armaior parte das acces correctivas normalmente enquadra-se em pro- | gramas de redugio de custos, participagio dos empregados na preparacio das decisdes, incentivos a produtividade, melhoria da qualidade, treino dosTipos de controlo * Controlo dos inputs + Controlo do proceso + Contrlo dos outputs PARTE V. CONTROLO empregados, aumento da automatizagio, melhoria das relagGes de trabalho, aumento da pesquisa e desenvolvimento, etc. Tipos de controlo Existem virios tipos de controlo possiveis numa organizacio, os quais se podem agrupar fundamentalmente de acordo com trés critérios de classifi cacao: o critério da fase do processo, o da amplitude e 0 da posicao relativa do controlado em relacio a0 controlador. De acordo com o primeiro critério — fase do processo em que o controlo € efectuado — podemos considerar trés tipos de controlo, © controlo dos inputs é feito em relagio aos recursos utilizados no Processo produtivo — matérias-primas, pessoal, etc. — com a finalidade de assegurar que eles podem e estio a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organizacio. Processos de controlo estatistico para as matérias- “primas ¢ de selecgio do pessoal para os recursos humanos sio técnicas de que os gestores se servem para levar a efeito este tipo de controlo. A impor- tancia deste tipo de controlo tem que ver com a economia resultante do facto de se detectarem os problemas antes do inicio do processo de producto, evitando assim incorrer em custos adicionais com produgio que viria a ser defeiuosa. Também é designado por pré-controlo ou controlo feed forward, © controlo do proceso ¢ feito pela observacio e anilise do processo de Produgao de bens eservigos e raduz uma oportunidade de detectar ecorrigir Problemas antes que estes afectem os oufputs, ou seja, os produtos acabados ou 08 servicos. Este é 0 tipo de controlo tipico dos gestores dos niveis infe- riores. Por exemplo, um supervisor numa rea fabril de uma empresa geral- mente esti tio familiarizado com o processo de fabrico na sua especialidade, que qualquer ruido diferente numa méquina, ou um comportamento fora do normal de um dos operadores, pode significar um sinal de alerta em relacio.a qualquer coisa que nfo corre bem. O aspecto mais importante deste tipo de Controlo talvez seja mesmo a observacio e a correcgaio do comportamento dos trabalhadores. O controle dos outputs é0 controlo a posterior, isto &, em relagio ao que i ocorreu e por isso também designado feedback. Centra-se na qualidade ¢ quantidade dos produtos ou servigos produzidos. Ea modalidade em que a ‘maioria das pessoas pensa de imediato quando se fala em controlo, No exer-CAPITULO 10. 0 PROCESSO DE CONTROLO cicio deste tipo de controlo, os gestores analisam a evolucio histérica da empresa em rela¢io a um determinado perfodo (més, trimestre, ano, por exemplo) medem o seu desempenho e tentam tomar as acces correctivas mais adequadas face aos desvios encontrados. Esta anilise pode incidir ape- nas sobre um tinico aspecto, por exemplo, 0 nivel de stocks, ou sobre um conjunto de factores — volume de vendas, custos de produgio, resultados liquidos, etc. — ou sobre toda a organizagio. O tipo de relatérios e outros elementos de informacio usados para suporte desta modalidade de controlo geralmente inclui gréficos, tendéncias (em relagio a periodos anteriores) € observagdes especiais que ajudem a compreender a situagio, De modo geral, sio mais sintéticos mas mais abrangentes nos niveis superiores de gestio, € mais analiticos e mais especificos nos niveis inferiores, pois enquanto 0 director-geral tem necessidade de conhecer a evolugio da globalidade da empresa, o supervisor tem, acima de tudo, de se preocupar com o desempe- ho da sua sec¢ao e propor as medidas correctivas especificas que considere adequadas. Nao se espera que o supervisor de uma secgio de manutengio tenha as solugdes para corrigir os desvios verificados nas vendas de um determinado produto numa determinada zona. ‘A questio da amplitude conduz-nos, alids, a uma outra classificagio dos tipos de controlo. Nesta perspectiva (grau da amplitude ou abrangéncia do controlo) podemos considerar trés tipos de controlo — estratégico, tactico € operacional — em sintonia com a mesma classificagZo para o planeamento como jé vimos anteriormente. 0 controlo estratégico processa-se no nivel institucional da gestio (con- selho de administracio, direccio-geral, etc.), é genérico e sintético, geral- mente relacionado com periodos longos e abarca a globalidade da empresa: controlo tactico é levado & pritica pelos gestores de nivel intermédio (directores funcionais, geralmente), é menos genérico, mais pormenoriza- do, reporta-se a um prazo nao tio longo como o anterior e incide sobre uma firea especifica da empresa (direccao financeira, producao, comercial, etc.). O controlo operacional é mais analitico e pormenorizado, tem por hori- zonte o curto prazo, é executado pelos gestores operacionais — supervisores, chefes de seccio, etc. — e incide sobre as tarefas ou operagdes levadas a cabo ‘numa determinada unidade operacional. Tal como em relagio ao planeamento (e convém recordar que o controlo 6a outra face da moeda em relagao ao planeamento) ha quem distinga apenas dois tipos de controlo — estratégico e operacional — argumentando que os Tipos de controlol amplitude + Estratégico +Tactico + OperacionalTipos de controlo! osiezo relativa *Autocontrolo + Heteroconitolo + Lateral PARTE V. CONTROLO. Bestores intermédios tém actuagio que se enquadra algumas vezes na gestio estatégica ¢ outras vezes (eventualmente a maior parte das vezes) na gestio ‘operacional (que englobaria toda a acgio de gestao que nio é estratégica) ‘Uma outra classificasio tem que ver com a posicao relativa das pessoas ou unidades (controlados ¢ controladores). Nesta base, o controlo pode assur as modalidades de: autocontrolo, heterocontrolo e lateral, Antocontrolo é 0 tipo de controlo que, como a palavra diz, 6 feito pelo Proprio. Corresponde a uma situagao ideal, poucas vezes encontrada na vida real. Como exemplo podemos apontar o trabalho de um investigador que se comprometeu a apresentar o relat6rio final em determinada data Heterocontrolo é « modalidade de controlo mais corrente, em que 0 controlador & uma pessoa ou entidade diferente do controlado, Este tipo de Controlo pode ainda ser dividido em hiendrquico e funcional, O controle h Firquico é executado por alguém que ocupa uma posi¢ao superior na hierss, Guia das empresas, por exemplo, o director comercial controlando o pessoal de vendas. O controlo funcional é feito por especialistas que normalmente integram drgios de staff(auditoria, controlo de qualidade, tempos e méto. 4dos) podendo também ser feito por elementos exteriores & propria empresa, Controlo lateral ¢ 0 controlo efectuado pela pessoa ou entidade que, situando-se eventualmente no mesmo nivel hierarquico, se posiciona na fase Seguinte do processo. Por exemplo, numa linha de montagem em S fases, quando a equipa da 3. fase reduza quantidade de pecas produzidas abaixo de determinado montante obriga a uma Paralisacao da equipa da 4. fase e, em Consequéncia, origina problemas nas fases seguintes, ocasionando eventuais decisdes quanto a accées correctivas, Pontos estratégicos de controlo Os gestores das empresas, de modo geral, preocupam-se em controlar todo © sistema de produgio, isto 6, os inputs, 0 proceso e os outputs. A situagio ideal seria aquela em que os gestores pudessem controlar tudo, quer no que fe refere aos recursos utilizados quer quanto a0 processo ou a0s produtos finais ou servigos. Mas como na pritica isso ¢ impossivel, importa deverm har quando controlar e que actividades se revelam fundamentais para um feedback — ha que ter em conta que, para além do conhecimento dos | standards a observar por parte dos trabalhadores, é importante que estes _ conhegam também as concretas acces disciplinares que ja tiveram lugar. De facto, alguns empregados sé ficam sem dtividas quanto a efectiva aplica- ‘io de uma determinagio quando algum dos seus colegas, ou ele proprio, jé foi punido por nao a cumpric.PARTE V. CONTROLO. impréprio sim Jstiica acgio|_Nao [— Nenhuma acgao | discipin | sim | ustitca mais que uma] Nao | Repreensio iaee [_tepteensao verbal ol | 4[ — Repreenséo | | esenta Justfica mais que uma suspensao? l= Figura 10.4. Accio disciplinar progressiva Contudo, 0 principal objectivo da acco disciplinar nao é ccastigar ou despe- dlr o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sue contribuicéo para a os Processos de definir a acgao disciplinar a aplicar é 0 da chamadsa diseiplina progressiva, que tem por base uma série de perguntas cujas Tespostas permitem assegurar que a uma determinada infraccio seja aplicada a pena minima estabelecida para aquele caso (wer Figura 10.4). Ao por em pritica um processo de acgdo disciplinar, os gestores devem ‘erem consideragio, de modo geral, algumas linhas de orientagio, a saber® * Ser disciplinado, Aqui os actos falam tanto ou mais que as palavras; * Comunicar as regras, pois no € razoavel esperar que um empregado se esforce por cumprirregras que nem sequer conhece; + Escolher a ocasio, o ugar ea acgao disciplnar apropriados. Se 6 ver- dade que um empregado deve ser «zeprimido em privado ¢ elogiado Publicamente», hi no entanto situagdes que justificam uma excepgio “ess Fegra. Quando por exemplo um empregado origina uma grave 304‘CAPITULO 10. 0 PROCESSO DE CONTROLO insubordinagio na presenga dos outros, deve ser repreendido logo ali na frente dos colegas, pois de contrario poderio ficar diividas quanto a autoridade do gestor; + Conservar as emogées sob controla. De contrério podem tomar-se deci sdes que mais tarde provoquem arrependimento; + Ser consistente. O que nao significa que todos devem ser tratados do mesmo modo perante 0 mesmo tipo de violagio, mas antes que os trabalhadores, analisando a actuagio do gestor, sabem perfeitamente 0 que podem esperar perante uma infraccio cometida; + Analisar os factos. A maior parte das infracgdes sio conhecidas numa fase posterior & pritica dos actos. Por isso importa averiguar cuidado- samente todos os factos, sob pena de poderem cometer-se injusticas; + Ser justo mas firme. De modo geral, os trabalhadores tém um sentido de justiga apurado e quando tém um conhecimento perfeito das regras esto de acordo com a acco disciplinar em resultado da sua violacao. Por outro lado, se o gestor nao for firme na sua actuagio, pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de que podem ficar sem o merecido castigo desde que por exemplo prometam melhor comportamento no futuro. Além do mais, a firmeza de gestor ajuda a manter 0 respeito dos trabalhadores. Contribuigdo para a produtividade Na avaliagio de um trabalhador releva fundamentalmente a sua contribuigao para a produtividade global da empresa. Quando falamos na produtivida- de de um trabalhador, geralmente pensamos de imediato na quantidade e qualidade de trabalho que ele préprio produz, naturalmente referido a um determinado periodo de tempo. Contudo, a sua contribuicio total para a produtividade global da empresa nao se limita 4 quantidade e qualidade do seu trabalho, Um segundo e importante aspecto tem que ver com a sua contribuigdo para o desempenho dos outros trabalhadores. Qualquer com- Portamento de um trabalhador que leve a uma reducio da produtividade dos outros colegas de trabalho deve ser motivo de preocupagio do gestor. Deigual modo, é razodvel que o facto de um trabalhador actuar de tal forma, que contribui para elevar a produtividade dos outros seja tido em conta na sua avaliacio. 205PARTE v. CONTROLO 1 2 ‘| [Contigo para | | ieusraianses | coniibigso de rad para| | Quanta © © deserpeno Mapediicee”| =| cuakiodeae | «| ieee (=| 1 speraes Gobel | | mibabeortnie ||, geouros ” |~| Siena Figura 20.5. Contribuicio do trabalhador para a produtividade global Além disso, deve ainda ser tomada em consideracio a quantidade de super- Visio que o trabalhador requer, medida por exemplo em termos de tempo de trabalho gasto para o efeito pelo gestor responsavel, Resumindo, acontribuigéo de um trabalhador paraaprodutividade global da empresa ¢ avaliada pela soma algébrica das tés parcclae quantidade e ualidade do trabalho proprio, contribuico para 0 desempenho dos outros © quantidade de supervisio requerida (Figura 10.5) A tiktima parcela tem sinal negativo porque idealmente um trabalhador do deveria necesstar de supervisio, o que corresponderia a um vale, nulo; Poruanto, qualquer supervisio que seja considerada necesséria afects nega- tivamente a produtividade global. | aa aan iva Correia, o responsivel pelo departamento de anélises na empresa Silva Correa tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexivel Por vinoy iuando a Administragio da empresa estabeleceu as regras em que tal Situacio seria admitide, nao hesitou. Mal a directiva entrou em vigor, Silva horério flexivel, e foi dos primeiros Tesponsiveis a aderir a0 novo sistema, Feu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cade pessoa teria de trabalhar durante o periodo principal — das 10:00 atéi¢ 14a podendo distribuiro estante das sete horas dirias em qualquer hordrie entre as 8:00 eas 19:00, Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por ‘sso nio sentiu necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo. 306