Capitulo 3 Planeamento Missdo e objectivos Planos Niveis de planeamento Gesto por objectivos Planeamento estratégico Anélise SWOT Estratégias genéricas Formulacéo da estratégia Objectivos + Analisar 0 papel da missio como propésito bisico e permanente da empresa e como base de definicio do negécio e dos objectivos das diver- sas éreas. + Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o pro- cesso de planeamento. + Explicar 0 funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gestiio por objectivos. + Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a formulagao de estratégias. + Explicar como as empresas analisam 0 seu ambiente e como procedem a sua anélise interna, apresentando a anilise SWOT. + Apresentar os virios modelos auxiliares da formulacao de estratégias tanto a nivel global da organizacio como ao nivel das unidades estratégias de negécios.‘Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua (2) maturidade e acabam por morrer, embora a duragio de cada uma destas fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja, de modo geral, de dificil previsdo para uma empresa concreta. Somos assim induzidos a pensar que a primeira fungao a ser levada a cabo numa empresa em concepcao ¢ o planeamento, ou seja, de modo geral, a definigao de planos quanto ao futuro da empresa. De facto, empresa é siné- nimo de empreendimento, o que quer dizer ac¢4o ou conjunto de acgdes a ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacen- tea ideia de risco na sua obtenc2o. Por outras palavras, nao é certo que se consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e, portanto, torna-se necessirio a elaboracio de planos para reduzir — ja que anuler sera, por via de regra, invidvel — os riscos dai resultante: Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira fungao no nasci- mento de uma empresa e tende a reduzir as incertezas (eos riscos) que carac- terizam 0 seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes, mudangas como aquele em que actualmente vivemos. 0 planeamento, como a propria palavra diz, traduz-se na elaboracéo de planos. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como fazé-lo. O processo do planea- ‘mento comega, assim, com a definigao dos objectivos que se pretende atingi Missdo e objectivos Quem nao se lembra da hist6ria de Alice no Pais das Maravilhas quando Alice, perdida na floresta, perguntou ao gato qual o melhor caminho para sair dali, «Para onde queres ir?», perguntou-Ihe o gato, «Para qualquer lugar» — retorquiu-Ihe Alice. «Mas ... para ir a qualquer lugar, qualquer caminho serve», exclamou o gato. De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer 0 destino pretendido. © planeamento comeca com a definigao de objectivos claros e precisos. No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida é o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genérica e sintética, traduz a finalidade iltima da empresa. Oprocesso parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objec- tivo fundamental da empresa, ou seja, da sua missio. 53Missio * Definigao dos fins estratégicos + Enunciado dos propésitos gerais + intengao fundamental da sgestéo global + Fosofia basica da actuagao da empresa + Ponto de partida para a detnicao de objectives, PARTE Il, PLANEAMENTO & PROCESSO DE DECISAO Misséo Amissdo de uma organizagio consiste na definicao dos seus fins estratégicos gerais. & o enunciado dos propésitos gerais e permanentes (continuos) que expressam as intencdes fundamentais da gestio global — de nivel superior — da empresa, proporcionando orientagdes para o seu desenvolvimento futuro, ‘Traduz-se na prética numa filosofia basica da actuagio da empresa e 60 pon- to de partida para a definicao dos outros objectivos que a ela esto, portanto, subordinados. A missio deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientagio para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente 0s grupos que a constituem ¢ os gestores nos diversos niveis. Mas, expressa ou nao formalmente através da definicao dos fins estratégicos gerais, a sua fungio ¢ dar continuidade de orientagao e uniformidade de propésitos. Se uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua deter- minagio em conservar 0 controlo dentro da familia, é essencial ter uma orientaggo de planos de ac¢io a longo prazo que poderdo implicar, por exemplo, um crescimento moderado que nao obrigue a uma abertura do capital ao exterior. Os planos seriam naturalmente diferentes se, por hipéte- se, a familia dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo e nao a longo prazo. A missZo traduz um vasto conceito de negécio que é essencialmente pros- seguido. A sua definicio comeca com a resposta a pergunta «Qual é 0 nosso negécio?». Nada parece mais simples e mais ébvio do que a resposta a essa pergunta. Contudo, quase sempre a pergunta ¢ dificil, e a resposta é tudo menos dbvia. O cliente € quem define o negécio. «Quem é 0 nosso cliente?» A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida, a forma como o negécio (a empresa) se define a si proprio. O consumidor & sempre um cliente; mas pode niio ser «o nosso cliente». Perguntando-se o que fazer e 0 que nao fazer, quais os produtos, merca- dos ou tecnologias que interessam, cada um dos responsiveis nos diversos niveis tem a «sua resposta», a qual pode, no entanto, nao ser a «resposta da organizagio». Visio comum, entendimento comum, unidade de direccao e esforgos de toda a organizagao requerem uma correcta definigao do negécio. As respos- tas a essas questes geralmente dio origem a muitas discussdes antes de lé se chegar. «Obter um justo rendimento para os nossos accionistas, através da lideranga na fabricacéo e distribuicao de janelas metélicas nos Estados Unidos» pode parecer demasiado genérico, vago e académico para ter valor, 54CAPITULO 3, PLANEAMENTO mas as discussdes que conduziram a esta afirmacao de propésitos numa determinada empresa americana causaram a maior visio da sua estratégia. 'A missio de uma determinada organizagao traduz-se numa explicita declaracao ou num implicito entendimento de qual é a razdo de ser da sua existéncia. Quando se traduz numa declaragio explicita, esta deve ser breve ¢ simples para mais facil entendimento, flexivel para durar mais tempo, e dis- tintiva para a diferenciar das outras organizagGes similares. Habitualmente contém informagées sobre: +O tipo de produtos ou servigos a que a empresa se dedicas + Osmercados a que se diriges + Assua filosofia de actuacio; + A visio que tem de si propria (autoconceito); + Aimagem publica que pretende transmitir. ‘A missio de uma empresa ¢ comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3.1 Para os elementos que constituem a empresa — empregados e gestores dos diversos niveis — 0 conhecimento da missio é-Ihes transmitido quer através de declaragées internas formais quer através das acgdes que tradu- zem a cultura ¢ os valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente Notreror < Pevensie COMURICAEES Ly Percepeio + No otrr Core vate RB none teen + senins = aij + «ies aoe ecaacso ER Osco, ek eee) wie ath : Figura 3.1. Comunicagio da missio (Adaptado de Strategic Management — Rue, and Holland, P, McGravs-Hill, 1986) 55PARTE Il, PLANEAMENTO E PROCESO DE DECISAO ara os stakeholders, sto é, os elementos exteriores & empresa mas que nela tém interesses, a missio é percebida quer através de declaragdes piiblicas formais quer através de slogans ou do proprio nome. Exemplo de uma declaragio publica da missio de uma empresa é a seguinte, relativa a ADP, Automatic Data Processing, Inc.: «A missio da ADP € ajudar um ntimero sempre crescente de empresas a melhorar 0 seu desempenho pelo uso regular dos nossos servicos de informatica no regis- to € fornecimento de informagGes de gestio. Nos oferecemos servicos de informatica que podem ser eficientemente produzidos e comercializados em ‘massa com receitas compensadoras.» Se a compararmos com esta outra de uma organizacao de fins nao lucrat Vos —a Associagio Americana do Coracio — «A nossa missio... éa redugio da morte prematura e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovascula- res, facilmente compreendemos como a missio define e enquadra o tipo de ‘acgdes esperadas dos seus membros no desenvolvimento da sua actividade. Aempresa portuguesa de tintas CIN define, de uma forma sintética, a sua missio do seguinte modo: «A missio da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes — corren- tes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos — cada vex mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objectivo ser reconhecida «como a empresa lider do mercado.» Por sua vez a Sonae Industria (empresa industrial do grupo Sonae) que se apresenta na vanguarda da producio mundial de produtos baseados na madeira em termos de capacidade instalada e presenga global define a sua missio como: + Um compromisso com o cliente, com desenvolvimento sustentavel e com a globalizagio dos negécios; + Ser uma organizagio auténoma focalizada nas operagées; + Melhorar o desempenho operacional, especialmente pela énfase colo- cada no prego e nas margens mais do que na quota de mercado e pela adop¢ao continuada de programas de reducio de custos”. Muitas vezes a missao de uma empresa é conhecida através de slogans. Alguns slogans sao de facto bastante elucidativos e eficazes na transmissao, de uma forma sintética, do carscter e da flosofia basica de actuagio de uma empresa, como se pode constatar pela anilise dos que a seguir se apresentam®: 56‘CAPITULO 3, PLANEAMENTO + Ford Motor Company, Lid. (UK): «Everything we do is driven by you» (Tudo 0 que fazemos é guiado por si). + Hertz Ltd. (UK): «You don't just rent a car; you rent a company» (Vocé nao aluga apenas um carro; vocé aluga uma organizacio). + Jaguar Cars, Ltd. (UK): «What are dreams for if not to come true?» (Para que sio os sonhos senio para se tornarem realidade?).. + Toshiba Japan: «In touch with tomorrow» (Em contacto com 0 ‘amanha). Mas, sendo a definigio do negécio o ponto de partida para as decisdes estra- tégicas, importa saber entiio quando deve ser posta a questo «Qual é 0 nosso negécio?», Naturalmente que nao deve ser apenas quando a empresa ja esta em crise; pelo contrério, deve ser posta quando a empresa foi bem-sucedida, pois ha que estar atento as mudan¢as mais profundas do ambiente que podem induzir alteracdes estratégicas mesmo nas empresas bem-sucedidas que no podem ou nao devem adormecer 4 sombra dos louros conquistados. Mas, acima de tudo, a questo deve por-se quando se pretende definir objectivos. A definigio basica do negécio e do seu objectivo fundamental ou missio tem de ser traduzida em objectivos especificos. Objectivos Objectivos sio o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando nfo forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que «metas» e «alvos» so sindnimos de objectivos. Enquanto a missio é definida de uma forma genérica, vaga, ndo quantifi- cada, os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta. Devem, antes do mais, ser escritos. Além disso, devem apresentar as seguintes caracteristicas + Hierarquia: nem todos os objectivos tém a mesma prioridade; bé objectivos que sio mais importantes que outros que lhes esto subor- dinados, ¢ o doseamento do esforgo para os conseguir atingir deve ter isso em conta; + Consisténcia, isto é, os objectivos, que por regra sfo miiltiplos, deve harmonizar-se entre si; nao se pode desejar aumentar a quota de mer- cadoe simultaneamente planear uma reducio do volume de produgio; Caracteristicas dos objectivos + Hierarquia + Consisténcia + Mensurabiidade + Calendarizagao + Desatios atingiveisPARTE Il. PLANEAMENTO E PROCESO DE DECISAO + Mensurabilidade: sendo os objectivos constituidos Por desejos ou aspiragdes, ha que verificar a posteriori até que ponto foram ou nio atingidos; a comparacio entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, s6 assume um verdadeiro significado quando estamos em resenca de grandezas quantificadas e valoradas; * Calendarizagdo, ou seja, reportar os objectivos a0 tempo — um eriodo bem definido ou uma série de fases —, pois um determinado objectivo, por exemplo um aumento de 15% no montante das vendas, pode nio ser viével num semestre mas perfeitamente alcangével em trés anos; ictal ia idoacanal + Desafios atingiveis: no sentido de que devem ser realistas, isto é, deve existira real possibilidade de poderem vir a ser alcanados, mas simultaneamente obrigarem a um esforco, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfagao ¢ estimulo para novas lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa competi¢o constante. } } | A Figura 3.2 mostra de uma forma esquematica como se harmonizam entre si os objectivos de uma empresa. A con: € aqui bem patente. féncia e hierarquia dos objectivos Niveis : Tipos de iss teeth Objectives objectivos Pn Institucional erie Creer Figura 3.2. Consisténcia dos objectives 58CAPITULO 3, PLANEAMENTO Quando os objectivos de uma organizagio satisfazem minimamente as caracteristicas que acabam dese enunciare sobretudo quando assentam num acordo envolvendo a maioria ou, se possivel, a generalidade das pessoas que constituem essa mesma organizacao, dai resultam significativas vantagens {que se passam a enunciar. Em primeiro lugar, fazem com que as coisas acontecam, isto é, reforcam a pr6-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever, a definigio de objectives e as consequentes acgdes para os levar & pritica tém por finalidade procurar que se torne realidade aquilo que se plancou e que provavelmente nao aconteceria se aquelas acces no fossem tomadas. Em certa medida, permitem antecipar e construir o futuro que se deseja, Contribuem também para melhorar as comunicagées na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam em diferentes niveis comunicarem umas com as outras, emitindo opinides, fornecendo e recebendo informagoes, etc. A definicao dos objectivos de uma empresa também contribui decisiva- mente para desenvolver a coordenagao das suas actividades e dos seus mem- bros, clarificando a organizago. Como os objectivos tém de ser, além do mais, coerentes, consistentes ¢ hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coordenagao que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuigao da responsabili- dade quanto ao seu cumprimento e pela definigo dos esquemas de controlo que Ihe andam associados. Fazendo apelo & colaboragio, ¢ pela necessidade do envolvimento e da audigao das pessoas, este processo contribui também para um aumento da motivacao, dando assim origem a comportamentos mais participativos ¢ colaborantes. De facto, a generalidade das pessoas sente satisfagao e estimulo quando acha que também tem uma palavra a dizer no futuro do seu departa- mento, da sua area ou da propria empresa. ‘Além disso, desenvolve mecanismos de controlo, uma vez que controlo € 0 reverso da moeda em relagio ao planeamento. O planeamento nio faz sentido se nao houver controlo, isto é, se nao for analisado até que ponto os objectivos previamente definidos esto ou nfo a ser atingidos. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em detalhe, os sistemas de controlo tém de ser definidos na fase da formagio dos objectivos. Alias, a propria for- magio dos objectivos deve ser feita tendo em conta os esquemas de controlo que existem ou irao ser implementados. 59+ Econémices + Servigo + Pessoal PARTE Il. PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO Tipos de objectivos A formulagio de objectivos genéricos para a empresa como um todo e de objectivos especificos para cada uma das unidades ou departamentos que a integram no é geralmente uma tarefa facil. Hé imimeras variaveis no ambiente que exercem a sua influéncia sobre a empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influéncia é exercida de forma que a empresa no pode controlar. Além disso, os objectivos sio miiltiplos, e a énfase que deve ser dada a cada um tem muito que ver com o impacto da influéncia de determinadas forgas do ambiente e da sua mudanga. Pelo menos trés tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados: + Econdmicos: sobrevivéncia, proveitos e crescimento; + Servigo: criagio de beneficios para a sociedade; + Pessoal: objectivos dos individuos ou grupos dentro da organizacio. Asobrevivéncia é, sem sombra de diivida, o objectivo priori nizago. Mas as empresas constituem-se porque os empreendedores espe. ram, por essa via, obter lucros. A prazo, ¢ impensivel a existéncia de uma empresa que sistematicamente nao ultrapassa o «ponto critico de vendas», ou seja, 0 volume de vendas em que os proveitos sao iguais a totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa competir no mercado € atingir uma determinada dimensio que lhe permita obter determinadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala, Deve observar-se no entanto que o crescimento s6 por si, 0 cresci- mento pelo crescimento, pode nao ser um bom objectivo estratégico, pois ha circunstincias na vida das empresas em que as pequenas tém vantagens irio numa orga- sobre as grandes. No que respeita a criagio de beneficios para a sociedade, tem vindo a aumentar 0 niimero dos que defendem a existéncia da responsabilidade social das empresas para com a sociedade em que se encontram. Parece também incontestavel que a empresa que sistematicamente nao cria qual- quer valor para a sociedade acabaré, mais cedo ou mais tarde, por deixar de obter proveitos ¢ ter de abandonar o mercado. Muitas empresas, de facto, véem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou servigos desejados pela sociedade. Por outro lado, as organizagdes sio constituidas por pessoas que tém per- sonalidade, experiéncia ¢ objectivos diferentes. Mesmo dentro do grupo que 60‘CAPITULO 3. PLANEAMENTO éa empresa, ou relacionado com eles, existem varios grupos constituidos por pessoas que tém objectivos diversos. Como possiveis objectivos para a organizago e para os grupos que com ela se relacionam podem apontar-se os seguintes: COrganizagao Maximizar os lucros Gestores Promogbes, vencimentos mais elevados, bénus Empregados ‘Aumento de salérios e bonus Governo ‘Adestio da empresa & legislagdo e sua politica global Concorréncia ‘Aumentar a quota de mercado Clientes Produtos de qualidade ao mais baixo prego ‘Accionistas/sécios _Maiores dividendos Sindicatos Maior influéncia dos seus membros Sociedade Protecgéo do ambiente © papel fundamental do gestor é, em iiltima anilise, definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que esto subjacentes a diversidade dos objectivos. Dentro da empresa, ha varias éreas que sio fundamentais na definicao dos objectivos empresariais, Peter Drucker aponta oito éreas-chave na definigio dos objectivos®: + Marketing, pois criar e manter o cliente 6, como vimos, a questio fun- damental na empresas + Inovagéo, de contritio, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concorréncia e desaparece; + Recursos humanos, financeiros ¢ fisicos, planeando o fornecimento, 0 emprego ¢ 0 desenvolvimento dos trés recursos, factores fundamen- tais da producdo; + Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivéncia da empresa; «+ Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais préximos + Proveitos, pois, de contrério, nenhum dos outros objectivos seré atin- gido, uma vez que se os proveitos nao excederem os custos (incluindo orisco), a empresa nao é viavel. 61Dificuldades na implementagao de objectivos. + Objectivos reais vs. estabelecidos + Mutiplcidade de objectivos + Objectivos ‘quanttativos vs. nao quantatives PARTE Il, PLANEAMENTO E PROCESO DE DECISAO Eventuais problemas na implementagao dos objectivos Na formagio e na implementagio dos objectivos de uma empresa surgem naturalmente varios problemas, como acontece, aliés, em qualquer decisio importante a tomar no dominio da actividade empresarial. Hé, no entanto, trésaspectos a que se deve dar especial atenco com vista a evitar os conflitos que dai poderio advir se ni forem tidos em conta Em primeiro lugarhé que analisar, e dentro do possivel evitar, a separagio entre objectivos reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece com fre- quéncia que uma coisa so os objectivos formalmente definidos pelos érgios de gestio, e outra, por vezes bem diferente, sio os objectivos que no dia-a dia do trabalho dos gestores e dos empregados sio levados 4 pratica como consequeéncia das presses e dos jogos de poder entre os diversos grupos que constituem a organizago ou na sua drbita gravitam. Assim, para se detectar com mais preciso quais so verdadeiramente os objectivos prossegu pela empresa, hé que analisa + As acres e as decisdes do dia-a-dia. Na verdade, as acces geralmente falam mais que as palavras; * A disiribuicao dos recursos pelas diversas éreas, Normalmente, uma maior fatia na atribuigio dos recursos — humanos, financeiros ou outros — da empresa é sinénimo de maior importancia na escala da hierarquia dos objectivos; + Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude dos gestores perante a importincia relativa dos objectivos, denunciadora de enviesamentos em relagio aos objectivos formal. mente estabelecidos. Em segundo lugar deve analisar-se a multiplicidade de objectives e nomea- damente a énfase que na pritica é posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execugdo. Pensemos, por exemplo, nos objectivos for- malmente estabelecidos para uma instituicdo de ensino superior: ministrar educacio aos alunos, desenvolver investigagao que faga progredit o conhe- cimento e prestar servigos & comunidade. Ha universidades ou institutos em que a prioridade, vista na atribuigio de recursos, por exemplo, é dada i investigacdo, mas noutras o ensino o objectivo predominante. O terceiro aspecto a ter em conta prende-se com a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos nao quantitativos. Em qualquer empresa hi areas onde a quantificagao dos objectivos é mais fécil (vendas, producto) e 62CAPITULO 2, PLANEAMENTO ‘outras onde essa quantificagio é mais dificil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode induzir, e induz muitas vezes, as pes- soas a prestarem mais atengZo aos objectivos quantitativos do que aos nao quantitativos. Deve ter-se em atengio que, também aqui, quantitativo nao ésinénimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzit um contra- senso e uma inversio dos valores assumidos pela empresa. Planos Definidos os objectivos em sentido lato — missio e objectivos especificos —, 0 préximo passo do planeamento é a elaboracio dos planos. Planos sao 0s documentos que expressam a forma como os objectivos irio ser atingidos. Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja ‘0 seu nivel de actuacao, pois a simples determinacao de um objectivo no garante que ele seja cumprido. Por outro lado, hé varias formas de caminhar no sentido da prossecucao dos objectivos definidos. A elaboragio de planos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um plano deve fundamentalmente dar resposta is seguintes questdes: + Quais as actividades a desenvolver na realizagio dos objectivos? + Quando devem ser executadas essas actividades? + Quem é responsivel por fazer o qué? + Onde devem ter lugar essas actividades? + Quando deve a acco estar concluida? Tipos de planos Ha varios tipos de planos. 4 planos que sio guias de orientagao permanente por perfodos mais ou menos longos. S40 as politicas, os procedimentos € os regulamentos. Politicas sio planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preesta- belecidos para orientar os gestores na tomada de decisdes. Podem existir em qualquer nivel de gestio, tanto podem estar relacionadas com uma fungio como com um projecto (de um novo produto ou nova especificagio, por exemplo); pela sua natureza tornam desnecessario analisar em pormenor a ‘mesma situacao todas as vezes que aconteca ¢ permitem a unificagio dos planos em geral. Planos ocumentas que ‘expressam a forma ‘como os objectivos Indo ser atingidos. Tipos de planos + Poltcas + Procedimentos + Regulamentos + Programas + Orgamentos. + Pianos contingentes__Planos + Rigidos + Flexiveis (Paneamento desizante) PARTE Il PLANEAMENTO & PROCESSO DE DECISAO Procedimentos sio planos que estabelecem uma série de passos para se alcangar um objectivo especifico. Define 0 método de levar a cabo act vidades futuras. Existindo nos diversos niveis de gestdo, sio todavia mais numerosos nos niveis inferiores, o que é normal. As politicas sfo, regra geral, completadas com procedimentos. Regulamentos sio guias de acgao especificos e detalhados que se destinam a dirigiras actuagdes das pessoas de uma forma mais apertada, Normalmente, um procedimento desdobra-se numa série de regulamentos. De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estio mais relacio- nados com métodos (de actuag3o) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos. Outro tipo de planos engloba os programas e os orcamentos. Programas sio fundamentalmente planos que relacionam duas variéveis: actividades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendario com a descrigéo das actividades a efectuar até programas complexos que exigem técnicas matemiticas avancadas ou processamento de dados com computa- dores, O cronograma, 0 grafico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review Technic) eo CPM (Critical Path Method) so exemplos de programas, sendo o primeiro 0 de mais facil elaboragao, e os tiltimos, os que apresentam maior complexidade. Orgamentos sio planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos, geralmente em dinheiro. O orgamento refere-se sempre a um determinado periodo (anual, plurianual, trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organizacio — orgamento global ou geral — ou apenas um departamento ou drea (orgamento parcial). Mas por mais minucioso que seja um plano, é impossivel prever todos ‘0s acontecimentos importantes relacionados com a matéria a que se refere. Sucedem sempre, e hoje mais que no passado, circunstancias nao previstas, quicé imprevisiveis, que algumas vezes alteram de tal modo as condigdes em que o plano se deveria desenvolver, que obrigam a sua substituicao. Planos contigentes sio precisamente os planos que sio elaborados para entrarem em accao se se verificarem determinadas circunstancias que impe- cam ou ponham em causa a continuidade da implementaczo do plano em curso. Podem existir em qualquer nivel do planeamento, sendo exemplo bas- tante comum os planos de desenvolvimento de aplicagGes informiticas, em que habitualmente se verifica a existéncia de um plano para entrar em exe- cugio no caso de uma avaria do computador ou outro problema do género. 64CAPITULO 3, PLANEAMENTO Os planos podem ainda dividir-se em rigidos e flexiveis. Os primeiros so aqueles que, como o préprio nome indica, dificilmente poderio ser alterados, o que pode ter que ver com a sua construgao. As relagdes entre 2s diversas pecas sio de tal forma, que mesmo pequenas alterages numa ou noutra obrigardo a preparar um plano inteiramente novo, Também pode ter m que ver com 0 seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de percurso, te, mesmo relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecucao. (0s segundos sio aqueles que admitem ser alterados durante a sua execugo o podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer. Pensemos, por exemplo, num plano com diferentes opcdes para diferentes niveis de producio. Por vezes, 0s planos flexiveis permitem o ajustamento «perma- ‘nente» para os periodos futuros, & medida que se vio conhecendo os desvios s: dos periodos recentes. 0 que chamamos planeamento deslizante, hn O crescente desenvolvimento das novas tecnologias tem permitido um n avango significativo das técnicas de planeamento, nomeadamente a aplicagio de modelos de simulagao sofisticados, os quais ha uns anos atras dificilmente poderiam ser aplicados com os recursos técnicos disponiveis, Niveis de planeamento Sendo uma fungio importante para qualquer gestor, o planeamento reveste caracteristicas diferentes conforme o nivel de gestio, desde logo pelas pré- prias caracteristicas do ambiente, também elas diferentes para os gestores de topo em relagao aos dos niveis intermédios. De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores de topo é caracterizado por um maior grau de incerteza (evolugio politica, social, econémica, tecnolégica) e até impossibilidade de controlo, diferentemente do que acontece com os gesto- res intermédios ou da base, em que 0 condicionamento é o ambiente mais préximo, ou de tarefa (clientes, fornecedores, concorréncia, associagdes de trabalhadores, etc.). ‘Tal com se fez para caracterizar os niveis de gestio, habitualmente consi-_niveis de deram-se trés niveis de planeamento: estratégico, téctico e operacional. __‘Planeamento | + Estratégico 0 planeamento estratégico 6 0 processo através do qual a gestao de topo, | E=vete idealmente com a colaboragio dos gestores dos outros niveis, define os pro- ‘ Operacional ésitos globais da organizacio (a missio), os objectivos genéricos e a forma de os aleangar. Quando se trata de uma organizagao diversificada, isto é com varios * negécios ou varios produtos que exigem estratégias diferentes (unidades : : 6PARTE Il. PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO estratégicas de negécios), o planeamento estratégico processa-se a dois niveis: planeamento estratégico de nivel maximo e planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negécios, © planeamento estratégico de nivel maximo, ou planeamento estratégico global é 0 planeamento estratégico da organizagio como um todo (corporate level); consiste na definigao do caracter e propésito global da organizacio, dos negécios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuidos entre esses varios negécios; deve dar resposta as seguintes questdes: + Qual é 0 propésito global, ou seja, a missao da organizacao? * Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? + Quais sio as ideias e as filosofias de acco que a organizacio deseja que ‘05 seus membros possuam? + Qual 60 negécio, ou os negécios, da organizagio? + Como pode a organizacio melhor fazer uso dos recursos disponiveis para satisfazer os seus propésitos? Pianeamento O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negdcios (UEN ou estatégico §BU — Strategic Business Units) & 0 processo de determinar como é que uma (yee eran dada unidade estratégica de negécios pode concorrer numa especifica linha *Negécio (S8U) de negécios. Deve dar resposta as seguintes questdes: + Que produtos especificos produz a SBU? ‘Avaiagdo de oporunidades f ameacas, pontos fares € Pontes fracas Nive institucional Cea ore Desdobramento do plano esttatégico em planes tcicos ‘0 nivel deparamentl Planeamento Nivel ntrmeéo ee Descebramento os planos deco fem planos operaconais so nivel as tetas eeu Nivel operacionl ‘operacional Figura 3.3. iveis de planeamento 66-— + Quem sio os seus consumidores ou clientes? CAPITULO 3, PLANEAMENTO + Como poderé concorrer melhor neste especifico segmento de produ- tos ou servicos? + Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organizagio e apoiar o seu propésito final e global (a missio)? © planeamento estratégico para ser levado & pritica precisa de ser imple- mentado nos niveis de gestio intermédio e operacional onde as tarefas sio executadas, dando origem aos planos ticticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3 Oplaneamento tactico processa-se ao nivel da gestio intermédia e resulta do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, areas menos amplas e recursos mais limita- dos. Muitas vezes corresponde is éreas funcionais como finangas, produgio, marketing, recursos humanos, etc. © planeamento tictico esté contido no planeamento estratégico e nao constitui um conceito absoluto, mas relative. O planeamento de um departamento da empresa, que é um planeamento tictico em relagio ao planeamento estratégico geral da organizagio, é estra- tégico.em relagio a cada uma das seccdes que integram aquele departamento. O planeamento operacional refere-se essencialmente as tarefas e as oper- es realizadas ao nivel operacional. Como o grau de liberdade na execugio das tarefas e das operagbes, no nivel operacional, 6 pequeno e estreito, o pla- neamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tare- fas e as operagGes, pelo caricter imediatista focalizando apenas 0 curto prazo € pela abrangéncia local, abordando apenas uma tarefa ou uma operacio. Asprincipais caracteristicas que distinguem os planeamentos estratégico, tictico e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.4. | | Ears iments Peco Insttucional Tactico Operacional Aempresa Um rea, Uma tarefa ‘como um todo especifica (ou operacao Genérico Menos genérico; Pormenorizagao e sintético mais detalhado e analitico Longo prazo Médio prazo Curto prazo Elevado Nao tao elevado Reduzido Figura 3.4. Carcateristicas dos planos 67PARTE Il, PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO Alguns autores consideram apenas dois niveis do planeamento — estra- tégico e operacional —, 0 primeiro levado a cabo fandamentalmente pelos gestores institucionais (gestores de topo), cabendo 0 segundo aos gestores intermédios e de nivel mais baixo. Gestao por objectivos Foi Peter Drucker quem primeiro descreveu a gestio por objectivos, em 1954, no seu livro « The practice of management». Desde entio para cé, até +4 relativamente pouco tempo, poucos desenvolvimentos da teoria ou da Pratica da gestio mereceram tanta atengio ou tiveram tanta aplicagio como 4 GPO (gestdo por objectivos). ‘Trata-se se uma filosofia de gestao que poe Enfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforgos de motivacao, avalia¢ao e controlo. O sistema de gestio por objectivos apresenta-se em sintese na Figura 3.5 O processo desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde jé que © apoio € compromisso dos gestores de topo é crucial para o seu sucesso. ‘Tem-se verificado de facto que a principal causa do seu insucesso, quando a dever-se precisamente & falta do apoio e empenhamento acontece, fi efectivo dos gestores de topo. Gestto de topo — apoio compromisso LEE | esis pao + Objectivos curto prazo + Objectivos individuals + Avaliagao de resultados 4 Ages conecvas Eee Figura 3.5. Gestio por objectivos 68e >» ° ° CAPITULO 3, PLANEAMENTO Ascinco fases da GPO sio: a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos devem logicamente integrar-se no propésito basico ou fundamental da orga~ nizagio, ou seja, a sua missio; b) Definig&o de objectivos especificos de curto prazo para a empresa. Estes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo pra- 20 previamente definidos e, naturalmente, na missio da organizagio. Habitualmente, estes objectivos sio mais quantificados, traduzindo-se em orcamentos que cobrem as actividades das diversas dreas funcio- ais (marketing, produgao, finangas, recursos humanos, etc.); ) Definicéo de objectivos individuais e padroes. Consiste na formula- ‘go de planos de acgio compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingiveis bem como os respectivos padrées de avaliagio, ‘© que deve ser feito num trabalho de interacgao entre superiores € subordinados. Esta fase é muito importante sendo indispensavel uma clara definigao do que e quando deve ser atingido. Por exemplo, se a0 responsivel por uma Area de vendas é atribuido um objectivo de aumento de quota de mercado na sua érea em 20% no préximo ano, 0 plano de acco poders incluir 0 recrutamento de trés vendedores sem experiéncia, dois contactos por semana com 0s principais clientes e a atribuigdo de quotas de venda apropriadas a cada um dos vendedores; d) Avaliagao dos resultados. E. a comparacao entre as acces executadas € 05 resultados conseguidos com os standards previamente definidos, Quando a prévia definicao de objectivos e standards foi correctamente efectuada, nomeadamente mediante o acordo entre superior e subor- dinado, a auto-avaliagio € 0 controlo sio possiveis e resultam em maior eficiéncia e eficacia; e) Acgdes correctivas. Ea tiltima fase do processo e nao tem necessaria- mente de ter uma conotagao negativa nomeadamente pela associagao de penalizagdes possiveis ao incumprimento dos objectivos. As acgoes, correctivas poderio consistir em alteragdes no pessoal, alterages na organizagao ou alteragdes nos préprios objectivos quando se conclu, por exemplo, da falta de realismo (0 que por vezes acontece). Pode ‘ainda consistir em acgdes de treino e formagio de gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o planeamento.PARTE Il, PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO A gestio por objectivos tém sido atribuidas varias vantagens. Para além de se traduzir num efectivo planeamento global (uma vez que 6 um pro- cesso que envolve toda a organizacio), «forca» os gestores a estabelecer prioridades bem como metas e padrdes mensuréveis, estimula a motivagio © a participacao dos empregados e gestores, proporciona uma clarificagio de fungées, responsabilidades e autoridade, e aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez e flexibilidade as alteragdes do seu ambiente. Pode ainda revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para os gestores de niveis intermédios como para os seus subordinados. Mas a gestio por objectivos nao pode ser vista como uma panaceia que resolve todos ou a maior parte dos problemas de gestio. Ha quem considere que a GPO pode também levantar alguns problemas nas empresas. Alguns dos problemas que foram identificados nas empresas que tentaram a sua implementacio e nao foram bem-sucedidas tém que ver fundamentalmente com a falta do indispensavel suporte e empenhamento dos gestores de topo. Por outro lado, tem-se verificado que a pritica da gestio por objectivos con- duz algumas vezes a uma tendéncia para se concentrarem esforcos no curto prazo em prejuizo do planeamento a longo prazo. Alguns gestores também acham que os programas de gestio por objectivos consomem demasiado tempo, nomeadamente pelas longas ¢ numerosas reunides a que dio lugar, e podem criar burocracia excessiva, com intimeros regulamentos e produgio de relatérios, se nao forem tomadas as devidas precaugdes. Para que a GPO atingia o maximo de resultados, os objectivos do desem- penho individual devem ser cuidadosamente desenvolvidos, Devem ser em niimero limitado — entre quatro e oito — bem especificados, simultanea- mente desafiadores, mas atingiveis, Talvez a caracteristica mais importante deva ser 0 seu elevado grau de especificagio, que na maior parte das vezes (sempre que possivel) significa quantificagao. Uma definigao de objectivos do género «reduzir os custos 20 minimo», «aumentar a produtividade do departamento», «estar alerta as alteragdes do mercado» nao s6 nao tem grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta 0 seu controlo e avaliagao. Pelo contrério, um objectivo estipulando que a produgao deve aumentar 1000 unidades num perfodo bem determinado é um objectivo claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se fazé-lo em termos de volume, custo, frequéncia, ricios, percen tagens, indices, graus e prazos, o que os torna mais claros e, esta provado, conduz a um aumento do seu nivel de cumprimento. 70° a ° e ° ‘CAPITULO 3. PLANEAMENTO. Também ¢ importante que, sendo os objectivos definidos de forma que Tepresentem um desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao seu alcance os recursos necessarios para o conseguirem; de contrario, revelam- se contraproducentes, Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas rela- cionadas com o seu grau de cumprimento, é preciso ter em conta 0 acordo dos subordinados e fazer com que os desafios que representam se enquadrem numa série de objectivos concretizados, pois o sucesso atrai o sucesso e sabido que uma série de falhangos no passado cria nas pessoas uma menta- lizacio propicia a novo falhango. Com base em varios estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implementé-la, parece poder concluir-se que, tendencialmente, a GPO é mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no piblico, e em organizagées rela- tivamente afastadas do contacto directo com o cliente. Embora se verifique que, de modo geral, a GPO nem sempre tem funcionado como um sistema global completo, ¢ um facto que mesmo assim representa um importante modelo de planeamento, que se baseia em principios to importantes como objectivos especificos e verificaveis, avaliagio do desempenho, e integra¢io dos objectivos individuais nos objectivos globais da organizacio. Planeamento estratégico O planeamento, em termos genéricos, consiste, como ja se referiu, na deter- ‘minagao antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definigao de objectivos e das vias de actuacio para os atingir. Dos trés niveis de planeamento empresarial — estratégico, téctico e operacional — o pla- neamento estratégico, envolvendo de uma forma global toda a organizacao, eveste-se de particular importancia, justificando-se que a este tema seja dado um relevo particular. O planeamento estratégico, diferentemente do planeamento téctico ou operacional, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos dis- poniveis, afecta todas as actividades da empresa e é crucial para o sucesso da organizagao. Embora se desdobre em diversos planos nos diferentes niveis de gestao de efpresa, o planeamento estratégico ésobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo. Como ji referimos, pode assumir dois niveis diferentes se se tratar de uma empresa diversificada, isto é com mais de um negécio e com estratégias diferentes aPARTE Il, PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO x N\ rio nes Coen) interna Cen Cees See | EaeEEe Oyen Estrategia Figura 3.6. Planeamento estratégico para cada um deles: planeamento estratégico da organizaco (corporate level), que € o planeamento estratégico de nivel maximo e se refere a todos os negécios em que a organiza¢ao est envolvida ou pretende entrar; e pla- neamento estratégico das unidades de negécios (SBU), ou seja, a definicao de como cada uma das unidades estratégicas de negécios deve concorrer no seu mercado especifico com os seus produtos especificos. Naturalmente que esta divisio nao faz sentido se a empresa se dedica apenas a um negécio, pois neste caso nao hé unidades estratégicas de negécios diferenciados, ~ O planeamento estratégico (ver Figura 3.6) comega com a definigao da missio, que é, como vimos, a filosofia basica de actuago da empresa, a qual vai determinar, portanto, os pardmetros de orientagao dos esforgos a des- pender para atingir os objectivos que se pretendem. A segunda etapa do planeamento estratégico consiste na anilise do ambiente (andlise externa) e na andlise interna da propria empresa. Pretende- se analisar quais s4o as oportunidadese as ameagas que as forcas doambiente epresentam para a empresa (anélise externa) e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameagas. Implica a determi nagio das suas competéncias, que naquelas circunstancias se traduzem em Pontos fortes — em comparacdo com os seus concorrentes — e quais so 08 aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipéteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e podem eventualmente pOr em risco a sua actuagao futura. | | |‘CAPITULO 3. PLANEAMENTO Variaveis politico-legais: Warr eae es Gear niet ceovant) Beene ny eye ice) * Legsiagao comercial Bee eicl Oise yoees (uae) Dinette (4 Coe Feral t fe) de energia Ne Ura etet Series + Distbuigao do rendimento ieee near eee Gene W eee nen Ox YoU sreoR Tee enc} Beret te reeves * Velocidade de transferenci Esto de vida (e actuacao) Coeerens Seon rece} + Proteccao de patente SNe yescr ENR ceca ‘ayes da aulomacac Figura 3.7. Anélise PEST As forcas do ambiente, como ja vimos (Figura 2.3), assumem funda- mentalmente caracteristicas sociais, politicas, econémicas técnicas, legais, demogriticas e ecolégicas, além das componentes que constituem a zona do ambiente mais préxima da empresa e que constitui o seu ambiente préximo, também chamado operacional ou de tarefa, e que so os clientes, os fornece- dores, a forga laboral e os concorrentes. A anilise do ambiente geral é também conhecida por anilise PEST, cuja sigla corresponde &s iniciais das principais varidveis dessa area do ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja, condicionantes Politicas, Econémi- cas, Socioculturais e Tecnoligicas (ver Figura 3.7). A anilise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na anélise do posicionamento dos virios stakeholders da empresa, ou seja, da influéncia que exercem ou que sobre eles é exercida. Sao eles os clientes, os fornecedo- res, os concorrentes, os grupos regulamentadores, governo incluido. A anilise interna da empresa, também chamada anélise do ambiente interno, consiste na identificagio dos aspectos mais importantes que carac- terizam a empresae Ihe conferem uma situagao de vantagem ou desvantagem em relagdo aos seus concorrentes para a implementagao de uma estratégia, ‘Traduz-se na andlise dos varios aspectos relativos 8 estrutura organiz: cional, pessoal, marketing, produgao, area financeira, etc. Os pontos mais importantes a ter em conta na andlise interna das empresds sintetizam-se na (Figura 3.8).PARTE Il PLANEAMENTO E PROCESO DE DECISAO fas eo Cree + Investigagao *Estrutura de custos + Estrutura da organizago “Tecnologias + Equipamento + Rede de comunicagso ‘+ Langamento de novos + Layout + Motivagao do pessoal rodutos + Acesso a + Patentes matérias-primas + Qualidade dos gestores +Linhas de produtos ——_* Liquidez + Lealdade/rotacao + Marcas e segmentacdo + Solibilidade + Qualidade das decisbes + Distribuicéoe fora.» Autonomia financelra de vendas + Acesso a capitais + Servigo Figura 3.8. Anilise interna A terceira fase do processo de planeamento estratégico consiste na defi- nigo de objectivos especificos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a concorréncia (de facto, os aspectos fortes ou fracos s6 0 sio em termos relativos, portanto, mediante comparacao), ha que quanti- ficar a linha de rumo que comeca a tomar forma. Os objectivos estratégicos devem satisfazer os requisitos que jé atras apresentémos em termos genéri- os, isto é, devem tanto quanto possivel ser estimulantes, traduzir um desafio mas sem deixarem de ser realistas, atingiveis; devem ser mensuréveis, tanto quanto possivel, quantificados; quanto mais especificos forem os objectivos, ‘com maior precisio e em termos mais definidos se pode comegar a delinear a estratégia. Deve no entanto referir-se que, de modo geral, os gestores estra- tegos de nivel mais elevado se preocupam mais com a definigao das grandes linhas de orientacio do que com a definigao de objectivos bem especificos, sendo esta iltima tarefa provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo a colaboragio dos gestores de nivel intermédio. Definidas as linhas de orientagdo da empresa e estabelecidos os objec- tivos, ha que formular a estratégia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes, nomeadamente os que vio desempenhar um papel fundamental na sua execucao — os gestores de nivel intermédio e o seu pessoal. A formulacio da estratégia — que deve ser escrita e explicitamente comunicada — constitui a iltima fase do planeamen- to estratégico, Hé entio que passar & acco e implementé-la, 74