B2B e Cadeias Digitalmente Integradas

Melhores Anlises, Melhores Insights

Uma coletnea de anlises, percepes e insights sobre temas relevantes para o mundo dos negcios.

ndice

Desenvolvendo Estratgias B2B Eficazes 3 Negcios, Processos, TI: o trip de sustentao das corporaes 8 Chassis Competitivo - Negcios, Processos e Tecnologias 10 Emergncia da mobilidade nas empresas 12 Uma breve histria dos tempos modernos: Os cortes abusivos em TI e Internet pesaro na retomada do crescimento 13 O Paradoxo do Valor da TI... a TI como Sal 16 Da Eficincia em Gesto de Custos Lgica da Substituio Lucrativa 18 Se Informao Conhecimento, Ento TI TC 22 Governana de TI e Governana Coporativa na Mesma Pgina do Livro 24 Contedo de Valor e as Cadeias Digitais 27 A Tecnologia da Informao e a Comunicao Corporativa 28 Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 32 A Lgica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitiva 34 E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 37 Governana de TI e Governana Coporativa Efeito Viral e a Condio Corporativa 40
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Desenvolvendo Estratgias B2B Eficazes

O management das companhias passa a perceber a importncia de ter uma estrutura pensante que tire benefcios da Internet. Mas quais so estes benefcios e quais os obstculos necessrios para se montar uma estrutura funcional e rentvel para Internet? Vamos por partes. Cada pas, cada setor de atuao, cada empresa, possui especificidades que ditaro quais os benefcios, como obter esses benefcios e quais as dificuldades para se atingir esses benefcios. As empresas possuem diferentes nveis de internetizao e dependem da Internet de maneiras diferentes. Portanto, os resultados aparecem de forma distinta para cada uma delas. Em nossa anlise e experincia, acreditamos que uma empresa pode extrair os seguintes benefcios a a partir da Internet: 1. (Re)definio de posicionamento estratgico; 2. Otimizao de processos; 3. Reduo de custos; 4. Aumento de receita; 5. Criao de valor intangvel. Para atingir este resultado, deve-se analisar quais os pr-requisitos e dificuldades que uma empresa pode ter na adoo de um modelo operacional, seja B2B ou B2C. As maiores dificuldades certamente esto na adoo de um modelo B2B. Um modelo B2B gera maiores custos de transio por consumidor em comparao ao B2C. Tipicamente, num modelo de B2C, h mltiplos fornecedores similares de produtos e servios, enquanto que no B2B existem poucos fornecedores qualificados. Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo transacional adotado, a empresa compradora (existe a compradora e a fornecedora no modelo de B2B) encorajada a adaptar parte de sua estrutura para facilitar as transaes. Outro fatores que validam esta afirmao so o preo mdio dos produtos vendidos (que muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com os clientes dever objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que h maior custo de transio por consumidor e preo mdio mais elevado para os produtos vendidos). Vale realar que modelo de receitas de um B2B no totalmente dependente do nmero de consumidores e visitantes.

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Um outro ponto que deve ser ressaltado a caracterstica viral de crescimento do B2B , onde a participao de um fornecedor leva participao de outros concorrentes. Outro ponto importante que o desenvolvimento de solues B2C na Web so relativamente menos complexos que as solues B2B uma vez que o processo de compras menos especfico e complexo (compare processo de compras de livros na Amazon.com e compras de ao no MetalSite.com). As empresas que so mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas caractersticaschave, dentre as quais: * Alta difuso na cadeia de valores na qual est inserida; * Inovaes tecnolgicas fazem parte da cultura da empresa; * Processos representando mais de 20% dos custos; * Produtos possuem configurao complexa; * Intensa presso por cortes de despesas. Para a adoo de um B2B, alguns fatores se comportam como estimuladores na seleo do modelo ideal: * Maior experincia com tecnologias Web A experincia de certas empresas com a adoo de Intranet e outros meios de troca eletrnica de informao faz com que a confiana nas aplicaes e mtodos transacionais aumente. * Consolidao de padres em cada indstria (Standardizao) A adoo e promoo de padres e formatos em cada indstria um pr-requesito para que a tecnologia ganhe a penetrao desejada. * Simplificao das tecnologias aplicadas A algum tempo atrs qualquer empresa de e-commerce necessitava desenvolver internamente as solues de comrcio eletrnico. A standardizao vem fazendo com que empresas se especializem no desenvolvimento de solues possibilitando que as empresas que desejam praticar comrcio eletrnico possam adquirir e customizar aplicaes. * Aumento de stickness Um desenvolvimento de aplicao B2B s ganha fora quando est integrado com a infraestrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto d credibilidade e garante que os usurios vejam valor agregado, garantindo stickness. Aspectos da integrao vo desde a sintetizao do processo de trabalho, gerenciamento da cadeia de valores, compras e at integrao da fora de vendas, etc.

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* Reduo de custos A reduo de custos um importante driver para a implementao tecnolgica. A reduo de custos atingida por uma determinada empresa de um setor forte faz com que outras empresas, desejando maior competitividade, estudem meios de tambm reduzir custos. Alm disso, as empresas esto visualizando redues de custo tambm a longo prazo; porm este benefcio diferente para cada setor. Exemplificando, estima-se que o setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de 15 a 25% enquanto o setor qumico atinja 10% e o setor de higiene 5%. O processo de reduo de custos leva uma anlise de ROI (retorno sobre o Investimento). A adoo de um B2B totalmente dependente de um modelo aceitvel de ROI. Se um investimento no tiver retorno no h porque faz-lo. Acreditamos que um modelo de B2B represente uma evoluo tanto para compradores como para vendedores. Redues de custo significativas impactam a empresa como um todo e compelem a administrao da empresa a encarar o B2B como um elemento de vantagem competitiva. Podemos enumerar alguns fatores crticos que devem ser analisados por uma empresa no processo de adoo de um B2B, a fim que obtenha sucesso na implantao e execuo do modelo: * Modelo de negcios; * Tamanho do mercado; * Posicionamento da empresa; * Tecnologia; * Inrcia Estrutural e Processual; * Tecnologia; * Marca e distribuio; * Gerenciamento e execuo interna; * Time. Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em estgios diferentes, podem visualizar mais obstculos que outras na adoo de um B2B. Entendemos que os maiores obstculos para a adoo de um B2B, hoje so: * Ceticismo em relao ao ROI Alguns empresrios ainda se mostram cticos com relao ao retorno proporcionado por uma soluo de B2B. Acreditamos que estas preocupaes possam ser dirimidas de duas formas: 1) por um estudo do que uma soluo B2B pode fazer pela empresa e pelo seu setor de atuao; 2) pela crescente adoo do modelo por outras empresas e pela divulgao dos primeiros resultados, aliviando possveis preocupaes com relao a investimentos em tecnologia e rentabilidade.

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* Morosa adoo tecnolgica Em algumas indstrias, a migrao de compradores e vendedores para o B2B requer discontinuidade de solues tecnolgicas prprias j adotadas. Alm disso, o limitado histrico de aplicaes de sucesso na Web pode causar relutncia quanto adoo de uma aplicao B2B, funcionando em misso crtica. Outros pontos impactantes podem ser ineficincias de rede, largura de banda, hosting e servidores, dentre outros. * Segurana Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave, abertos uma vasta audincia, estejam vulnerveis aos competidores e aos hackers. Tecnologias de encriptao e segurana digital so melhoradas a cada dia; porm, a cada novo caso de invaso de sistemas conhecido, mais a desconfiana dos empresrios aumenta. * Percepo da Indstria de que o B2B uma ameaa Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgnico poder estar canibalizando alguns participantes dos mercados tradicionais. O dilema consiste em implantar novos mtodos e proteger processos j estabelecidos. Muitas empresas esto criando solues que afetam diretamente a dinmica do seu setor de atuao. O relacionamento duradouro entre compradores e fornecedores talvez no seja mais o mesmo aps a adoo de um processo de leilo de compras que priorize preo e eficincia ao relacionamento entre compradorvendedor. Este processo pode tambm pressionar os preos expondo ineficincias do setor, espalhando conflitos nos canais de negociao e fazendo com que alguns participantes no suportem sua adoo. * Relutncia quanto s mudanas nos processos A dinmica da introduo de uma nova tecnologia B2B necessita de uma reconfigurao dos processos internos e, portanto, dos sistemas legados. O B2B tambm introduz uma nova curva de aprendizado que pode ser frustrante para algumas empresas que no estejam visualizando todo o processo de mudana e o retorno a longo prazo. Acreditamos que as empresas j evoluram consideravelmente quanto ao entendimento da necessidade da adoo de um modelo B2B de comrcio eletrnico. Porm, vemos que ainda h muito espao para maturao de entendimento do que necessrio e qual o retorno a ser esperado. Segundo nossa ltima pesquisa, apenas 9% de 114 empresas entrevistadas possuem um plano estruturado de Internet para ser implantado no prazo de 18 meses. Cada vez mais, partir de grandes empresas capitanear o processo no qual os benefcios de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados.

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Felizmente, este processo j pode ser visto em empresas como Votorantim, Ambev, Souza Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefnica, Gerdau, VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas, investimentos, reduo de custos e Internet so componentes perfeitamente alinhados em suas estratgias competitivas. http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/201cvai-um-b2b-ai201d/?searchterm=b2b

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Negcios, Processos, TI: o trip de sustentao das corporaes

Se a estratgia pode ser considerada o crebro de uma empresa, podemos dizer que os processos so as veias e artrias que nutrem o corpo(rativo) com dados e informaes necessrios para seus movimentos. A inteligncia de construo de um chassis corporativo que suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, mveis) de negcio, derivadas de decises estratgicas com focos especficos em aumento da competitividade da empresa, no pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informao. A velocidade, volume e organizao de dados e informaes so vitais para a tomada de deciso; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, maior ser o potencial competitivo de uma empresa. O sucesso nos negcios est cada vez mais atrelado a como as informaes fluem pelas veias corporativas, que por sua vez so construdas pela Tecnologia da Informao. Neste cenrio fundem-se negcios, tecnologia e operaes/processos. O papel desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operaes se j no foram unificados, trabalham numa relao visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas estratgicas de responsabilidade do CEO. KPIs (Key Performance Indicators) agressivos so atingidos por pessoas que realizam seu trabalho com base em processos e so suportadas por tecnologias eficazes e na medida correta da necessidade do uso. J no de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negcios so as tecnolgicas, seja para produo, gesto, relacionamento, transao ou comunicao. No processo de desenvolvimento de sistemas, a anlise tradicional j no suficiente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificao dos processos envolvidos fundamental para que a rea de negcio seja plenamente atendida pela soluo. Somente atravs de uma abordagem orientada a processos e servios que a TI poder atender s reais expectativas do negcio. Diversas organizaes conceberam padres normativos para que a relao entre a TI, processos e negcios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padro ITIL (Information Technology Infrastructure Library): sua meta promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI). O ITIL enderea estruturas de
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processos para a gesto de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional para alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 a primeira norma editada pela ISO que define as melhores prticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes servios. As interseces e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes, a saber: Fase 1 - Procedimentos internos: a princpio cada organizao conta com uma srie de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si; Fase 2 - ITIL Melhores Prticas: com a criao da biblioteca ITIL, definem-se processos e procedimentos gerenciais para que a organizao possa fazer sua gesto ttica, operacional e alcanar o alinhamento estratgico com os negcios; Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL; Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL, as empresas que seguem as melhores prticas conseguem alcanar a Certificao ISO 20000 com maior facilidade, alinhando os objetivos de negcio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nvel de servio.

Na arquitetura corporativa atual, Negcios, Processos e TI formam um importante trip de sustentao operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relaes do tipo causa-efeito, com desdobramentos crticos para o sucesso ou fracasso das organizaes. Assim, quebrar ou, na pior das hipteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negcios fator crtico de sucesso para a evoluo das empresas nos mercados agressivos. Porque s o correto alinhamento estratgico e a importante sinergia gerada pela integrao harmnica deste trip podem colocar uma empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/negocios-processos-ti-o-tripede-sustentacao-das/?searchterm=neg%C3%B3cios

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Chassis Competitivo Negcios, Processos e Tecnologias

O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vm aumentando significativamente ao longo dos ltimos anos. Com o advento da Internet, informaes podem ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora. Processos inter-departamentais e equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, disperses geogrficas de equipes e colaboradores e a busca de organizao e agilidade na otimizao dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficincia nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevncia para as empresas. Tudo o que produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou de outra, acontece via algum processo (estruturado ou no). A padronizao e a otimizao dos processos sem dvida um fator que contribui para a eficincia empresarial, contribuindo para o aumento da qualidade dos produtos finais, reduzindo burocracias e redundncias e/ou sobreposies de papis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros. Racionalizar a gesto por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informaes por etapas a serem cumpridas em funo de finalidades e convocatrias, muitas vezes por pessoas distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades complementares. A eficincia da cadeia de informaes depende, principalmente, da eficincia individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenrio competitivo, exige nveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rpido, com menor custo e de forma integrada s necessidades de negcio fator crtico de sucesso para o desempenho superior e o atingimento de um posicionamento diferenciado para as empresas no Sc. XXI. Metodologias e tecnologias se fundem com processos. reas de negcio passam a ser scias das reas tcnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interao. A utilizao do arsenal tecnolgico viabiliza em grande parte esta problemtica. Viabiliza, mas no resolve. Sistemas de gerenciamento de informaes (EIS), bancos de dados e workflows, solues de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones, etc), assim como migrao de sistemas para plataformas Web, com controle, organizao, colaborao e multi-interao permitem que atividades simultneas e encadeadas sejam realizadas por pessoas ou grupos - onde quer que estejam.

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Uma vez que sistemas so, ou deveriam ser, fruto de uma necessidade de negcios e que os negcios acompanham flutuaes e alteraes - muitas vezes imprevisveis - nos rumos dos mercados em que esto inseridos, a flexibilidade nas regras de negcios destes sistemas e processos passa a ser fator essencial para a capacidade de reao das empresas. Compreender, atuar, participar e at remodelar/redefinir as cadeias de valor em que esto inseridas prerrogativa das empresas modernas mais competitivas. A tecnologia da informao, quando utilizada de forma apropriada, uma ferramenta extremamente valiosa para o aumento da competitividade das empresas. Um dos principais benefcios que a tecnologia proporciona a de permitir maior controle, organizao e agilidade na coleta e processamento de dados e informaes, ou seja, prov as condies para que reas de negcios sejam mais eficientes e dinmicas. Negcios, processos e tecnologia acabam por formar o trip de sustentao e execuo das estratgias corporativas, desempenhando sua funo ttica de entregar a estratgia da empresa. Quanto maior a aderncia e capacidade de resposta deste trip s exigncias e definies estratgicas da empresa frente s mudanas e presses de seus mercados e stakeholders, maior ser a competitividade desta empresa. Nas empresas da era global, assim como para as mquinas de alta peformance, quanto melhor o chassis, melhor a performance.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/chassis-competitivo-2013negocios-processos-e/?searchterm=neg%C3%B3cios

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Emergncia da mobilidade nas empresas

Essa associao, inclusive, foi um dos catalisadores da onda crescente de outsourcing ocorrida nas duas ltimas dcadas. Nossos estudos mostram que um terceiro componente a tecnologia de mobilidade - somou-se aos dois primeiros, em especial nos ltimos dois anos no Brasil (em funo da queda do custo de aquisio dos dispositivos). Dentre os benefcios da Mobilidade para organizaes, podemos focar 4 centrais:

Os benefcios de uma organizao mobile permeiam diversas frentes, desde a qualidade do atendimento aos clientes, passando pela melhora dos fluxos de informao e, principalmente, a responsividade em frente a alteraes inesperados do ambiente. Isso significa que as tecnologias de mobilidade tm contribudo para que as empresas e suas equipes sejam mais orientadas ao mercado e aos clientes, buscando operar sobre maior paradigma de performance, contribuindo assim para o crescimento dos negcios. As tendncias de queda nos custos de comunicao e de hardware em todo o mundo certamente contribuiro ainda mais para isso, assim como o ajuste de legislaes locais sobre os modelos ideais de home-office. Os 5 melhores smartphones para negcios (durao 4min - Ingls) A quantidade de opes de smartphones no mercado cresceu bastante. O vdeo abaixo foi produzido pela TechRepublic com o objetivo de ajudar os lderes de TI a escolher entre as melhores opes do mercado. Para visualizar o vdeo, clique aqui.
http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/emergencia-da-mobilidade-nasempresas/?searchterm=mobilidade

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Uma breve histria dos tempos modernos: Os cortes abusivos em TI e Internet pesaro na retomada do crescimento
Em funo da atual conjuntura de crise econmica, as empresas, mais do que nunca, precisam realizar poupanas imediatas e readequaes em seus fluxos de pagamentos para assegurarem as suas margens. Mas alm da gesto financeira correta, as iniciativas de reduo e gesto de custos so um imperativo para o sucesso de muitas organizaes. E isso verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes, como as reas de negcios e operaes (TI, por exemplo), independentemente do mercado, natureza e tamanho. A alternncia entre prosperidade e crescimento nos negcios e na economia em geral (da dcada de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas crises sistmicas globais (da bolha pontocom exuberncia irracional de Alan Greenspan, passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado s corporaes a obrigao de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar estratgias, planos e oramentos s realidades que se apresentam, o que muitas vezes como nos ltimos meses tem significado cortar investimentos, postergar projetos e demitir pessoal. Isso tambm tem sido verdade para os investimentos em Tecnologia da Informao, Internet e demais plataformas que garantem a eficincia do modelo de negcios da empresa, seu chassis operacional e sua capacidade produtiva. O lado bom da panacia ciclotmica dos mercados globais remete ao fato de que certamente os investimentos sistemticos na implementao eficaz da TI e a Internet no bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de gerao de competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficincia s cadeias de negcios, tm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos modelos de negcios (coopetio, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a reduo real de custos produtivos e indiretos. Essa eficincia alcanada pelas empresas, a partir dos investimentos em integrao informacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituio dos fluxos fsicos por fluxos tecnolgicos e digitais vem se traduzindo em ganhos reais que deveriam, em tese, ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim aumento de consumo responsvel e, portanto, financiamento a mais produo...

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O lado ruim da histria foi justamente o excesso de capital descompromissado de resultados reais disponvel, vido por investimentos do tipo pote de ouro, versus a perspectiva de riqueza instantnea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e, mais recentemente, as intricadas e desreguladas operaes financeiras (emprstimos, financiamentos, aplicaes, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel, potencializadoras de um padro de gastana desenfreada verificada com o estouro da crise do subprime. neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lgica Smithiana dos negcios so implacveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciao real, vantagem competitiva, adequao oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e a confiana em instituies reguladoras slidas, dentre outros, devem ser respeitados, e no foram. O resto da histria todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da bolha e Madoff despencou com muitos tantos - de suas egpcias pirmides de vigarices. Reaprenderemos ento, em verso Sc XXI, que online, offline, xline, enfim, qualquer modelo de negcio deve ser criativo, sustentvel, competitivo, porm fundamentado em resultados e built to last (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (No invisto no que no conheo), mas que, em algum momento, pecou por trair seus prprios conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo, tanto na crise pontocom, como na subprime, considerveis quantias de recursos. Voltando vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X nosustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que comea a reaparecer (no Brasil, por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de at Jul/10), a negligncia atual com o lado esquerdo da conta de resultados falar mais alto. Com a intentona por cortes, postergaes e demisses, muitas vezes desnecessrias, resultados irreais sero apresentados, mas no pelas melhorias decorrentes dos investimentos slidos e estratgicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e Internet o esqueleto e as veias das corporaes sofreram demais, principalmente nas multinacionais (em alguns casos, at 80% dos investimentos foram postergados neste primeiro semestre e em torno de 30% de reduo nos custos foi imposta como meta). Esta situao ir, em curto prazo, reforar a presena de ineficincias na infra-estrutura e nos modelos de negcios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem crescer novamente e isso comea agora seus chassis machucados pelos cortes e adiamentos de modernidade e investimentos abriro o bico. Isso ser muito verdade nos EUA rei dos cortes e das demisses -, cuja retomada do crescimento econmico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e ser, em menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos mercados internos e de consumo de baixo ticket mdio.
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Quem disso que cortar custos de forma frentica a melhor receita para se vencer uma crise? Custos so como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e mata de infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza. Afinal, no na crise que se cresce?

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O Paradoxo do Valor da TI... a TI como Sal

A Tecnologia da Informao, quando analisada sob a tica da produtividade, do retorno sobre os investimentos e da capacidade de gerao de vantagem competitiva real, ainda instila srias controvrsias quanto tangibilidade dos resultados proporcionados s empresas, sejam eles financeiros, econmicos ou mesmo estratgicos. Tem-se, a partir destas reflexes, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela falta de mtricas e metodologias apropriadas para a captura e mensurao dos resultados obtidos pela Tecnologia da Informao, seja pela particularidade que cada organizao possui em relao importncia e aos impactos que a TI gera em sua performance de negcios, o fato que nem sempre possvel se fazer uma correlao direta entre os investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional bottom line da corporao. Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno para os negcios, fato que existe uma imposio mercadolgica-competitiva que torna sua incorporao fundamental capacidade evolutiva das empresas. Em outras palavras, ter TI pode ser difcil de mensurar em termos de resultados, mas no ter TI fcil de mensurar... pois o bottom line ficar fora do jogo competitivo. Diante deste fato, o que se torna premente a capacidade de analisar, identificar, priorizar e gerir as tecnologias mais importantes para a gerao e proteo de valor das empresas. Isso porque a adoo e utilizao da Tecnologia da Informao possuem escopos de possibilidades de aplicaes to amplos quanto particulares, que se diferenciam entre si, trazendo resultados diferenciados. TI uma daquelas grandezas que mesmo sendo implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente diferentes. como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o projeto de lei (input), mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada (output). A comoditizao das ofertas de TI produtos e servios ligados a hardware e software mesmo com seus apelos de sofisticao e a promessa de trazerem valor agregado s empresas, refora o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities, produtos e servios de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que praticamente anula seu carter diferencial de valor pela exclusividade de posse e uso, tornando a anlise exclusiva dos montantes gastos na sua aquisio e propriedade uma varivel inadequada para a mensurao do seu retorno estratgico para a organizao e econmico para os acionistas.

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Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar mais no I, do que no T. Ou seja, est na forma como se modela, implementa, integra, opera, utiliza e gerencia a TI o seu grande valor diferencial para os negcios. Isto quer dizer que mais importante a arquitetura lgica da TI do que seu parque tecnolgico, sua capacidade de construir conhecimento til e replicvel do que suas caixas de dados dispersos e desordenados, sua capacidade racional de processamento, armazenamento e acesso do que sua estrutura em si... Contudo, ainda assim muito difcil afirmar que a TI subiu degraus rumo ao patamar de valor estratgico nas organizaes, pois sua aplicao nos nveis operacionais e tticos grande foco atual de suas aplicaes corporativas - pode no refletir de forma bidirecional os resultados gerados nos mbitos mais estratgicos e de negcios das empresas, aqueles ligados diferenciao competitiva e s competncias exclusivas. Como prega Carr, o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das outras, ou seja, seu potencial estratgico, inexoravelmente diminui medida que se torna acessvel a todos. Realmente nos parece verdade que a tecnologia sem a informao de qualidade no traz valor sustentvel, mas gastos. Igualmente, a informao sem a tecnologia se deteriora, pois seu escoamento e compartilhamento so afetados negativamente pela falta de uso (ativo intelectual perdido). Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual a melhor tecnologia para viabilizar uma necessidade claramente identificada que, via de regra, estratgica ou derivada dela em seus nveis tticos e operacionais, o que vai trazer resultado real e racional para os gestores. Tecnologia como sal. Nem muito nem pouco, apenas o melhor investimento para a necessidade estratgica. Por fim, vale ressaltar que uma estratgia mal formulada em hiptese alguma ser salva pela Tecnologia da Informao. o uso correto e eficaz da Informao que pode gerar diferenciao perene e percebida. a eficcia na abordagem e a inteligncia e viso de negcios que alavancaro os resultados de Tecnologia e no o contrrio.

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Da Eficincia em Gesto de Custos Lgica da Substituio Lucrativa

O bojo de aes tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspenso arbitrria de investimentos (novos projetos, publicidade, inovao, novas tecnologias, novos produtos) demanda disciplina e fundamentao na sua implementao; caso contrrio restaro seqelas na condio competitiva das empresas no mdio prazo. Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao no atacarem as ineficincias estruturais do modelo de negcio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou seja, cortar custos maus bom, mas cortar custos bons mau. Cada vez mais, como j afirmou Gary Hamel, a competio se d no mbito dos modelos de negcios. Cada vez mais, complementamos que se d tambm em quo bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negcios. O desafio est justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de eficincia, manter e desenvolver as competncias crticas que, no momento de retomada econmica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de reinveno sistemtica da empresa. Ou seja, os cortes no podem sangrar tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa. Neste contexto, fundamental desenvolver uma viso integrada e abrangente que alinhe os esforos de gesto de custos. Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais: a gesto de custos faz parte da estratgia da empresa, sendo necessrio aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negcio estabelecidos, evitando redues de custos arbitrrias que afetam igualmente reas de baixa e alta performance, a gesto de custos no uma deciso arbitrria e, como tal, deve considerar a opo de se rever a estrutura e drivers de custos, existem oportunidades sinrgicas na gesto de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos atravs do SCM (Supply Chain Management), ou seja, a integrao informacional e de processos da empresa com seu ecossistema de negcios,

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os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo o crescimento e longevidade da operao, as redues de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas alguns tipos de investimentos, que podem ser custos, geram dinheiro, portanto no podem ser cortados (so os famosos custos de substituio, como digitalizao de processos, e custos de oportunidade).

Algumas iniciativas com vieses de reduo de custos e gerao de competitividade em projetos voltados otimizao de workflow (processsos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e Supply-Chain ou otimizao de infra-estrutura - Virtualizao, ITaaS, Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos so significativamente fundamentados, seno pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificvel nos demais processos e atividades da empresa, tais como: simplificao das operaes e integrao real do workflow, isto porque a otimizao e estandardizao dos processos possibilitam uma reduo drstica das despesas, ganhos de eficincia a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na Internet, conjuntamente com a centralizao das funes da rea de recursos humanos, reduo de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o enxugamento administrativo gesto eficiente dos processos, gerando ganhos significativos atravs de melhorias introduzidas na utilizao do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como reduo de prazos, nveis de estoques principalmente intermedirios ou wip (work in process) - e ciclos de produo, rentabilizao de ativos, gerando economias de investimentos e maiores nveis de produtividade e eficincia, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 camadas, alm de EAI, XML, Servidores de Aplicao, Middleware, Portais Corporativos e componentizao de aplicativos, otimizao da relao entre os custos fixos e os variveis, que ocorre, por exemplo, com a sub-contratao de servios e a adoo de outsourcing, criando estruturas de custos mais flexveis e mantendo foco no core business, reduo de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da terceirizao da infra-estrutura tecnolgica, e portanto de pessoal, para IDCs, garantindo escala, flexibilidade, manuteno 24/7, segurana, dentre outros pontos constantes das SLAs,
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collaborative work, garantindo, via engenharia simultnea, eficincia e qualidade na produo dos projetos, menor nvel de erros e consistncia com as expectativas do cliente, capacidade de gerao do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organizao.

Portanto, a digitalizao, que definimos como a aplicao das tecnologias digitais (TI, Internet, por exemplo) nos negcios, um caminho inexorvel para as empresas. Porque? Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a competitividade, reduz custos automtico; ou seja, ocorre por osmose. Essa a lgica da sobrevivncia pela adaptao, que as espcies corporativas vm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalizao dos mercados. Assim, quando uma empresa toma decises inexorveis em funo de reduo de custos damos o nome de substituio lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com custo alto de operao, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porm com custos de operao mais baixos (fechando assim a conta positivamente ao longo do tempo) a empresa est fazendo essa substituio lucrativa. Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning + E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + Webservices... ou seja, qualquer ao de substituio ou redefinio de processos analgicos por digitais. por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia. A deciso de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poder aferir ao se digitalizar? Qual o valor gerado/protegido para o acionista? Hoje, ainda, a tecnologia est razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco tempo sero uma s arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integrao das cadeias produtivas e de valor e da standartizao da tecnologia como meio, caber aos gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam, desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos), com as estratgias dos negcios para os quais trabalham. A boa notcia que os CIOs e CTOs participaro mais e mais das decises estratgicas. A m que tambm passaro a ser co-responsveis pelo sucesso das estratgias, medidos em performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por mtricas como ROI e TCO. As atuais condies econmicas constituem, tambm, uma oportunidade para aquelas empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As solues existem e os benefcios so tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gesto de custos s
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oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negcios praticado pela empresa.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/da-eficiencia-em-gestao-decustos-a-logica-da/?searchterm=neg%C3%B3cios

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Se Informao Conhecimento, Ento TI TC

No panorama competitivo pautado pela construo de diferenciao a partir dos ativos intangveis, o papel do Conhecimento Corporativo, como ativo central e viabilizador dos demais ativos, passa a ter relevncia mpar, uma vez que praticamente todas as trocas realizadas pela empresa com seus stakeholders podem ser realizadas de forma virtual (bitizvel), com o apoio do avano tecnolgico. Quando pensamos em tecnologia aplicada ao mundo dos negcios, naturalmente enxergamos a Tecnologia da Informao (TI) e suas prticas como a exata traduo do processo de gerao de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada s relaes e relacionamentos corporativos. Porm, a prpria sigla TI indica qual o objetivo dessa prtica de negcios: informao. A diferena entre informao e conhecimento no apenas semntica ou uma relao de parte-todo. Certamente, os dados e as informaes compem um determinado Conhecimento, mas no so os nicos. Conhecimento muito mais do que dados ou informaes bem organizadas. Conhecimento o resultado de um processo intelectual humano profundo, de interpretao e traduo de sua realidade, que quando realizado por mltiplos indivduos organizados em trocas cotidianas formam a realidade corporativa, o Conhecimento Corporativo. Assim, a informao de per se (a exceo das situaes em que esta exclusiva) no pode ser considerada Conhecimento, e por conseqncia, ativo. Por este motivo, o suporte da tecnologia no poder ser para a informao, mas sim para a gerao do conhecimento. Do contrrio, temos um monte de dados reunidos, que podem ter finalidades diversas, mas no um ativo de valor, uma vez que a informao, em sua grande maioria no perene. De outra forma, podemos dizer que Conhecimento Informao formatada para o uso competitivo, que agrega valor e causa transformaes, decises, enfim, gera impactos. Ao invs do uso da tecnologia para a informao, a tendncia que se mostra mais relevante para a evoluo competitiva das corporaes e do papel de TI (de rea e atividade operacional de suporte para competncia estratgica) construir uma base sustentvel de Conhecimento passvel de ser formatado e gerenciado, atravs da TC (Tecnologia do Conhecimento). Afinal, o que tecnologia do conhecimento, seno gerar, reter, armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e proteger conhecimento (alm de apenas informao)? A Tecnologia do Conhecimento a vertente da tecnologia que compreende o fluxo de construo de valor atravs do conhecimento em sua viso ampla e sistmica, habilitando e potencializando, com ferramental e expertise tecnolgica, cada Troca, Relao e

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Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders internos da empresa entre si e com os stakeholders externos. E de que forma a tecnologia do conhecimento pode auxiliar nessa tarefa? As relaes dentro de qualquer organizao humana esto pautadas na troca de conhecimento (e, nesse aspecto, a comunicao essencial). A aplicao das vertentes, ferramentas e ambientes tecnolgicos de colaborao, mobilidade e convergncia no centro das interaes corporativas, como agente viabilizador e fomentador, apenas a mais bvia delas. O uso combinado e integrado da TC com as melhores prticas de gesto, inteligncia competitiva, planejamento estratgico, etc o movimento que permite levar a performance da empresa a novos patamares. Porm, a TC no se restringe ao contedo em si, mas incorpora a gesto tecnolgica do conhecimento como massa de dados e informaes de valor. A estruturao do Conhecimento Corporativo em Componentes de Conhecimento (assim como se faz com softwares e aplicativos), em formatos ready-to-use disponveis a quem de direito, no momento ideal para seu uso, to importante quanto o prprio conhecimento, uma vez que navegar em meio a terabytes de dados, informao e conhecimento uma tarefa cada vez mais complexa e que exige skills avanados (e pacincia!) para encontrar o que se deseja. Acelerao para execuo, economia de escala e reduo de custos de produo/gesto, reduo de time-to-market, apropriao do aprendizado pregresso, customizao da entrega e do uso, possibilidade de colaborao e, principalmente, transformao Conhecimento Corporativo em ativo replicvel, customizvel, agregvel, via componentizao e encapsulamento, so apenas alguns dos benefcios que as empresas que desejam ser efetivamente competitivas no podero abrir mo, se quiserem performar na nova ordem dos negcios. E, para tanto, precisam aprender a contar com a Tecnologia do Conhecimento para tal tarefa.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/se-informacao-econhecimento-entao-ti-e-tc/?searchterm=neg%C3%B3cios

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Governana de TI e Governana Coporativa na Mesma Pgina do Livro

A importncia que a Tecnologia da Informao vem assumindo, notadamente, nos ltimos anos, indiscutvel. Seja como meio ou fim, o fato que a Tecnologia da Informao contribui sobremaneira para que os aspectos tticos e operacionais viabilizem o atingimento dos objetivos e metas estratgicas definidas pelas corporaes. Com isso, as empresas vm conseguindo alcanar incrementos competitivos e posicionamentos diferenciados. Em funo de estar ligada prioritariamente demanda por suporte, continuidade e confiabilidade das operaes, uma vez que contextualizada como rea meio, a TI e sua mensurao tangvel, ou mesmo as mtricas e impactos derivados de sua utilizao nas organizaes, tm demandado intensivos estudos acerca de metodologias e processos de qualificao de sua gesto, no raro endossando a necessidade por uma abordagem mais formal, uma abordagem de Governana especfica para a TI. Pelo fato da Tecnologia da Informao permear praticamente e/ou potenciamente todos os pontos internos e externos da cadeia de valor das empresas, faz-se premente e necessria uma poltica dedicada de gesto para a TI, ou melhor, de Governvana da TI. Essa poltica, para ser bem sucedida, deve estar harmonicamente alinhada e integrada s prticas e modelos de gesto dos negcios da empresa - sua Governana Corporativa, o que lhe permitir controlar, gerir e mensurar melhor os impactos da Tecnologia da Informao no s nos processos e operaes quotidianas, mas tambm na avaliao efetiva da capacidade do chassis corporativo, mormente habilitado pela TI, entregar a estratgia definida. Entendemos por Governana Corporativa o conjunto de relaes, polticas e normas estruturadas e normatizadas entre a administrao de uma empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e demais stakeholders, voltado a prover transparncia, definir claramente responsabilidades, harmonizar relaes e prerrogativas, otimizar controles e regular modelos de gesto golden-standard, capazes de garantir previsibilidade, confiabilidade e monitoramento do dia a dia da gesto da empresa em sua busca pelo atingimento dos objetivos definidos na estratgia traada. Inserida neste contexto, a Governana de TI deve prover mecanismos de gerenciamento, controle e utilizao de seus ativos e riscos para a criao e proteo de valor para a empresa e seus acionistas, permitindo maior eficcia nas decises sobre investimentos, retornos e beneficios a serem alcanados.

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De acordo com o The Ministry of International Trade and Industry, Governana de TI a capacidade organizacional de controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e guiar a mesma na direo adequada com o propsito de gerar vantagens competitivas para a corporao. A adoo integral ou parcial das metodologias padronizadas de Governana de TI deve estar adaptada s particularidades de cada empresa. Dentre as metodologias mais comumente utilizadas e aceitas pelo mercado ainda que com perspectivas individuais distintas, podemos destacar o CobIT (Control Objectives for Information and Related Technology), o ITIL (Information Technology Infrastruture Library) e o CMM (Capability Maturity Model). Outras metodologias nascidas e desenvolvidas com escopos de atuao e objetivos no exclusivos para a Governana da TI tambm so utilizadas para complementar e refinar este propsito, geralmente incorporadas s metodologias puramente tecnolgicas. Dentre essas metodologias adaptadas podemos citar as vrias modalidades da ISO (International Standards Organization), o BSC (BalancedScoreCard), o Seis Sigma e a metodologia do PMI (Project Management Institute) para gesto de projetos. Independentemente da metodologia a ser adotada, a implementao de modelos de Governana de TI deve adotar como escopo de atuao, gesto e campo de domnio um conjunto de prticas em consonncia as recomendaes do Board Briefing on IT Governance, dentre as quais esto: Alinhamento Estratgico - objetivando manter o alinhamento entre as solues de TI e as demandas e prioridades de negcio da empresa, Gesto do Valor de TI - visando otimizar a gerao e proteo de valor pela TI, a partir de sua correlao com os resultados e a performance da empresa e com os processos de gesto de custos, racionalizao de investimentos e monitoramento de riscos associados a TI, Gerenciamento de Riscos - buscando assegurar a proteo dos ativos de TI, a recuperao de informaes em caso de desastres e manuteno da continuidade da operao dos servios, Gerenciamento de Recursos focando em otimizar o conhecimento real e potencial disponveis e a infra-estrutura de TI aportada e

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Medidas de Performance estruturadas para possibilitar o acompanhamento da entrega dos projetos de TI, das metas de TI, de seu impacto nas metas e objetivos da empresa, alm da monitoria do nvel de seus servios.

Por tudo isto, no restam dvidas de que a Governana de TI de grande importncia para a saudabilidade e a consistncia operacional do ambiente corporativo; entretanto, o desafio de alinhamento do binmio tecnologia-negcios, via de regra, o fator crtico a ser resolvido. Variveis e recursos de grande impacto nas organizaes esto em jogo, assim como grandes oramentos e a continuidade dos negcios. O desenvolvimento e a manuteno de um chassis de TI de alta performance (arquitetura, workflows, sistemas, plataformas e infra-estrutura) requerem altos investimentos e exigem, em contrapartida, um alto desempenho nos nveis de gesto dos ativos e dos processos de TI, cada vez mais exatos, claros e objetivos. Acreditamos que muito do desgaste, perda de energia e situaes mal resolvidas entre as reas de negcio e de TI das empresas poderiam ser resolvidas ou dirimidas mediante o esforo mtuo de alinhamento e compreenso das particularidades, necessidades e gesto de capacidades entre o que o negcio espera e o que a TI pode entregar. Isso s pode ser atingido se houver compreenso mtua de cada um dos domnios de atuao dos envolvidos e se houver a integrao de ambas na mesma pgina do livro. Em outras palavras, a Governana de TI fundamental, mas Governana de TI alinhada Governana Corporativa fundamental e funciona melhor.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-de-ti-egovernanca-coporativa-na/?searchterm=neg%C3%B3cios

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Contedo de Valor e as Cadeias Digitais

Para os antigos produtos de informao, conhecimento, educao, entretenimento e diversos outros servios intangveis, com o crescimento sustentvel da Internet, os tradicionais depsitos de produtos esto sendo substitudos por data-centers, as caixas por bits e os caminhes por largura de banda. Uma das mudanas mais significativas nos modelos de negcios nessas indstrias se deu quando as empresas deixaram de competir umas com as outras para competir em rede de empresas, organizadas em torno de uma cadeia de valor digital. Esse modelo vem evoluindo e, atualmente, para continuarem competitivas, essas redes precisam investir pesadamente em aplicaes digitais e infra-estrutura de TI para acelerar ainda mais a integrao entre fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores estes atores, cada vez mais parte construtora da rede (colaborao e gerao de contedo) e menos elo final de uma cadeia tradicional de suprimentos. Dessa maneira, as transaes (produtos, servios e informaes) entre os diversos atores dessas cadeias digitais dar-se-o em formato integrado multimdia, suportados por uma malha poderosa de canais convergentes, mveis e digitais e por sistemas de gesto pautados em conhecimento e algoritmos de valor. E tudo isso, idealmente, em infraestrutura cloud, preferencialmente acessveis como servios. Nesse contexto, as palavras-chave para o sucesso desse mundo integrado convergente 2.0 passaro a ser colaborao, compartilhamento e confiana. O case da Indstria Cinematogrfica A informao e, em alguns casos, o prprio produto devem ser capazes de serem criados, armazenados, processados, distribudos e consumidos de forma digital. J havamos dito em 2001 que tudo que pudesse ser digital seria. Parece que temos acertado... A cadeia da indstria cinematogrfica um exemplo perfeito disso. H menos de duas dcadas os filmes eram armazenados em pelculas, processados quimicamente e copiados para rolos, para depois serem distribudos aos cinemas. Hoje, as etapas de filmagem, edio, cpia e distribuio so todas feitas em formatos digitais. Uma sala de cinema, atualmente, capaz de efetuar o download sob demanda de um filme. O Impulso dos Setores da Convergncia O modelo de Cadeias Digitais de valor pode ser melhor observado nas empresas dos Setores da Convergncia (Msica, Vdeo, Games, Entretenimento, Educao e Mdia), cujos produtos/servios so pioneiros em formatos digitais.
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Alguns exemplos so a verso online dos jornais, a compra de msicas via iTunes, as aulas virtuais das universidades ou as batalhas online de jogadores de Warcraft. A prpria natureza desses produtos e servios facilitou sua transformao, remodelagem, disseminao e consumo em formatos digitais. Curiosamente, h alguns anos, esses mesmos segmentos foram aqueles que mais se opuseram distribuio de contedo digitalmente. Dentre as razes alegadas havia o temor de canibalizao dos negcios offline, a proteo do relacionamento com distribuidores e a questo da pirataria. No entanto, atualmente, esse modelo tem sido considerado um complemento fundamental e irreversvel aos negcios offline, muitos em reengenharia ou em declnio mesmo. Caractersticas do Modelo de Cadeias Digitais Importncia de colaborao, compartilhamento de informaes e Confiana. Tendncia digitalizao das etapas da cadeia (criao, beneficiamento, armazenamento, distribuio, consumo). Busca pela integrao de agentes qualificados cadeia, de modo a torn-la mais competitiva (princpio de sobrevivncia em grupo). Desenvolvimento de clubes de negcios restritos (com regras, linguagens e modusoperandi prprios). Adoo de formas de pagamento como pay-per-use e/ou assinaturas. Maior velocidade de time to market para entrada de novos produtos e servios, muitas vezes lanados por terminar, para serem co-construdos pelos clientes. Importncia dos sistemas de avaliao dos consumidores como feedback para a empresa e driver de compras para novos consumidores. Ex.: Sistema de avaliao da Amazon (indica o nvel de satisfao dos consumidores, ao mesmo tempo em que serve como parmetro para clientes potenciais).

Concluso Alm dos diversos exemplos de rupturas e inovaes nas empresas do Setor da Convergncia, outros setores tambm esto sendo forados a considerar o aspecto digital em seus modelos de negcio, de desenvolvimento de TI, a varejo, servios financeiros e diagnsticos mdicos.

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A qualidade e intensidade das relaes entre os membros de uma cadeia de valor colaborativa so determinantes para sua competitividade e sobrevivncia conjunta. No entanto, o aspecto digital dessas cadeias digitais que proporcionar novas e lucrativas maneiras de se criar valor para os clientes e consumidores, minimizando custos de produo e transao.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/conteudo-de-valor-e-ascadeias-digitais/?searchterm=cadeias digitais

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A Tecnologia da Informao e a Comunicao Corporativa

A capacidade de se comunicar, trocar idais, experincias, informaes, passar, transmitir e registrar conhecimento e novas descobertas sem dvida foi uma das mais importantes caractersticas que fizeram do ser humano o ser dominante do planeta, o mais tecnologicamente capacitado para competir pelos recursos disponveis. A evoluo do Homem associada criao de sistemas mais complexos de organizaes e modelos de sociedades, incluindo-se relaes e relacionamentos de todo tipo (inclusive comercais) foi impulsionando gradativamente o desenvolvimento das formas e meios de comunicao empregados por estes indivduos e suas organizaes, utilizando-se cada vez mais da tecnologia como elemento chave para a viabilizao das novas necessidades e formas de se comunicar. Quando falamos em comunicao corporativa, os nveis de complexidade so bastante respeitveis, pois presumem a existncia e operao em nveis adequados de estruturas de comunicao mais formais, distribudas, integradas, harmnicas e controlveis. A construo de uma arquitetura de comunicao eficiente pr-requisito para que se obtenha sucesso no mundo corporativo. O sucesso nos mercados impe um alinhamento de vises e objetivos entre diversas pessoas com papis complementares e necessidades especficas de acesso a dados, informaes, relacionamentos etc, muitas vezes em locais e com lnguas distintas. A orquestrao da comunicao entre os diversos colaboradores que devem direta ou indiretamente trabalhar como uma equipe, ou, seja, o trabalho colaborativo, consiste, quando bem executada, de um grande diferencial competitivo, capaz de trazer resultados superiores e inovadores, pela melhor utilizao e divulgao do conhecimento e interao entre aqueles que possuem algum objetivo momentneo comum a ser cumprido. A comunicao falada, escrita, documentada, padronizada, captada, comprada, gerada... deve, de alguma forma, fluir, ser capturada, armazenada e disponibilizada de forma permitir que pessoas possam acess-la e process-la de acordo com suas necessidades. A tecnologia da informao desempenha papel principal na viabilizao deste cenrio, em que padres, fluxos e processos devem conviver com o caos da comunicao e suas relaes, motivaes e objetivos, muitas vezes, aparentemente, desconexos. Uma comunicao integrada com os principais stakeholders, com as redes de colaborao ou cadeia de valor premissa fundamental para a Era Digital, principalmente na poca em que vivemos, onde as mudanas, inovaes e evolues ocorrem a um ritmo acelerado e a
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capacidade de compartilhar informaes, acontecimentos e de se comunicar so ainda mais relevantes, j que o conhecimento, em muitos casos, o nico diferencial. Atualmente a TI e a Comunicao so peas interdependentes de um sistema de informaes, conhecimentos e relacionamentos que permite tanto empresas quanto indivduos a estabelecerem relaes de forma cada vez mais interativa, dinmica e rica, em contedo e em formatos. A sociedade do conhecimento j est em curso e com ela a necessidade premente de se reinventar as arquiteturas corporativas. Em outras palavras, se as empresas no se ajustarem dentro de suas fronteiras, no podero concorrer com competitividade em seu ecossistema. O chassis operacional e infra-estrutural das empresas, pautado por processos e, principalmente, tecnologias, o grande habilitador de modelos comunicao, interao e relacionamento eficientes entre a empresa e seus diversos stakeholders. Podemos dizer sim que os sistemas de comunicao corporativa so to mais eficazes, quo melhor desenhadas e integradas forem suas arquiteturas tecnolgicas corporativas.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-tecnologia-da-informacao-ea-comunicacao/?searchterm=colaborao entre empresas

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Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas

Os gestores de TI e Marketing, por fora da concorrncia e por fora do cliente/consumidor, sero obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prtica e tambm profissional. O novo consumidor o consumidor 2.0 um usurio por definio. Mas no s de produtos, servios, canais, sistemas e informao. Ele , antes de tudo, um usurio da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de personalidade e posicionamento. O usurio 2.0, que o cliente 2.0, um comprador racional e comparativo que concentra suas anlises na informao que coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e conhecidos (outros usurios-clientes), e tambm no manancial de informaes disponvel sobre a empresa/produto/servio, seja este contedo, no formato em que estiver, gerado pela prpria empresa (chapa-branca) ou por outros atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e servios. O usurio 2.0 o consumidor 2.0 um usurio de experincia, acima de tudo. Experincia e prpria e de terceiros. , portanto, um usurio da marca da empresa. O Web 2.0, criado por Tim OReilly, no traz quase nenhum paradigma tecnolgico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informaes e colaborao dos usurios dos servios, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietria para o fornecimento de contedo. Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o contedo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negcio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que nunca participaram da cadeia de negcios da empresa. A Web 2.0 cloud. So novas fronteiras para a inovao que esto se apresentando para serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaborao e repagina o papel dos stakeholders seus direitos, deveres, convocatrias, responsabilidades e prerrogativas. H uma mirade de ferramentas que esto invadindo as empresas e esto no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz de burlar a vigilncia da TI e se transformar no novo canal de comunicao e interatividade para os funcionrios. Isso porque os funcionrios 2.0, antes de funcionrios de determinada empresa, so usurios 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, listas, comunidades e redes. Quando as companhias finalmente pensaram ter conseguido bloquear comunicadores instantneos, como o MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, novas dores de cabea. Em breve, as empresas decidiro que o melhor gerenciar essa demanda de comunicao pessoal, us-la a favor do colaborador e da empresa, ao invs de proibi-la.
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No h como ser de outra forma. Novas verses de aplicativos de escritrio prometem ligao com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype at l. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups comeam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 distribuda em armazenamento, processamento e disseminao. o mundo da produo em massa de contedo usando-se como insumo o contedo alheio misturado ao prprio. 2.0 a nova bolha nesse ramo de internet e informtica que vive de sucessivas bolhas. Para as companhias, a adoo dessas novidades com finalidade de business (de produtividade a vendas) lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre ampliao dos negcios, conquista de novos clientes, aumento da colaborao entre funcionrios e a utilizao de meios ecologicamente sustentveis (menos papel e menos hardware), no h como no ter certeza da concretizao dessa tendncia. Se no para uma automao de processos braais, como foi a TI at hoje, ser para aumentar a distribuio e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas da companhia. Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinmicas que podem ou no ser usadas na automatizao de algum processo dentro das corporaes. Com o passar dos anos, e com a chegada da chamada Gerao Y (formada por pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida pela Gerao baby boomers", nascida entre 1945 e 1961, e pela a Gerao X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e ao mercado de consumo, esse quadro ser mudado aos poucos. o mesmo caminho que tomou a Internet comercial durante toda a dcada de 90. possvel enxergar a Web 2.0 como uma evoluo do faa-voc-mesmo. Em vez de kits de mecnica e marcenaria, essa nova onda prov ferramentas para que o consumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um produto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio criativo e produtivo para isso, ganha com a adeso de fora especial de trabalho qualificado os usurios construtores e refinadores de produtos e servios. Essa transformao da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo algo que ainda est ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com certeza, seu resultado mais frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da recepcionista das empresas.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-web-2.0-o-mundo-cloud-eas-empresas/?searchterm=redes de colaborao entre empresas

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A Lgica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitiva

No comeo da dcada, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratgia corporativa, disse que a Internet no mudaria as regras do jogo para as indstrias existentes ou companhias estabelecidas. Porter afirmou que a Internet no substituiria a estratgia; mas torn-la-ia mais relevante. As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais fundamentais como o oferecimento de valores nicos e valorizados pelos clientes, contedo prprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produo mais eficientes, melhores servios e relacionamento com os clientes. Porter afirmou que a Internet poderia remodelar esses critrios, mud-los de escopo, valoriz-los... mas no suplant-los. Acertou, mas em parte. Obviamente que a adoo corporativa da Internet se mostrou, quando esttica, uma vantagem competitiva no duradoura. Venceram os desafios da evoluo aquelas empresas que compreenderam que em cada momento em cada onda da Web experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos momentos de corrida pela transformao das companhias, a adoo inteligente dos ambientes, ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos, transaes, gesto, relacionamentos e comunicao ou seja, em sua estratgia seria um salto fundamental de competitividade, mas caracterstico daquele determinado momento da evoluo digital e que, portanto, essa soluo ou estratgia digital adotada teria vida til curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para no ser canibalizada pela concorrncia ou pela rejeio dos usurios, caindo no o ocaso digital. Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicaes de Internet e as disponibilizassem para uso em rede e colaborao com seus parceiros comerciais, estas deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas companhias, como tecnologia em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer isso socializar a tecnologia e sua adoo em suas cadeias de valor a vantagem competitiva se transferiria para o processo de colaborao em cadeia, para o fortalecimento e acelerao do volume, alcance e recorrncia das interaes e transaes na cadeia... para a redefinio evolutiva do modelo de negcios das redes e setores e, portanto, das empresas que os compem. Ou seja, ao abrirem mo de determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionrias ganharam volume e usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, perpetuaram mais solidamente as relaes com seus parceiros, independentemente da tecnologia em si, que viria a ser melhorada ou substituda a cada nova onda tecnolgica.

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A lgica tradicional da estratgia corporativa, como disciplina, baseia-se na idia econmica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que devem ser maximizadas. A histria da estratgia oriunda do universo militar - prega que quando uma vantagem competitiva se torna maciamente disponibilizada (ou conhecida), torna-se potencialmente copivel, e, com isso, deixa de ser exclusiva, deixando de ser vantagem. Pela lgica tradicional da estratgia, a utilizao macia de determinada tecnologia anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrrio e chacoalhou os preceitos de conceituao de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a Web se beneficia do conceito de agregao evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na Web The winner takes it all, ou quem mais utilizado, acessado, copiado, conhecido, replicado, pirateado, etc tem maior valor. Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada tecnologia/sistema/plataforma e torn-la disponvel como ambiente transparente (servio, embedded, cloud, etc), as solues digitais passaram a se transformar em fermento da estratgia corporativa, pilares basais de desenvolvimento e construo da estratgia, mas no elementos de estratgia particular em si. Quando e-business e business se tornaram uma coisa s, no tinha mais sentido se pensar em e-strategy e estratgia de forma dissociada. Na matemtica colaborativa, a soma Internet + Estratgia no = a E-Strategy. A Internet deve estar prevista na estratgia de longo prazo das companhias, de forma transversal, habilitadora, distribuda nos diversos pilares da estratgia corporativa. Cai o mito. A internetizao das companhias deixa de ser um ganho, uma virada de jogo, uma tacada certeira e passa a ser uma obrigao de estratgia, de gesto e de governana. O investimento passa a ser compulsrio e contnuo. No se pode parar, no se pode voltar atrs. E pior... pode-se no ganhar quase nada de novo com isso... a no ser a capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, j muito. As empresas tradicionais devero ser organizaes mais inteligentes, como organizaes propriamente ditas. Tm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar arquitetura de negcios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de comunicao e relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstruo, como tijolo digital, imperativo. As companhias que souberem ser mais rpidas, adaptveis e inovadoras ao desenvolver novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e modelo exato do disponibiliz-las aos seus parceiros, clientes e mercado sero as empresas capazes de tirar vantagens mais longas de seus investimentos em internetizao. Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens no existem... portanto, como esse processo no mercado sempre sazonal justamente porque se d em ondas na Web, aquelas que souberem

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antecipar os movimentos certos e, no momento certo, trocarem para as novas escadas certas, sero as grandes coroadas com ganhos gerados pela Internet. Isso temporrio. Mas permanente, porque em ondas. s por um perodo de tempo finito. Mas sempre uma grande oportunidade.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-logica-colaborativa-dainternet-redefine-o

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E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas

Cada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operaes mais enxuto e flexvel, objetivando sua adequao rpida s condies de mercado e buscando vantagens competitivas pela constante inovao e reinveno de si mesmas. Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negcios no seu core business, buscando na Tecnologia da Informao (TI) subsdios que possam automatizar processos mecnicos e burocrticos no ligados diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado uma maior diviso de trabalho entre as empresas, envolvendo vrios perfis de fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suas especializaes, conseqentemente estreitando as relaes entre os vrios players de um determinado setor. A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geogrficos, gerando o conceito de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuao, foco, similaridade e complementaridade de estratgias, objetivos e aes. Entretanto, temos visto como principais inibidores evoluo e formao destes novos ambientes de negcios, a heterogeneidade dos estgios tecnolgicos de empresas e a diferena de tamanho entre as empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento. As empresas participantes dessas redes de negcios online devem ter em mente a necessidade de homogeneizao de tecnologias e protocolos de comunicao entre si, pois somente desta forma todos os participantes sero capazes de conversar com o outro, ou seja, enviar e receber dados e informaes em formato compatvel com seus sistemas internos de gesto (ex. erp, crm, eis, sfa, etc). Uma vez superadas as barreiras tecnolgicas, as relaes intra e interempresariais, quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-marketplace, por exemplo), formam clusters empresariais que realizam negcios que competem em seus aspectos redundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para a heterogeneizao do ambiente com seus aspectos no redundantes e complementares. Anteriormente restritos aos ambientes do tipo portal, com a Web 2.0 esses marketplaces digitais transbordaram as fronteiras de seu domnio www, germinando em redes e comunidades coopetitivas, uma vez que a colaborao desgnio central dos ambientes 2.0 e a competio efeito natural da proximidade de empresas do mesmo setor ou com o mesmo mercado.
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No processo de venda ou concorrncia, os aspectos tcnicos envolvidos nestas plataformas corporativas digitais devem ser arquitetados de maneira a realizar a identificao do que redundante e propiciar um ambiente de livre concorrncia, onde os principais diferenciais baseiam-se nas relaes previamente firmadas com seus compradores, incluindo seu histrico, assim como na capacidade de prover o melhor atendimento de prazos, condies de pagamento, caractersticas especficas de produtos, dentre outros. Por sua vez, a cooperao entre empresas competidoras se d principalmente na utilizao conjunta/compartilhada de recursos tecnolgicos, na compra de matrias primas e materiais genricos e na publicao de demandas mtuas, bem como na incorporao de tendncias, ofertas de produtos genricos e busca por fornecedores detentores de expertises especiais, dentre outras. ntido que no so somente as empresas que esto na linha de frente da cadeia de negcios, vendendo e comprando, as beneficiadas por este tipo de rede. As instituies governamentais e de pesquisa, bem como fornecedores, clientes, imprensa, ONGs e demais stakeholders podem fazer parte e se inserirem dentro deste contexto, provendo rico conhecimento expltico e opinativo, interagindo com as empresas e fazendo negcios igualmente. Na medida em que as empresas passam a utilizar-se de meios digitais com o objetivo de transacionar e realizar negcios com maior frequncia, poderemos perceber a evoluo destes cenrios e ambientes para redes mais fluidas e integradas de negcios. Como elemento de base, a Internet hoje em sua verso 2.0 mvel, convergente e colaborativa se fortalece como o ambiente potencializador de novos arranjos organizacionais e maneiras de se fazer negcios. Vale ressaltar que a criao das reais e slidas vantagens competitivas, via de regra, ainda ocorre no mundo offline, mediante a oferta de produtos e servios diferenciados, metodologias e processos de produo mais eficazes e elaborao de corretas estratgias mercadolgicas, dentre outros fatores diferenciadores. Mas igualmente relevante reforar que a Internet pode evidenciar estas vantagens de forma retumbante para quem souber utiliz-la. Desta forma, ao passo que temos uma mesma porta de entrada para diversas empresas que competem entre si em alguns pontos e colaboram em outros, o sucesso particular dos players dar-se- cada vez mais na capacidade individual de explorar melhor os benefcios propiciados pela Internet e pela TI, seja atendendo a velocidade exigida pela nova ordem do mercado, seja maximizando sua eficincia em agregar e fazer perceber valor em seus produtos e/ou servios.
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http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/e-coopetition-se-fortalececom-as-redes/?searchterm=e-coopetition

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Efeito Viral e a Condio Corporativa

Conforme o dicionrio, convergncia define-se como um movimento para um ponto comum ou de juno para um foco ou ainda a unio de interesse comum. A crescente evoluo das tecnologias e meios de comunicao propiciaram s empresas possibilidades incrveis de aplicao de seus benefcios e oportunidades na prtica. A busca pela diferenciao competitiva e a utilizao deste potencial tecnolgico latente, que no mais atua de forma isolada, mas integrada e convergente em diferentes formatos e graus de intensidade, deve ser ambio de qualquer empresa que planeja crescer e evoluir. No somente as formas e modelos de comunicao, interao e relacionamento entre as empresas e seus atores mudaram, mas indstrias inteiras foram afetadas de forma central e definitiva (ex. Telecom, Mdia, Fonogrfica, Cinematogrfica, Literria, Educao, etc). A adoo em massa dos meios digitais e da TI fez surgir ou sumir elos e papis nas cadeias de valor, ressaltando ou anulando a importncia de agentes ativos e decisivos nos processos produtivos e nos resultados de negcios, de imagem e credibilidade das empresas. No mundo digital redes, de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento interativo trocam informaes intermitentes sobre marcas, produtos e servios, influenciando milhares de outros agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. Presenciamos alteraes nas cadeias de valor das empresas e alteraes de cadeias de valor, com o surgimento de novos modelos de transao entre empresas, como os mercados em rede, em tempo real ou colaborativos. A propaganda e publicidade, essencialmente calcadas no objetivo de influenciar decises com base na percepo gerada, passaram a ter que pensar sistematicamente em mdias digitais e sua integrao com as formas tradicionais de comunicao. Os usurios de produtos, antes receptores da mensagem passada pela comunicao e propaganda das empresas, agora so usurios da marca das empresas, e sua experincia passou a compor e apontar pelo julgamento real quotidiano o conjunto de atributos realmente percebidos em cada proposta de valor. Comunicao hoje de marcas, produtos, servios, idias passa por se integrar mensagem e meio. Com vdeo, udio, escrita, imagem, interatividade, mobilidade etc convergindo, o meio vira mensagem e a mensagem vira meio. O modelo tradicional da comunicao (emissor->mensagem.>receptor) foi chacoalhado de cima a baixo. Contedo e forma se confundem cada vez mais em formato e prerrogativas.

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As formas de comunicao com clientes tambm sofreram grandes ampliaes em seu espectro e escopo de atuao. Os canais de relacionamento j no so mais restritos a um SAC ou caixa postal, a informao corre e se dissemina a uma velocidade incalculvel, os danos ou benefcios da percepo de 1 passam a ser de 1xN no perodo que se leva para se digitar uma frase. Estudo exclusivo do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. do primeiro semestre deste ano, denominado O Poder do Efeito Viral: Compreendendo sua Dinmica, define 3 tipos de impactos virais ligados a esse processo contnuo realizado por usuriosconsumidores em sua atividade de gerar mdia, emitir opinies, juzos de valor, proferir crticas, reclamaes, lanar elogios e postular dvidas: a cada post negativo ou positivo (desde que relacionado a temas relevantes e materiais para os usurios em questo e, preferencialmente colocados por atores conhecidos, portanto em redes e comunidades) publicado por um usurio sobre algum produto, marca ou fato, 10% do total de sua rede de relacionamentos tender a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a ao, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um novo produto, etc). Os outros 90% impactados escutam/lem a mensagem, mas no necessariamente acreditam, ou se mobilizam a ao. Mais interessante ainda saber que a cada usurio direto da rede impactado, 5 outros indiretos tm contato com essa mensagem, por participarem das redes e comunidades destes usurios diretos pertencentes rede daquele que colocou o post inicial. Simulando, se o usurio inicial possui em suas redes e comunidades em torno de 1000 membros, ento 100 destes (os impactos diretos e mobilizados) devem seguir seus conselhos, enquanto os outros 900 absorvero em alguma proporo sua opinio ou mensagem (os impactados diretos e alertados). Alm disso, outros 5000 usurios (os impactados indiretos) tero acesso a este contedo. Impressionante este efeito viral Os tradicionais canais de atendimento se transformaram em canais de relacionamento e dilogo, o que demanda atualidade de informao e mecnica de interao ativa de ambas as partes. Por sua vez, o ambiente deste relacionamento tambm no definido de forma padro e esttica, apesar de conhecido por sua natureza multiformato: blogs, sites de opinio e redes sociais, dentre outras formas de expresso e comunicao atualmente utilizadas, podem ser identificados, monitorados e, algumas vezes influenciados positivamente, com base em esclarecimentos fundamentados ou pela conduo ativa de temas que favoream o caminho desejado pela empresa. Do ponto de vista corporativo, a necessidade de se criar estratgia, governana, suporte e infra-estrutura a esta super via de comunicao convergente, assim como de se saber como lidar com algo que pode, teoricamente, tudo, mas sem cair na tentao de se consider-lo como o todo, integrando-o inteligentemente ao mix fsico, tradicional e experiencial de comunicao existente entre as empresas e seus atores so alguns dos desafios que tm mudado a maneira como empresas se posicionam, vendem e operam.
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http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-efeito-viral-e-a-condicaocorporativa/?searchterm=redes de valor

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos scios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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