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Talentos
Melhores Anlises, Melhores Insights

Uma coletnea de anlises, percepes e insights sobre temas relevantes sobre a mgica da inovao
ndice
As Geraes e a Gesto de Pessoas 3 Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas 7 Capital Intelectual: Gesto da Dimenso Intangvel do Indivduo 9 Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal: Existe Separao? 12 Desafios do Profissional 2.0 15 A Meritocracia que Funciona 16 Motivao para Alta Peformance 19 Capital Intelectual no Balela de RH. Valor. 23 O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogneas 25 Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e Seu Futuro Agradecem 29 Capital Humano: Transparncia na Relao Potencializa Melhores Resultados 31 Modelos Modernos de Gesto de RH: Crie o Seu! 33 Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos Humanos 35
RH.com 38
O Voluntariado como Prtica Corporativa 41 Voluntariado no Brasil: Ontem, Hoje e.... 44
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As Geraes e a Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas torna-se mais complexa a cada gerao. Os modelos de gesto de pessoas esto intimamente ligados s atitudes da sociedade em relao ao trabalho, evoluo do arcabouo jurdico-trabalhista e tambm s tendncias sociais e tecnolgicas de cada tempo. Como a atividade tem se desenvolvido desde os babyboomers at os dias atuais? Quais os contextos do ambiente e as tendncias de cada poca? Quais os principais desafios e as solues encontradas? H muito com o que aprender olhando para trs. Mas antes, um breve olhar sobre as geraes nascidas desde a Segunda Guerra Mundial.
De forma geral, visto estes quadros extremamente resumidos e longe de serem exaustivos, pode-se perceber que a gesto de recursos humanos percorreu um longo caminho desde os dias de Henry Ford, quando se pensava que pessoas relativamente sadias, sob orientao de supervisores, eram o necessrio para manter as linhas de produo funcionando. No entanto, desde os babyboomers uma revoluo vem ocorrendo e novas formas de se organizar e motivar tm sido utilizadas para incrementar a produtividade e, mais recentemente, a criatividade e colaborao dos funcionrios. Essa revoluo de modo algum ter um fim. medida que a prpria sociedade evolui e novas teorias vo sendo desenvolvidas, dogmas sero questionados e novos modelos de gesto tero que ser moldados, para que as organizaes humanas continuem evoluindo.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/as-geracoes-e-a-gestao-depessoas/?searchterm=recursos%20humanos
Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas

O alinhamento entre os modelos de seleo e compensao de colaboradores, fornecedores e demais stakeholders produtivos das empresas com sua viso, valores, cultura, polticas e diretrizes corporativas pea chave para a correta execuo de qualquer estratgia ou plano de ao e atingimento dos objetivos e metas planejadas. Tais modelos de seleo devem derivar da viso e dos valores corporativos; porm, a desestruturao e o isolamento interno das reas (feudos), a ausncia de gesto integrada e de controles em nvel corporativo e a falta de senso estratgico levam incorreta execuo dos processos bsicos relacionados ao capital humano nas empresas. As consequncias nefastas so representadas por habilidades core no atendidas pelos profissionais da casa, pessoas qualificadas em funes inadequadas, indivduos de performance pfia em cargos crticos, batedores de ponto e dimensionamento incorreto de capacidade frente demanda. Segundo o livro Execuo de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal (termo utilizado pelos autores e que se refere aos processos de Recursos Humanos) o elemento chave para unir os processos de estratgia e os processos de operaes. Sem essa cola, a estratgia fica no papel, a operao segue desgovernada ou inoperante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas impossibilitada de: 1. Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda, 2. Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana, 3. Preencher o pipeline de liderana com base no plano de sucesso. Os autores no deixam explicito o objetivo Compensar os profissionais de forma adequada, proporcionalmente sua performance e resultados atingidos como um dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de qualquer empresa para sobreviver e atingir seus resultados. Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prmio Intangveis Brasil (PIB) na gesto sistmica do ativo Talentos. A cultura corporativa da empresa, pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados superiores amparada por todos os processos de seleo, avaliao e compensao
necessrios para se tornar viva. O profissional sabe que se performar acima da mdia receber o bnus devido. No lado oposto, o mercado est repleto de casos profissionais (inclusive CEOs e novos CEOs promovidos) sem os requisitos e habilidades bsicas para entregar a estratgia e atingir os resultados esperados, mas que nem por isso deixam suas posies e zonas de conforto. Em essncia, estamos falando de um processo que traga sinergia corporativa mnima e burocracia saudvel que resulte em benefcios para a empresa, mas que, principalmente, gere e fomente um senso de responsabilidade em cada indivduo e que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora, uma vez que remunerar os acionistas no um argumento motivador para ningum (a no ser que voc seja o prprio acionista). Em primeiro lugar o funcionrio deve remunerar a si mesmo, de forma tangvel (onde est meu pagamento?) e intangvel (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva? me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida empresa vale a pena?). Se estas questes no estiverem muito bem resolvidas em cada indivduo, de nada adianta ferramentas e processos estruturados de pessoal. claro que no responsabilidade da rea de recursos humanos cuidar do destino e bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e no o considere uma tortura cotidiana. Porm, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas atividades e fornecer os elementos culturais e motivacionais para completar a equao. O individualismo e o interesse pessoal esto na base das relaes humanas. Compreender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada na busca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que remunerem os acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivao dos colaboradores da empresa o desafio central dos gestores de pessoal.
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Capital Intelectual: Gesto da Dimenso Intangvel do Indivduo

Em um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predomina a comoditizao de produtos, servios, prticas, processos, etc e a disputa pela obteno de vantagens substanciais se torna cada vez mais agressiva, novas formas de diferenciao precisam ser perseguidas pelas companhias que desejam manter/evoluir em sua posio no mdio-longo prazo. Nesse aspecto, a gesto do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa como ativos intangveis representa uma quebra de paradigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacidade de gerao de resultados. Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangvel estamos falando especificamente da qualidade dos indivduos que compem a rede de funcionrios e colaboradores da empresa, atravs de sua formao acadmica, experincia profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de gerao de valor - seja atravs do cumprimento de suas metas e objetivos, seja em funo do conhecimento e inovao geradas (propriedade intelectual), seja na capacidade de proteger valor expressa nos processos de identificao e mitigao de riscos e ameaas corporativas. Para ilustrar, a gerao do valor do capital intelectual pode representar: Assertividade e aderncia estratgica; Capacidade de implementao e execuo das estratgias definidas; Atingimento e superao dos objetivos e metas definidos; Liderana, sinergia e integrao das diversas reas e suas estratgias; Gesto eficiente de pessoas e recursos. E a proteo de valor corporativo pode se expressar atravs da: Identificao dos focos de riscos e ameaas sistmicos e pontuais; Criao e execuo de planos de contingncia; Adoo de diretrizes e aes para proteo de valor (ex: diversificao de carteira, redundncia tecnolgica, etc). Estas duas vertentes de resultados (gerao e proteo de valor) e de mensurao e gesto do capital intelectual (atravs de sua qualificao) representam os principais
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insumos necessrios para o desenvolvimento de um modelo conceitual de gesto dos Talentos na empresa. Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor de muitas grandes empresas (e seu sucesso) est diretamente atrelado presena, singularidade, liderana, capacidade de realizao e at genialidade de seu lder maior, seja por quem ele , pelo que representa (qualidade do capital intelectual), seja pelos resultados histricos obtidos e potenciais. O caso de Steve Jobs emblemtico. Visto atualmente como o executivo mais influente quando se fala de tecnologia e inovao, o histrico de sucessos e reviravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade nica de conduzir empresas por caminhos prsperos e seguros. Assim, quando ele anunciou sua sada da gesto da Apple em funo de questes de sade, as aes da empresa despencaram no dia seguinte. Tal aspecto de relevncia e dependncia do valor da empresa (e sua capacidade de gerao de resultados) em relao determinados executivos to crtico em algumas situaes que a permanncia de um CEO, por exemplo, clusula crtica em negociaes de fuso e aquisio. Mas no estamos falando apenas de executivos de alto escalo. O valor do capital intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos executivos de nvel gerencial at o corpo tcnico. A criticidade e importncia de cada um destes nveis para a empresa dependem de uma srie de variveis - como sua estratgia corporativa, contexto competitivo e exigncias setoriais que necessitam ser ponderados e analisados para prover um saudvel choque de realidade na forma como se gerencia o capital intelectual/talentos. Um dos muitos benefcios que a gesto do capital intelectual como ativo intangvel traz a evoluo na capacidade da empresa de suprir seus cargos de liderana com executivos de casa, seja em um horizonte de curto prazo (em funo de sadas repentinas, imprevistos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de mdio-longo prazo, atravs de um plano de sucesso estruturado. Tal capacidade se reflete nas polticas de recrutamento e seleo, nas iniciativas de treinamento e formao profissional, no plano de carreira dos executivos, na estrutura de remunerao e bonificao e demais iniciativas e processos corporativos e de Recursos Humanos, que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas fontes de gerao e proteo de valor.
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Como dito, a gesto do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa como ativos intangveis representa uma quebra de paradigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacidade de gerao de resultados. Incutir tal viso na cultura e na gesto do dia-a-dia desafio para toda e qualquer empresa que tenha o Capital Intelectual como fonte de diferenciao. Ou seja, toda e qualquer empresa.
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Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal: Existe Separao?

Relacionamento pessoal e relacionamento profissional tm suas diferenas, mas sua inter-relao positiva, uma vez que permite a influncia dos valores pessoais no exerccio profissional, bem como a agregao dos aprendizados corporativas vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a partir das trocas de experincias que professa com o prximo. Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivduos deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois mundos no seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho. Com isso, os profissionais deveriam aprender a seccionar seu comportamento e atitudes em funo do que deles esperado socialmente. Mas essa tese vlida no mundo aberto, instantneo e interconectado de hoje? Ao olharmos para a histria da evoluo humana e para a origem do pensamento racional, percebemos que, desde muito tempo, h uma ntida busca/imposio por uma separao quase que arbitrria entre as condies racional e emocional do ser humano. A bem da verdade, essas dimenses tm sido configuradas como opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez bastante aparente em diversas circunstncias de movimentos culturais, nas correntes filosficas, nos modelos de comportamento social, nas tendncias de gesto, na instituio famlia e at mesmo na relao cinciareligio. Uma coisa era gua e outra coisa era fogo. Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliao e renovao nos conceitos e idias a que a humanidade tem se submetido, passamos a contestar as chamadas verdades dogmticas, fixadas no passado como tradio intocvel. Isso tem sido verdade em diversas searas de nossa existncia, dentre as quais direito, religio, cincia, sociologia, psicologia, comportamento, antropologia e filosofia. Um novo modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observaes mais embasadas da condio humana e de seus relacionamentos. O pensamento holstico introduziu em nossas vidas a convivncia com paradoxos, com a dualidade que, apesar de infalivelmente presente, no nos era permitida vivenciar. Como reflexo da introduo de paradoxos como elementos componentes de nossas vidas dirias (e, portanto, de nossos modelos de auto-entendimento, auto-aceitao, convivncia, tomada de deciso, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas
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anlises e raciocnios (por conta das complexidades introduzidas), mas tambm passamos a considerar mais ricamente as opes e realidades a que estamos submetidos (e que criamos...). Por exemplo, fsicos e matemticos conseguem conviver melhor com a religio, psiclogos conseguem unificar o estudo do indivduo de maneira integral e, como estas, muitas outras questes passaram a ser discutidas dentro de uma viso que une diversos mundos, antagonismos, peas de um quebra-cabeas que at ento pareciam separadas. Com isso, oportunidades e riscos se abrem, novos prismas aparecem, verses brotam, a pluralidade evidencia a diversidade, agora mais aceita. E como fica o universo corporativo nesse novo cenrio? Como reage a essas mudanas? O que aceita e o que rejeita? Vemos, de forma crescente, as empresas se preocuparem com o bem estar de seus funcionrios, incentivando-os evoluo profissional contnua, educao continuada, ao auto-conhecimento e maximizao de seu potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais com profissionais, valores corporativos com valores individuais, rotinas profissionais, com modelos de home-office e maior tempo com a famlia). Como reao, a forma no importa aqui, o que interessante o foco que est se dando a todas estas questes dentro do ambiente corporativo que permeia a vida das pessoas tambm fora do trabalho. De maneira geral, executivos e colaboradores produtivos gastam, em mdia, 60% de seu tempo dedicados a empresa. Falar de relacionamento humano algo complicado porque cada ser tem uma viso e um entendimento da vida muito particular, alm de cclico e mutvel. Portanto, esperar que, de forma natural, um funcionrio enxergue as coisas como seu superior e este como o acionista simplesmente ignorar a condio humana; no entender de gente. O que correto buscar encontrar colaboradores que estejam ao mximo alinhados com os valores da empresa e, portanto, que estejam dispostos a trabalhar por sua construo, por suas estratgias. Aqui, no h certo ou errado, mas sim combino e no combino, me faz sentido e no me faz sentido. A cultura corporativa, fruto da vivncia retro-alimentativa desses valores por todos, sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-gesto, deve objetivar acolher todas as diversidades, mas, ao mesmo tempo, no prostituir os valores corporativos e nem os valores pessoais de cada indivduo. Todas as empresas tm seu cdigo de valores que deve, portanto, servir de guia, de orientao a todos que trabalham para ela.
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No se defende aqui a aceitao da interferncia desmedida da vida pessoal no ambiente de trabalho ou vice-versa. Na verdade, no uma questo de se aceitar, mas de se saber conviver, porque default. O correto estimular um equilbrio entre essas duas vidas, entre os dois ambientes. Dizer que o trabalho no interfere na vida pessoal e vice-versa robotizar o ser humano, o que inconcebvel. O sucesso vem da maturidade com que se consegue lidar com essas situaes e com a eficincia em se ser profissional em cada demanda social, seja na empresa, seja com a famlia, seja socialmente mesmo. Vale ressaltar que o ser profissional aqui significa viver ao mximo, com o mximo de iseno, o momento presente e tudo que este implica. , portanto, um ato de aproximao, de mitigao; nunca uma anulao. Assim, bvio que levamos para casa os problemas do trabalho e trazemos para o trabalho os problemas de casa. No h nada de errado com isso desde que se consiga manter este equilbrio, que dinmico. Em suma, abordando a linha terica que engloba o ser como um indivduo nico e central, ser mais um enorme desafio para as corporaes (e para os profissionais) criarem modelos para se administrar essa questo. Estimular um ambiente aberto s discusses dentro do prprio trabalho uma forma de conhecer melhor as pessoas e de se buscar discutir, checar, contestar e validar esses valores, essas questes. verdade que para tudo existe um limite na vida. Quando falamos de ambiente corporativo, uma srie de condutas e expectativas criada para que todos convivam em harmonia, mas impor que a personalidade diferenciada e alguns dos costumes de cada colaborador sejam deixados do lado de fora da empresa perder uma excelente oportunidade de criar um ambiente corporativo favorvel a questionamentos, interao genuna e, at mesmo, gerao de diferenciais corporativos importantes, sob o risco de produzir, no mdio prazo, desestmulo e cinismo nos comportamentos, avaliaes e atitudes dos colaboradores entre si e para com a empresa.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/relacionamento-profissional-erelacionamento
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Desafios do Profissional 2.0

O mundo dos negcios muda a ritmo acelerado e as relaes entre os diversos atores (clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores etc) se intensificam diariamente com a proliferao de novos canais e pontos de contato, meios e formas de comunicao, nveis de interatividade e velocidade na disseminao de informaes, dentre outros aspectos que de certa forma mudam a dinmica corporativa. So mudanas irreversveis em que o principal desafio reside na capacidade de adequao das pessoas (como indivduos e profissionais) a esta nova forma de se relacionar e trabalhar. Polticas, regras, modelos de gesto e controle devem ser reformulados e implementados a fim de prover diretrizes consistentes e, ao mesmo tempo, potencializar e canalizar o poder de comunicao existente em benefcio da empresa e da comunidade em que esta est inserida. Porm, mais do que ter a capacidade de se adaptar, conviver com novas as tecnologias, ambientes e ferramentas 2.0 demanda, em primeiro lugar, saber como utiliz-las eficientemente, dado que a grande amplitude de possibilidades insere variveis de risco (pela utilizao no ideal) e oportunidades igualmente relevantes. O profissional de sucesso, seja um colaborador, executivo de uma empresa ou mesmo um empreendedor, no obter resultados melhores somente por conhecer ou saber utilizar determinada tecnologia ou ferramenta, ou ainda ser uma pessoa altamente conectada em ambientes e redes sociais. O diferencial do profissional ainda reside em sua capacidade produtiva - intelectual e de execuo -, que, aliada de forma correta s inovaes e plataformas digitais, mveis, interativas e sociais, podero potencializar o que existe de melhor no indivduo, assim como causar algumas surpresas e necessidades imprevistas de rearranjo nas formas, formatos ou abordagens tradicionais, uma vez que a diversidade de interlocutores e agentes de relacionamento derivada da abertura para este grau de interao intermitente naturalmente causa conflitos de idias e fomenta novas discusses. Por outro lado, ao se utilizar eficientemente das redes e comunidades disponveis, outras formas de trabalho surgem como grandes oportunidades e tendncias, tais quais o trabalho remoto e/ou mvel em detrimento do local fixo e a possibilidade de colaborao e trabalho em equipe como principais vertentes. Neste universo corporativo convergente, evidencia-se tambm a possibilidade de acesso informao
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e ao conhecimento, seja atravs de contedo disponvel na prpria rede ou pela comunicao sem fronteiras geogrficas em tempo real com pessoas em qualquer ponto do mundo. Cada vez mais se caminha para a polivalncia e inter-conectividade dos colaboradores e profissionais, requerendo a aprendizagem de novas competncias, permitindo aos indivduos que as possuem se diferenciarem mais facilmente no mercado de trabalho e no mundo dos negcios. Neste mundo cada vez mais exigente e disponvel, o contedo e forma so quase que uma coisa s, e as percepes diferenciadas (comparativas) surgem da criao de contedos equivalentes em formas diferentes ou do desenvolvimento de contedos diferentes em formas tradicionais. Toda inovao requer mudanas de comportamento, pensamento, atitude e viso. Gerar valor para seu negcio ou para a empresa em que trabalha ainda o fator que prepondera acima de qualquer coisa e a perenidade e sobrevivncia no ecossistema corporativo deve estar em primeiro lugar. Se as pessoas mudam, as demandas mudam e as empresas ou se adaptam ou perdem espao.
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A Meritocracia que Funciona

O sucesso de uma empresa depende da capacidade de desenvolver competncias e da qualidade da execuo. o famoso consenso de se ter a pessoa certa no lugar certo, fazendo o que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de esta pessoa ter as condies, ambientes, polticas e incentivos ideais para performar acima da mdia de seus pares e concorrentes. Conseguir exercer a prtica desse consenso, entretanto, exige um trabalho enorme de gesto de pessoas, que vai do alinhamento estratgico e da profunda compreenso de quais perfis de pessoas so necessrias para quais desafios, responsabilidades e tarefas, at a existncia de modelos de seleo, gesto, incentivos, valorizao, reconhecimento e bonificao destes talentos... um trabalho que pode se resumir na frase simplista simplicidade esta que pode ser muito complexa de Jack Welch gerir pessoas nada mais que saber desafi-las, remuner-las e celebr-las. Clemente Nbrega, em seu livro Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?, acrescenta que estes trs verbos no tm sido bem exercitados nas empresas, pois a tal gesto de pessoas no consegue gerar os resultados esperados. No fundo, a resposta tanto simples, como incmoda: os atuais modelos de gesto de talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma entidade fictcia, inexistente no mundo real. Segundo Clemente, a persona corporativa bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, to valorizado nos programas tradicionais de motivao, qualidade de vida e relacionamento no trabalho. O ser-humano se sabota, porque inventa um anjo frgil, de ndole boa, que faria tudo certo se no estivesse desorientado e oprimido por um sistema injusto e massacrante. Isso, somado ao fato de as empresas no possurem processos claros de valorizao e bonificao dos melhores - da ausncia da meritocracia - abre espao para o protecionismo e para mecanismos de deciso viciados que contribuem para a criao de um clima de desmotivao, senso de injustia, falta de comprometimento, perda de foco e auto-satisfao em se fazer apenas o bsico, ou seja, um ambiente em que h mais calor que luz. No Brasil, um case de como fazer pessoas gerarem mais resultados o da Ambev, vencedora das edies do Prmio Intangveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria Talentos. A empresa brasileira reconhecida pela alta competitividade interna, mas mais ainda pela - to perseguida - meritocracia que conseguiu implementar. A meritocracia tambm foi um dos pilares da filosofia de Jack Welch como principal
executivo da GE. Vale a pena reproduzir parte do texto da Ambev que explica sua cultura corporativa: Atramos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas:
Pessoas excelentes e bem treinadas sero sempre o nosso diferencial competitivo mais importante. Alm disso, gente excelente sempre atrai mais gente excelente. Procuramos sempre recrutar gente melhor que ns. Preferimos ser empurrados a ter de empurrar as pessoas. O ambiente AmBev de informalidade, simplicidade e meritocracia atrai e mantm pessoas excelentes. Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas cresam em velocidades condizentes com os seus talentos, esforos e resultados, sem nenhum tipo de restrio ou favorecimento: a meritocracia. Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos as solues aplicveis. Compreendemos os erros honestos, aqueles cometidos em busca de inovaes e melhorias. Reconhecemos, celebramos e premiamos o xito. Encaramos o erro como oportunidade de aprendizado. Vemos a avaliao de desempenho como uma ferramenta para crescimento pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportunidade de utiliz-la. Acreditamos que, alm da competncia tcnica e gerencial, o crescimento profissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas. Agimos como donos e somos reconhecidos como tal. Queremos sempre ter donos em todas as reas da nossa empresa e no apenas executivos ou profissionais. O dono sempre decide melhor, pois a sua empresa que est em jogo. O nosso sistema de remunerao varivel nos d a sensao de donos do negcio: se a empresa vai bem, os que contriburam para isso vo bem; se a empresa vai mal, todos sofrem. Atuamos como lderes. Lideramos pelo exemplo pessoal. Acreditamos no velho ditado romano: as palavras convencem, mas o exemplo arrasta.
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Para liderar preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados. Entende-se melhor aquilo que se v.
Seu programa de trainee goza de alto nvel de reconhecimento no mercado. Principal porta de entrada de profissionais na companhia, o disputado Programa Trainee AmBev oferece oportunidades reais de ascenso profissional e j formou mais de 500 profissionais que ocupam hoje importantes posies na cervejaria. Um detalhe: no j limite de nmero de vagas. A empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil adequado para seu quadro de funcionrios. Cerca de 80% dos profissionais selecionados esto atualmente em cargos gerenciais, incluindo o presidente geral da companhia, que entrou na primeira turma em 1991. Chance de carreira internacional tambm um mrito do programa, j que cerca de 25% dos funcionrios que atuam no exterior so ex-trainees. Ao ser selecionado, o trainee j passa a integrar o time da empresa. O treinamento de 10 meses se divide em trs fases: vivncia nas unidades fabris e comerciais, treinamento corporativo estratgico sobre a empresa e treinamento dirigido para rea que escolheu trabalhar. Para estimular a capacitao e garantir o aprimoramento contnuo da Gente Ambev como so chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. H cursos via elearning, em salas de aula e tambm a TV Universidade AmBev, que conta com tecnologia de comunicao integrada. A TV atinge funcionrios e parceiros em todo o pas e permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do pas por meio de transmisses via satlite. Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas - h anos sua taxa mdia de crescimento de dois dgitos pode ter como culpados uma cultura da meritocracia sem excees (o lema l tolerncia zero), a crena de que os funcionrios tm de se sentir donos do negcio e recompensa por resultados atingidos. H outros ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona pessoas trabalham por longos anos galgando postos.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-meritocracia-que-funciona
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Motivao para Alta Peformance

Potencializar a motivao orientada alta performance do time de colaboradores tornou-se um dos desafios corporativos mais agudos, seja para os profissionais responsveis pela gesto corporativa de talentos humanos (rea de RH, que suporta horizontalmente as demais), seja para os heads de outras reas e lderes de equipes e projetos (responsveis diretos pela gesto e resultados dos colaboradores). No preciso pesquisar muito para encontrar funcionrios trabalhando num mesmo nvel organizacional, no mesmo ambiente de trabalho, com ndices de desempenhos e satisfao diferentes. Ou mesmo profissionais de mesma hierarquia e job discription, em empresas com culturas, filosofias e prticas de gesto diferentes, apresentando resultados totalmente dspares. Muitas das respostas sobre o porqu de certas pessoas trabalharem e performarem de um jeito e outras de outro completamente diferente, mesmo que supostamente submetidas s mesmas condies externas, encontram-se dentro dos domnios internos da motivao humana. O trip backround (histrico, origem, criao, cultura, crenas, mind-set, experincias pregressas, etc), necessidades e aspiraes do indivduo fornece as melhores pistas para seu modelo ideal de motivao. Sim, porque, mesmo se conhecendo bem esse trip num indivduo, motivao no cincia linear. Fato que as necessidades das pessoas, quando em ambiente de trabalho, podem ser tangveis ou intangveis, reais ou imaginrias, cabveis ou descabveis... enfim, podem ter origens diferentes, como fisiolgicas, psicolgicas ou mesmo emocionais. As discrepncias entre essas variveis background-necessidades-aspiraes e o que o indivduo percebe, processa, absorve e compreende diariamente e cumulativamente acerca de seu ambiente de trabalho (seu nvel de satisfao de expectativas) so os vetores que estruturam um modelo contnuo de tenso dinmica altamente dicotmico em maior ou menor grau no processo de julgamento e avaliao do indivduo sobre sua satisfao no trabalho, uma vez que resulta de alternncias (nem sempre conscientes) entre extremos como felicidade e infelicidade, crticas e elogios, aceitao e negao, alta performance e prostrao, etc... Para uns, essa tenso dinmica potencialmente geradora de estmulos e desafios. Algumas pessoas desenvolvem um comportamento proativo para satisfazer esse querer interior que as leva a empreender aes na direo de seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatria.
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Para outros, viver (n)essa tenso altamente pernicioso e danoso, sendo o desestmulo responsvel por resultados pfios, geralmente embalados por atitude passiva ou vitimizada. A cultura corporativa, resultado de como a empresa enxerga, planeja, gerencia e recompensa o lidar de cada indivduo (e do grupo) com essa dicotomia o entorno que determina a real motivao dos colaboradores em uma empresa. Fatores tangveis como salrios, recompensas, premiaes, punies, etc, so apenas parte do composto que forma este entorno. No limite, essa cultura corporativa, em grau direto ou indireto, o principal fator gerador e alimentador das chamadas vontades (predisposies e aes) dos indivduos. A teoria tradicional prega que existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivao no trabalho: (i) fatores fisiolgicos e (ii) fatores de motivao. O primeiro grupo se relaciona aos fatores que no so parte integrante do contedo do trabalho propriamente dito do funcionrio. Eles so, na verdade, parte do ambiente de trabalho. Este grupo inclui a remunerao adequada, a segurana no trabalho e as condies de trabalho. O segundo grupo, que trata dos fatores de motivao, pode ser considerado como a causa principal das insatisfaes no trabalho. Esses fatores so intrnsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o contedo do trabalho performance de cada um. Vale lembrar que pessoas diferentes requerem tipos e nveis diferentes de cada um destes fatores de motivao. Dentre os pontos que compem esse grupo esto elementos como: conhecimento, utilidade, evoluo pessoal, status, qualidade do time, qualidade na inter-relao com o grupo de trabalho, etc. Tratar esse desafio com competncia requer do gestor de talentos a habilidade de integrar diversos componentes na equao individual de motivao de cada colaborador. Esses componentes funcionam como fermento (aceleradores) e reforo (validadores) desse processo motivacional e devem ser ministrados de acordo com a capacidade, formao, escopo de responsabilidades, aspirao e backround de cada um. Alguns exemplos so: Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionrio de realizar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a importncia no processo. A aquisio de novas responsabilidades, principalmente atravs do ato de se delegar funes a um funcionrio, passa uma maior sensao de confiana em seu trabalho. Delega-se responsabilidade, mas tambm autoridade.
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Reconhecimento: reconhecer o esforo do funcionrio, mesmo quando o objetivo principal no foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invs de falhas. Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avanar na carreira dentro da empresa e em novas oportunidades. Ambiente Integrado: as pessoas tm necessidade de expressar suas opinies, (in)satisfaes pessoais e/ou profissionais. Tm necessidade de serem ouvidas. Esta uma base importante para se trabalhar com outras pessoas com bom grau de confiabilidade e transparncia e, consequentemente, engaj-las num ambiente propcio de trabalho. Certamente, cada item acima e outros tantos como modelos alternativos de remunerao, novos papis internos, participao em processos estratgicos, treinamento especial, etc, devem ser pensados segundo a estratgia de Gesto de Talentos da empresa (esta necessariamente derivada da viabilidade da aplicao da Estratgia Corporativa da companhia em seu modelo real de Cultura Corporativa). Independente de qualquer outro fator, a verdade que a empresa, por mais que invista ou aperfeioe suas prticas de motivao, tem um papel limitado na capacidade de motivar seus colaboradores. Pessoas so auto-motivadas, mais do que motivadas. Talvez o segredo para se conseguir encontrar o tom/estratgia/modelo correto de motivao para os indivduos numa empresa seja mesmo quebrar a palavra em 2 partes e compreender que motivao motivar para a ao, ou seja, explicitar de forma transparente e realista o que se espera do colaborador, porque ele faz o que faz, porque isso importante para a empresa, para os outros e para ele, qual seu papel no ecossistema corporativo, do que esse papel depende, que recursos ter sua disposio, como ser avaliado e o que ele ganha em desempenh-lo bem e o que perde em desempenh-lo mal.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/motivacao-para-alta-peformance
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Capital Intelectual no Balela de RH. Valor.

Apesar do considervel avano competitivo trazido pela tecnologia da informao, padronizaes/normativas de qualidade e polticas de governana, dentre outros, um fator se destaca pelo poder de diferenciao aportado. A qualidade das pessoas. As decises que requerem Inteligncia, capacidade de anlise crtica e integrada de variveis tangveis e intangveis ainda so exclusividade do ser humano. A Sociedade do Conhecimento no poderia estar melhor representada no pano de fundo que vivemos atualmente, quando tecnologias no so mais diferencial sustentvel, produtos apresentam pouca diferenciao entre si e servios tendem a uma comoditizao pela padronizao de qualidade de gesto. Esse conjunto de mesmices competitivas acaba por colocar em evidncia o binmio crebro/mente e personalidade/sentimentos, que podem criar e mudar paradigmas, engajar outras pessoas, estabelecer relaes, enfim, efetivamente fazer a diferena quando as outras variveis esto equilibradas com seus concorrentes. A guerra pelos recursos intelectuais est cada vez mais acirrada. A captao e, principalmente, a reteno de talentos um dos principais desafios das empresas. Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa-base de 1997, pesquisadores da Mckinsey entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas norte-americanas de grande e mdio porte e descobriram que:
Est difcil atrair talentos: 89% dos entrevistados achavam ser mais difcil atrair pessoas talentosas do que h trs anos; Est mais difcil ainda manter talentos: 90% consideraram ser ainda mais difcil mant-las; Escassez talentos significa perder negcios: apenas 7% dos entrevistados afirmaram que suas empresas tinham gerentes talentosos em nmero suficiente para aproveitar as oportunidades mais promissoras de negcios e Melhores talentos geram maior valor aos acionistas: as empresas que se agrupam entre as melhores na administrao de talentos superam a mdia de seu mercado, no que toca ao retorno dado aos acionistas, em 22 pontos percentuais.
O intelecto humano, como grande ativo (gera valor) a ser conquistado e colocado a favor da organizao, necessita de condies e ambientes propcios ao seu
desenvolvimento. A capacidade humana potencializada quando existem recursos, organizao, estrutura e relacionamentos abertos e produtivos. O correto balanceamento entre a rigidez imposta pelos padres de qualidade e formalidades necessrias para a boa gesto, em contraposio flexibilidade necessria para a manifestao criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva (inteligente, analtica, etc) e decisria do intelecto um desafio que poucos gestores esto aptos a compreender e gerenciar. O conhecimento o tipo de ativo que se valoriza ainda mais quando utilizado e, principalmente, compartilhado, debatido e revigorado. Para gerar mais valor empresa e seus acionistas, a partir da correta gesto do ativo talentos, os gestores devem propiciar ambientes que estimulem a investigao, o debate, que consigam capturar como insumo para melhores decises a riqueza advinda da adversidade e que, acima de tudo, tenham sistemticas eficazes de identificao, treinamento, potencializao, teste, valorizao e premiao da aplicao competitiva dos skills intelectuais dos colaboradores, maximizando assim seu valor individual e, portanto, gerando mais riqueza a partir do investimento feito em sua maturao.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/Capital-Intelectual-nao-e-balela-de-RH.-EValor
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O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogneas

Vivemos todos sob o mesmo cu, mas nem todos temos o mesmo horizonte. (Konrad Adenauer) As empresas esto adotando de forma crescente o modelo estrutural de se organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirizao (outsourcing), principalmente nas reas chamadas de apoio, como TI, RH, Operaes e Shared Services, uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporaes esto mesclando seus funcionrios internos com recursos de seus fornecedores, gerando assim as chamadas equipes heterogneas. Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada, integrada e com papis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporrias, focadas em projetos ou processos recorrentes (ex: prestao de servios), coordenadas ou auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais (habilitadas pela tecnologia). Em equipes homogneas, em tese mais alinhadas em termos de arqutipos, princpios e perfil de atuao, o gerenciamento e o relacionamento entre os membros so variveis complexas em essncia. Que dir em equipes heterogneas, em que as dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas, valores, experincias e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros j trazem suas prprias maneiras de fazerem as coisas). Quando comparadas com equipes homogneas, as equipes heterogneas tendem a apresentar maior eficcia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e solues, maior criatividade nas tomadas de deciso, riqueza no processo de percepes de diferenas e melhoria contnua. Assim, quando da ocorrncia de problemas nos projetos que conduzem, as equipes heterogneas geralmente so mais predispostas a resolver os problemas, principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e conhecimentos especficos em relao tarefa. Isto tambm serve para problemas que requerem criatividade e capacidade de interpretao para se chegar a um consenso quanto melhor soluo. Por isto, as equipes heterogneas tendem a ter um leque maior de informaes, habilidades e experincias que podem aumentar o nmero de idias disponveis no grupo.
Como possuem caractersticas diferentes, os membros destas equipes esto mais interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades atravs da troca de experincias. Se o grupo tiver as mesmas caractersticas, o nvel de desenvolvimento de habilidades e a troca de experincias apresentam evoluo em menor profundidade. Equipes heterogneas tendem a mostrar um padro de melhoria contnua com o tempo. Porm, um grupo heterogneo traz dificuldades de outra natureza, uma vez que so mais propensos a potencializar estresses durante o trabalho. Alguns membros podem adotar prevenes e at preconceitos contra outros, gerando um relacionamento negativo e trazendo a incerteza de convivncia na relao com a equipe. Conseqentemente, os membros podero interpretar erroneamente as interaes de outros. Pessoas, em geral, quando tm dificuldade de encontrar pontos em comum com outras acabam tendo maior dificuldade de se comunicarem. Com isto, sentem-se mais pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pode diminuir a coeso do grupo e o nvel geral de confiana. Alm disso, pessoas que no compartilham das mesmas categorias sociais so menos propensas a compartilhar os mesmos valores, conhecimento cultural e comportamental. Ao se trabalhar com equipes heterogneas, acaba-se caindo no dilema da diversidade. Membros de equipes heterogneas tendem a trazer maior variedade de perspectivas, informaes, habilidades e estilos comportamentais, podendo melhorar os processos de tomada de deciso da equipe por meio de maior criatividade, pensamento crtico e conflitos construtivos relacionados s tarefas, o que, por sua vez, pode resultar em decises e desempenhos melhores. Quando as diferenas entre os membros da equipe so bem gerenciadas, estes aprendem como trabalhar produtivamente em conjunto. Mas esta diversidade nas equipes tambm pode levar a dinmicas disfuncionais que comprometem a capacidade de performance e convivncia da equipe. Essas dinmicas incluem ignorncia e preconceito cultural, marginalizao dos membros e uma incapacidade de se identificarem com a equipe, gerando problemas de comunicao, conflito social improdutivo e aumento de turn-over de pessoal. Via de regra, a base desses potenciais problemas em grupos heterogneos causada duas teorias: a Hiptese da Similaridade e as Barreiras Estruturais. A Hiptese da Similaridade pressupe que as pessoas classificam a si mesmas e aos outros em categorias sociais que acreditam ser pertinentes; pessoas que compartilham
as mesmas categorias sociais tendem a ver a si mesmas e aos outros como mais iguais e, de fato, podem ser mais semelhantes de vrias maneiras porque, mais provavelmente, compartilham experincias de vida semelhantes. J as Barreiras Estruturais refletem as barreiras sociais que impedem a total participao de todos os membros da equipe. A perspectiva estrutural pressupe que a dinmica nas equipes diversificadas reflete aquelas da sociedade maior na qual a equipe e a organizao esto encravadas. Se houver preconceito, marginalizao e falta de coeso entre os grupos heterogneos na sociedade maior essas dinmicas sociais se refletiro at certo ponto na equipe. Em resumo, o dilema da diversidade que, embora tendam a trazer um leque mais amplo de recursos equipe, membros de equipes heterogneas tambm tendem a se envolver em dinmicas disfuncionais que podem prejudicar a capacidade da equipe de usar esses recursos. Embora a diversidade entre membros de equipes oferea tanto vantagens, como riscos inerentes, as equipes podem se beneficiar significativamente da diversidade, principalmente sob certas condies pertinentes de tarefas, maximizando a aprendizagem em trabalho colaborativo, quando bem gerenciada. Como as equipes heterogneas podem acarretar dificuldades, um dos meios de se mitigar estas dificuldades a criao de normas, padres, regras e planos de trabalhos claros e conhecidos por todos. Seu papel aumentar a previsibilidade e reduzir eventuais mal-entendidos, diminuindo o estresse do trabalho. As normas referentes aos modelos de remunerao, valorizao individual, delimitao de responsabilidades e comunicao so especialmente importantes para a equipe. Outro ponto muito importante para as equipes heterogneas vivenciarem pequenas vitrias logo no incio da sua vida como equipe. Assim, as pessoas podero se sentir mais otimistas quanto sua capacidade de trabalhar produtivamente em grupo. Sucessos visveis j no incio podem aumentar a confiana entre os membros da prpria equipe, reduzindo preocupaes quanto capacidade de trabalhar em conjunto. O comportamento dos lderes deve sinalizar claramente aos membros das equipes quais comportamentos e atitudes so apropriados ou no. Lderes eficazes gerenciam seus prprios esteretipos e preconceitos, ativamente buscando a diversidade na equipe e mostrando, por meio de suas interaes dirias, que respeitam a diversidade e acreditam nos benefcios que esta traz, tanto para a equipe, como para a organizao.
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Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e Seu Futuro Agradecem

Quando falamos de treinamento somos remetidos idia do treinamento corporativo que as empresas costumam oferecer aos seus funcionrios. Mas e alm disso... aonde podemos chegar? Muitas empresas, atentas s necessidades de formao, capacitao e evoluo qualitativa de seus colaboradores, criaram rotinas de financiamento, subsdio e at premiao com cursos, seminrios, palestras, ps-gradues e MBAs externos, quando no organizam tudo isso dentro de casa mesmo, inclusive com as chamadas universidades corporativas. Mas e voc? Se a empresa na qual voc trabalha no tem o treinamento como foco no momento ou ento no v valor nesta atividade, a pergunta : O que voc est fazendo para se diferenciar no mercado? Podemos dizer que o profissional de hoje muito mais receptivo do que ativo, ou seja, ele espera muito mais da empresa do que a empresa pode realmente oferecer a ele. preciso enxergar que os tempos mudaram e que para o profissional se diferenciar dentro da prpria empresa em que trabalha - e no mercado, em geral - ele precisa correr atrs da sua carreira mais rapidamente do que seus competidores correm atrs de suas carreiras e da carreira dele! realmente muito bom quando uma empresa oferece treinamento aos seus funcionrios porque os estimula a adquirir novas habilidades e os permite conhecer melhor sobre o mercado em que atuam, sobre tcnicas e metodologias, sobre tendncias, etc. Mas se a empresa no oferece raros treinamentos internos ou nem mesmo incentiva os colaboradores a participarem de eventos externos relacionados rea, voc no deve deixar isto afetar a sua carreira profissional. O profissional completo aquele que consegue oferecer empresa conhecimentos adquiridos ao longo da carreira e que consegue extrair da empresa novas experincias que o faro crescer profissionalmente. preciso eliminar o pensamento de que tudo vai cair em nossas mos e passarmos a resolver nossos problemas, pois somos, de fato e de direito, responsveis pela nossa carreira. Por este e outros motivos, precisamos nos questionar o que estamos realmente fazendo para alavancar nosso futuro. E a que entra a questo do auto-treinamento pessoal. O que o treinamento pessoal? Nada mais que um treinamento planejado e custeado por cada profissional, que independe exclusivamente da viso-conduo de terceiros. o profissional com sua carreira e seus objetivos de vida.
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mais difcil planejar um treinamento pessoal? Com certeza, principalmente porque h custos envolvidos e a chance de erros ou adoo de caminhos, modelos e metodologias erradas grande. Afinal, o nico responsvel voc mesmo! Mas um risco que precisa ser assumido para no se correr um outro risco mais letal ainda de se estar ultrapassado no mercado de trabalho e perder boas oportunidades.
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Capital Humano: Transparncia na Relao Potencializa Melhores Resultados

Vivemos em uma poca em que a tecnologia vem alcanando uma participao maior no dia a dia da gesto das empresas, seja em funo de sua capacidade de processamento e automao de processos, seja por conta do aumento da produtividade de forma geral. Porm, por mais que seu impacto seja de alta relevncia, o fator humano ainda , sem dvida alguma, o fiel da balana para o sucesso ou fracasso de empresas em um mercado cada vez mais disputado, acirrado. Muito se discute acerca da poltica de gesto de talentos mais correta e mais eficaz para as organizaes, mas o fato que para se obter uma diferenciao competitiva relevante faz-se necessrio otimizar e maximizar os recursos/ativos existentes (que so finitos) em nveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja, fazer mais, melhor e com maior valor, com menos... Esta lgica em que se tem como meta atingir o mximo de produtividade afim de extrair o maior e o melhor resultado dos ativos existentes, incluindo-se a os humanos, traz algumas variveis e particularidades que tornam a misso, particularmente no que tange aos talentos humanos, uma das mais difceis de serem implementadas e geridas com sucesso. Pessoas, apesar de serem o mais importante ativo das empresas, no podem ser imobilizadas nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas por tempo indeterminado. Possuem atributos nicos derivados de seu intelecto, conhecimento, expertise e experincia que, via de regra, so volteis e oscilam sensivelmente de acordo com o chamado estado de esprito. Como gerir e garantir o melhor retorno sobre um capital (humano) to importante quanto instvel? Conseguir o engajamento e o comprometimento dos colaboradores a partir de elementos da cultura e da estratgia corporativa, tais como misso, viso, valores, objetivos e metas da empresa o que todos os gestores (e acionistas) das empresas desejam; porm a moeda de troca para que isso ocorra nem sempre exclusivamente financeira. Aspectos relacionados cultura organizacional, ao clima de trabalho, s polticas e modelos de relacionamento internos, programas de treinamento e qualificao, senso de participao e at mesmo status so alguns exemplos dessas chamadas moedas de troca no financeiras, ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a competio por talentos no deixa de ser uma vertente de competio adicional quelas
relacionadas aos aspectos mercadolgicos e concorrenciais. O comum acordo, de forma abrangente, sincera e transparente, entre quem contrata e quem contratado consiste no ponto central da viabilidade de sucesso de uma relao de trabalho saudvel. Assim como existem pessoas com perfis, ambies, pr-disposies, metas e filosofias de vida heterogneas e particulares, passveis de questionamentos e julgamentos alheios, tambm existem empresas que possuem polticas, caractersticas e personalidades distintas e peculiares. Da, praticar a transparncia neste tipo de relao a melhor alternativa, uma vez que os interesses precisam ser convergentes; caso contrrio, em questo de tempo, haver um divrcio, que, via de regra, litigioso e com amplo favorecimento ao empregado. Porm ainda existe um caso pior, que quando uma ou ambas as partes fingem e sublimam um estado harmonioso, estando ambos esto descontentes. A situao no se resolve e a produtividade cai dia a dia, as polticas no so implementadas, mas sigilosamente sabotadas. No h um comprometimento mtuo. Neste caso, a resciso desta relao a melhor alternativa. De qualquer forma, percebe-se que no h o certo ou errado absoluto quando se trata da gesto do ativo humano, mas sim maneiras corretas e adequadas de gerir e contratar pessoas certas para uma dada condio e ambiente de trabalho em determinadas empresas certas para essas pessoas.
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Modelos Modernos de gesto de RH: Crie o Seu!

Toda crise geralmente representa a saturao de um modelo dominante vigente, permitindo o surgimento de uma nova dinmica de foras e interesses. Os stakeholders que fazem parte do modelo substitudo, sejam empresas ou indivduos, so significantemente impactados, seja de forma sistmica ou colateral. Quando pensamos na gesto de recursos humanos, no diferente. Com as fuses e aquisies multibilionrias e a ebulio cultural decorrente, falncia de conglomerados transnacionais e empresas centenrias, o estilo tradicional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de caixa, naturalmente) s tende a mudar significantemente, pois, agora, os interesses, de ambas as partes, so outros, a promessa outra e a troca, claramente, diferente. Apenas a natureza da troca se mantm e se manter perene, pois trata das verdades fundamentais das empresas, do comrcio e das relaes humanas. No h dvida de que uma rede de funcionrios e colaboradores integrada, sinrgica e com um objetivo em comum o ativo intangvel que mais diretamente impacta na performance da empresa e no seu sucesso. Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos de trabalho e na sua gesto tudo muda. Quais as caractersticas desta nova relao? Qual o novo conjunto de promessas e atributos de valor que devem fazer parte do pacote de benefcios intangveis? Qual o modelo ideal de trabalho, relacionamento, interao e formao de equipes? Como as novas tecnologias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como gerenciar tudo isso? Enquanto os novos modelos de negcio, trabalho e gesto de recursos humanos lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais adaptado (novo status quo) ainda no foi estabelecido, as questes permanecem no ar. Porm nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relaes de interesses no muda. Os conceitos derivados da anlise estratgica e competitiva, como
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diferenciao, inovao incremental e disruptiva, core business, proposta de valor, etc so universais e se aplicam neste contexto. A ausncia de consenso o status que impera e sua soluo tem como caminho central a identificao dos novos pontos crticos e sua negociao com os envolvidos. Portanto, a definio de um novo modelo trabalho e de gesto de recursos humanos deve considerar os desafios que a empresa e o colaborador iro enfrentar at atingirem o status quo novamente. Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos novos modelos de gesto. Coloque tais itens na pauta da prxima reunio dos Comits Estratgicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um modelo especifico para sua realidade. Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os padres corporativos. Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (mtricas de produtividade: esforo + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade, Aprendizado dos novos mtodos de trabalho e produo atravs dos ambientes e ferramentas colaborativas, Formalizao e disseminao do conhecimento gerado pelo trabalho dos colaboradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento para apropriao corporativa como acelerador produtivo para novas empreitadas e projetos, Obteno sinergia e integrao, respeitando fusos-horrios, culturas locais e perfis produtivos individuais (capacidade de passar o basto), Gerenciamento do tempo e conciliao da vida pessoal e profissional (disruptura do modelo 08-18h) Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construo do plano de carreira e capacitao profissional. Preservao e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.
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Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos Humanos

A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim que faltava para colocar em combusto as insatisfaes, aspiraes e vocaes de todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa - sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia. A crise destruiu as bases da confiana em um modelo econmico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenas e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores. O que conhecemos no jargo como a Viso, Misso e Valores deixar de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivao, satisfao pelo trabalho... ou seja, nveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gesto de Recursos Humanos da organizao. Quando os modelos atuais, de forma sistmica, j no so capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendncias sua estrutura, um movimento de reviso se faz necessrio. Como adequar a forma de atuao de Recursos Humanos aos seguintes elementos: Movimentos de consolidao, fuso e aquisio de empresas e suas culturas; Crescimento de atividades globais e formao de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente; Disseminao do trabalho remoto, aumentando a distncia do ambiente corporativo (valores e cultura); Empowerment compulsivo conforme a tomada de deciso demanda instantaneidade. Presena da Gerao Y nas corporaes exigindo adequao novas tendncias tecnolgicas e comportamentais; Institucionalizao do Funcionrio 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influncia.
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Poucas empresas foram hbeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e prticas de recursos humanos exceto s que j nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de prticas de Recursos Humanos:
RH como Shared Services: Atividades de caracterstica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com viso de curto prazo. Atividade prioritria no dia-a-dia de recursos humanos. RH como Capital Intelectual: Atividades de caracterstica estratgico-ttica para a gerao e proteo de valor e criao de ativos intangveis e obteno de ganhos de competitividade no mdio e longo prazo - atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas. Em outras palavras: RH como Shared Services Atividades de Folha de Pagamento Processos de Admisso e Demisso Processos de Treinamento e Capacitao Gesto de Benefcios Processos Mdicos e Gesto de Epidemias Etc. RH como Capital Intelectual Construo da Cultura Corporativa Proteo da Viso e dos Valores Corporativos Gesto da Performance atravs da Gerao de Conhecimento Estratgias de Remunerao, Incentivo e Bonificao Polticas de Recursos Humanos e Conhecimento Processos de Avaliao de pessoas de forma precisa e profunda. Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana.
Preenchimento do pipeline de liderana como base de um plano slido de sucesso. Etc. Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governana, de mensurao e avaliao com regras e diretrizes especficas, a rea de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuao. Separar cada grupo de prticas premissa para evoluir cada grupo de prtica atravs de direcionamentos especficos e obter os benefcios decorrentes. J definir a forma da separao o desafio. A deciso natural seria criar duas reas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a funo RH shared services rea de operaes ou shared services propriamente dita). Porm, duas reas distintas de recursos humanos, uma com a viso ttica e a outra com o chapu estratgico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prtica. Nessa equao, o elemento Governana o que define o sucesso da atuao separada-integrada. Certamente este no o nico caminho. A soluo funcional, ou seja, reorganizar as atividades na prpria rea, com a criao de ncleos especficos e colaboradores com convocatria e atribuio para desempenhar cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porm deixaria aberta a possibilidade de as prticas de gerao e proteo de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia. E voc? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinio, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gesto de Recursos Humanos? Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM FOcus On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 - A Redefinio dos Conceitos, Modelos e Prticas de Gesto de Recursos Humanos
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RH.com
Esta provavelmente a pergunta que no s voc, mas quase todas as pessoas que trabalham em sua empresa j se fizeram. Pode ser que voc no tenha se perguntado de maneira to explcita como mostra o ttulo, mas, com certeza, j se analisou dentro do contexto de seu dia-a-dia tentando encontrar aquilo que qualquer pessoa espera de um ambiente de trabalho: motivao. Alcanar a motivao do time de colaboradores tornou-se um dos maiores desafios para os profissionais que a gerenciam. Alm disso, no preciso pesquisar muito para encontrar funcionrios trabalhando num mesmo nvel organizacional, no mesmo ambiente de trabalho, porm com desempenhos e nveis de satisfao diferentes. Muitas das respostas sobre o porqu de certas pessoas trabalharem de um jeito e outras de outro completamente diferente encontram-se dentro do conceito de motivao humana. As necessidades de uma pessoa fornecem as bases para um modelo de motivao. Essas necessidades podem ser tanto fisiolgicas (necessidades do corpo como fome, sede, ou respirao), como psicolgicas (como aflio e auto-estima). Elas criam uma tenso ou um estmulo nas pessoas que resultam em vontades. As pessoas que desenvolvem um comportamento para satisfazer esse querer interior acabam por cometer aes que visem seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatria. Existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivao no trabalho, so eles: (i) fatores fisiolgicos e (ii) fatores de motivao. O primeiro grupo se relaciona com os fatores que no so parte integrante do contedo do trabalho propriamente dito do funcionrio. Eles so, na verdade, parte do ambiente de trabalho. Este grupo inclui a remunerao adequada, a segurana no trabalho e as condies de trabalho. O segundo grupo, que trata dos fatores de motivao, pode ser considerado como a causa principal das insatisfaes no trabalho. Esses fatores so intrnsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o contedo do trabalho performance de cada um. Logicamente, sempre bom lembrar que pessoas requerem tipos e nveis diferentes de fatores de motivao. Dentre os pontos que compem esse grupo esto conhecimento, utilidade, evoluo pessoal, status, qualidade do time e qualidade na inter-relao com o grupo de trabalho.
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A Internet, como ambiente do conhecimento em lgica de redes, possui total condio de ser encarada como aceleradora do processo de motivao pessoal e formao individual/profissional. Para cada elemento componente do processo motivacional das equipes, na lgica tradicional e histrica das empresas, existe uma possibilidade bastante real de valorizao eficiente na Web. Seno, vejamos alguns exemplos de elementos motivacionais: Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionrio de realizar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a importncia no processo. A aquisio de novas responsabilidades, principalmente atravs do ato de se delegar funes a um funcionrio, passa ao mesmo uma maior sensao de confiana em seu trabalho. Delega-se responsabilidade, mas tambm autoridade. A Internet possibilita a experimentao e o erro. Atribuir responsabilidades para que os colaboradores entendam e avaliem como toda e qualquer deciso ou ao que tomem seja executada tambm ou somente na Internet, pelo menos como simulao, um benefcio tanto para o colaborador, como para a empresa, que ganha em eficincia operacional, comunicao interna, conhecimento, etc. Reconhecimento: reconhecer o esforo do funcionrio, mesmo quando o objetivo principal no foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invs de falhas. A Internet propicia diversas formas de reconhecimento, desde comunicaes internas voa e-mail, at inseres nas Intranets e Portais Corporativos. A mensagem consegue muito mais amplitude e o reconhecimento se torna mais vivo. Premiaes, distribuio de bnus tambm podem ser executadas pela Internet. Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avanar na carreira dentro da empresa e em novas oportunidades. Certamente, num mundo digital, o conhecimento digital um fator preponderante na evoluo das carreiras. Alm disso, a Internet proporciona desafios novos a cada momento. Desde novos modelos de negcios, at novas formas de se executar tradicionais tarefas ou adquirir conhecimento: A Internet provoca a instabilidade motivadora. efetivamente o mundo da informao, que gera a oportunidade de incrementar conhecimentos e desenvolv-los atravs das experincias no trabalho. Treinamento distncia, E-Learning e demais processos de educao remota e contnua so exemplos claros de evoluo profissional via Internet.
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Ambiente Integrado: as pessoas tm necessidade de expressar suas opinies, (in)satisfaes pessoais e/ou profissionais. Tm necessidade de serem ouvidas. Esta uma base importante para se trabalhar com outras pessoas e, consequentemente, engaj-las num ambiente propcio de trabalho. A Internet propicia, atravs de seu conceito de redes, a integrao ativa e constante entre pessoas. Fruns, chats, orkuts, messengers, vdeo-conferncia, enfim, ferramentas de formao e gerenciamento de comunidades possibilitam que as pessoas se integrem online a qualquer momento. Certamente que cada item deste deve ser pensado segundo a estratgia de Gesto de Talentos de cada empresa. Mas se estamos na Era do Conhecimento, ento este conhecimento precisa ser motivado. Tambm na nova ordem econmica, e cada vez mais, tudo se resume a seres humanos.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/RH.com/?searchterm=rh
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O Voluntariado como Prtica Corporativa

J se pode notar no Brasil um nmero crescente de pessoas, particularmente de empresrios - homens e mulheres - que passaram a considerar ser de sua responsabilidade o ato de intervir positivamente em prol de uma sociedade mais justa e solidria. vasto o leque de motivaes que une essa classe de pessoas em suas demonstraes de participao cvica e ao voluntria, sendo evidentes fatores como o senso de devoluo social (give-back), conscincia de civilidade e cidadania, inconformismo e mesmo descrdito nas instituies pblicas que, em tese, deveriam encampar essas responsabilidades (raciocnio derivado do Contrato Social de Rousseau). O voluntariado social uma das formas de organizar os que querem pr seus recursos, conhecimentos, habilidades, experincia, tempo e motivao a servio do prximo, da reduo das desigualdades de oportunidade e da diminuio das barreiras estruturais que limitam o exerccio completo da cidadania de pessoas em situao desfavorvel. Historicamente, fazer trabalho voluntrio significava, na maioria das vezes, um exerccio pontual de caridade, geralmente motivado por compaixo, religio, vivncia prxima determinada causa ou, na ponta negativa, interesses de promoo pessoal ou controle social. Por muito tempo, o voluntariado no conseguiu se desligar da tradio filantrpica assistencialista e paternalista que marcou a formao da cultura brasileira. Nas ltimas dcadas, porm, uma srie de transformaes mundiais e locais comeou a mudar drasticamente esse panorama. Essas transformaes so resultado da conjuno de diversos fenmenos, dentre os quais (i) a mudana do papel dos Estados Nacionais (que cada vez menos conseguem garantir o bem-estar social igualitrio), (ii) a crise de credibilidade dos partidos polticos (que perderam legitimidade perante a populao como mecanismos eficazes para a promoo das mudanas sociais necessrias), (iii) o fortalecimento gradual das organizaes da sociedade civil (ONGs), como contraponto hipossuficincia do Estado e (iv) o acirramento mais agudo dos problemas econmico-sociais - tais como desemprego e violncia - que passaram a afetar diretamente no apenas os grupos de baixa renda restritos s regies perifricas (ou pases do 3. Mundo), mas tambm os segmentos de mdia e alta renda, independente de regio, ocupao e mesmo formao.
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Nesse contexto, o 3. Setor tem se apresentado aos cidados e empresas como um ecossistema mais compromissado com a concreta transformao das realidades sociais negativas que afetam a vida das comunidades e, portanto, dos indivduos. As pessoas comeam a perceber que, pelo voluntariado, podem no apenas ajudar a construir uma sociedade mais equilibrada, como tambm encontrar uma alternativa ao modelo individualista de que se tornaram refns. As empresas modernas, por sua vez, percebem uma oportunidade relevante de alavancar suas metas de negcios junto sua postura de cidadania corporativa, visto que contribuir para o desenvolvimento e manuteno de seu ecossistema e para o incentivo formao de cidados melhores (potenciais trabalhadores e consumidores) misso que, de certa forma, lhe infere perenidade, alm de certa dose de admirao social. Essa conjuno de fatores vem desencadeando uma repaginao conceitual do chamado trabalho voluntrio e de suas prerrogativas tradicionais. A exemplo do que vem acontecendo em todo o mundo, muitas empresas no Brasil comeam a reconhecer o valor do incentivo e apoio ao envolvimento e desenvolvimento dos seus colaboradores como agentes voluntrios em suas comunidades de entorno, geralmente reforando com compromisso pessoal e presencial o tradicional apoio financeiro dado por essas empresas aos diversos projetos ou programas sociais capitaneados por ONGs e representantes dessas comunidades. Em outras palavras, no basta financiar, h que se arregaar a manga, literalmente. Como efeito prtico, tal atitude tem resultado em satisfao pessoal para o funcionrio voluntrio e inmeros benefcios para a comunidade, gerando direta ou indiretamente enormes ganhos para a empresa envolvida no processo. Por agregar forte carter de mudana comportamental corporativa, o voluntariado empresarial tem sido pea relevante na definio dos modelos de responsabilidade social e sustentabilidade nas empresas, contribuindo em muito na separao das formas tradicionais de filantropia social desconectadas da prtica e do envolvimento da empresa com a causa de sua matriz de negcios e operaes. De certa forma, uma coisa passou a ser filantropia corporativa e outra responsabilidade social... ambas vlidas, mas diametralmente distintas. Dentre diversas prticas e atribuies, um programa sistmico de voluntariado empresarial deve comprometer a empresa a: Assumir o compromisso de colaborar sistemicamente com uma causa (ligada a seu setor, core-business ou prticas de negcio), representada ou no por alguma
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organizao especfica (ONG), disponibilizando de maneira programada e responsvel recursos fsicos, financeiros e humanos, Incentivar seus funcionrios a aderir a trabalhos voluntrios nas causas de sua prpria escolha, em perodos pertencentes ao seu horrio padro de trabalho (associar trabalho voluntrio a horas no produtivas ou seja, tempo livre prtica comum, vlida, mas em boa dose demonstrativa do baixo compromisso prtico da empresa com a causa em questo), Organizar e potencializar projetos que podem ser coordenados e executados por seus funcionrios, representantes legtimos da empresa, Formar uma equipe de funcionrios, atribuindo-lhes a responsabilidade de planejar e gerenciar as atividades voluntrias da empresa para com aquela causa ou organizao, Reconhecer, de forma especial, aqueles colaboradores voluntrios que se destacaram em participao (sem, contudo, prejudicar sua performance profissional nas coisas da empresa), inclusive atravs de premiaes e at bnus financeiros adicionais, Gerar conhecimento e transferir know-how continuamente aos colaboradores (e mesmo aos apoiados), atravs de modelos de educao corporativa ou troca experiencial de informaes, acerca dos temas ligados s questes de responsabilidade social ou s causas apoiadas pela empresa. As empresas tm demonstrado vontade e capacidade de se adaptar s "melhores prticas" desse tipo de iniciativa, independentemente de fronteiras nacionais. Como resultado, surgiram modelos globais de responsabilidade social para empresas, dos quais o voluntariado empresarial sempre pea relevante. Cumpre salientar que, sob a ptica do RH, os programas de voluntariado empresarial auxiliam no desenvolvimento de habilidades pessoais, interpessoais e profissionais positivas para a empresa, promovendo lealdade e satisfao com o trabalho, alm de ajudar a construir reputao positiva e atrair e reter funcionrios qualificados que dispem deste perfil, valor ou interesse. Por fim, o Voluntariado Empresarial, como qualquer outro programa corporativo, precisa ser tocado e medido com critrios de eficincia, dispondo dos meios e recursos necessrios sua execuo, gesto profissional e avaliao de resultados. Na prtica, sempre uma minoria que participa, mas esta minoria que faz a diferena.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-voluntariado-como-praticacorporativa/?searchterm=recursos%20humanos
Voluntariado no Brasil: Ontem, Hoje e....

Somente a partir da dcada de 90 pudemos presenciar o crescimento da importncia relativa do termo Voluntariado em funo do crescimento mundial do 3o. Setor, formado por Organizaes Sociais (Fundaes, Institutos, Associaes, Clubes, etc), notadamente em pases como Espanha, Itlia, Frana alm, obviamente, dos Estados Unidos, referncia mundial em trabalho voluntrio organizado. As diferentes formas de excluso social, representadas aqui por suas mais perversas facetas e geradores - misria, fome, desemprego, corrupo, crimes, novas epidemias, desamparo (crianas, idosos e deficientes), segregacionismos e racismos de qualquer espcie, desrespeito ao prximo, etc -, associadas incapacidade dos governos em proverem s suas respectivas populaes as formas de amparo de que estas necessitam, fizeram com que justamente estas populaes comeassem a se organizar socialmente, no raro sem o apoio de seus governos ou recursos de terceiros, e voltassem seus olhos e esforos para o auxlio de seu prximo (muitas vezes nem to prximos assim) de forma mais preponderante, ativa e eficiente. O paradoxo bvio desta questo que nos pases ditos de 1o. Mundo, onde conseqentemente o volume e as formas de excluso social tendem a ser menores, notamos um desenvolvimento muito maior do chamado 3o. Setor. Isto se justifica a partir do momento em que se entende que conscincia social e desenvolvimento scio-econmico-cultural devem andar lado a lado, pois se retro-alimentam (estabelecem entre si feedback ativo). Ou seja, o ato de um indivduo em se doar a uma causa, necessidade cruel dos pases mais pobres, proporcional conscincia que este tem desta causa e importncia que a ela atribui. Segundo Maslow, a natureza de um indivduo mediano passar a se preocupar com o prximo a partir do momento que pde, por satisfao de sua escala de necessidades (pirmide), deixar de se preocupar exclusivamente consigo prprio (i.e. venceu os desafios do famoso conceito salve-se quem puder). No Brasil no diferente. Nosso substrato atual, fruto da omisso social dos organismos pblicos at o sculo XIX e do carter de nossa colonizao, onde estas funes eram conduzidas principalmente por religiosos (assistindo hospitais, asilos, hospcios, etc), nos possibilita afirmar que ainda somos, por mais mpeto coletivo intrnseco que tenhamos enquanto povo, bebs em formao. Ao invs de organizaes e movimentos sociais e voluntariado temos ainda, na grande maioria das vezes, grupos desordenados e voluntarismo. O Governo e suas instituies passaram a ser mais ativos a partir da dcada de 30, com o desenvolvimento de polticas assistencialistas, reforadas posteriormente na era Vargas, onde ento o Estado
passou a pecar pelo excesso, ou seja, ao invs de ensinar e prover condies para a sociedade se auto-organizar em alguns quesitos, verticalizou e assumiu todas as obrigaes e, obviamente, o tempo se encarregou de provar que quem tudo quer, nada faz... direito. Seja em mbito nacional, estadual ou municipal, essas polticas, derivadas das mais nobres intenes, naufragaram muito pela falta de planejamento, comprometimento ou at de envolvimento ativo dos interessados/beneficiados. A sociedade deve ser scia dos projetos que lhe so direcionados, dividindo com o Estado, responsabilidades e resultados. A partir da dcada de 70, principalmente com o agravamento das questes sociais no pas e nossa exposio realidade mundial, algumas figuras eminentes da sociedade nacional ou local passaram a liderar movimentos em prol de causas especficas (muitas correlatas s suas realidades e interesses pessoais), aglutinando simpatizantes. Nascem a sementes de organizaes sociais e de corpos de voluntrios supostamente estruturados. No incio, estes voluntariados eram, na sua maioria, compostos por mulheres muito bem intencionadas, mas pouco treinadas, envolvidas pela causa por opo ou afinidade. A realidade evolucionista da mulher brasileira, enquanto agente social, ainda estava no estgio da pr-emancipao total, ou ps-feminismo, e estas voluntrias trabalhavam por estas causas por que no trabalhavam. Produtividade, qualidade, compromisso e responsabilidade eram itens ignorados pela maioria dos gestores de voluntrios. Chs de senhoras e eventos de caridade configuravam-se como as principais ferramentas utilizadas por este setor. A administrao emprica e caseira do ato de fazer caridade (sinnimo errado do binmio conscincia-doao social, pois deste somente um item) baseava-se na idia central de que se devia auxiliar o prximo com aes de cima para baixo, com resultados muitas vezes aqum do necessrio ou esperado. Qualquer administrao compe-se de pesquisa, anlise, planejamento, implementao, acompanhamento e correes e a social no e nem pode ser diferente. A sociedade, por sua vez, via estas atividades de forma semi-positiva, j que no raro, eram desenvolvidas como trampolim social, meios de corrupo e ganhos de imagem para as pessoas ou empresas que a conduziam. Pior do que isto era a total ausncia de satisfao e respeito que se dedicava s pessoas/comunidades que colaboravam com estas obras.
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Assim se caracterizava a era primeiro-damista do voluntariado nacional, fruto do assistencialismo estatal, da participao paternalista da igreja e da segragao elitista que a sociedade mais rica da poca impunha intencionalmente ou involuntariamente aos mais necessitados (ou seja, mais para o ajudemos estes pobres coitados, pois tambm so gente, do que para o vamos desenvolver nossa sociedade auxiliando nosso prximo). Porm, esta fase foi o prembulo das formas mais modernas de organizao social, como j podemos encontrar hoje em dia, mais agudamente no perodo ps Collor, que vem buscando incorporar em seu backround, conceitos, filosofias e procedimentos advindos do 2o. Setor, porm sem perder sua identidade e misso. A profissionalizao do 3o. Setor e, paralelamente, dos Times de Voluntrios, visando produtividade (definida aqui no como ganho de mercado ou de lucro, mas como capacidade da organizao em atingir sua misso primordial), qualidade (definida como capacidade da organizao em melhorar o nvel do atingimento de sua misso primordial), eficincia e competncia (para poderem justificar socialmente sua existncia) fundamental para o desenvolvimento de nossa nao como um todo, j que esta composta por nossa sociedade (agente ativo e receptivo dos benefcios gerados por estas organizaes). Outros itens como levantamento de fundos (fund-raising), gesto de associados (membership) e demais formas de interao com a sociedade, gesto de clientes, marketing e treinamento de recursos humanos devem ser igualmente priorizados. No devemos esquecer que empresas do 3. Setor so eminentemente de servios e, portanto, prestao de servios e qualidade de atendimento devem ser subsistemas priorizados pela gesto. Somente este tipo de conscincia possibilita o rompimento das barreiras ainda existentes entre a era primeiro-damista e a era profissionalizante (ou de transio), objetivando, no que tange ao voluntariado, a transformaes dos corpos voluntaristas em unidades geis, treinadas e competentes nas prticas que constituem as premissas de um voluntariado moderno. Assim, definimos Voluntariado, hoje, como a unio de um grupo de pessoas competentes, comprometidas e no remuneradas em prol de uma causa comum. Como diz a pesquisadora do NEATs da PUC e mestre em Gesto do Trabalho Voluntariado Ana Maria Domeneghetti, desta forma que devemos enxergar Voluntariado no Brasil e no mundo, pois este o caminho mais realista para almejarmos atingir, num futuro mais breve possvel, uma sociedade relativamente
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igual... ou seja, guardadas as devidas diferenas (reversveis ou no), muitas at desejadas, compreendermos que somos todos parte de um mesmo todo.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/Voluntariado-no-Brasil-Ontem-hojee.../?searchterm=recursos%20humanos
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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@eccorp.com.br
Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.
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