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AS COMPETNCIAS ESTRATGICAS INDIVIDUAIS IMPLEMENTANDO AS ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS Ciro Antonio Fernandes1 RESUMO Este trabalho foi executado baseando-se

em pesquisas bibliogrficas e consultas a diferentes tericos que abordam o aspecto da Competncia Estratgica individual, as quais implementam a Estratgia Organizacional, enfocando as necessidades de um profundo conhecimento das necessidades empresariais e humanas, e a maneira certa de lidar com cada uma delas. O presente estudo visa relatar com objetividade a importncia atual de um conhecimento individual e amplo nos diversos setores que norteiam a vida de uma Organizao, seja ela privada ou pblica. No basta apenas uma estratgia determinada por uma organizao, para que ela cresa ou vena uma crise, preciso, tambm, de mo de obra qualificada para que a implementem. Ser um bom estrategista requer, alm do talento nato ou aprendido, a competncia e o conhecimento necessrio para atingir tal objetivo, atributos que somente se adquirem atravs de muito estudo e pesquisas em diversos campos da administrao. E nesse sentido que este trabalho foca a competncia individual para uma boa Gesto Estratgica, destacando a necessidade de um perfil diferenciado daquele que tem por misso levar adiante a estratgia proposta pela organizao, que deve alm da qualificao necessria para o cargo, ter predicados prprios de um Estrategista, como contemplamos ao longo da histria, quando nos deparamos com verdadeiros gnios na arte de determinar aes corretas e precisas, influenciando de maneira cabal a vitria em uma batalha. Palavras-chave: estratgia, planejamento, competncias, capital intelectual ABSTRACT This work was performed based on researching the literature and consulting different theories which approach the aspect of individual Strategic Competence in implementing Organizational Strategy focusing on the necessity for deep understanding of the business and human needs, and the correct way to deal with each. The present study aims to report objectively on the current importance of an individual's broad understanding of the various areas that guide the life of an Organization, whether private or public. A determined strategy by an organization is not enough for it to grow or overcome a crisis, the right expertise is also needed. Being a good strategist requires, in addition to innate talent or learned skill, the necessary competence and knowledge, attributes that are only acquired through extensive study and research in various fields of administration. And that is what this work focuses on individual competence for good strategic management highlighting the need for a different profile from that which aims to carry forward the strategy proposed by the organization that is beyond the necessary qualifications for the position have attributes specific to a Strategist as we look throughout history when faced with real geniuses in the art of determining right actions and precise influence in a full victory in a battle

- Administrador Ps Graduado em Gesto Estratgica

1 1 INTRODUO Durante a era industrial, de 1850 at cerca de 1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala e do escopo. O ambiente da era da informao exige novas necessidades para assegurar o sucesso competitivo. (KAPLAN e NORTON. 2009, p.2) Vislumbra-se, portanto, a necessidade da mudana, explorar os ativos intangveis ou invisveis torna-se necessrios, ativos estes prprios da produo intelectual, no que se refere a tomada de decises, conhecimento de valores e do mercado, tato e discernimento ao lidar com questes sutis e delicadas, pois atualmente, e cada vez mais, as Empresas necessitam de conhecimentos que possibilitem a sua boa atuao, dando-lhes formas variadas de enfrentar as crises, sejam elas internas ou externas, e ainda, estimular a iniciativa e a criatividade em seus profissionais. Ao determinar uma estratgia, a empresa est dando sinais de como ir competir no mercado, e o seu o maior desafio hoje a forma como vo se colocar neste mercado feroz e altamente competitivo, para atrair clientes e conseqentemente maiores lucros, como, tambm, a sua permanncia definitiva. A estratgia a ser empregadas vai desde aquela aplicada na elaborao de produtos at o posicionamento do preo, a comunicao, a distribuio, visando a obteno da vantagem competitiva em relao as demais empresas do mesmo segmento. Tal desafio somente pode ser superado, se a organizao contar em seus quadros com profissionais srios e altamente capacitados, onde, o aprimoramento e o desenvolvimento das pessoas sejam uma constante. Onde a competncia e o conhecimento sejam administrados de forma que cada rea, cada setor, seja um foco de criao e sucesso para a empresa. Sendo assim, faz-se a necessidade de profissionais com caractersticas estrategistas, criativos e inovadores, que podem direcionar as metas e os objetivos traados por uma Organizao, da melhor maneira possvel. Somente o conhecimento, seguido da aprendizagem constante, pode dar, a qualquer Organizao, suporte para alavancar, atravs de Estratgias confiveis e de vanguarda, seu crescimento e otimizar seus lucros. E a capacidade aliada a competncia e ao conhecimento somada a ao que levar s metas e aos objetivos traados, nada acontece seno por meio da ao, como bem ilustra Carbone (2009, p. 25, apud, BERMAN,1994. p. 47) Fausto retorna uma vez mais a seu quarto solitrio para meditar sobre a condio humana. Abre a Bblia, no incio do Evangelho segundo So Joo: No princpio era o verbo. Considerando este princpio cosmicamente inadequado, procura uma alternativa e finalmente escolhe e escreve um novo princpio: No princpio era a ao. Ele se entusiasma com a idia de um Deus que se define atravs da Ao, atravs do ato primordial de criar o mundo; ilumina-se de vibrao pelo esprito e pelo poder desse Deus, e se declara pronto a reconsagrar sua vida a aes amplamente criadoras. Conforme Carbone (2009, p. 25), ainda, da em diante predominou a crena iluminista do homem como senhor da natureza. o homo faber2, que pode transformar e at destruir a natureza para a gerao infinita de riquezas.
2

- homo faber o homem que cria tcnicas.

2 E o poder de realizar e transformar existente no mago do ser humano que se deseja focar, poder que somado as competncias individuais podem mudar o rumo da histria, ou de uma organizao, e toda ao orientada por profissionais dotados de um conhecimento qualificado e abrangente, com uma viso ampla, e intelecto altamente desenvolvido, pode determinar direes decisivas a caminho do sucesso. Conhecer a estratgia de uma empresa diferente de se ter o Conhecimento de como implement-la, pode-se conhecer um plano estratgico sem, contudo, saber como coloc-lo em prtica, da a necessidade de um investimento em profissionais qualificados, como j citado anteriormente, devendo ir nesta mesma linha, de maneira coerente, a poltica interna da Organizao. Os ativos intangveis do empresa condies que a diferenciam das demais que atuam no mesmo segmento, permitindo com isso a fidelidade dos clientes, e que novos segmentos e clientes sejam atendidos com mais eficcia e eficincia. O Capital Intelectual permiti o lanamento de novos produtos e servios desejados por seus clientes, produza bens e servios customizados de alta qualidade a preos baixos, e com ciclos de produo mais curtos, mobilize as habilidades e a motivao dos funcionrios para melhoria contnua de processos, qualidade e os tempos de resposta. (KAPLAN e NORTON. 2009, p.3). Ao trabalhar com os ativos intangveis, no podemos deixar de considerar a fonte de onde retiraremos tais atributos, ou seja, a mo de obra que nos dar isso. Neste caso h de se considerar a pessoa, fator essencial, local de prospeco de um material to valioso para qualquer organizao, que , dentro do contexto que se forma o Capital Intelectual. Mquinas no tomam decises sem serem programadas antecipadamente para isso, e quem as programa so os seres humanos, partindo dessa premissa, v-se a necessidade de cada vez mais as empresas terem em seus quadros, no apenas pessoas que programam mquinas ou tomam atitudes baseadas em manuais pr-concebidos, mas profissionais criativos e com alta capacidade de deciso e conhecimento abrangente em diversas reas. Hoje as empresas precisam mais do que simples gerentes, diretores, mas sim de Estrategistas, pessoas que fazem a diferena, com viso de vanguarda e conhecedores de qual melhor rumo a seguir. Os ativos intangveis so hoje a principal fonte de criao, o conhecimento que os funcionrios de uma organizao detm fazem a diferena dela perante o mercado, que vive um cenrio de incertezas. Na era da informao preciso que o Administrador aprenda a expor as solues emergentes, como melhoria contnua, qualidade total, reengenharia, benchmarking, equipes de alto desempenho e novas dimenses organizacionais. (CHIAVENAT0.2004.p.575) Nota-se ento, que a economia que passa a predominar neste cenrio que se apresenta a do conhecimento, e como no poderia deixar ser, este criado por pessoas, as quais dominam e controlam qualquer outra forma de inteligncia e conduzem, se bem preparadas as empresas ao sucesso. 2 METODOLOGIA A metodologia utilizada est baseada na busca de conceitos e casos concretos sobre a atuao de verdadeiros estrategistas frente de suas empresas e organizaes, destacando o diferencial entre tais profissionais e aqueles que se aventuram em conduzir a execuo de um planejamento estratgico sem a capacidade necessria para isso. A busca sobre o assunto est baseada nas competncias e conhecimentos individuais, bem como na capacidade pessoal de cada indivduo, aliada as habilidades e ao esprito de liderana que necessita ter o estrategista.

3 Buscou-se na histria geral, antiga e contempornea, exemplos de personalidades mpares quando o assunto era vencer uma guerra, fosse no contexto militar ou empresarial, onde o objetivo deste ltimo a sobrevivncia no acirrado mercado competitivo em que esto inseridas as empresas atualmente. 3 REFERENCIAL TERICO Como aporte terico, o presente estudo respaldou-se em pesquisas bibliogrficas de autores especializados em planejamento estratgico, gesto por competncia e do conhecimento, gerao de vantagem competitiva, artigos em sites e revistas especializadas em administrao. 3.1 A Estratgia como Condio Fundamental para a Sobrevivncia Humana Desde que o homem se deu conta da necessidade da luta pela sobrevivncia, tudo em sua vida virou uma eterna competio, fosse para caar e obter seu alimento, fosse para conquistar sua fmea ou sua terra, ele sempre buscou de artifcios para conquistar seus propsitos. Para caar, ficava a espreita da presa at que o melhor momento se apresentasse para abat-la para conquistar sua parceira o homem sempre precisou mostrar algo a mais para atrair sua ateno e fazer com que ela se interessasse por ele, o que tambm era uma forma de caa, dentre tantas outras necessidades. Portanto, a vida do homem, quer seja pr histria ou na atualidade, sempre foi buscar um jeito de conquistar aquilo que lhe interessava ou precisava, e isso fez com que ao longo do tempo surgisse a necessidade de levar vantagem sobre seu adversrio, fosse ele um animal, outro homem ou at mesmo na conquista do amor da pessoa pretendida, pois at mesmo, para fazer com que algum goste de voc, preciso uma estratgia, e mais saber execut-la. Nesse contexto v-se surgir no ntimo do ser humano um desejo de descobrir uma maneira que lhe d vantagem competitiva sobre seus concorrentes, uma maneira de burlar os obstculos e alcanar seus objetivos, algo que mais tarde ficou conhecido como estratgia, definida por Koogan / Houais (1996, p. 349), como habilidade, astcia, esperteza, ou seja, o indivduo contornou a dificuldade com estratgia. Mas a estratgia foi mais longe, e deixou de estar no cotidiano da vida privada do indivduo passando a estar presente em algo maior, nos interesses militares e polticos que a praticavam, e utilizam para assegurar os interesses do Estado e de seu governante, sendo ela a principal metodologia de manobra durante as batalhas. A estratgia tornou-se sinnimo de planejamento militar, portanto, estratgia a arte de planejar operaes de guerra, ou arte de combinar a ao das foras, sejam elas, militares, polticas, morais, econmicas, implicadas na conduo de uma guerra ou na preparao da defesa de um Estado. (www.dicionarioweb.com.br/estrategia). Por fim, percebemos que todo fim proposto por uma estratgia leva a um objetivo onde o lucro seja iminente, portanto, ganho o que se pretende com uma boa estratgia. Sendo assim, se a perspectiva de ganho o que motiva uma ao estratgica, podese recorrer a Marx (1984. p.4) para atestar sua antiguidade, quando ele afirma que: para Proudhon e alguns outros, parece, por certo, agradvel deduzir a origem de uma relao econmica, onde algum sempre ganha, cuja gnese histrica ignoram, de uma maneira histrica-filosfica, que lhes permite o recurso mitologia, e dizer que as idias surgiram de modo acabado na mente de Ado ou Prometeu, e postas em uso.

4 Ganhar para lucrar, o objetivo de toda uma ao estratgica, seja ela no campo militar ou empresarial, e para que haja o sucesso pretendido, sempre houve a necessidade de que a conduo estratgica fosse feita por pessoas com um perfil especial, como por exemplo dos comandantes militares que sabiam a maneira e a forma mais eficaz de aniquilar o inimigo e atingir o seu objetivo, sendo assim, a estratgia pode ser entendida como a ferramenta para o incio de uma batalha, e uma vitria certa. 3.2 A Estratgia Utilizada como Ferramenta Militar Como a essncia da estratgia est em subjugar o adversrio, ela foi muito bem explorada pelos militares, que j nas antigas sociedades, a utilizavam para atingir os seus propsitos, independente de qual fosse o motivo. Tal recurso sempre era utilizado com o mesmo objetivo, resgatar, manter ou aumentar o poder. Era com a guerra que se conseguia atingir um determinado objetivo, e as guerras so vencidas com boas estratgias. Em todos os tempos a guerra sempre foi um assunto vital para o Estado, dela restaria sobrevivncia ou a runa, a queda ou ascenso de um governante e a soberania de um povo. nesse contexto de guerra que encontramos a forma mais pura da estratgia, criada para lidar com problemas militares. Como guerra sempre foi o brao armado da poltica, pois o que esta determina, aquela executa, entenderam alguns estadistas, como o francs Georges Clemenceau, que a guerra um negcio muito importante para ser deixado para os soldados, criando com isso um novo conceito de estratgia, A GRANDE ESTRATGIA, onde est inserido o gerenciamento dos recursos de uma nao inteira para a conduo de uma guerra. Na grande estratgia, a essncia militar torna-se reduzida dando espao estratgia operacional, aquela que dar suporte ao planejamento e controle das tropas e divises. A diplomacia um dos fundamentos da grande estratgia, o que faz procurar com que a nao busque alianas ou pressione outras a ceder de forma pacfica. 3.3 A Estratgia Empresarial Ao se planejar estrategicamente o que se pretende determinar as aes que sero tomadas para atingir um objetivo, portanto, podemos afirmar que planejar almejar, querer, analisar as informaes relevantes do presente e do passado, a fim de propor aes futuras, determinando metas, definindo objetivos disponibilizando meios para alcan-los, sendo assim um processo contnuo que envolve um conjunto complexo de decises interrelacionadas, que podem ser separadas de formas diferentes. A boa formulao de uma estratgia contribuir para que a empresa movimente e aloque seus recursos dentro de uma postura formulada a partir de suas necessidades, tornando-a vivel e competitiva, possibilitando a antecipao das mudanas do ambiente e as aes contingenciais dos oponentes. Uma resposta constante a toda mudana e desenvolvimento tecnolgico deve estar contida numa elaborao ou reviso de cenrios particularizados para o negcio da empresa-cliente. (BETHLEM, 2003, p. 19) Bulgacov (2007, p, 8, apud, ANSOFF 1991) reafirma o conceito de quando diz que estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso utilizados para o comportamento de uma organizao, sendo complementado por Porter (1999) quando afirma que estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades compatveis entre si.

5 Dentro de uma perspectiva de crescimento organizacional, a administrao estratgica trs ferramentas que possibilitam a elaborao de um planejamento estratgico que contemple as transformaes ocorridas no ambiente, possibilitando a implementao de aes estratgicas permitindo empresa ajustar-se ao mercado e vencer as barreiras impostas pelos seus concorrentes. 3.4 O Planejamento Estratgico O planejamento deve ser visto como um processo permanente e contnuo sempre voltado para o futuro, proporcionando ao tomador de decises racionalidade no momento de considerar as vrias alternativas. O planejamento, tambm, pode ser entendido como uma tcnica de alocao de recursos, de mudanas e inovaes, possibilitando ir das mais simples mudanas at uma reengenharia. A importncia do planejamento est na possibilidade de focar um conjunto de objetivos claramente definidos, evitando com isso o fracasso de um determinado empreendimento. Para Djalma (2004, p. 44), Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Durante a elaborao do Planejamento Estratgico algumas ferramentas devem ser utilizadas para orientar quais as medidas e os rumos a serem tomados, e neste sentido um dispositivo til a ANLISE SWOT. A ANLISE SWOT desponta como uma tima ferramenta dentro do planejamento, pois pode auxiliar na tomada de deciso, minimizando as chances de erros, e possibilitando um direcionamento mais correto. A denominao SWOT vem de: Strenghts (foras); Weaknesses (fraquezas); Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise divide-se em ''ambiente interno'' (Foras e Fraquezas) e ''ambiente externo'' (Oportunidades e Ameaas). Dentro da posio atual da organizao possvel determinar suas foras e fraquezas, estando estas relacionadas fatores internos. No caso das oportunidades e ameaas, podem ser analisadas dentro de uma viso de fututro, e se aplicam a fatores externos. O ambiente externo de uma empresa, onde vemos as ameas e as oprotunidades, requer de seus gestores um controle mais frequentemente, visando sempre um melhor aproveitamento das informaes obtidas da anlise, enquanto o ambiente interno pode ser controlado in loco, contudo, no menos difcil, visto a resistncia das pessoas mudanas que decorrem dos estabelecimentos de novas estratgias. A aplicao da Anlise SWOT pode nem sempre evitar erros, ou eliminar ameas, mas com certeza diminuir os riscos num processo de planejamento, que pode representa um impulso para a mudana cultural da organizao. Sem planejamento, no h certezas do caminho a ser percorrido; o direcionamento dado pelo planejamento estratgico permite direcionar as organizaes pelo melhor caminho, faz com que a empresa interaja com o ambiente e atue com aes inovadoras, diferenciando-se das demais.

6 Quando no h uma devida compreenso e conhecimento daquilo que se busca, se encontrado no ser reconhecido, por isso uma anlise completa do terreno a ser trilhado e um conhecimento profundo daquilo que se quer, deve estar presente nas metas e objetivos de uma organizao. Da pura estratgia militar at a grande estratgia, que a torna mais ampla, ambas executadas a partir de planejamentos pr concebidos, existe um ingrediente de vital importncia para qualquer plano a ser seguido, o potencial de quem executa tais planejamentos, e que so os verdadeiros responsveis pelo seu sucesso. 3.5 Conhecimento e Competncias Individuais Recursos estratgicos podem ser tangveis ou intangveis, no caso deste ltimo, entende-se como conhecimento e competncia essenciais para que uma empresa se habilite a customizar seus produtos e servios, propiciando um benefcio particular a seus clientes, procurando dessa maneira a fidelizao desses. E dentro do contexto onde a fidelizao igual vantagem competitiva, pois da surge rede de clientes, que as empresas, luz das teorias estratgicas, buscam em seus profissionais o conhecimento adequado na hora de executarem as estratgias organizacionais, e medida que as aes individuais proporcionam inmeras combinaes de competncias, elas tornam a empresa nica, na viso de seus clientes, fazendo com que eles lhe dem a preferncia na hora de decidir por qual empresa ou produto optar. Portanto, a busca de talentos deve ser uma constante como bem coloca Carbone (2009, p. 15, apud, ODELL e GREYSON 1998.p.154), quando se refere, que dizem que Dentro das empresas h talentos escondidos prontos para serem encontrados, trata-se de um vasto tesouro interno de conhecimento, know-how e melhores prticas. Os ativos intangveis so hoje a principal fonte de criao, o conhecimento e a competncia que os funcionrios de uma organizao detm fazem a diferena dela perante o mercado. Na era da informao preciso que o Administrador aprenda a expor as solues emergentes, como melhoria contnua, qualidade total, reengenharia, benchmarking, equipes de alto desempenho e novas dimenses organizacionais. (CHIAVENATO, 2004) 3.6 O Capital Intelectual Uma vantagem competitiva pode ser obtida atravs de polticas estratgicas bem definidas e implementadas de acordo com a realidade da empresa, e de onde ela pretende chegar, alinhando preo e qualidade aos seus produtos, fatores que lhe daro uma competncia exclusiva; detalhes que no podero ser copiados pelos concorrentes, gerando uma posio de mercado superior e duradoura. A possibilidade de uma empresa se destacar das demais no seu setor, produzindo bens ou servios de maneira nica, do a ela uma grande vantagem em relao aos seus concorrentes. Essa peculiaridade que a faz diferente, anteriormente j foi entendida como a obteno de recursos externos, contudo, hoje nota-se que a competncia interna vem sendo o grande baluarte desse perfil exclusivo de determinadas empresas e organizaes. Essas organizaes hoje tm um capital diferente das demais, um capital prprio do ser humano, que o capital intelectual. Quando falamos em capital, logo imaginamos a soma dos bens tangveis de uma empresa ou organizao, ou seja, tudo aquilo que representa valor monetrio para ela. No se pode comear um negcio sem que haja um capital inicial, ou, um negcio no pode perdurar se o capital no for slido e servir de base de sustentao ao negcio.

7 O capital pode ser prprio ou de terceiros, no importando de onde venha, desde que seja lcito. Mas ser que s isto basta para uma empresa crescer no mercado extremamente competitivo em que vivemos? bvio que no! O ser humano possui determinadas habilidades, natas ou aprendidas, que somadas inteligncia, comeam a fazer nos dias de hoje, a diferena de determinados profissionais que somam as suas empresas, proporcionando a elas um diferencial competitivo E esse conhecimento o principal componente do capital intelectual, nome dado a toda a informao, processada e transformada em conhecimento que agrega queles que a pessoa j possui. Em um mundo informatizado, de mudanas constantes o capital intelectual vem se transformando no recurso funcional, operacional e organizacional mais importante das empresas. Tal capital constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao e cada uma delas repleta de talentos, que precisam ser desenvolvidos, mantidos e estimulados. O conhecimento hoje o nico recurso com significado. Os tradicionais fatores de produo terra (isto recurso natural), mo-de-obra e capital no desapareceram, mas tornaram-se secundrios. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento. (CARBONE, 2009, p. 80, apud, DRUKER, 1993). O capital intelectual pode e deve ser direcionado para a busca da qualidade total, o que significa agregar valor empresa, atravs da melhoria do clima e da cultura organizacional, diminuio de custos, maior qualidade nos produtos e/ou servios, maior eficincia nos processos de distribuio e produo, tudo isso atingindo diretamente o consumidor final, o qual retribuir a organizao com a sua fidelizao e indicao de seus produtos ou servios a outros consumidores. 3.7 A Gesto Estratgica do Conhecimento Os novos agentes do conhecimento e a gesto do capital intelectual vm ao encontro das necessidades daqueles que fazem da informao sua ferramenta de trabalho, e para poder lidar com ela e com os diversos tipos de sistemas de informao as empresas esto investindo no perfil de formao acadmica e de atuao dos profissionais da informao. Dentro da gesto da informao vemos se destacar a importncia estratgica da administrao do conhecimento e do capital intelectual, que aparecem com ativos intangveis, e capazes de dar o diferencial que o uma organizao espera diante da concorrncia. Em uma poltica de crescimento constante, e na busca contnua de melhores resultados frente aos seus concorrentes, as organizaes esto encontrando na gesto do conhecimento o modelo ideal para integrar a T.I ao trabalho, otimizar e possibilitar o compartilhamento das informaes e o desenvolvimento de competncias, focando no aprendizado dos indivduos, grupos e da empresas. A gesto do conhecimento vem sendo utilizada pelas empresas na busca de vantagens competitivas, e tem sua estrutura calcada no capital intelectual, um ativo intangvel e de difcil mensurao que vem crescendo dentro das organizaes. Dessa maneira podemos entender que tudo o que obtemos resultado do conhecimento adquirido, seja atravs de nossas experincias pessoais, seja atravs de estudos e pesquisas. E esse conhecimento que nos torna diferente das demais pessoas. As empresas conscientes desse diferencial competitivo buscam cada vez mais trabalhar com a gesto do conhecimento; como exemplo, podemos citar as seguintes empresas: Petrobras, que investe em diversas tcnicas de gesto do conhecimento, como metodologia de lies alinhada aprendizagem organizacional.

8 A Vale, atravs da Valer, patrocina sua universidade corporativa, investindo na excelncia da educao, buscando transformar conhecimento em resultados de negcio; Um dos princpios utilizados a gesto e o compartilhamento do conhecimento. A Michelin possui vrias disciplinas e ferramentas como Comunidades de Interesse, Comunidades de Prtica, Centros de Excelncia, portais, repositrios de documentos, equipes virtuais, revises ps-projetos, coaching, treinamentos, mentoring, collge mtiers. A Daiichi Sankyo, com o software livre da Fundao Wiimedia (criadora da enciclopdia online Wikipedia), criou a GiiMiiPedia, uma enciclopdia voltada para compartilhar o conhecimento entre seus colaboradores 3.8 Gesto por Competncia Outra gesto que busca a excelncia das pessoas envolvidas numa organizao a Gesto por Competncia, a definio de competncia est baseada na combinao de trs atributos conhecidos como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com o aprendizado, seja ele emprico ou acadmico, estando vinculado ao conhecimento terico. A habilidade est ligada ao conhecimento prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. A atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. O domnio de certas competncias confere organizao um desempenho superior ao de seus concorrentes, essa abordagem busca direcionar esforos para desenvolver competncias fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais. (CARBONE et al.,2009) O que as empresas almejam um resultado positivo, dentro de um ambiente caracterizado por constantes transformaes, buscando novas alternativas de gesto eficaz, que gerem vantagem competitiva e mecanismos para promover o desenvolvimento organizacional, portanto a gesto por competncia surge como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais. 3.9 Gesto de Desempenho Para que uma empresa acompanhe o seu crescimento em relao aos seus objetivos, preciso que desenvolva ferramentas capazes de mensur-los, uma dessas ferramentas a Gesto de Desempenho, a qual est focada na avaliao de desempenho de seus funcionrios, fator preponderante no desenvolvimento organizacional. A Gesto de Desempenho tem por finalidade verificar se as metas foram atingidas, tanto as quantitativas como as qualitativas, objetivando o desenvolvimento pessoal, no que se refere competncia e ao comprometimento individual, caminhando em direo a objetivos significativos e compartilhados. A Gesto de Desempenho deve estar inserida em um contexto de apoio e encorajamento, aonde as pessoas sejam estimuladas a dar o melhor de si em benefcio da organizao. Dentro da Gesto de Desempenho, um dos mecanismos para medir o atuao individual e organizacional o Balanced Scoredcard (BSC), que orienta as empresas para o alcance de metas referentes a clientes, processos internos, inovaes, funcionrios e sistemas e, ainda, permite que as aes gerenciais continuem sendo acompanhadas pelos tradicionais relatrios financeiros.

9 Todos os mecanismos apresentados buscam uma maneira de reconhecer, motivar e administrar os talentos que existem em cada um, para o bem da empresa e para que elas sobrevivam no mercado. Esses mecanismos visam aproveitar ao mximo os talentos individuais, alinhando-os com as metas e os objetivos organizacionais. 3.10 A Administrao Estratgica Toda organizao, hoje em dia, tem um profundo relacionamento com o ambiente em que est inserida, desenvolvendo para isso mecanismos que lhes dem um importante papel no desenvolvimento e sustentabilidade das estruturas sociais. Essa responsabilidade social torna as empresas dependentes de administradores comprometidos com valores internos e externos, o que as leva a uma estratgia organizacional baseada em suas origens, elementos construtivos e implicaes tericas e praticas. Para suprir a demanda por administradores que tenham habilidades para entender os vieses competitivos, que despontam a cada dia como novos desafios corporativos, desde os anos 50, aps uma pesquisa realizada, tendo como foco os currculos das escolas de administrao, originou-se o relatrio Gordon-Howel, que recomendava que o ensino de administrao inclui-se um curso de capacitao na rea poltica de negcios, ou seja, dando aos futuros administradores uma viso mais abrangente na anlise e a soluo de problemas em amplas e importantes reas. O Relatrio Gordon-Howel foi amplamente aceito, e em meados dos anos 70, a disciplina de poltica de negcios foi integrada ao currculo de muitas escolas de administrao. Com a ampliao do enfoque do curso, passando a incluir a organizao global e seu ambiente, os lderes da rea foram induzidos a mudar o nome da disciplina de poltica de negcios para administrao estratgica. Apesar de haver ocorrido vrios conceitos de Administrao estratgica, podemos entender que administrar estrategicamente preparar a organizao para o futuro, dentro de um conjunto de orientaes e decises estratgicas, que visam o crescimento da empresa, determinando a sua expanso e permanncia no mercado. manter a organizao alinhada a seus propsitos e objetivos, sem perder o foco de sua misso, e a proposta de onde quer chegar, fazendo-a um conjunto integrado em todos os nveis. Esse processo de nortear o destino de uma organizao, atravs de um planejamento minucioso e detalhado, colocando-a dentro da melhor perspectiva de crescimento e de sobrevivncia, era, especialmente nas organizaes pequenas dominadas pelo Chief Executive Officer, CEO, da empresa, sendo este, tambm, o principal responsvel pelo xito, porm, com o passar do tempo, verificou-se que um melhor planejamento e execuo envolvem membros de diferentes setores da Organizao. Algumas empresas permitem que funcionrios de vrios nveis participem do processo de administrao estratgica, possibilitando estratgias mais realistas, o que propicia o alcance de metas e objetivos, criando um compromisso para atingir as metas estabelecidas. Dentre vrios benefcios da administrao estratgica, desde que aplicados de maneira correta e apropriada, tem-se o aumento dos nveis de lucro, conforme aponta algumas pesquisas referentes ao assunto. A administrao estratgica um processo que requer pessoas que saibam fazer a coisa certa e na hora certa, definio dada por Peter Drucker eficcia, determinar as aes a serem tomadas e os caminhos a serem seguidos de maneira clara e objetiva, partindo do conhecimento obtido atravs das anlises ambientais (interna e externa), a qual lhe dar subsdios para a tomada de decises. Nesse sentido cabe destacar a inteligncia competitiva, necessria para enxergar tanto as ameaas como as oportunidades, fator preponderante no cotidiano do negcio.

10 Utilizar a inteligncia como diferencial competitivo, dentro da aplicao da administrao estratgica, permite obter informaes e fazer o uso eficiente desta, possibilitando condies de agir antecipadamente s constantes instabilidades do mercado. Nas organizaes modernas, todo trabalhador do conhecimento um gerente se, em virtude de sua posio e desse conhecimento, for responsvel por uma contribuio que afete substancialmente a capacidade da organizao funcionar e obter resultados. (DRUCKER, 1990) 3.11 As Competncias Individuais Implementando as Estratgias Organizacionais Todas as pessoas envolvidas na vida de uma organizao possuem caractersticas e capacidades prprias, cabendo aos gestores reconhecer, atravs dos vrios modelos de Gesto, o talento individual de cada um e traz-los a lume, a fim de utiliz-los como diferencial competitivo. Cabe, ento, identificar quais so as pessoas que se destacam na hora de implementar um determinado planejamento estratgico, sua maneira de ser e agir, sua postura, seu conhecimento e a sua inteligncia enquanto portador e disseminador do princpio estratgico. Nesse sentido as informaes utilizadas com inteligncia por pessoas que tm condies de influenciar a capacidade de funcionamento de uma organizao e seus resultados, uma ferramenta extremamente eficaz dentro do planejamento estratgico e de sua execuo. Vrios so os estudos que tratam da Administrao Estratgica e seus desdobramentos, porm, teorias que tratam da compreenso do perfil e das caractersticas do estrategista, e o difcil papel que lhe imposto, pouco h nesse campo de estudos. Ao Estrategista cabe a execuo das decises organizacionais o que requer dele um perfil diferenciado, determinado por caractersticas prprias de pessoas que esto acima do senso comum. Alm do profundo conhecimento que o estrategista precisa sobre os fatores que atuam sobre sua organizao, ele tambm, necessita de feeling, ou seja, sensibilidade aliada ao foco determinado de seu objetivo. Drucker (2007, p. 7), relata que Jack Wlelch, ao assumir a posio de principal executivo da General Eltric, percebeu que a expanso internacional que ele desejava iniciar no correspondia ao que a precisava ser feito na empresa. Era necessrio eliminar negcios que, independentemente do nvel de rentabilidade, no eram capazes de ser o nmero um ou nmero dois de seus segmentos. Nesta linha entendemos que executar uma estratgia no apenas saber o eu quero fazer, mas o que precisa ser feito, para se obter o resultado desejado, o que para algumas pessoas pode representar um retrocesso, como no caso citado acima, na viso do estrategista pode ser uma oportunidade de crescimento. O estrategista enxerga oportunidade onde h desafios, ele est sempre buscando o controle da batalha, sem perder o foco de suas aes. Os concorrentes no so desconhecidos, de cada um conhece suas foras e fraquezas, tem condies de determinar como os concorrentes so percebidos e avaliados e qual a sua real posio. Quanto aos clientes, o estrategista analisa-os criteriosamente, seleciona a posio, determina a melhor maneira da penetrao de um determinado produto, monitorando a sua posio.

11 Os aspectos importantes do ambiente organizacional devem ser lidos e interpretados corretamente pelo estrategista, que deve possuir a capacidade de identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros, dentro dessa compreenso v-se a necessidade de o estrategista entender de forma singular a maneira como os ambientes organizacionais esto estruturados. O estrategista tem o poder de desviar a ateno do seu concorrente, aproveitando-se de sua distrao para poder agir, vemos isso na historia quando Odisseu props que os gregos deixassem um cavalo gigante de madeira, como presente Troia, e noite quando todos dormissem, os soldados que estavam dentro dele, sassem e tomassem a cidade. Essa habilidade de reconhecer a falta de ateno com determinados setores, propicia ao estrategista a possibilidade de agir no espao que est vago, tomando, assim, aquela fatia do mercado que a concorrncia deixou de prestar a devida ateno. Ser imprevisvel e rpido na hora de executar a estratgia, pois se a concorrncia puder prever as suas aes, ela estar sempre a sua frente. Castor e Zugman (2008, p. 107), transcrevem a seguinte frase de George Smith Patton, Jr. general do 3 Exrcito dos Estados Unidos da Amrica durante a Segunda Guerra Mundial: Eu no quero ouvir nenhuma mensagem dizendo: Eu estou segurando minha posio. Ns no estamos segurando porcaria nenhuma, deixem os alemes fazerem isso. Ns estamos avanando constantemente e no estamos interessados em segurar nada, a no ser os ovos do inimigo. A acomodao para o estrategista pode ser a sua derrota e lev-lo a bancarrota, ao esperar que os outros caiam para ele crescer, por acreditar que est numa posio firme e estvel. Subestimar a concorrncia e colocar-se acima de ameaas um erro tolo que deve ser evitado. O estrategista necessita estar sempre atento para que a concorrncia no invada seu espao, devendo para isso ter um grande potencial de iniciativa: o monitoramento constante de seus concorrentes deve estar acontecendo, para que no o pegue de surpresa. Ao tomar decises o estrategista deve faz-las eficazmente, de maneira sbria e disciplinada, por isso deve agir com a razo e com equilbrio, dentro daquilo que conhece, considerando sempre todas as possibilidades, inclusive, as experincias do passado, pois estas podero contribuir na hora de decidir. Deve, tambm, ter a humildade ao ouvir opinies, pois estas podem vir contidas de experincia e sabedoria. Conforme Peter Drucker (2007, p. 163) os tomadores de decises eficazes sabem que a tomada de deciso possui seu prprio processo e seus prprios elementos e etapas claramente definido. Cada deciso arriscada: ela um comprometimento de recursos presentes com um futuro incerto e desconhecido. Segundo Bulgacov (2007, p. 117, apud, MINTZBERG, 2003), a ampliao do conceito de estratgia demanda uma reviso do conceito de estrategista, seu papel, suas funes, sua importncia e principais caractersticas [...] Nesse sentido, um dos principais conceitos potencialmente explicativos para o surgimento de estrategistas em todos os nveis organizacionais a liderana.

12 Bulgacov (2007, p. 118, apud, HALL, 2004, p.133) define como uma forma de incentivar a concordncia voluntria dos seguidores em uma ampla variedade de assuntosPortanto, para se pr em pratica uma estratgia e levar adiante o que se pretende, tendo como foco o que h de melhor para o crescimento de uma organizao, no basta algum que apenas saiba conduzir e implementar um planejamento estratgico, mas algum que conduza as pessoas, para que estas participem efetivamente de todo o processo de implementao de uma estratgia, com colaborao, apoio e sabendo que o resultado final ser benfico para todos. Para gerar vantagem competitiva em um futuro prximo, as empresas precisaro desenvolver a capacidade de liderana para criar um modelo organizacional e a arquitetura social que permitam gerar capital intelectual, alm de reunir pessoas e desenvolver relacionamentos. Bulgacov (2007, apud, BENIS 2002, p. 35). A tendncia de um novo cenrio de negcios exigir pessoas que levem a empresa a um novo mundo. Que conduzam as aes para atingir as metas e os objetivos organizacionais com maestria e perspiccia, que tenham conhecimentos de finanas, logstica, marketing e recursos humanos e que sejam revestidas de um forte esprito de liderana, capazes de conduzir toda a empresa a passos largos em direo ao crescimento e ao desenvolvimento, agregando valores e gerando vantagem competitiva sobre os concorrentes. 4 RESULTADOS Os resultados apresentados neste trabalho se relacionam com o futuro das empresas em um mercado altamente competitivo, e que requer de seus gestores habilidades especiais no momento de implementar um planejamento estratgico. Hoje em dia para se dar um passo em uma determinada direo, dentro do mundo dos negcios, no basta apenas escolher o caminho e meio como se chegar ao ponto determinado, mas quem conduzir o veculo que transportar toda a organizao em geral, com o mximo de certeza de que, mesmo que haja incidentes, a chegada ser certa e segura. No h como determinar antecipadamente se todas aes propostas sero colocadas em prtica e se daro o resultado esperado, mas espera-se que quem for o responsvel por execut-las saiba o que est fazendo, a fim de minimizar as perdas e os prejuzos. A estratgia a ser utilizada deve ser clara e bem definida, a fim de que no haja interpretaes errneas, durante a sua execuo. O planejamento estratgico deve conter metas e objetivos possveis de serem alcanados sem deixar de levar em conta se empresa comporta as mudanas pretendidas. Por melhor que seja uma estratgia, se a sua execuo no for realizada por quem tem competncia e capacidade para faz-lo, ela poder se perder em um mar de idias frustradas, infrutferas e com resultados que podem ser irreparveis. 5 ANLISES DO RESULTADO Os resultados esperados esto intimamente relacionados maneira como uma estratgia conduzida, ou seja, como uma liderana desempenhada no momento de se conduzir uma empresa para tornar-se mais competitiva, conquistar novos mercados, mais clientes, buscando com isso uma vantagem competitiva dentro do seguimento em que atua. Sendo assim, como j citado anteriormente, um dos principais motivos que faz surgir um estrategista a posio de liderana que ele ocupa, e com a qual busca a concordncia voluntria de seus seguidores numa vasta variedade de assuntos. Esta liderana exercida pelo estrategista pode torn-lo eficaz em uma determinada situao, porm, em outra o efeito pode ser inverso, como aponta Bulgacov (2007, p. 118, apud, HALL, 2004, p.141)

13 O impacto da liderana varivel. Por um lado, ele pode ser transformacional, quando o comportamento e as emoes dos seguidores so alterados e toda a organizao mudada [...] Por outro lado, a liderana pode ser transacional, quando o reconhecimento contingencional pode ser relacionado a metas de desempenho, gerenciamento por exceo, no qual a liderana assume o comando quando as coisas no acontecem de acordo com o planejado. Bulgacov (2007, p.118). Bulgacov (2007, p. 119, apud, WHITE, et al. 1998, p. 119), os quais complementam destacando as cinco habilidades em um ambiente de mudanas, so elas: 1) aprender com a dificuldade (criatividade); 2) energia dinamismo organizacional; 3) foco obsesso; 4) simplicidade busca de melhoria contnua e 5) percepo autoconscincia e domnio da intuio. Portanto o impacto da liderana, representada pelas habilidades dos lideres, os quais tm o poder da tomada de deciso, influenciam sobremaneira nos resultados estratgicos, bem como a maneira como o estrategista v o mercado atual, outro fator a ser considerado na hora de determinar aquele responsvel em por uma estratgia em prtica. Em um estudo feito por Rene Dye, consultor da Mckinsey no escritrio de Atlanta, USA, e apresentado pela revista HSM Management (Edio 77. Novembro/Dezembro 2009, p. 160), onde ele afirma que: Os estrategistas agora encaram a poca mais incerta de sua carreira e esto criando cenrios de desastre que eram impensveis at pouco tempo atrs e fazendo da mera preservao do caixa parte de seu planejamento [...] Em um ambiente altamente incerto, as vantagens do planejamento de canrios so claras: uma vez que nenhuma base pode ser considerada provvel, necessrio desenvolver planos segundo o pressuposto de que diferentes futuros so possveis e concentrar as atenes nos fatores de incertezas. Mesmo com todas as incertezas que cercam as empresas ao determinarem suas estratgias, estas no podem deixar de serem feitas, pois o planejamento estratgico desempenha papel fundamental nesse contexto, servindo como ponto de balizamento para as empresas conhecerem o ambiente em que esto atuando. A fim de se reduzir os riscos e minimizar os possveis prejuzos, necessrio mensurar todas as possibilidades de erros e acertos, seja durante o planejamento estratgico, seja durante a sua implementao, permitindo uma avaliao real dos resultados alcanados, permitindo correes e ajustes a tempo de no deixar que se perca o foco das metas e objetivos a serem atingidos.

14 CONSIDERAES FINAIS Cada deciso deve ser analisada atravs de uma percepo no somente do todo, mas tambm de cada parte que envolve a concorrncia, ou seja, no apenas o que est se fazendo, mas como isso est acontecendo; esta viso detalhada da concorrncia permite vencer a espessa nuvem de fumaa que os concorrentes laam, e que por vezes no conseguimos vencer. O estrategista deve considerar todas as possibilidades durante a execuo de um planejamento estratgico, percebendo as variveis que podem influenciar nos resultados, monitorar o processo de execuo, a fim de que possa corrigir possveis erros antes que estes se tornem grandes prejuzos, avaliando constantemente os resultados alcanados, para que possa ter a idia exata se que esto dentro das expectativas previstas ou necessitam de ajustes. Sendo assim quem executa um planejamento estratgico deve ter a capacidade de encontrar as informaes corretas sobre os concorrentes e a capacidade de enxergar as mudanas que afetaram o mercado no passado e interpretar os acontecimentos de maneira desapaixonada, conforme nos ensina Fuld (2006). Podemos citar os grandes estrategistas militares, que usaram toda sua competncia, conhecimento e inteligncia na hora de determinar suas vitrias. Devido s circunstncias em que vivemos hoje, principalmente no mundo do busines, onde o mercado incerto e as oscilaes constantes, no pode o estrategista ser uma simples figura decorativa, deve ele estar atento a cada detalhe em cada volta desta imensa roda gigante que o mercado em que atua, tendo em mente que uma volta nunca exatamente igual a outra, e que as pessoas que estavam ali, podem no estar mais. O estrategista enxerga oportunidades onde h desafios, ele est sempre buscando o controle da batalha, sem perder o foco de suas aes. Os concorrentes no so desconhecidos, de cada um conhece suas foras e fraquezas, tem condies de determinar como os concorrentes so percebidos e avaliados e qual a sua real posio. Quanto aos clientes, o estrategista analisa-os criteriosamente, seleciona a posio, determina a melhor maneira da penetrao de um determinado produto, monitorando a sua posio. Ao determinar uma estratgia, a empresa est dando sinais de como ir competir no mercado, e o seu o maior desafio hoje a forma como vo se colocar neste mercado feroz e altamente competitivo para atrair clientes e conseqentemente maiores lucros, como, tambm, a sua permanncia definitiva. As estratgias a serem empregadas vo desde produtos, posicionamento, preo, comunicao, distribuio, onde todas visam adquirir vantagem competitiva em relao as demais do mesmo setor. Conforme Sun Tzu (2004, p. 27), o essencial da guerra a vitria e no operaes prolongadas. Quando ela demora a ser conquistada, as armas perdem o corte e o moral da tropa se reduz. Quando atacar as cidades, a fora do grupo estar exaurida, ou seja, seja rpido e certeiro em suas aes, busque ferramentas simples, mais eficazes, as quais o levem ao resultado esperado e o torne vitorioso sobre seus concorrentes. Quando optamos por solues complexas e difceis de serem implementadas a possibilidade de ocorrer falhas, em sua execuo, grande, e isso poder desmotivar toda a equipe envolvida no processo, pois o resultado passa a ser desacreditado. BIBLIOGRAFIA BETHLEM, Agrcola. Evoluo do Pensamento Estratgico no Brasil. Ed. Atlas S.A.So Paulo. 2003 BULGACOV, Srgio, et all. Administrao Estratgica.Ed. Atlas.So Paulo. 2007

15 CASTOR, Belmiro Valverde Jobim, et all. Dicionrio de Termos de Estratgia Empresarial. Ed. Atlas. 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Ed Campus. So Paulo. 2004. DJAIR PICCHIA et all, v. 3, n. 3, jul.-set./2007, p. 77-104. DRUCKER, Peter. O Gerente Eficaz em Ao. Ed. Antares. Rio de Janeiro. 2007. FULD, Leonard. The Secret language of Competitive Inteligence. Ed. Crown Business. 2006. KAPLAN, Robert S. A Estratgia em Ao. Ed. Elsever. RJ. 24 Ed. MARX,Karl. Os Economistas. Ed. Abril. So Paulo. 1984. p.4 PORTER, Michael E. Estratgia, a Busca da Vantagem Competitiva. Ed. Elsevier. Rio de Janeiro. 1998) TZU, Sun. A Arte da Guerra: por uma estratgia perfeita. Traduo: Heloisa S. PUGLIESI e Marcio Pugliese. So Paulo. Ed. Madras. 2004. PINHO REBOUAS DE OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratgico: Conceito, Metodologia e Prticas. Ed. Atlas. 2004) PEDRO PAULO, Carbone et all. Gesto por Competncia e Gesto do Conhecimento. 3. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009). REFERNCIAS ELETRNICAS Disponvel: http://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_intelectual. Acesso em: 03/07/2009. Disponvel: http://br.hsmglobal.com. Acesso em: 02/06/2010