Ficha Técnica

Desenho de Projetos da Itaipu Binacional

Módulo 04 - Edição 01 - Outubro de 2019

Equipe Técnica do Projeto

Angela Barbara Tischner
Geovana Maria Gasparoto Silva
Milena Cornelio Olivi
Poliana Cristina Correa
Vacy Álvaro Pedrosa Junior

Gerente do Projeto
Rolf Massao Satake Gugisch
Núcleo de Inteligência Territorial - NIT
Parque Tecnológico Itaipu - PTI

Coordenador Técnico do Projeto

Kleber Vanolli
Departamento de Proteção Ambiental
Superintendência de Gestão Ambiental
Diretoria de Coordenação - CD
Itaipu Binacional

Redação e Revisão
Angela Barbara Tischner
Cássia Santana Ribeiro
Cristiane Fracaro Penzin
Geovana Maria Gasparoto Silva
Leilane Dalla Benetta
Kleber Vanolli
Mariana Smanhotto Schuchovski Gaziri
Milena Cornelio Olivi
Poliana Cristina Correa
Vacy Álvaro Pedrosa Junior
Vanessa Bordin
Vanessa Weber Leite

Validação Técnica
Ariel Scheffer da Silva
Kleber Vanolli
Silvana Vitorassi

Realização
Escola Internacional para Sustentabilidade
Núcleo de Inteligência Territorial - NIT
Parque Tecnológico Itaipu – PTI

Superintendência de Gestão Ambiental

Diretoria de Coordenação - CD
Itaipu Binacional

Projeto Educacional e Projeto Gráfico

VG Educacional
GESTÃO TRANSPARENTE

A Itaipu é uma Entidade Binacional criada e regida, em igualdade de direitos

e obrigações, pelo Tratado assinado em 26 de abril de 1973, entre a República
Federativa do Brasil e a República do Paraguai. A empresa busca atuar em
consonância com os padrões internacionais, brasileiros e paraguaios em
matéria de transparência, mediante deliberações consensuais que envolvem
brasileiros e paraguaios.

A Itaipu tem políticas, diretrizes e objetivos que prevêem a gestão

transparente e o acesso à informação, destacando-se as seguintes inciativas:
o Código de Ética da Itaipu e o respectivo Comitê de Ética Binacional; a
aderência à Lei Sarbanes-Oxley (SOX); a implantação do Portal de Compras
Eletrônicas; o Código de Conduta para os fornecedores, a adoção de um
Sistema Integrado de Gestão Empresarial (Enterprise Resource Planning
-ERP), da empresa SAP; a Ouvidoria; o Canal de Denúncias Externo; e o
menu de Acesso à Informação, contendo informações como os documentos
oficiais da entidade, informações sobre os Recursos Humanos, informações
institucionais, Relatórios Financeiros, Anuais e de Sustentabilidade, diretrizes
do Planejamento Estratégico e perguntas frequentes.

Código de Ética

O Código de Ética da Itaipu visa explicitar o conjunto de valores, os princípios

éticos e os padrões de conduta que devem nortear o relacionamento entre
os conselheiros, diretores, empregados da Itaipu e toda sua cadeia de valor,
com intuito de gerar e manter um compromisso recíproco na adoção de uma
postura transparente que envolva a valorização da ética, contribuindo para a
credibilidade da Itaipu perante a sociedade. O Comitê de Ética da Itaipu tem
como atribuição – com base no Código de Ética e nos demais instrumentos
normativos da Entidade – analisar os casos evidenciados, detectados ou
submetidos à consideração do Colegiado e emitir parecer sobre eles para
apreciação e providências das autoridades da Itaipu.
SUMÁRIO

MÓDULO 4 - Desenho de Projetos da Itaipu Binacional

Introdução...................................................................................................................................................... 9

Desenho de Projetos............................................................................................................................. 11

Projetos Socioambientais................................................................................................................ 27

Referências................................................................................................................................................. 33
Desenho de Projetos
da Itaipu Binacional

Módulo 04
 OBJETIVOS DO
MÓDULO

Compreender o que é projeto e por que fazer um projeto;

Conhecer a proposta do Project Management Institute (PMI) e do Guia

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) para gerenciamento
de projetos;

Entender como fazer a estruturação do projeto por meio da ferramenta

Project Model Canvas;

Conhecer o Plano de Gerenciamento de Projetos (PGP).

Entender a importância dos projetos socioambientais gerenciados pela

Itaipu Binacional e pelo Parque Tecnológico Itaipu (PTI);

 INTRODUÇÃO

Neste módulo, você conhecerá como a Itaipu Binacional e o Parque Tecnológico

Itaipu (PTI) realizam a gestão de projetos socioambientais, em conjunto com

as instituições parceiras que operam as ações socioambientais no território

de influência em prol de sua sustentabilidade. É importante ressaltar os

objetivos do PTI nesse processo e, assim, entender a importância dos projetos

socioambientais nesse contexto.

O PTI foi criado em 2003 e tem, entre seus

objetivos, o papel de articular a integração
de instituições públicas e acadêmicas,
visando ao desenvolvimento tecnológico
regional em vários setores, com destaque
aos temas de interesse da instituição
mantenedora do PTI – a Itaipu Binacional.

Conheça mais sobre o PTI no módulo 5!

O Plano Estratégico da Itaipu, aprovado para o período de 2018-2022, na

perspectiva de processos internos, definiu, entre seus objetivos estratégicos,

o de “garantir a segurança hídrica, consolidando o processo de gestão

socioambiental por bacia hidrográfica” e o de “fomentar o desenvolvimento

social, econômico, ambiental e cultural na área de influência, consideradas as

especificidades de cada país” (ITAIPU BINACIONAL, 2017, p. 6-7).

Essa visão reflete o foco estratégico de atuação da Diretoria de Coordenação

da Itaipu Binacional, voltado à Segurança Hídrica e ao Desenvolvimento

Regional Sustentável.

9
 Fonte: macrovector / 123RF.
O conhecimento produzido no ambiente do PTI, aliado à expertise dos

profissionais da usina de Itaipu, permite que o ambiente integrativo do

Parque seja um local para o desenvolvimento de pesquisas aplicadas

às áreas de Segurança Hídrica e promoção do desenvolvimento regional

sustentável.

Nesse cenário, os projetos socioambientais são parte importante na construção

da parceria entre os atores sociais do território e o PTI. Assim, neste módulo,

você verá informações sobre a metodologia utilizada pela Itaipu Binacional

para os processos de gerenciamento de projetos, que seguem a proposta do

PMI (Project Management Institute) e do Guia PMBOK (Project Management

Body of Knowledge).

Você também conhecerá o Plano de Gerenciamento de Projetos (PGP),

documento que integra todas as áreas do conhecimento e descreve como a

proposta será executada, acompanhada, monitorada e encerrada, servindo

como guia para a equipe envolvida. O módulo apresenta ainda a planilha

de Descrição de Processos que, junto com o PGP, constitui os documentos

utilizados para a elaboração de projetos na Itaipu.

10
 DESENHO DE PROJETOS

Fonte: Andrea De Martin / 123RF.

POR QUE FAZEMOS
PROJETOS?

Projeto é um esforço temporário – tem começo, meio e fim – e é voltado à

criação de produto/serviço ou à obtenção de um resultado. O projeto é único,

destinado a obter um resultado exclusivo, ou seja, é uma série de atividades

para atingir um objetivo único. Da mesma forma, a equipe de um projeto

é formada por pessoas que são reunidas especificamente para atuarem na

busca desse resultado.

O desenvolvimento de um projeto depende de uma gestão eficaz, com

atividades detalhadas e um orçamento definido para garantir o aprendizado

e a integração da equipe (PMI, 2019).

Podemos concluir, assim, que é necessário elaborar um projeto quando

temos um objetivo a alcançar em um prazo definido, para o qual iremos

dedicar pessoas, atividades e um orçamento específico.

11
 MAS VOCÊ SABE A DIFERENÇA ENTRE
PROJETOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS?

Para entendermos melhor, vamos traçar um paralelo entre as características

específicas de projetos e de atividades operacionais. Observe no quadro a

seguir:

PROJETOS ATIVIDADES OPERACIONAIS

▶▶ São temporários; ▶▶ Possuem rotina definida;

▶▶ São exclusivos; ▶▶ São permanentes e repetitivas;

▶▶ Têm um objetivo bem definido; ▶▶ Têm resultados previsíveis;

▶▶ Possuem equipe multifuncional; ▶▶ São planejadas.

▶▶ Têm resultados incertos;

▶▶ São planejados;

▶▶ Possuem recursos limitados;

▶▶ São entregues para a equipe de ope-

rações após a finalização.

Diferenças entre projetos e atividades operacionais.

Fonte: PMI – Itaipu (2018).

12
CICLO DE VIDA
DE UM PROJETO

Ciclo de vida do projeto .

Fonte: lucadp / 123RF.

Um projeto tem quatro fases (PINTO; SLEVIN, 1988):

1 – Iniciação: é o início do projeto, quando se definem as metas iniciais, as

alternativas e a disponibilidade de recursos para atingir os objetivos;

2 – Planejamento: é a etapa de formalização do planejamento para atingir

as metas definidas, quando se determinam a disponibilidade dos recursos

necessários, o orçamento, as atividades e o plano de trabalho;

3 – Execução: é nessa fase que o trabalho é realizado efetivamente, respeitando

as diretrizes estabelecidas;

4 – Encerramento: uma vez que o projeto esteja finalizado, passa-se para a

fase de avaliação dos resultados atingidos, elaboração de relatórios e definição

dos próximos passos.

13
 PMI, PMBOK E O PAPEL
DO GERENTE DE PROJETOS

Na Itaipu Binacional, os projetos desenvolvidos seguem a proposta do PMI e

do Guia PMBOK para obter maior precisão sobre etapas, entregas, custos e

stakeholders1 de cada iniciativa.

Mas o que é o PMI?

O Project Management Institute (PMI) foi criado
em 1969, nos Estados Unidos, e é um dos
principais institutos no setor de gerenciamento
de projetos, oferecendo certificações em
diversas áreas de especialização dentro do
gerenciamento de projetos.
Saiba mais sobre Project
Management Institute - PMI!

Já o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia que

apresenta as melhores práticas do PMI, os fatores de sucesso e as

sugestões de caminhos a serem percorridos pelo Gerente de Projetos para

que os impactos e riscos sejam minimizados por meio de ferramentas e

técnicas adequadas.

O gerenciamento de projetos abrange dez áreas de conhecimento que

reúnem assuntos relacionados, como técnicas, ferramentas, entre outros, de

acordo com a sua afinidade. São elas:

1 Stakeholders, por definição, “são agentes da sociedade que têm algum interesse em um dado negócio,
mesmo que não sejam os únicos ou nem mesmo os principais interessados nesse negócio” (SANTOS;
DIAS, 2012, on-line).

14
As dez áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI – Itaipu (2018).

15
 O PMBOK define cinco grupos de processos distintos, nos quais são realizados

processos determinados:

Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos , segundo PMBOK

Fonte: Adaptada de D’Ávila (2006).

1) GRUPO DE – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;

INICIAÇÃO
– Identificar as partes interessadas;

– Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;

– Planejar o gerenciamento do escopo;

– Coletar os requisitos;

– Definir o escopo;

2) GRUPO DE – Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

PLANEJAMENTO
– Planejar o gerenciamento do cronograma;

– Definir as atividades;

– Sequenciar as atividades;

– Estimar os recursos das atividades;

– Estimar as durações das atividades;

16
 – Desenvolver o cronograma;

– Planejar o gerenciamento dos custos;

– Estimar os custos;

– Determinar o orçamento;

– Planejar o gerenciamento da qualidade;

– Planejar o gerenciamento dos recursos humanos;

– Planejar o gerenciamento das comunicações;

– Planejar o gerenciamento dos riscos;

– Identificar os riscos;

– Realizar a análise qualitativa dos riscos;

– Realizar a análise quantitativa dos riscos;

– Planejar as respostas aos riscos;

– Planejar o gerenciamento das aquisições;

– Planejar o gerenciamento das partes interessadas.

– Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;

– Gerenciar o conhecimento do projeto;

– Gerenciar a qualidade;

– Adquirir recursos;

3) GRUPO DE – Desenvolver a equipe;

EXECUÇÃO – Gerenciar a equipe;

– Gerenciar as comunicações;

– Implementar respostas aos riscos;

– Conduzir as aquisições;

– Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

17
 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

– Realizar o controle integrado de mudanças;

– Validar o escopo;

– Controlar o escopo;

– Controlar o cronograma;
4) GRUPO DE
– Controlar os custos;
CONTROLE E
MONITORAMENTO – Controlar a qualidade;

– Controlar os recursos;

– Monitorar as comunicações;

– Monitorar os riscos;

– Controlar as aquisições;

– Monitorar o engajamento das partes interessadas.

5) GRUPO DE
– Encerrar o projeto ou a fase.
ENCERRAMENTO

Processos contidos nos cinco grupos do PMBOK.

Fonte: PMI – Itaipu (2018).

GERENTE
DE PROJETOS

O Gerente de Projetos é responsável pelos resultados do projeto. Ele deve

ser organizado, possuir habilidades interpessoais, ter foco em resultados e

atuar como agente de mudança. As principais atribuições do Gerente de

Projetos são:

18
Fonte: theromb / 123RF.

19
 ESCRITÓRIO
DE PROJETOS

O PMBOK define um escritório de projetos como um corpo ou uma entidade

organizacional que centraliza a coordenação dos projetos e possui várias

responsabilidades na sua gestão.

O objetivo do escritório de gerenciamento de projetos do PTI (2018) é:

Estabelecer um processo de melhoria contínua das atividades de

gerenciamento de projetos, apoiando durante todo o ciclo de vida. O
PMO visa disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos,
entregando valor a todos os clientes dos projetos executados pela FPTI
(PTI, 2018).

Confira a importância do Gerenciamento

de Projetos no vídeo do Programa de
Capacitação do PTI.

A capacitação é promovida pelo PTI por meio

do Escritório de Gerenciamento de Projetos
(EGP) e do Programa de Educação e Cultura.
O objetivo é ensinar aos alunos técnicas
para garantir a eficiência e a efetividade dos
projetos, que podem ser tanto de caráter
pessoal como profissional.

20
Elaboração de um projeto com o uso da ferramenta Canvas
Fonte: Acervo Parque Tecnológico Itaipu

COMO ESTRUTURAR E
PLANEJAR UM PROJETO?

Afinal, o que é preciso pensar para planejar um projeto?

O Project Model Canvas, mais conhecido como PM Canvas, é uma ferramenta

de planejamento estratégico ágil, que permite desenvolver e esboçar o

modelo do projeto em uma representação visual.

O PM Canvas é o documento mais importante antes de se iniciar um projeto.

É nele que constam informações relevantes de concepção do projeto, o

que permite principalmente visualizar, de forma clara, o produto que será

desenvolvido, o orçamento, o cronograma, a equipe do projeto, entre outras

informações.

O objetivo dessa metodologia, criada por Finocchio Júnior (2013), é propor um

novo modelo que melhor se adapte ao funcionamento de nossas mentes.

Por ser um método ágil, traz um modelo mental, considerando teorias de

gerenciamento de projetos e aspectos neurocientíficos.

21
 Trata-se de um método colaborativo pleno, no qual todos os stakeholders do

projeto participam com proatividade. A metodologia é ideal para ser utilizada

em ambientes que priorizam a criatividade e o dinamismo em seus negócios,

permitindo uma melhor compreensão visual dos conceitos de um projeto, o

engajamento da equipe e a rápida tomada de decisões.

A principal premissa do modelo é o máximo engajamento dos stakeholders

do projeto, de forma colaborativa, para o preenchimento de todos os

componentes. Esse engajamento inicial visa à mitigação de riscos comuns ao

planejamento do projeto, como falhas na descrição do escopo e falhas gerais

de entendimento entre quem demanda e quem planeja o projeto.

O Canvas é elaborado por meio de quatro etapas: Conceber, Integrar,

Resolver Problemas e Pendências e Compartilhar o Plano. A seguir, serão

introduzidos conceitos sobre cada uma dessas etapas.

AS 4 FASES DO MÉTODO CANVAS

CONCEBER
O PLANO

Nesta etapa, são respondidas, de forma preliminar, seis perguntas

fundamentais sobre o projeto: “Por quê?”, “O quê?”, “Quem?”, “Como?”,

“Quando?” e “Quanto?”. Essas perguntas são desdobradas por meio de 13

componentes ou seções que compõem o Canvas, conforme demonstrado na

figura a seguir:

22
As seis perguntas fundamentais e os 13 componentes do Project Model Canvas.
Fonte: Massaro (2014).

23
 Uma das principais perguntas a ser respondida e, segundo Finocchio Júnior

(2013), também a mais importante é “Por quê?”, pois a resposta compreende a

identificação de todos os envolvidos no projeto. Ela contém três seções, sendo

a primeira delas a Justificativa; a segunda é o Objetivo do projeto, devendo

ser específico, mensurável, alcançável, realista e com tempo determinado; e a

terceira diz respeito aos Benefícios potenciais do projeto, sob uma perspectiva

do valor criado após a implantação dele.

A pergunta fundamental “O quê?” compreende o produto e os requisitos, contendo

sentenças curtas sobre os entregáveis do projeto, sendo eles produtos, serviços ou

resultados, que atenderão às necessidades reais dos clientes.

Na pergunta “Quem?”, são listadas todas as partes interessadas que não irão

compor a equipe do projeto, podendo ser pessoas ou áreas impactadas por

ele. Além disso, são nomeados também os membros da equipe do projeto e

seus respectivos papéis.

Em seguida, são mapeados as premissas, o grupo de entregas (em uma visão

de alto nível) e as restrições do projeto, como componentes que esclarecem a

pergunta fundamental “Como?”.

Por último, são respondidas as perguntas “Quando?” e “Quanto?”. Os riscos

principais são listados, e um cronograma e os custos em alto nível do projeto

são estimados e inseridos no Canvas.

INTEGRAR
O PLANO

Esta etapa dá coesão e maior sentido ao conteúdo. É nela que são revisados

sequencialmente as justificativas, o objetivo, os requisitos, os stakeholders externos

e a equipe, as premissas, as restrições, os riscos e o cronograma e orçamento.

24
 Fonte: Dejan Bozic / 123RF.
RESOLVER PROBLEMAS
E PENDÊNCIAS DO PLANO

Nesta importante etapa, são elencados os principais pontos de conflito, e

as informações até então não confirmadas são obtidas, além de se avaliar

inúmeros pontos de fragilidade dos dados dispostos no Canvas criado. É

nesse momento que o valor e a pertinência do projeto são colocados em

discussão para que não existam dúvidas de que o benefício futuro justificará

os recursos que serão aportados para colocar o projeto em prática.

COMUNICAÇÃO
E COMPARTILHAMENTO

Trabalhar diante da premissa da comunicação é uma das atribuições do

gerente de projetos. O modelo mental da construção do Canvas deve ser

comunicado e compartilhado para que o projeto seja acolhido e tenha todo o

apoio para ser viabilizado.

Nesse momento, o Canvas passa a ser um dos documentos base para a

formalização do projeto, isto é, um documento com maior nível de detalhes,

incluindo informações relevantes como orçamentos e cronogramas

detalhados, que poderão subsidiar o gerente de projetos nos processos de

execução e monitoramento e controle.

A seguir, é possível verificar um modelo de Canvas e os campos que devem

ser preenchidos.

25
 Fonte: Jean-Marie Guyon / 123RF.

Exemplo de Canvas do Projeto.

Fonte: Massaro (2014).

26
 Fonte: rawpixel / 123RF.
PROJETOS SOCIOAMBIENTAIS

A área de sustentabilidade é cheia de oportunidades para a criação e o

desenvolvimento de novas iniciativas. Quando se trata de um projeto

socioambiental, um modelo de gerenciamento de projetos que busca

somente a obtenção de resultados técnicos pode não mensurar, de forma

adequada, os resultados da iniciativa.

Os projetos socioambientais na Itaipu Binacional utilizam as diretrizes de

gerenciamento de projetos do PMI em um modelo de estrutura matricial,

buscando atingir recursos humanos e talentos das diversas estruturas

da organização, com o máximo de sinergia e economia. No entanto, esses

instrumentos só funcionam se expressarem a vontade da comunidade e das

instituições envolvidas.

Assim, para implementar e executar esses projetos, é necessário que haja o

envolvimento e a participação permanente e contínua dos atores sociais que

constituem a comunidade e as instituições públicas e acadêmicas envolvidas,

de forma que se comprometam com o desenvolvimento socioambiental.

Apenas com o comprometimento desses atores é possível garantir que os

projetos sejam executados de forma eficiente e que seus resultados perdurem

(FAO, 2017).

27
 NA PRÁTICA: INICIATIVA
EM MATELÂNDIA - PR

Um exemplo de iniciativa na área socioambiental, desenvolvida pela Itaipu e

em que o modelo de gerenciamento de projetos foi aplicado, é o projeto com

a Prefeitura de Matelândia. Ele envolveu ações, como adequação de estradas

rurais, recuperação e proteção de nascentes, construção de abastecedouros

comunitários e outras práticas conservacionistas de uso e manejo de solo e água.

Trata-se de um convênio celebrado em 2016 e com encerramento previsto para

março de 2019, mas que foi renovado. Antes de sua aprovação, foi necessária,

primeiramente, a realização de um diagnóstico na microbacia escolhida – no

caso, a Microbacia Rio Barreirão –, onde foram delimitadas as prioridades de

ação e definidas as necessidades de intervenção.

Conforme relato de um dos responsáveis pela execução do convênio pela

Prefeitura de Matelândia, cada atividade prevista demandou uma série de

articulações para que tivesse êxito, em especial, com os produtores rurais da

microbacia. A construção de abastecedouros na área rural do município, por

exemplo, exigia o termo de cessão de uso das propriedades rurais onde seriam

instalados e a verificação do tipo de nascente no local.

Importantes parcerias com instituições, como a Empresa de Assistência

Técnica de Extensão Rural do Paraná (EMATER) e o Conselho de Agricultura,

foram feitas a fim de obter apoio técnico para que a execução de cada

etapa fosse bem-sucedida e que cada ação atendesse aos requisitos do

projeto e às necessidades das partes interessadas. Os projetos técnicos e o

acompanhamento foram exigências da Itaipu (previstas no convênio) para

que os recursos financeiros para as atividades fossem liberados.

28
O QUE VERIFICAR QUANDO FOR ELABORAR UMA
PROPOSTA DE PROJETO SOCIOAMBIENTAL?

O cenário do problema está bem claro e descrito?

Traz benefícios para o desenvolvimento local?

Deixa claro que a organização tem capacidade para execução técnica e

administrativa?

Considera que quem está lendo não conhece a realidade?

Apresenta um texto escrito com clareza e objetividade?

Deixa claro que a proposta foi construída de forma participativa e que se trata
de um projeto coletivo?

As razões pelas quais o projeto deve ser realizado e os impactos positivos

potenciais para a qualidade de vida da população e para o meio ambiente
estão bem determinados?

A proposta é inclusiva, envolvendo todas as diversidades da comunidade

(pensando em inclusão social, equidade de gênero, valorização de idosos,
jovens, grupos de etnias diferentes, religiões e culturas)?

Possui, nas atividades e no orçamento, tudo o que é necessário?

Os objetivos do projeto estão claros?

29
 Apresenta boa relação custo-benefício?

Traz inovações?

Tem potencial de gerar aprendizados e tecnologias, inclusive, que poderiam

ser aplicados em outras realidades semelhantes?

Os beneficiários do projeto foram definidos?

Mostra uma estratégia de articulação com diferentes parceiros?

Traz a possibilidade de influenciar a criação ou o fortalecimento de políticas

públicas que beneficiem direta ou indiretamente o público do projeto?

É consistente e coerente, ou seja, as atividades estão diretamente relacionadas

com os objetivos específicos e estes, por sua vez, contribuem para o objetivo geral?

O contexto deixa claro os problemas cuja mudança será proposta pelo projeto?

Transparece o cuidado com a sustentabilidade social, ambiental, cultural, ética

e econômica?

As metas são claras? Elas facilitam a visualização dos caminhos escolhidos,

contribuem para orientar as atividades que estão sendo desenvolvidas e
servem como instrumento para avaliar o que foi previsto e o que foi realizado?

Fontes: São Paulo (2005); Silva et al. (2014).

30
 Outra iniciativa prática é realizada no
Município de Marechal Cândido Rondon. Um
modelo de projeto socioambiental realizado
entre a Prefeitura Municipal e a Cooperativa
de Agentes Ambientais (COOPERAGIR) com o
apoio da Itaipu Binacional.
Em uma sequência de vídeos, você poderá
conhecer o modelo de projeto desenvolvido
desde a Elaboração do Convênio até o
reconhecimento da iniciativa pelo Prêmio
Pró-Catador.

SAIBA MAIS
Para aprofundar seus estudos sobre o desenho de projetos voltados à

área socioambiental, confira os materiais a seguir:

FABIANI, P; REBEHY, S.; CAMELO, R.; VICENTE, J. F.; MOSANER, M.

Avaliação de Impacto Social metodologias e reflexões. 2018.

Disponível em: <https://www.idis.org.br/avaliacao-de-impacto-social-

-metodologias-e-reflexoes/>. Acesso em: 2 set. 2019.

FUNDAÇÃO TELEFÔNICA VIVO. Guia de Design Thinking Aplicado

em Projetos Sociais. São Paulo, 2017. Disponível em: <http://fundacao-

telefonica.org.br/wp-content/uploads/pdfs/Guia-Design-Thinkng.pdf>.

Acesso em: 2 set. 2019.

MATSUSHITA, M. S.; HAGEMAIER, N. P. C. Roteiro para Elaboração de

Projetos Socioeconômicos e Ambientais com Uso de Sistemas de

Informações Geográficas. Curitiba: Instituto Emater, 2010. Disponível em:

<http: //www.emater.pr.gov.br/arquivos/File/Geoprocessamento/

Materiais_Tecnicos/2010_Roteiro_Elaboracao_Projetos_uso_SIG.pdf>.

Acesso em: 2 set. 2019.

31
 SAIBA MAIS
OLIVEIRA, H. J. S. de. Guia de gerenciamento de projetos socioambien-

tais. Belém: Instituto PEABIRU, 2015. Disponível em: <https://institutope-

abiru.files.wordpress.com/2014/01/guia-de-gerenciamento-de-projetos-

-socioambientais-100x150mm.pdf>. Acesso em: 07 out. 2019.

PINTO, J. K.; SLEVIN, D. P. Critical success factors across the pro-

ject life cycle: definitions and measurement techniques. In: Project

Management Journal, v. 19, ed. 3, p. 67–75, 1988.

SÃO PAULO (Estado). Secretaria do Meio Ambiente. Coordenadoria de

Planejamento Ambiental Estratégico e Educação Ambiental. Manual para

Elaboração, Administração e Avaliação de Projetos Socioambientais.

São Paulo: SMA/CPLEA, 2005. Disponível em: <http://www.ecoar.org.br/

web/files/files/Manual_para_Elaboracao_Administracao_e_Avaliacao_

de_Projetos_Socioambientais.pdf>. Acesso em: 2 set. 2019.

SILVA, E. M. S.; PENEIREIRO, F. M.; STRABELI, J.; CARRAZZA, L. R.

Guia de Elaboração de Pequenos Projetos Socioambientais para

Organizações de Base Comunitária. Brasília: Instituto Sociedade,

População e Natureza (ISPN), 2014. Disponível em: <http://www.ispn.org.

br/arquivos/Livro-CAPTA-final-em-baixa.pdf>. Acesso em: 2 set. 2019.

21 PROJECT management methodologies you can use for your next

creative Project. Teamleader blog. 13 ago. 2018. Disponível em: <https://

blog.teamleader.eu/21-project-management-methodologies-for-your-

-next-creative-project>. Acesso em: 2 set. 2019.

32
 REFERÊNCIAS

D’ÁVILA, M. PMBOK e Gerenciamento de Projeto. Mhavila. 8 ago. 2006.

Disponível em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>.

Acesso em: 2 set. 2019.

EUAX Consulting. Gestão de projetos: entenda como entregar iniciativas que

geram mudanças relevantes ao negócio. Disponível em: <https://www.euax.

com.br/wp-content/uploads/2019/04/Ebook-de-Gest%C3%A3o-de-Projetos-

euax.com_.br_.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2019.

FAO – NÚCLEO DE CAPACITACIÓN EN POLÍTICAS PÚBLICAS. ¿Cómo enfrentar

problemas globales con estrategias locales? Santiago, 2017.

FINOCCHIO JÚNIOR, J. Project Model Canvas: Gerenciamento de Projetos

Sem Burocracia. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

FUNDAMENTOS em Gerenciamento de Projetos – Turma Sociedade. PMI –

Itaipu, 2018.

ITAIPU BINACIONAL. Plano Estratégico 2018 - 2022. 2017. Disponível em:

<https://www.itaipu.gov.br/sites/default/files/Plano_Estrategico_2018-2022.

pdf>. Acesso em: 04 set. 2019.

JUSTO, S. A. Processos de gerenciamento de projetos: saiba quais são os

5 grupos elencados pelo Guia PMBOK®. Euax Consultoria. 12 abr. 2019.

Disponível em: <https://www.euax.com.br/2019/04/processos-de-gerencia-

mento-de-projetos/>. Acesso em: 2 set. 2019.

KISIL, R. Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da

Sociedade Civil: Gestão e Sustentabilidade. São Paulo: Global, 2002.

33
 MATSUSHITA, M. S.; HAGEMAIER, N. P. C. Roteiro para Elaboração de Projetos

Socioeconômicos e Ambientais com Uso de Sistemas de Informações

Geográficas. Curitiba: Instituto Emater, 2010.

MASSARO, F. Planejamento ágil de projetos com Project Model Canvas. TI

Especialistas – Desenvolvendo Ideias, 10 set. 2014. Disponível em: <https://

www.tiespecialistas.com.br/planejamento-agil-de-projetos-com-project-mo-

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PINTO, J. K.; SLEVIN, D. P. Critical success factors across the project life cycle:

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ANEXOS

Acesse aqui o Plano de Gerenciamento de Projetos e a planilha de Descrição

de Processos. Esses documentos são utilizados durante a elaboração de

projetos na Itaipu Binacional. Ao preenchê-los, é possível assegurar um bom

planejamento e a organização necessária para garantir que os resultados

sejam alcançados, facilitar a aprovação e o engajamento de atores e identificar

a necessidade de ajustes durante o processo.

O Plano de Gerenciamento de Projetos apresenta o roteiro passo a passo do

projeto, descrevendo como ele será executado; determina os objetivos e como

atingi-los; elimina ou reduz incertezas; aperfeiçoa os processos; e antecipa-se

a futuros problemas. Já a planilha Descrição de Processos descreve os

processos envolvidos na execução do projeto.

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