Levantamento da consultoria IDC, divulgado no incio de abril de 2006, apontou que naquela ocasio o ERP era a principal preocupao

dos Gestores de Tecnologia da Informao no Pas, seguido por Segurana da Informao e Voz sobre IP. Alm disso, a gesto de recursos empresariais vai receber o maior aporte de investimentos entre todos os segmentos em TI. O ERP foi o primeiro e talvez o maior motivador para investimentos no ambiente de Tecnologia da Informao e muitas inovaes aconteceram na tecnologia, especialmente em relao ao seu alinhamento com os processos corporativos. At porque, alm dessas mudanas, questes como Regulamentaes e Novas Tecnologias, destacando os Web Services, no podem deixar de ser abordadas. O perodo de consolidao do mercado, com as aquisies e as fuses de companhias em ritmo quase mensal, tambm coloca a importncia em abordagens como Gerenciamento de Legados de ERP. A nova realidade do ERP pode ser definida a partir da maneira como ele revolucionou os sistemas de informao. O ano de 2002, assim como vimos no mdulo 1, marca o final dos tempos ureos dos sistemas de gesto. Os tradicionais fornecedores de pacotes ERP registravam receitas estagnadas ou ento muito reduzidas. Para sobreviverem, comearam a buscar alternativas que lhes permitissem retomar a gerao de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto por muitos ou saturado, principalmente nas grandes corporaes estava, em verdade, apenas adormecido. Retorno rpido Do lado das corporaes, elas passaram a exigir projetos de menor durao, de retorno mais rpido e de fcil comprovao para as reas de negcios. Essas novas exigncias levaram fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturar suas decises estratgicas e tecnolgicas. A SAP, que praticamente se tornou sinnimo de ERP entre as grandes corporaes, teve de olhar mais de perto para ameaas vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul, Microsiga e RM Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa alem reestruturou um de seus departamentos mais fortes o de marketing para manter um novo relacionamento com clientes e futuros clientes, cada vez mais cautelosos ao comprar. Tambm a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanas para atender a clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada basicamente por consultores, enquanto a rea de marketing trabalhava tambm como geradora de leads. A estratgia resultou em uma atuao mais verticalizada da softwarehouse, que ganhou novos clientes em segmentos inexplorados como agribusiness, consultorias, engenharia e construo. Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou uma srie de acordos com outros fornecedores de sistemas de gesto. Uma vez identificado o alvo, a estratgia era abordar o cliente com a oferta de mdulos de sua soluo, voltados para aplicaes complementares, como logstica, suprimentos e distribuio. At ento, a Oracle no investia pesado na competio direta com os fornecedores de ERP. Ao contrrio, vislumbrava oportunidades com as parcerias.

A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporaes, embora tenha mudado a abordagem: adaptou sua metodologia para tornar as implementaes mais rpidas e criou um modelo de cobrana mais flexvel. Alm disso, a companhia pagou 1,7 bilho de dlares pela J.D. Edwards, que tambm atuava na arena de solues de gesto empresarial, com forte foco no segmento de manufatura. No caso da Baan, a reestruturao tambm foi alm do foco no segmento industrial, com ofertas de implementaes mais rpidas e valores reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada uma operao no-essencial para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve sua operao vendida para a SSA. Onda de aquisies Comeava a a onda de aquisies e consolidao a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As compras quase sempre eram anunciadas em grande estilo. Elas tinham tambm a funo adicional de somar aos pacotes de gesto ferramentas como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management), entre outras. A unio dessas empresas foi feita sobre uma base slida, construda com as implementaes de ERPs, que servia como alicerce para esses outros pacotes, todos eles com boas oportunidades a serem exploradas. Um estudo realizado no incio de 2004 pelo The Yankee Group com 500 companhias nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre 100 milhes e 500 milhes de reais) possuam um sistema de gesto. Nesse mesmo grupo de empresas, porm, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo com o The Yankee Group, naquela oportunidade, ao contrrio do que alguns imaginavam, o terreno do ERP tambm era frtil. Entre as empresas nacionais classificadas como mdias ou pequenas situadas na faixa de faturamento anual abaixo de 100 milhes de reais 53% no tinham um sistema de gesto. Transaes bilionrias O panorama significava que as gigantes fornecedoras de solues de gesto empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (j dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan) deveriam prestar muita ateno nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difcil porque, alm da concorrncia entre elas prprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a fora de fornecedores especializados, como Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel, entre outros. Alguns dos integrantes do time pesopesado acreditaram na tendncia e, em vez de enfrentar essa concorrncia, decidiram sair s compras. Foi o caso da Oracle, que em 2005 fez pelo menos trs aquisies de peso. Aps muita discusso e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhes de dlares pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Trs meses depois, a companhia absorveu as operaes da Retek e em setembro do mesmo ano anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhes de dlares. A empresa queria ganhar mercado, mesmo depois de as grandes decises j terem sido tomadas. Nesse cenrio, a tarefa era mais difcil. Por isso, a Oracle decidiu ganhar participao no mercado por meio de aquisies. De um jeito ou de outro, a companhia de Larry Ellison alcanou seu objetivo. O desejo da Oracle era ter o direito de que a SAP os reconhecesse

publicamente como o inimigo nmero um. E eles acreditam que, com as aquisies, conseguiram o objetivo. No Brasil, a histria se repete Compras e fuses tambm foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, ento h quase 22 anos no mercado, concluiu a aquisio da rival Logocenter. Com isso, a ento segunda maior empresa nacional de software de gesto empresarial, conforme dados da IDC, adquiriu a quarta maior e se tornou a lder entre as fornecedoras brasileiras (com 16% de participao), superando a Datasul, que na ocasio detinha 11,5% de market share. A compra tambm faz a Microsiga rivalizar com a norteamericana Oracle, que desde a aquisio da PeopleSoft passou a deter aproximadamente 13% de participao no mercado brasileiro. A alem SAP segue lder em 2006, com 36%. O mercado brasileiro de ERP movimenta US$ 180 milhes e deve crescer anualmente 6% ao longo dos prximos anos. Com a aquisio da RM Sistemas, a Totvs (do latim, totalidade) holding que controla a Microsiga, Logocenter e a Totvs BMI atingiu 24% do mercado brasileiro de back office, praticamente empatada com a SAP, com 25%. Os nmeros so da consultoria IDC Brasil e referem-se ao primeiro semestre de 2005. Isoladamente, a Totvs mantinha 17% do mercado e a RM Sistemas, 7%. O levantamento de 2005 refletiu perda notvel de cinco pontos percentuais da SAP nesse mercado. Um ano antes, no primeiro semestre de 2004, a gigante alem aparecia com 30%, enquanto Microsiga e Logocenter unidas na Totvs totalizavam juntas 15%. A RM apresentou ligeiro declnio em 2005, j que detinha 10% de participao no mesmo perodo de 2004. A Datasul, porm, cresceu quatro pontos percentuais nesse intervalo de tempo, passando de 14% para 18%. A Oracle permaneceu estvel, de 10% em 2004 para 9% em 2005; assim como a SSA Global e a Senior Sistemas, ambas empatadas em 3% nos dois anos. Consolidao do mercado Foram 39 aquisies desde 2006. Na mdia, mais de 12 por ano. Uma por ms. O ritmo da Oracle impressiona. Mais do que isso, gera inquietaes no mercado. De um lado, o arrojo e gigantismo da operao, de outro, o desafio da integrao e da c ontinuidade dos produtos adquiridos. A equao econmica dessas aquisies baseia-se no fato da Oracle continuar a desenvolver seus produtos. Alm disso, a base instalada est sendo mantida, assim como o suporte aos clientes. Ou seja, continuar a desenvolver fundamental. Todas as empresas que a Oracle adquiriu tm plataformas abertas. Do ponto de vista da base instalada, tudo facilmente integrado por meio das ferramentas de middleware. A Oracle est desenvolvendo o Fusion como uma plataforma de ferramentas integradas. O middleware parte importante do Fusion. O middleware integra qualquer aplicativo que esteja embaixo de qualquer tecnologia. O EBusiness Sute est cada vez mais com as ferramentas do Fusion totalmente integradas, assim como o Siebel e o PeopleSoft. Essa a receita da Oracle para, ainda em 2009, ultrapassar a sua rival SAP na briga pelo mercado de ERP.

Hoje j se fala na estagnao do mercado de ERP. As empresas estariam partindo para alternativas mais sofisticadas, com o SOA, por exemplo. Porm, as empresas que ainda esto na liderana no concordam. A SAP, por exemplo, acredita que, ao contrrio do que se imagina, ainda existe uma parcela do mercado que no foi conquistada por nenhum fornecedor. Essas empresas, a maioria do setor pblico, contam com sistemas desenvolvidos internamente. Para a SAP, o atual momento econmico exige que elas partam para uma soluo de gesto reconhecida. Muitas empresas fizeram IPOs e agora precisam de mais transparncia. Sistemas desenvolvidos internamente no cumpririam esse papel, fato que pode vir a manter aquecido o mercado de ERP.