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POLTICA DE SUPRIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Pessoas e organizaes convivem em um interminvel processo de troca. As pessoas e as organizaes esto engajadas em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou no. Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com a pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacional. Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH oportunidade de emprego que pretende preencher.Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis, a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para o seu funcionamento. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: 1. O que a organizao precisa em termos de pessoas; 2. O que o mercado de RH pode oferecer; 3. Quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. Da, as trs etapas do processo de recrutamento: 1. Pesquisa interna das necessidades; 2. Pesquisa externa do mercado; 4. Definio das tcnicas de recrutamento a utilizar. A qualidade da fora de trabalho de uma organizao resulta em ampla medida dos profissionais que so contratados para trabalhar nela. Se a empresa contratar pessoas cujas habilidades so inadequadas, o desempenho no ser bom, independente dos esforos da administrao em proporcionar motivao.

PESQUISA INTERNA DAS NECESSIDADES O determinante do fluxo de trabalho do Recrutamento e Seleo no diretamente o nmero de empregados, mas o que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um servio de recrutamento e seleo um dos seguintes acontecimentos: a) Rotatividade; b) Absentesmo; c) Aumento de quadro planejado; d) Aumento de quadro circunstancial;

A)

ROTATIVIDADE (TURN-OVER)

Rotatividade de pessoal a dinmica de entrada e sada de pessoal em uma organizao, chamada de rotao de recursos humanos, flutuao ou turnover. Uma organizao dinmica e as vagas surgem por vrios motivos: Dispensa do empregado (demisses) Pedidos de demisso (sadas voluntrias demissionrios) Mortes; Aposentadoria; Promoes e Transferncias O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Pode ser medido para efeito do planejamento de Recursos Humanos Para analisar as perdas de pessoal e suas causas Para analisar as perdas de pessoal e verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organizao, considerando-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados; Quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por departamentos ou sees; A Rotatividade gera custos e se a empresa souber como diminuir o fluxo de entradas e sadas, a organizao estar ganhando. O ndice de rotatividade um indicador para alertar sobre eventuais problemas organizacionais, que podero ser diagnosticados por meios de pesquisas de clima organizacional; Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS, utiliza-se a seguinte equao: A + D x 100 ___2____ EM Onde: A= Admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas); D= Desligamento de pessoal dentro do perodo considerado (sadas); EM= Efetivo mdio dentro do perodo considerado. (Pode ser obtido pela dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois.)

soma

O ndice de rotatividade tambm poder usado para outros clculos, tais como: Para analisar as perdas de pessoal e suas causas; Para analisar as perdas de pessoal e verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organizao, considera-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados Quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por departamentos ou sees; Para MARRAS (2002) a Rotatividade relaciona-se ao nmero de empregados desligados da empresa em determinado perodo, podendo medir somente os demitidos, somente os demissionrios e a ambos. A formula proposta para clculo da rotatividade, segundo Marras(2002) a seguinte: D EM X 100 D= Desligamento de pessoal dentro do perodo considerado (sadas); EM= Efetivo mdio dentro do perodo considerado. (Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois.)

NDICE DE PESSOAL EQUIVALENTE A ZERO No seria desejvel, pois denota um estado de total rigidez e esclerose da organizao. NDICE DE ROTATIVIDADE MUITO ELEVADO No seria desejvel, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organizao, que no conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. NDICE DE ROTATIVIDADE IDEAL Seria aquele que permitisse a organizao reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distores de desempenho difcies de ser corrigidas CONCLUSO Cada organizao teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciao mxima da qualidade de seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponveis.

A ROTATIVIDADE de pessoal no uma causa, mas o efeito, a conseqncia de fenmenos localizados interna ou externamente organizao. Uma das formas de se verificar as causas da rotao de pessoal a ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO. um timo instrumento que permite elaborar um diagnstico da realidade de trabalho na empresa. Atravs da pesquisa permitida a rea de recursos humanos elaborar um diagnstico sobre as polticas da organizao em geral. Atravs da ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO possvel elaborar um diagnstico sobre:

Polticas da empresa; Oportunidades de carreira; Condies do ambiente de trabalho; Comportamento das chefias e lideranas;

MODELO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Quais as razes do seu desligamento? Sua experincia era condizente com o cargo ocupado? Objetivos da companhia foram claros para voc? Sua integrao equipe foi fcil? Os benefcios motivaram-no de forma especial? Seus problemas pessoais foram tratados de maneira adequada por sua chefia? Como voc avalia a poltica salarial da companhia? Como voc avalia a carreira profissional oferecida? Como voc avalia o seu ambiente de trabalho em termos de: instalaes localizao relacionamento 10. Como voc avalia a estrutura da companhia: normas gerais polticas gerais 11. Como voc avalia o interesse da companhia pelo desenvolvimento de seus funcionrios? 12. Como voc avalia o clima social da companhia? 13. Como voc avalia o Programa de Qualidade Total da Empresa? 14. Como voc avalia o Programa de Resultados da Empresa? 15. Qual a avaliao que voc faz de sua chefia em termos de: apoio

liderana conhecimento 16. Voc poderia ter sido bem sucedido em outro cargo? 17. Comentrios adicionais

O CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL: Os custos da rotatividade servem para avaliar as polticas adotadas pela empresa e avaliar a atitude mais econmica. Tambm fornece subsdios para verificar at que nvel de rotatividade a organizao pode suportar sem maiores danos. O CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL DIVIDE-SE EM 03 NVEIS: 1. Custos primrios; 2. Custos secundrios; 3. Custos Tercirios:

CUSTOS PRIMRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL 1. Custos de Recrutamento e Seleo: Despesas de emisso e processamento da requisio de empregado, despesas de manuteno do rgo de recrutamento e seleo (salrio do pessoal de recrutamento e seleo, encargos sociais, horas extras, material de escritrio, aluguis pagos, etc.); Gastos com anncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorrios de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulrios, etc.; Gastos com testes de seleo e avaliao de candidatos; Despesas de manuteno do rgo de servios mdicos (salrio do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras, etc.) rateados pelo nmero de candidatos submetidos a exames mdicos de seleo. 2. Custo de Registro e Documentao Despesas de manuteno do rgo de registro e documentao de pessoal (salrios, encargos sociais, horas extras, materiais de escritrio, aluguis pagos, etc.) Gastos com formulrios, documentao, anotaes, registros, processamento de dados, abertura de conta bancria, etc. Custo de integrao Despesas do rgo de treinamento (se for este o rgo responsvel pela integrao do empregado recm-admitido em sua seo). Custos do tempo do supervisor do rgo requisitante aplicado na ambientao do empregado recm-admitido em sua seo Custo de desligamento Despesas do rgo de registro e documentao relativos ao processo do desligamento do empregado Custo da entrevista de desligamento Custo da antecipao de pagamentos relacionados com frias proporcionais, 13 salrio proporcional, aviso prvio, multa do fgts, etc.

CUSTOS SECUNDRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL Envolvem aspectos relativamente difceis de avaliar numericamente e outros relativamente intangveis, de caractersticas predominantemente qualitativas.

Os custos secundrios da rotatividade de pessoal incluem: Reflexos na produo Perda de produo causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este no
for substitudo.

Produo geralmente inferior pelo menos durante o perodo de ambientao do novo

empregado no cargo.

Insegurana inicial do novo empregado e sua interferncia no trabalho dos colegas. Reflexos na atitude do pessoal. Imagem, atitudes e predisposies que o empregado que se est desligando transmite aos
colegas.

Influncia de ambos os aspectos acima sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe. Despesas de pessoal extra ou horas extra necessria para cobrir vaga existente ou para cobrir
a deficincia inicial do novo empregado. Tempo adicional de produo causado com a queda da eficincia inicial do novo empregado. Elevao do custo unitrio de produo com a queda da eficincia mdia provocada pelo novo empregado. Tempo adicional do supervisor aplicado na integrao e no treinamento do novo empregado. Custo extraoperacional Custo adicional de energia eltrica, devido ao ndice reduzido de produo do novo empregado. Custo adicional de lubrificao e combustvel, devido ao ndice reduzido de produo do novo empregado. Custo adicional de servios de manuteno, utilidades, planejamento e controle de produo, expediente, etc., que se tornam mais elevados frente ao ndice reduzido de produo do novo empregado. Acrscimo de acidentes e conseqentemente de seus custos diretos e indiretos, devido sua intensidade maior no perodo de ambientao inicial dos recm-admitidos. Acrscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocados pela inexperincia do novo empregado. CUSTOS TERCIRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Custo extrainvestimento; Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciao do equipamento, manuteno e
reparos em relao ao volume de produo. Aumento do volume de salrios pagos aos novos empregados, e conseqentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a situao do mercado de trabalho de oferta. Perda nos negcios Reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou servios executados por empregados inexperientes em fase de ambientao.

B) ABSENTESMO

Expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho. Refere-se a ausncias em momentos em que os empregados deveriam estar trabalhand normalmente. Nem sempre as causas do absentesmo esto no prprio empregado, mas na organizao, na superviso deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivao e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho, etc. DIAGNSTICO DAS PRINCIPAIS CAUSAS DO ABSENTESMO As causas do absentesmo so complexas. Faltam ainda estudos adequados, principalmente no Brasil, acerca da anlise das causas, valores reais, identificao dos seus tipos, etc. Na prtica, as principais causas do absentesmo so:

Doena efetivamente comprovada Doena no comprovada Razes diversas de carter familiar Atrasos involuntrios por motivos de fora maior Falta voluntria por motivos pessoais Dificuldades e problemas financeiros Problemas de transporte Baixa motivao para trabalhar Superviso precria da chefia Polticas inadequadas da organizao
FORMAS DE REDUZIR O ABSENTESMO Redefinindo a gerncia para torn-la democrtica e participativa; Repensando a remunerao para transform-la em ganho varivel em funo do desempenho; Aposentando os velhos relgios de ponto e adotando horrios flexveis; Reduzindo seus escritrios e adotando o formato de empresa virtual; COMO REDUZIR A ROTATIVIDADE E O ABSENTESMO Muitas empresas procuram combater a rotatividade e o absentesmo atuando sobre os seus efeitos e no sobre suas causas, acabam adotando as atitudes abaixo: Substituindo os empregados desligados; Descontando os dias perdidos ou ausentes; Punindo os faltantes A causa do problema, porm, continua indefinidamente. A tendncia atual atuar sobre as causas que esto provocando a rotatividade ou absentesmo: Polticas de pessoal; Redesenhando os cargos tornando-os mais atraentes e desafiadores; Redefinindo a gerncia para torn-la mais democrtica e participativa; Repensando a remunerao para transform-la em ganho varivel em funo do desempenho e metas a serem superadas;

ESTUDO DE CASO QUANTO CUSTA SUBSTITUIR PESSOAS? Voc j se deu conta de quanto custa substituir pessoas em uma organizao? Toda vez que um alto funcionrio sai da empresa, ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado. Perde talento, perde conhecimento, perde crebro e perde parte de seu impulso para a ao e inovao. Perde tambm tudo o que foi investido no funcionrio, desde o processo de proviso, manuteno e desenvolvimento (T&D). Essa perda dobrada quando se precisa formar e preparar outras pessoas para substituir aquelas que saram. Temos nos referidos aos custos primrios, secundrios e tercirios da reposio de funcionrios. Sejam eles custos diretos ou indiretos.1 Est claro que uma certa dose de rotatividade de pessoal at pode ser salutar, na medida em que novas aquisies de talentos humanos injetam sangue novo e idias novas na empresa e balanam o status quo existente. Mas, quando os ndices de rotatividade se elevam, os custos de substituio podem se multiplicar. Segundo estimativas da Hay Consultoria a perda provocada pela sada de um funcionrio de nvel mdio pode se situar entre R$ 300.000 e R$ 600.000. Com um executivo de primeira linha, a conta alcana 1 milho de reais para cima. Os clculos so simples. Para a contratao do substituto, os headhunters levam de 30% a 35% da remunerao anual do executivo. Acrescentese a esse valor o tempo gasto para formar e ambientar um novo profissional, que se estende de um a trs anos. Alm disso, existem os ativos intangveis que o executivo leva junto quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos, parcerias, projetos, etc. Mas o ltimo e o pior dos prejuzos o fato de que ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E quase sempre para ali que eles se dirigem. Por estas razes, as empresas inteligentes no esto dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se torna crucial para os seus negcios e para o seu sucesso. por estas e outras, que as empresas mais bem sucedidas investem pesadamente nos seus funcionrios. Algumas delas, deixaram de investir diretamente no cliente - em termos de promoo, propaganda, comunicao com o cliente, etc. para investirem nos funcionrios que atendem ao cliente. Parece que nenhuma delas se arrependeu disso. E os clientes ficaram mais satisfeitos. Quando o cliente bem atendido e se encanta com o servio proporcionado pelo funcionrio, no s o cliente que fica mais satisfeito. O funcionrio tambm se regozija. E , sobretudo a empresa que est ganhando. 1 Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos - Edio Compacta, 6 Edio, So Paulo, Editora Atlas, 2000 2 Maria Amalia Bernardi, "O Capital Humano", Exame, Edio no 647, 22 de Outubro de 1997, p.122-131 Como voc montaria um esquema para saber quanto custa substituir uma pessoa em sua organizao?

C) AUMENTO DO QUADRO PLANEJADO: uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas carncias de recursos humanos no curto, mdio e longo prazo. O que a organizao precisa de imediato e quais so seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significar novos aportes de recursos humanos.Esse levantamento contnuo e constante, e deve envolver todas as reas e nveis da organizao, para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil e caractersticas que esses novos participantes devero possuir e oferecer. Normalmente, leva-se em conta um perodo determinado (01 ano por exemplo) e nele esto contidas as aes e intenes previamente planejadas e aprovadas como: Mudana de maquinrio (aumento ou diminuio) Extino de uma rea ou redimensionamento de outras; Criao de uma nova rea; Lanamento de um novo produto; Abertura de novos mercados; Reestruturao administrativa, etc. PLANEJAMENTO DE PESSOAL o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, em determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO OU SERVIO As necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou do servio. Este modelo utiliza previses ou extrapolaes de dados histricos e est voltado para o nvel operacional da organizao. No leva em considerao possveis fatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, falta de matria-prima, etc. BASES DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL
MISSO DA ORGANIZAO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

REQUISITOS DOS RECURSOS HUMANOS

PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS

EXPANSO NOVAS ADMISSES

AJUSTAMENTO _______________ ADEQUAO AO MERCADO

MUDANA _____________ INOVAO E CRIATIVIDADE

ENXUGAMENTO _______________ REDUO DE PESSOAL

MODELO BASEADO EM SEGMENTOS DE CARGOS Este modelo tambm focaliza o nvel operacional da organizao. uma tcnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. Algumas empresas preferem calcular as suas necessidades totais de pessoal com base em projees relacionadas apenas com certos segmentos de cargos de sua fora de trabalho que mais apresentem variaes.

MODELO DE SUBSTITUIO DE POSTOS CHAVES Muitas organizaes utilizam mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento. Constituem uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. MODELO DE SUBSTITUIO DE POSTOS CHAVES Modelo que caracteriza o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A verificao histrica e o acompanhamento desse fluxo de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permitem uma predio a curto prazo das necessidades de pessoal da organizao. Este modelo capaz de predizer as conseqncias de contingncias, como a poltica de promoes da organizao, aumento da rotatividade, ou dificuldades de recrutamento, etc. Tambm muito til na anlise do sistema de carreiras, quando a organizao adota poltica consistente nesse sentido. MODELO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores: a saber: a) b) c) d) Volume de produo planejado. Mudanas tecnolgicas que alteram a produtividade do pessoal Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela Planejamento de carreiras dentro da organizao. MODELO INTEGRADO DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL ENTRADAS SADAS
DESLIGAMENTOS

ADMISSES
DEMISSES POR EMPRESA

TRANSFERNCIAS

FORAS DE TRABALHO DE UMA SUBUNIDADE DA ORGANIZAO

APOSENTADORIAS

PROMOES

TRANSFERNCIAS

PROMOES

RETORNOS DE AFASTAMENTOS
AFASTAMENTOS

AFASTAMENTOS

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D) AUMENTO DE QUADRO CIRCUNSTANCIAL; Trata-se de variveis no controladas que devem ser atendidas de forma emergencial a qualquer momento pela organizao. Em geral nessas condies esto as mudanas repentinas de mercado, mudanas na concorrncia, etc. e geram movimentaes consideradas de pequeno porte, no exigindo esforos da rea de Recrutamento e Seleo.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO

MERCADO DE TRABALHO/MERCADO DE EMPREGO Constitudo pelas ofertas de trabalho ou de empregos oferecidos pelas organizaes, em determinado local e em determinada poca. Quanto maior o nmero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS o conjunto de indivduos aptos ao trabalho em certa poca e em determinado lugar. constitudo dos candidatos reais e potenciais aquelas oportunidades O Mercado de Recursos Humanos e de Trabalho funcionam em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de emprego e demanda por empregos: Mercado de Recursos Humanos em oferta = Oferta de candidatos MAIOR que procura por candidatos Mercado de Recursos Humanos em equilbrio = Oferta de candidatos IGUAL a procura por candidatos Mercado de Recursos Humanos em procura = Oferta de candidatos MENOR que a procura por candidatos

O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias tais como: plstico, bancos, financeiros, qumicos, etc. Ou por tamanhos: Grandes, mdias, pequenas e microempresas. Ou ainda por regies: So Paulo, Rio de janeiro, Belo horizonte, etc.

POSSVEIS SITUAES DO MERCADO DE TRABALHO

MERCADO MAIOR DO QUE A PROCURA Mercado de trabalho em situao de oferta. As oportunidades de trabalho esto MAIORES do que a procura , ou seja, h excesso de vagas e oportunidades de emprego e escassez de candidato. CONSEQNCIAS PARA AS ORGANIZAES:

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Fortes investimentos em recrutamento, resultando, mesmo assim, em volume de

candidatos insuficiente ou abaixo do padro de qualidade desejado;

Altos investimentos em benefcios sociais, tanto para atrair candidatos como para
reter o pessoal, pois qualquer substituio torna-se demorada e arriscada;

nfase no recrutamento interno como meio de fixar o pessoal e dinamizao de

planos de carreiras; Forte concorrncia entre as organizaes que disputam o mesmo mercado de recursos humanos; Os recursos humanos transformam-se em um recurso difcil e escasso, merecendo cuidados especiais; Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situao e passam a fazer reivindicaes de aumentos salariais e melhores benefcios sociais, tornando-se mais indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absentesmo. CONSEQNCIAS PARA A SELEO: Torna-se mais flexvel e menos exigente; As empresas admitem candidatos abaixo das especificaes dos cargos em aberto; Maior investimento em treinamento de pessoal; Os esquemas de salrios iniciais oferecidos aos poucos candidatos que se apresentam tendem a se elevar, provocando distores na poltica salarial da empresa. INFLUNCIAS PARA O CANDIDATO: Excesso de vagas e oportunidades no mercado de trabalho Os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que lhes ofeream as melhores oportunidades, cargos, salrios e benefcios sociais; As pessoas se predispem a sair das suas organizaes para tentar oportunidades melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotao de pessoal; OFERTA EQUIVALENTE PROCURA Situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de empregos e volume de candidatos para preench-las, ou seja, de procura de emprego. OFERTA MENOR DO QUE A PROCURA A procura de oportunidades de trabalho MAIOR do que a oferta, ou seja, h excesso de candidatos e escassez de oportunidade de emprego e vagas. CONSEQNCIAS PARA AS ORGANIZAES: Baixos investimentos em recrutamento, pois h grande volume de candidatos que procuram espontaneamente as organizaes. As organizaes podem fazer ofertas salariais mais baixas, em relao a sua prpria poltica salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a aceit-las. No h competio entre as organizaes quanto ao mercado de recursos humanos. Os recursos humanos tornam-se fcil e abundante, no merecendo cuidados especiais. Simultaneamente, as pessoas passam a no criar atritos juntos s suas organizaes, nem a dar asa de possveis desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram no faltar, nem se atrasar ao servio

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CONSEQNCIAS PARA A SELEO: Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para melhor aproveitar a abundncia de candidatos que se apresentam, no necessitando de treinamentos e qualificaes futuras. nfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano, substituindo empregados por candidatos de melhor qualificao Baixissmos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidade de mecanismos de fixao de pessoal. INFLUNCIAS PARA O CANDIDATO: Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, seja apresentando propostas de salrios mais baixos, seja candidatandose a cargos inferiores s suas qualificaes profissionais As pessoas procuram fixar-se nas organizaes com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados

COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAES EM FUNO DO MERCADO DE TRABALHO

Nos ltimos anos, o mercado brasileiro sofreu formidvel reduo de emprego; Os setores mais atingidos foram indstrias, bancos e construo civil, onde mais de um milho
de empregos foram simplesmente pulverizados em uma reduo que ceifou 30% da mo de obra empregada; Em contrapartida, a produo nesses setores aumentou substancialmente graas a novas tecnologias e processos de trabalho. Produz-se mais com menos pessoas; Enquanto o emprego industrial murcha gradativamente, o emprego tercirio aumenta, sem contudo aproveitar a totalidade dos desempregados; A outra tendncia a gradativa sofisticao do emprego: o trabalho industrial est se tornando cada vez mais cerebral e mental e cada vez menos braal e muscular, graas ao advento da tecnologia da informao; As pessoas esto utilizando mais e mais a automatizao em seus processos de trabalho; Capital financeiro importante, mas ainda mais importante o conhecimento de como apliclo e rentabiliz-lo. Tendncia crescente a globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local ou regional;

POSSVEIS SITUAES DO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada poca. a parcela da populao que tem condies de trabalhar e/ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH Aplicado) ou desempregado (mercado de RH Disponvel) e aptas ao trabalho. MERCADO DE RECURSO HUMANOS EM SITUAO DE PROCURA CONSEQNCIAS: Excessiva quantidade de candidatos; Competio entre candidatos para obter emprego; Rebaixamento das pretenses salariais; Extrema dificuldade em conseguir emprego;

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Temor de perder o atual emprego e maior fixao companhia; Diminuio dos problemas com o absentesmo; O candidato aceita qualquer oportunidade, desde que ela aparea; Orientao para a sobrevivncia;

MERCADO DE RECURSO HUMANOS EM SITUAO DE OFERTA CONSEQNCIAS:

Insuficiente quantidade de candidatos; Falta de competio entre candidatos; Elevao das pretenses salariais; Extrema facilidade em conseguir emprego; Vontade de perder o atual emprego e menor fixao companhia; Mar alta nos problemas de absentesmo; O candidato seleciona as mltiplas oportunidades; Orientao para a melhoria e desenvolvimento;

TEXTO PARA DISCUSSO E ANLISE: JUSTIA PERMITE QUE EMPRESAS MONITOREM E-MAILS DE FUNCIONRIOS A Primeira Turma do TST (Tribunal Superior do Trabalho, a instncia final da Justia trabalhista brasileira), reconheceu o direito do empregador de obter provas com o rastreamento do e-mail de trabalho do empregado para demiti-lo com justa causa. O procedimento foi adotado pelo HSBC Seguros Brasil S.A. depois de tomar conhecimento da utilizao, por um funcionrio de Braslia, do correio eletrnico corporativo para envio de fotos de mulheres nuas aos colegas. Em julgamento de um tema indito no TST, a Primeira Turma decidiu, por unanimidade, que no houve violao intimidade e privacidade do empregado e que a prova obtida dessa forma legal. Segundo o relator do processo no TST, ministro Joo Oreste Dalazen, o empregador pode exercer "de forma moderada, generalizada e impessoal" o controle sobre as mensagens enviadas e recebidas pela caixa de e-mail por ele fornecidas, estritamente com a finalidade de evitar abusos medida em que o-mail pode causar prejuzos empresa. Esse meio eletrnico fornecido pela empresa, afirmou ele, tem natureza jurdica equivalente a uma ferramenta de trabalho. Dessa forma, a no ser que o empregador consinta que haja outra utilizao, destina-se ao uso estritamente profissional. Dalazen enfatizou que o correio eletrnico da empresa no pode servir para fins estritamente pessoais, para o empregado provocar prejuzo ao empregador com o envio de fotos pornogrficas, por meio do computador e provedor tambm fornecidos pela empresa. Demitido em maio de 2000, o funcionrio obteve, em sentena de primeira instncia, a anulao da justa causa em sua demisso porque seu e-mail no podia ser violado com base na Constituio. Entretanto, o Tribunal Regional do Trabalho do Distrito Federal e Tocantins (10 Regio) aceitou recuso do HSBC Seguros e julgou lcita a prova obtida com a investigao feita no e-mail. De acordo com o TRT, a empresa poderia rastrear todos os endereos eletrnicos "porque no haveria qualquer intimidade a ser preservada, posto que o e-mail no poderia ser utilizado para fins particulares". No voto em que prope a rejeio do recurso do ex-funcionrio, o ministro do TST esclareceu que a senha pessoal fornecida pela empresa ao empregado para o acesso de sua caixa de e-mail

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"no uma forma de proteo para evitar que o empregador tenha acesso ao contedo das mensagens". O ministro afirmou tambm que a senha serve para proteger o prprio empregador para evitar que terceiros tenham acesso s informaes da empresa, muitas vezes confidenciais, trocadas pelo correio eletrnico. O relator admitiu, no entanto, a "utilizao comedida" do correio eletrnico para fins particulares desde que sejam observados "a moral e os bons costumes". Pela ausncia de norma especfica a respeito da utilizao do e-mail de trabalho no Brasil, o relator recorreu a exemplos de casos ocorridos em outros pas. No Reino Unido, pas que mais teria evoludo nessa rea, desde 2000 os empregadores esto autorizados a monitorar os e-mails e telefonemas de seus empregados. A Suprema Corte dos Estados Unidos reconheceu que os empregados tm direito privacidade no ambiente de trabalho, mas no de forma absoluta. A tendncia dos tribunais norte-americanos seria a de considerar que em relao ao e-mail fornecido pelo empregador no h expectativa de privacidade. Dalazen enfatizou que os direitos do cidado privacidade e ao sigilo de correspondncia, constitucionalmente assegurados, dizem respeito apenas comunicao estritamente pessoal. No caso do e-mail corporativo, concluiu, cedido ao empregador o poder de exercer controle do contedo das mensagens que trafegam pelo seu sistema de informtica. Com informaes do site do TST

EXERCCIOS:
01. Para Chiavenato (2004), quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS, utiliza-se a seguinte equao: A + D x 100 ___2_______ EM Onde: A= Admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas); D= Desligamento de pessoal dentro do perodo considerado (sadas); EM= Efetivo mdio dentro do perodo considerado. (Pode ser obtido pela dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois.)

soma

D= 20 A= 60 Incio do ms: 480 Final do ms: 520 CALCULE o ndice de rotatividade dessa empresa. Qual concluso pode-se chegar para auxiliar no Planejamento de RH dessa empresa ?

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02. Para MARRAS (2002) a Rotatividade relaciona-se ao nmero de empregados desligados da empresa em determinado perodo, podendo medir somente os demitidos, somente os demissionrios e a ambos. A formula proposta para clculo da rotatividade, segundo Marras(2002) a seguinte: D EM X 100 Onde: A= Admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas); D= Desligamento de pessoal dentro do perodo considerado (sadas); EM= Efetivo mdio dentro do perodo considerado. (Pode ser obtido pela dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois.) Faa o clculo do ndice de rotatividade abaixo: Uma organizao registra, no finll do ms de fevereiro, um quadro de efetivos de 840 funcionrios. Em 05 de maro admite 02 estagirios de informtica, 15 supervisores de vendas, 8 secretrias, 2 gerentes de vendas e 12 mecnicos de manuteno. No dia 15 de maro, 8 auxiliares de contabilidade deixam a empresa pela mesma razo que 17 vendedores pedem demisso; so substitudos em 29 do mesmo ms. O setor de servios gerais, terceirizado desde outubro do ano passado, no perodo considerado demitiu 25 integrantes do seu servio de limpeza e na mesma data tratou de substitu-los por igual nmero de novos profissionais. Qual o ndice de rotatividade geral dessa empresa?

soma

03. Para analisar as perdas de pessoal e verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organizao e determinado perodo, considera-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados

I.R.P. =

D x 100 (N1 + N2 + Nn ...) a = = = Demisses espontneas a serem substitudas Somatria dos nmeros de empregados no incio de cada ms nmero de meses do perodo

Onde: D N1 + N2 + Nn ... A

Utilizando-se da frmula acima, e considerando-se os valores da tabela abaixo, qual o ndice de rotatividade dessa empresa? Ms N de empregados no incio de Demisses Admisses cada ms 01 187 3 8 02 192 2 47 03 237 40 0 04 197 6 1 05 192 2 0

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04. Anlise de caso: Voc trabalha em uma empresa metalrgica na rea de eletromecnica, desenvolvendo caixas de fora para vrios segmentos no mercado. Sua mo de obra bastante qualificada e esto localizados em uma cidade pequena. A empresa sempre fez investimentos na rea de sade, benefcios e treinamento de pessoal a fim de poder contar com a mo de obra local. A empresa quando iniciou suas atividades nessa cidade h 37 anos, acabou trazendo profissionais de outras localidades, e aps alguns anos de atividades, sofreu um desgaste muito grande para tentar frear os altos salrios na empresa e conseguir equiparao com os salrios praticados na regio. Recentemente, em uma pesquisa interna realizada pelo RH, observou-se um fato bastante alarmante. Os profissionais locais, hoje considerados extremamente capacitados, esto comeando a pensar em suas aposentadorias. Na rea mais crtica de produo, onde a capacitao necessria, existem 87 funcionrios, sendo 32 no 1 horrio, 31 no 2 horrio e 24 no turno da noite. Nesse local a empresa detectou que dentro de 08 meses, teremos 06 pessoas se preparando para aposentar. Mas o pior que no prximo ano, esse nmero chegar a quase 50% do quadro desse setor, podendo comprometer a qualidade dos produtos alm da produtividade da empresa toda. O que isso significa? Que medidas devero ser tomadas? Quais sugestes poderiam apresentar para a Diretoria dessa Empresa?