15 de agosto de 2011, s 18h01min

J chega! A gerao Y nunca existiu

Os funcionrios em sua empresa no so x, y, z ou qualquer outra classificao, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas
Por Eduardo Ferraz , www.administradores.com.br

A GfK, empresa especializada em pesquisas de mercado, desenvolveu um estudo envolvendo 29 pases para analisar a satisfao dos jovens no mercado de trabalho. Entre os dados obtidos, um item chama a ateno: 39% dos entrevistados esto infelizes com o equilbrio entre a vida pessoal e profissional. No Brasil, o descontentamento com a qualidade de vida ainda mais impressionante: 59% dos jovens brasileiros tm "frequentemente" ou "quase sempre" esse sentimento. Outro ponto surpreendente do estudo global que 37% dos pesquisados alegaram que foram "forados" a aceitar o trabalho no qual esto por causa da economia do seu pas. J entre os brasileiros, esse ndice mais baixo, 27%, por conta do aquecimento econmico. S que a, a tristeza fica para as corporaes. Apesar das boas perspectivas de mercado, 69% das empresas, participantes de um estudo realizado pela CNI (Confederao Nacional das Indstrias), em abril deste ano, afirmaram que tm muita dificuldade em contratar mo-de-obra qualificada. Para agravar, at 2015, o pas precisar de 8 milhes de novos empregos formais - 1,9 milho ainda em 2011. A soluo encontrada pelas empresas nacionais para atenuar esse "apago" de mo-de-obra tem sido contratar pessoas cada vez mais jovens. A tal gerao Y segundo os tericos, pessoas intolerantes, impacientes e ambiciosas, que no param nos empregos e ficam desmotivados com muita facilidade. Neste contexto, acredito que essa histria de gerao X e Y (e agora Z) uma simplificao que tem sido utilizada como um libi para explicar as dificuldades em se reter pessoas. Na Espanha, por exemplo, como o desemprego entre os 18 e 24 anos de quase 50% (no Brasil no chega a 15%) a rotatividade baixssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o mximo para mant-lo. Ser que no h gerao Y l e em outros pases com alto desemprego? A resposta que o contexto muda, e as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente. Ou seja, sempre houve - h 30 ou 50 anos atrs, indivduos impacientes e ambiciosos, como tambm os tranquilos e estveis. S que as regras eram outras, pois se cobrava resultados em longo prazo e, mesmo os agitados, se conformavam em ter um ou dois empregos durante a vida. Hoje a realidade outra. Se uma empresa no Brasil contrata algum que alm de um bom currculo seja impaciente, ambicioso e competente e no d oportunidades claras de crescimento, o que ocorre? Esse profissional arrumar outro emprego em pouco tempo! Seria um milagre se ele ficasse alguns anos (como ocorria h 30 anos) esperando ser notado, num mercado com desemprego baixssimo e com enorme falta de mo-de-obra qualificada. No cuidou bem, eles se mandam e a aparece a clssica explicao: ' que ele da gerao Y'. Aqui prevalece uma regra simples: tigre precisa de carne, no de alpiste. Os funcionrios em sua empresa no so x, y, z ou qualquer outra classificao, mas pessoas mais ou menos

resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas; e isso est ligado tanto com a personalidade (que mudar pouco) quanto com a atividade econmica (que continuar mudando muito). Se houver uma crise grave e o desemprego crescer, a gerao "Y" desaparece e o jovem, antes exigente, aceitar o emprego que aparecer, ficando por l at a situao melhorar. Sempre foi assim e sempre ser. O problema apontado pela pesquisa reflete o despreparo que sofrem muitas empresas, que no tm sabido escolher profissionais com perfis comportamentais adequados para cada funo. A empresa contrata errado, o contratado fica infeliz (ele tambm no sabe o porqu), vai para outra empresa e ciclo vicioso se repete. A soluo est no desenvolvimento de uma nova viso na rea de Recursos Humanos, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da idade. Para tanto, autoconhecimento e feedback 360 graus com frequncia resolvem a maioria dos problemas. Infelizmente o processo de autoconhecimento e feedback interno ainda so vistos como uma atividade chata e at como desperdcio de tempo. Para quebrar este paradigma, a participao e o comprometimento do CEO com o processo indispensvel, pois o exemplo vem de cima. Ele tem que demonstrar - a comear por si, que as pessoas certas nos lugares certos o que fazem uma empresa ter alta performance, o resto discurso. Eduardo Ferraz consultor em Gesto de Pessoas e especialista em treinamentos e consultorias "in company", com aplicaes prticas da Neurocincia comportamental, possuindo mais de 30.000 horas de experincia prtica. ps-graduado em Direo de Empresas, especializado em Coordenao e Dinmica de Grupos e autor do livro "Por que a gente do jeito que a gente ?", da Editora Gente. http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/ja-chega-a-geracao-y-nunca-existiu/47148/