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O TPM VIABILIZANDO A IMPLANTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING

RESUMO

Vinícius de Müller de Oliveira (1) Everton Rodrigues da Silva (2) Gustavo Ávila (3)

Este trabalho relata a implantação do TPM (Total Productive Maintenance), desenvolvida pela empresa COMAU do Brasil Indústria e Comércio Ltda em conjunto com a Dana Industrias Ltda, no contrato da DPC (Division Perfect Cicle) localizada na cidade de Gravataí-RS no período de maio a dezembro de 2006, buscando alcançar uma manufatura enxuta, através das ferramentas e conceitos do Lean Manufacturing. Para o desenvolvimento dos trabalhos foi escolhida a célula de aplicação de Molibdênio em Anéis de Pistão como piloto, escolha esta baseada na análise de fluxo de valor da unidade fabril. Esta célula apresentava baixo valor de OEE, alta taxa de refugo, alta quantidade de pequenas quebras, tempos de reparos longos e baixa disponibilidade. O TPM como uma das ferramentas mais disseminadas do Lean, foi implantado neste setor focado em cinco pilares que foram: manutenção autônoma, manutenção planejada, treinamentos, melhorias e gestão antecipada. Os resultados obtidos foram muito significativos atendendo plenamente o propósito inicial do trabalho. Houve um aumento em torno de 11% no OEE do setor, redução de duas horas e meia no tempo de reparo médio, redução de refugo, diminuição das quebras, uma maior disponibilidade e aumento do

MTBF além das melhorias no ambiente de trabalho com ganhos de 5S e de satisfação dos colaboradores.

1. INTRODUÇÃO

Atualmente no mercado, onde os assuntos da moda são globalização,

produção enxuta, fluxo de valor, etc

não é admissível uma postura, que não

... seja de buscar constantemente a eliminação das perdas no processo produtivo. Diante deste contexto a grande maioria das empresas vem buscando, através da implantação do Lean Manufacturing, eliminar perdas de produção, redução de seu inventário, redução nas despesas operacionais e a possibilidade de dar uma resposta mais rápida ao mercado gerando desta forma um ganho maior para a empresa. A Dana Industrias Ltda., consolidada como grande empresa do setor metalúrgico, não foge a regra e busca dentro de seus processos produtivos a identificação e eliminação das perdas. Com este intuito a Dana Industrias Ltda, vem disseminando junto aos seus colaboradores e parceiros o pensamento Lean, treinando e envolvendo as pessoas nas ferramentas do sistema.

(1) COMAU do Brasil Indústria e Comércio Ltda – Programador de Manutenção (2) COMAU do Brasil Indústria e Comércio Ltda – Engenheiro de Manutenção (3) COMAU do Brasil Indústria e Comércio Ltda – Tecnólogo de Manutenção

No momento da decisão de adotar a implantação do Lean Manufacturing, ao realizar o mapeamento do fluxo de valor, foram identificados perdas que não eram, até então tratadas sistematicamente e que se desenhavam como grandes oportunidades para melhoria do fluxo dos processos, gerando um cenário favorável ao aumento da produtividade e conseqüentemente trazendo para a empresa uma maior competitividade no mercado. Uma das perdas identificadas no mapeamento foi à baixa disponibilidade dos equipamentos produtivos da célula de aplicação de Molibdênio da fabricação de anéis de pistão, que nos direcionou a implantação de uma das ferramentas do Lean Manufacturing, o TPM. Onde primeiramente, foi necessário à Engenharia de Manutenção realizar um levantamento das condições atuais da célula. As oportunidades identificadas foram as seguintes:

Grande número de quebras de equipamentos que não eram detalhadas;

As pequenas paradas não eram avaliadas;

As decisões e ações não eram baseadas em dados;

Não havia ferramentas para detectar causa raiz;

Os problemas eram vistos como “normais” pelos envolvidos;

Os reparos não evitavam novas ocorrências;

A célula estava atuando com OEE de 52%, prejudicando o tempo de

entrega. Baixo MTBF.

Baixa disponibilidade dos equipamentos.

Alto MDTR

Alto índice de refugo

1.1 Dados obtidos no período de setembro de 2005 a abril de 2006

       

Indicadores

Média

Meta

Situação

OEE

52%

65%

-13%

MDTR (Horas)

4,52

2,5

2,02

MTBF (Horas)

175

250

-75

Disponibilidade

97,59%

98,00%

-0,41%

5S

81%

85%

-4%

Tabela I – Dados referentes a situação anterior a implantação do TPM

2. Implantação do TPM

A implantação do TPM foi feita em uma ação conjunta entre a Dana Industrias Ltda e a COMAU do Brasil Ind e Com Ltda, a qual possui contrato de prestação de serviço na área de Manutenção, gerenciando os ativos da empresa em questão. Ficou estabelecido que a COMAU definiria uma pessoa “full time”, capaz de desenvolver, aplicar e repassar os conceitos do TPM. Logo a seguir alguns dos colaboradores da Dana Industrias Ltda, da DPC (Division Perfect Cicle), mais especificamente o coordenador Lean e integrantes do departamento de melhoria contínua, receberam treinamentos externos sobre a

filosofia TPM, com o intuito de conhecer a filosofia e, posteriormente, servirem de multiplicadores da ferramenta aos demais colaboradores da empresa. A partir daí uma reunião de apresentação da filosofia a todo o comitê de liderança da empresa marcou o inicio de implantação do programa. Estas informações, por intermédio da chefia, foi repassada a todos os colaboradores, objetivando um melhor entendimento e uma atenção especial de todos. Neste momento também foram estabelecidos horários para as reuniões e para as apresentações, nas quais eram utilizadas para demonstrar as intenções do TPM e o papel de cada um dentro do programa. É claro que não foi tudo muito simples assim, em todos os níveis houve resistência e desconfiança sobre o programa, pois já havíamos tentando implantar outras ferramentas sem sucesso. Faz parte do ser humano bloquear-se e intimidar-se com assuntos que lhes fogem ao conhecimento e com o TPM não poderia ser diferente. Após inúmeras reuniões feitas pelos organizadores chegou-se a conclusão de que o conceito deveria ser explicado através de uma linguagem geral e simples. Por exemplo, frases criativas como: “Para se ter produtos e serviços de qualidade, precisamos ter máquinas funcionando com qualidade”. Os organizadores conseguiram influenciar, principalmente os operadores, provando que quando as máquinas produzem com melhor eficiência a fábrica produziria com custos bem mais baixos que os atuais, com uma maior agilidade nos processos, com riscos de acidentes menores, o ambiente de trabalho ficaria mais organizado propiciando aos trabalhadores operarem com maior confiança e motivação, a qualidade dos produtos automaticamente seria melhorada e com as máquinas bem reguladas economizaríamos recursos naturais e diminuiríamos os impactos ambientais. A próxima etapa foi definir os indicadores de desempenho que mostrariam, de uma forma mensurável, se a empresa estaria atingindo os objetivos ou não. Depois de estabelecido os indicadores, (forma de cálculo e áreas responsáveis) foram definidos as metas para fazer com que a célula fosse considerada um bechmarking de célula em fluxo contínuo. Com este desdobramento das metas, todas as áreas saberiam quanto precisariam atingir para colaborar com os resultados da célula e conseqüentemente com os da organização. Após a definição das metas, bonificações e visões, foi organizado um evento para apresentação do cronograma de implantação da metodologia, com as metas a serem alcançadas no ano de 2006 e também a apresentação da equipe que daria suporte ao TPM. O programa foi implantado focando em 5 pilares que foram: manutenção autônoma, manutenção planejada, treinamentos, melhorias e gestão antecipada.

2.1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

De todos os pilares do programa de TPM, sem dúvida nenhuma este é o que mais necessite da mudança comportamental e cultural dos nossos colaboradores. Transmitir a idéia que eles são os donos dos equipamentos, mesmo sem possuí-los de fato, despertando neles a vontade de manter seu equipamento limpo, organizado e em bom funcionamento, exige muita perseverança. O pilar de manutenção autônoma foi dividido em 7 etapas conforme a figura abaixo:

Figura I – Etapas Manutenção Autônoma (Limpeza inicial) A limpeza inicial foi marcada pelo dia “D”,

Figura I – Etapas Manutenção Autônoma (Limpeza inicial)

A limpeza inicial foi marcada pelo dia “D”, em que a equipe tratou de realizar uma limpeza geral, buscando compreender os danos que são causados por poeira, sujeira e outros materiais. Foram identificadas e etiquetadas as anomalias, e sempre analisando criticamente as possíveis causas dos problemas. Mais ou menos 60% das anomalias identificadas neste dia, como eram de fácil reparo, foram eliminadas no ato. O restante foi programado para outras oportunidades, mas nunca deixando ultrapassar mais de 30 dias para a solução do problema, pois este era um dos indicadores mais importantes do programa, porque não permitia morosidade no reparo. Após este dia ficou bem evidente para a equipe o importância do programa 5S para manter a organização e a limpeza de um setor, o 5S era tratado como ferramenta que atrapalhava a operação, e que atividades de limpeza não eram importantes. A segunda etapa foi de eliminar fontes de sujeira e locais de difícil acesso com o objetivo de consolidar a restauração conseguida no passo anterior e preparar o equipamento para o próximo passo, tornando a inspeção, a limpeza e a lubrificação mais fáceis. Neste passo foi mais complicado de se obter resultados, pois muitas tentativas de eliminar problemas foram frustradas por estarmos agindo nos efeitos e não na causa raiz dos problemas. Ao limpar os equipamentos os operadores estavam agindo no efeito, e neste passo se não eliminássemos a fonte da sujeira, por mais freqüente que a limpeza era feita, os problemas persistiriam. Então foi necessário realizar alguns investimentos, a fim de eliminar estas fontes de sujidade identificadas, como por exemplo, a compra de um reservatório para armazenar dióxido de carbono, que estava furado, gerando sujeira sobre a unidade hidráulica de uma retífica vertical que fica ao lado, a sujeira gerava freqüências maiores de limpeza e tornava difícil a inspeção de vazamentos hidráulicos e prejudicava as inspeções das pressões de trabalho. O que ficou de positivo neste passo foi a idéia de que nem sempre o lugar mais limpo, é o que mais se limpa, mas sim o que menos se suja. O terceiro passo do programa foi de elaborar os padrões de inspeção provisória de manutenção das condições básicas (conforme Planilha I), todos

os padrões e controles visuais foram elaborados pela equipe, baseado nas lições aprendidas nos passos anteriores. Esta atividade despertou na equipe a visão das condições necessárias para manutenção e controle das atividades de limpeza, lubrificação, medições e ajustes. Nesta etapa foram necessários treinamentos de lubrificação e controles visuais para capacitar a equipe na elaboração dos padrões, bem como executá-las. Na inspeção geral foi definido que iríamos desenvolver treinamentos sobre as funções e subconjuntos dos equipamentos. Uma das iniciativas de treinamento que renderam bons resultados foi destinar um tempo das reuniões semanais para criamos um momento em que os mantenedores passassem suas técnicas e conhecimentos práticos ao restante da equipe. Após a capacitação, os operadores estavam aptos a realizar a manutenção autônoma, pois já haviam desenvolvido habilidades em relação as identificações de anomalias, restauração e estabelecimento das condições básicas dos equipamentos. O fator crítico desta etapa foi definir qual seria o tempo ideal para realizar as inspeções sem resultar em perda de produção, então para definirmos este impasse, sem intuição e baseado em dados, solicitamos a Engenharia de Processos a realização da padronização dos tempos das atividades da célula.

os padrões e controles visuais foram elaborados pela equipe, baseado nas lições aprendidas nos passos anteriores.

Planilha I – Padrão de Inspeção Provisório.

Com o estudo foi possível destinar 15 mim/turno dos operadores para execução das inspeções autônomas. A etapa seguinte foi o gerenciamento autônomo, ou seja, os operadores juntamente com seu líder operacional, passaram a gerenciar as perdas da célula, trabalhando pró-ativamente em busca dos resultados. Com a implantação da manutenção autônoma foi adquirido confiança, motivação e o mais importante, a cultura da mudança na equipe, dando oportunidade para os organizadores realizar o mesmo trabalho em outros setores da fábrica. As atividades do programa seguiram conforme o programado pelo facilitador e a equipe, e obtiveram resultados satisfatórios com o passar da implementação.

2.2 MANUTENÇÃO PLANEJADA

No pilar Manutenção Planejada foi definido a visão: “manter e melhorar continuamente as máquinas e equipamentos através da maximização dos ativos, redução dos custos de manutenção e garantir o plano diário de produção”. A missão: “Aplicar técnicas de manutenção, criar fluxos de manutenção planejada, utilizar ferramentas do TPM, melhorar as habilidades dos mantenedores e dar suporte as atividades de manutenção autônoma”. O pilar de Manutenção Planejada foi desenvolvido pela Engenharia de Manutenção e as atividades deste pilar foram divididas em 6 etapas como mostra a figura abaixo.

Com o estudo foi possível destinar 15 mim/turno dos operadores para execução das inspeções autônomas. A

Figura II – Etapas da manutenção Planejada

Na primeira etapa com a finalidade de avaliar e compreender melhor a situação atual dos equipamentos, definindo as priorizações por componente crítico, aplicamos uma das ferramentas do RCM (Reliability Centered Maitenance) que foi a classificação ABC. O estudo foi realizado baseado no histórico de manutenção e nos relatos dos operadores sobre o comportamento de cada equipamento da célula. Após as análises, foram programadas intervenções para sanar os itens críticos levantados. Todas as informações referentes a manutenção dos equipamentos, tanto reparos como as análises de indicadores, passaram a ser cadastradas em um software corporativo para manter um histórico confiável de informações.

As análises da classificação ABC serviram de base de dados para reavaliação do plano de manutenção preventiva e preditiva. A avaliação da manutenção Planejada foi realizada mensalmente, a fim de identificar se as atividades estavam sendo desenvolvidas conforme o plano, proporcionando um sentimento de realização com os resultados. Esta avaliação esclareceu os pontos problemáticos e as preocupações da manutenção, tornando o departamento mais sólido e unido aos objetivos da produção.

2.3 TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO

O pilar de educação e treinamento ficou desmembrado em todos os pilares, pois em todas as atividades do programa foram necessários capacitações e treinamentos para o pessoal, tanto nas questões teóricas de TPM e Lean Manufacturing, quanto nas técnicas e padrões de atividades práticas. No entanto a ferramenta que mais utilizamos para disseminar conhecimentos foi a “qualidade em 1 ponto” (conforme Planilha - II), pois ela pode ser elaborada por qualquer colaborador da equipe, mas com aprovação do líder operacional. As qualidades em um ponto são ministradas no ambiente de trabalho (on the job), com a finalidade de transmitir, de uma forma rápida, clara e objetiva, qualquer conhecimento importante para o processo, pode ser ele padrões de operação, manutenção, engenharia, maio ambiente, segurança e qualidade.

As análises da classificação ABC serviram de base de dados para reavaliação do plano de manutenção

Planilha II – Qualidade em 1 ponto

2.4

MELHORIAS ESPECÍFICAS

O objetivo dos projetos de melhoria foi maximizar a eficiência do sistema produtivo, através de projetos de SOPE (soluções de problemas em equipe), desenvolvidos pelos colaboradores, objetivando a eliminação das perdas em todos os níveis. Os projetos são gerenciados pelo departamento de melhoria contínua da Dana Industrias Ltda, estes fornecem um formulário padrão para os colaboradores registrarem suas idéias, após o preenchimento as idéias são analisadas por uma banca. Se aprovadas são desenvolvidas em forma de projeto Seis Sigma, fundamentado na filosofia DMAIC (Definir, medir, analisar, implantar e controlar) Um dos projetos que proporcionaram bons resultados foi o de redução de custo com o peneiramento de óxido de alumínio. O resíduo de óxido de alumínio, utilizado no jateamento dos anéis, cerca de 50% de 1200kg, é reaproveitado, no entanto era peneirado pelos operadores em horário de trabalho, este fato fazia com que a célula parasse 30 horas mensais, gerando um custo de R$ 4.542,00. O projeto consistiu no desenvolvimento de um fornecedor para realizar a tarefa, o custo do peneiramento mensal ficou em R$ 480,00/mês, proporcionando um saving anual de R$ 48.700,00. Os projetos de TPM representaram 52% do total de projetos cadastrados, o que representou 0,15% do faturamento da empresa em 2006.

  • 2.5 GESTÃO ANTECIPADA

A partir do acompanhamento do programa e das análises dos indicadores de desempenho (itens de controle) mensurados, sistematicamente, foi se criando um histórico de informações confiáveis. A confiabilidade do histórico forneceu uma base sólida no objetivo de buscar as causas geradoras dos defeitos, e assim ajudou a engenharia a buscar a melhoria continua dos projetos de máquinas para atender o processo. Para ir de encontro ao que propomos neste pilar, foi identificado que a retífica do final da célula não estava atendendo a qualidade e demanda solicitada pelo cliente, após alguns investimentos sem sucesso, foi definido que iríamos comprar uma nova máquina para a célula, então realizamos algumas reuniões, a qual participaram colaboradores da operação, manutenção e engenharia para troca de informações sobre o histórico de comportamento da máquina. Com esta troca de conhecimentos foi possível identificar defeitos que eram originados de falhas no projeto de máquina, e assim conseguimos reduzir a probabilidade de quebra do equipamento novo.

3. RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLANTAÇÃO

Já no primeiro mês de implantação, a equipe autônoma conseguiu eliminar inúmeras perdas, que antes não eram tratadas de forma sistêmica. Exemplo disto foi à redução do tempo de procura de ferramentas, com a reestruturação do 5S. Ferramenta que deu uma nova “cara” para a célula, se tornando um bechmarking interno para as outras áreas da divisão. No âmbito de produtividade, foram realizados estudos de métodos e tempos, com esta ferramenta conseguiu-se padronizar as operações intracelulares, o que eliminou as perdas por ociosidade operacional e outras microperdas. Após oito meses de programa, com as inúmeras melhorias implantadas pela equipe autônoma, com total empenho do pessoal de manutenção, nos reparos das anomalias e execução das preventivas, e com as padronizações desenvolvidas pela engenharia, a produção da célula aumentou em média

45.000 peças por mês, houve um aumento no OEE (Eficiência Global dos equipamentos) de 11%, que passou de 52% para 63%. No mês de dezembro de 2006, foi realizado um evento para mostrar os resultados alcançados para toda a divisão, com o intuito de disseminar a filosofia aos demais, pois a mesma ferramenta seria implantada em outras áreas. O trabalho foi apresentado, focado nos resultados obtidos, pela equipe em conjunto com o facilitador TPM e o coordenador do Lean Manufacturing. Segue abaixo os indicadores de controle utilizados para comparar antes e depois da implantação o TPM.

45.000 peças por mês, houve um aumento no OEE (Eficiência Global dos equipamentos) de 11%, que

Gráfico I – Cálculo de Disponibilidade

45.000 peças por mês, houve um aumento no OEE (Eficiência Global dos equipamentos) de 11%, que

Gráfico II – MTBF (Tempo Médio Entre Falhas)

Gráfico III – MDT (Tempo Médio de Reparo) Gráfico IV – Cálculo de Eficiência Global (OEE)

Gráfico III – MDT (Tempo Médio de Reparo)

Gráfico III – MDT (Tempo Médio de Reparo) Gráfico IV – Cálculo de Eficiência Global (OEE)

Gráfico IV – Cálculo de Eficiência Global (OEE)

Gráfico III – MDT (Tempo Médio de Reparo) Gráfico IV – Cálculo de Eficiência Global (OEE)

Gráfico V – Auditorias 5S

4.

CONCLUSÃO

A Empresa está no início da implantação da metodologia do TPM certamente novos obstáculos aparecerão, entretanto os resultados obtidos nesta célula piloto nos fazem crer que é importante dar continuidade a este processo de mudança. No Período de implantação e, principalmente posterior a este período, houve uma otimização dos custos em relação à manutenção dos equipamentos, porém com a execução da metodologia, a meta é atingir quebra zero para se conseguir uma redução mais significativa dos custos de manutenção em todas as linhas da fábrica. Este fato contribui ainda mais para solidificar a imagem da COMAU do Brasil Ind e Com Ltda como empresa parceira e comprometida com os resultados de seus clientes, agregando valor e fazendo disto um de seus principais diferenciais. Ensinamos muito com o desenvolvimento deste trabalho, mas certamente o que aprendemos foi, ainda maior, com as experiências trocadas e vividas, se tornou compensador, no final de tudo, atingir e superar a maioria das metas. Não nos resta mais dúvidas sobre a importância do TPM como ferramenta de mudança. Esta que nos proporciona uma competitividade maior no mercado, além de proporcionar a satisfação de trabalhar em uma empresa organizada, saudável e que enxerga como veículo de crescimento, as suas pessoas, os seus colaboradores. Nós como profissionais da área de manutenção ficamos felizes de poder mostrar através de um trabalho como este que fazer manutenção vai muito além de reparar máquinas.

  • 5. REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA

Kardec, Alan Gestão Estratégica e Manutenção Autônoma, Alan Kardec e Haroldo Ribeiro, Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002.

Imai, Yassuo Curso para Formação de Facilitadores TPM2, IMC International, São Paulo, 2006.