CAPITULO 8 Como os Grupos Trabalham Enquanto estverlendo 0 Capitulo 8, ‘enha em mente as seguintes uestdes de estudo: ‘Como 0s grupos ajudem as organizagies? Quals 0s estégios de desenvohimento de um grupo? Quais as bases para a efcdcia do grupo? 0 que é dinamica de grupo? Como os grupos tomam decsbes?# DUVIDA ALGUMA, omoderno ambiente de trabalho valoriza es sofrem presséio para que experimentem constantemente novas As orga de melhorar a produtividade, a qualidade total, o se trabalho. Dentre as varias tendé de captar o pleno potencial dos grupos camo recurso critco da org formas estdo sendo cada vez mais importantes, conforme as organizagdes procuram obter redusdo de tamanho, em estruturas mais planas e em opera ie obtém melhores resultados so formados por mem- bros interessados eestimulados por tarefas desafiadora da Universidade de Stanford, conta que os grupos 4 idanga ¢ a adaptagéo, formas operacianais a fim , a satisfagao do cliente e a qualidade de vida no as @desenvolvimentos, nenhum ¢ mais importante do que a tentativa inizasdio. Grupos de vérios tipos e vantagens na es mais fleives. Harold Leavitt, professor }s membros desses “grupos quentes” gostam de se divertir trabalhando duro, seja em coms, forgas-tarefa ow equipes. Tais grupos atuam bem em sit asdes de crise e competi; requerem tratamento apoio especial ~ mas também podem gerar resultados especiais de alto desempeno. GRUPOS EM ORGANIZAGGES Numa definigdo formal, um grupa é um conjunto de dues ou mais pessoas que tiabalham juntas regular~ ‘mente com a intengio de atingit um ou mais objet vos comuns. Num verdadeieo grupo, os membros sio mutuamente dependents e interagem para ai as metas comuns num periodo determinado de tem Os grupos sio bons tanto para as organizaces ® quanto para seus membros. Lavit, por exemplo, des. taca estes beneficios potenciais: grupos so bons para as pessoas; grupos podem melhorar a criatvidade; srupos, algumas vezes, tomam melhores decisdes, 6 gupos podem aumentar o comprometimento com as decisées; grupos tém controle sobre seus préprios ‘membros; e grupos ajudam a compensar os efeitos de tamanho de grande organieagio? Grupos e desempenho de tarefa Grupos podem ajudar as organizagées no alean- ce de tarefas importantes. Unt dos fatores mais in Portantes € que oferecem o potencial pata sinergia — 8 ctiacdo de um todo que é maior do que a soma de as partes. Quando a sinergia ocorre, os grupos rea lizam mais que o simples total da capacidade indivi ual dos membros. Essa capacidade singular & um importante recurso para as organizagdes que prec ‘ompettivas e atingir prosperidade a longo pra ual ambiente dinémico.* O principal exe- cutivo da Chrysler, Robert Eaton, por exemplo, credi- inde parte do sucesso da companhia com novos ‘modelos a uma abordagem voltada para as equipes no desenvolvimento do produto, Os noves modelos So projetados por equipes compostas de membros da drea de engenharia, producio,projtos, financas, marketing e outras dreas, que trabalham juntas para realizar 0 projeto do veiculo, desempenho e custo determinados pela alta administragio.> As pesquises identificam tds situagbes nas quis os grupos geralmente tém claras vantagens de. sempenho em relagéo & atuagao individual.§ Em pri meiro lugar, quandora presenca de um especialista é incerta, os grupos parecem fazer melhor julgamento do que faz um individuo médio isoladamente, Em segundo lugar, quando uma diviséo tem a posibil- dade de solucionar um problema e comparilhar in. formag6es, 0s grpos so mais bem-sucedidos do que os individuos. Em terceiro lugar, como resultado da tendéncia de tomar decsbes mais ariscadas, 0s gru- ‘Pos sio mais criativos e inovadores que os individu. 6s. No entanto, também sabemos que 0s grupos po dem ter problemas operacionais. A palavra grupo, em si, traz.nogdes tanto positivas como negativas nas mentes da maioria das pessoas. Embora se costume dizer que “duas cabecas furcionam melhor do que uma’, também existe o ditado de que “colheres de mais estragam 0 cozido". A questo nesse caso é até que ponto o$ grupos funcionam bem na realizacdo de uma tarefa. [so inclui uma preocupagao com o efeito da preguica socal, também chamado efeito Ringelmann, o psicdlogo alemao que foi o primeira a ‘examinar esse problema’ Ele ilustrou a preguica so. cial pedindo que primeiro um grupo e depois as pessoas sozinhas puxassem o maximo que pudessem uma cotda. Ele verificou que a produtividade média caia ‘a medida que mais pessoas puxavam a corda, Portan- o efeito Ringelmann mostra que algumas pessoas adem no trabalhar tao forte em grupo quanto fa sm individualmente, Duas possivels razdes para isso sio: (1) a contribuigdo individual se destaca menos num grupo; (2) as pessoas preferem que as outras trabalhem mais. Grupos e Necessidades Individuais Os grupos podem ter um impacto substancil sobre 35 atitudes e os comportamentos de seus membros As expectatvas do gripo quanto”® forma pela qual 0s membros deveriam trabalhar, por exemplo, so reconhecidas como sendo potenciais influéncias no comportamento no trabalho. Embora essa influéncia possa ser negativa, podendo levar até a um baixo desempento, também hé um importante lado post vo, Sob as condigGes certas, os grupos podem metho: rat o desempenho da tarefa.e a satisfagdo-no empre go dos seus membros, Ees oferecem especializacdo e apoio para os novos membros do grupo que estejam ndo aprender a melhor forma de realizar suas tarelas; so fruns para compartilhamento e habil dades e conhecimentos de trabalho quando desafios forem encontrados. Quando um grupo é eficaz, 0 ambiente de aprendizagem colaborativa ajuda os membros a adquirrem e melhorarem as competénci as no cargo e até mesmo as deficéncias em sistemas de treinamento organizacional, ‘0s membros do grupo comunicam atitudesecom: partlham expectativas uns com os outros. Um funci- onério novo geralmente aprende com os colegas que so os “maus” supervisores e em quem se pode conf ar ou ndo na administracao. Essas influéncias mesmo podem até ser estendidas ao modo pelo qual alguém deveria se sentir com relagdo 20 emprego~ por exe plo, “saia na primeira chance que tiver”, ou "6 uma situago étima’; e sobre a prépria organizacao - por cexemplo, ‘no espere que eles se importem com vocé” ‘ou “essa organizagdo realmente se importa com 0 pessoal”. Novamente, os gerentes gostariam que to das as influéncas sobre os individuos fossem as mais positivas possiveis € que apoiassem as metas da or- ganizacio, Talver a fungio mais clara dos grupos sea aca pacidade de satisfazer as necessidades dos seus mem. bros. Os grupos sio sistemas socias com muita opor FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 133 a) tunidades de relacionamento interpessoal. Também so fontes de seguranca potencial para os individu is fomecem um auaiio direto no trabalho aconselhamento téenico, além da possibilidade de fornecer apoio emocional em épocas de crise ou pres 0. Os grupos também fornecem algo com que 0s membros se identificam e oferecem saidas para satis- fazer as necessidades de alto nivel por meio do en- volvimento central em atividades e lideranca do gru- Po. Grupos Formais e Informais © novo ambiente de trabalho ¢ capaz de utilizar 0s svupos de varias formas vantajosas tanto para as pes soas como para as organizagies. Um grupo formal & oficialmente criado para servr a um propésito espe cifico da organizagéo, Como exemplo, temos a uni: dade ou o departamento chefiado por um gerente que supervisiona diretamente uma ou mais pessoas, Es ses grupos, independentemente do nome que tenham, sio criados oficalmente pela organizagdo para reali zar um propésito especifico — normalmente, um pro pésito que envolva o uso de recursos para criar pro utos tites para clientes internos e/ou externos® O chefe do grupo formal é responsive pelo desempe- no e as realizagées gerais do grupo, mas esse de. sempenho sé seré possivel se os membros estiverem motivados a dar o melhor de sie a compartihar 0 trabalho necessétio. ‘Os grupos formais podem ser de natureza manente ou temporaria, Os grupas de trabalho per rmanentes geralmente aparecem nos organogramas da onganizagéo como departamentos (por exemplo: de- partamento de pesquisa de mercado), divsdes (por exemplo: divisto de produtos de consumo) ou equi es (por exemplo: equipe de montagem do produ: to), dentre outras possbilidades. Podem variar des de departamentos pequenos ou equipes de poucas pessoas até divsdes muito grandes com 100 pessoas (ou mais. Os grupos de trabalho permanente continu am existndo até que se decida reestruturar ou {tar a organizacto. (Os grupas de trabalho temportrio, por outro lado, sio criados para solucionar um problema espectico cu realizar uma tarefa definida. Esses grupos tipica- mente sio dissolvidos depois da meta ter sido real zada9 Exemplos so os muitos comités tempordrios e forcastarefe, que sfo componentes importantes emt qualquer organizacfo. Na realidade, as atuais orge134 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN nizagGes usa freqientemente grupos interfuncionais para solugio de problemas. 0 presidente de uma emptesa, por exemplo, pode determinar a criagio de uma forga-tarefa para analisar @ implementecGo de horarios exieis. Os grupos temporérios geralmen- te escolhem ditetores ou chefes, que serio conside rados responséveis pelos resultados, de forma muito semelhante & do gerente de uma unidade de traba- Tho permanent 5 grupos informais nfo sf ofcais e surgem sem ter sido formalmente eriaos para servi a um props sito organizacional As origens desses grupos sio es- Pontneas e pessoais, com base principalmente nas gbesinterpssoais,Elesexistem em todas as or- ganizagées e sfo comuns na maioria dos grupos for mais, mesmo pequenos. Os grupas de amizade se fo: ‘mam entre a8 pessoas que tém afinidades naturas; elas tendem a trabathar juntas, sentar-se juntas, an- dar juntas nos intervals do trabalho e aié a tet ut contato social fora do ambiente de trabalho. Os gru- pos de interes se formam entre as pessoas que com- partham interesses comuns, que podem estar rela cionados com o trabalho ~ como, por exemplo, um grande interesse em aprender mais sobre computa: dores ~ ou com interesses fora do trabalho ~ como servigo comunitério, esportes ou rligi. Uma fungéo importante do grupo informal éaju- dar as pessoas @ realizarem seu trabalho, O grupo oferece uma rede de relacionamentoincerpessoal que tem o potencial de “acelerar” ofuxo de trabalho ou “obterfavores” que, as vezes, os sistemas formas n30 conseguem fornecet Ele também ajuda as pessoas a satisfazerem necessdades frustradas ou deitadas em suspenso nas atribuigdes do trabalho formal do gra- po. Através dessas formas, os grupos informais po- dem fornecer aos seus membros satisfagio soca, suranga e um senso de perencer. ESTAGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO s grupos geralmente pessam por diferentes estigi- 05 em seus cclos de vida, que podem ser desritos como: (1) formagéo; (2) tumulto; (3) normacéo; (4) desempenho; (5) dissolug.!® Dependendo do esté io do grupo numa detetminada Epoca, 0s dsafios para sua adminstragho e suas operagées podem set bastante diferentes Estagio de Formacao No estgio de formagao do grupo, uma preocupacéo importante € a entrada inicial dos membros para o arupo. Nesse ponto, as pessoas fazem vérias pergun {as conforme comecam a se identificar com os outros membros e com o grupo em si, Algumas preocupa «Ges so: *O que o grupo pode me oferecer?”,"O que vo me pedir para fazer”. “Minhas necessidadesse- io satisfeitas 20 mesmo tempo em que contribuo para © grupo?" Nesse estigio, as pessoas se interessam em descobrir 0 que é consderado um comportamen- to acitivel, determina a tarefa real definindo as re gras do grupo. Tudo isso provavelmente & mais com- plicado para os grupos atvos no ambiente de trabalho. s membros de uma nova forga-tarefa, por exemiplo, podem ter sido conratados pela organizasio duran te um grande periodo de tempo, Fatores como part cipacio eidentfcagio em miikiplos grupos, experi- éncia anterior com os membros do grupo em outros contextos e impresses sobre flosofia, metas e pai cada empresa podem afetar 0 comportamento ini al da pessoa na forgatarfa reeém-formada Estagio de Atrito Oestdgio de umulto (ou de distcbio) do desenvolv- mento do grupo é ur periodo de alta tensio e emoti- vidade dentre os membros do grupo, Nesse estagio podem ocorterhostilidade ediscussdes& medida que © grupo tipicamente vai sofrendo modificaes. As expectativas dos membros tendem a ser esclarecdas ¢ mais elaboradas. 4 atengio se desloca para os obs- téculos as metas do grupo, As pessoas comecam a compreender os estilos de cada uma, e sia fetos es forgos para encontrar formas de realizar as metas ¢ ao mesmo tempo satisfazer necessidades individuas, Demandas externas, ineluindo expectativas prema: turas quanto a resultados de desempenho, podem erat pressbes nesta etapa. Dependendo do tamanho do grupo e da composigao dos membros, podem se formar coaliz6es' ou “panelinhas”. Pode ocorretcon- flito com relagao &lideranca e & autoridade, & medi dda em que as pessoas competem para impor suas pre feréncias sobre o grupo e tentam obter a posiglo de starus desejada °N. de RT. Coalado & 0 mesmo que aiengas espeias ou ligasFUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 135 Estagio de Normacao(/ 0 estdgia de normagéo do desenvolvimento do grupo, ezes chamado estégio de integracio inicial, € aque em que o grupo realmente comeca ase reunir como unidade coordenada, Nesse ponto, os desentendimen- 105 pessoais e comportamentos iertos da fase de tumulto so substituidos por um precitio equilibrio de forgas. Ao se sentirem gratiicados pela nova sen- saga0 de harmonia, os membtos do grupo provavel mente vo procurar manter esse equlibrio; as opin: des da minoria ¢ a tendéncia de desvios ou questio namentos da direcfo do grupo podem ser desincent vados. Essa integracio inicil propicia uma sensacdo preliminar de proximidade; consequentemente, eles procuram proteger o grupo de uma desintegracao. Na realidade, para alguns manter 0 grupo coeso pode se tomar até mais importante do que trabalhar bem nas tarefas do grupo. Esse estigio pode facilmente passar despercebido por alguns membros, que o cn: sideram uma fase tltima de amadurecimento. Essa sensago de realizagio prematura deve ser cuidado- samente examinada, e considerada “uma pedra no camino” na busea de um nivel mais alto de desen volvimento do grupo. Ela no é um fim em si mesma, Estagio do Desempenho} ( estdgio do desempento do desenvolvimento do gru po, também conhecido como estdgio de integrardo total, €o surgimento do grupo maduro, organizado e que funciona bem. A integragio iniciada no estigio anterior € completada nesse perfodo. Agora, 0 grupo 6 capax de lidar com tarefas complexas e soluconar os problemas entre os membros de forma ciativa, A estrutura do grupo é estdvel, os membros sao mot vvados por metas do grupo e geralmente estéo satis {eitos. Os principais desefios dsse estigio esto for temenié ligados como trabalho continuado sobre os relacionamentos eo desempenho, mas com um forte comprometimento com 0 progresso e a auto-renova so adicionais. Os membros do grupo devem ser ca pazes de se adaptar bem ds oportunidades e as.ex: géncias que mudam com o passar do tempo. Tipieamehte, um grupo que tenha atingido o nivel de integrago total tem alto grau de maturidade, segun- do 0s ctitérios mostrados na Figura 8.1 (ver pagina 136), Estagio de Dissolugao. ‘Um grupo bem integrado & capaz de se dissolver, se necessério, quando seu trabalho estiver pronto. O ‘extdgia de dissolugdo do desenvolvimento do grupo & especialmente importante para os grupos temporiti os, forgas-tarefa, comités, ete, cada vez mais comuns no novo ambiente de trabalho. Os membros desses ‘grupos devem poder se reunir rapidamente, realizar suas tarefas num cronograma apertado e depois ir ‘embora - mnesmo que seja para retormar mais tarde se for necessério. A boa vontade dos membros, de debandar quando o servigo estiver pronto e de taba: thar juntos novamente em futuros projetos, é um tes te importante do sucesso do grupo no longo prazo. FUNDAMENTOS DA EFICACIA DO. GRUPO ‘Assim como as pessoas, 0s grupos precisam “dar cer to” para que a organizacio prospere no longo prazo. Mas 0 que isso quer dizer? Um grupo efcas & aquele que atinge um alto nivel tanto no desempenho de’ farefas quanto na manutencio do recurso humano! ao longo do tempo. Com respeita a0 desempenko da juarefa,-um grupo eficaz aleanca suas metas de de- sempenho num senso padrio de prazo e resultados de trabalho de alte qualidade. Num grupo de traba Iho permanente, como por exemplo numa equipe de produgio, isso pode signficar ating as metas didt- as de trabalho; num grupo temporério, como numa forga-tarefa, isso pode envolver a apresentacéo basi ca de uma nava politica organizational ao presiden- te da empresa, Com respeito & manutengo dos recur- sos humans, um grupo eficaz €aquelecujos membros estio suficientemente satisfeitos com suas tarefas, realizagées e relacionamento interpessoal, para que trabalhem bem numa base constante, Para um grupo permanence isso significa que os membros trabalham bemjuntos diariamente; para um grupo temporério de trabalho, significa que os membros trabalham bem juntos durante a atribuicSo da tarefa, (© modelo de sistemas da Figura 8.2 (ver pégina 136) mostra como os grupos, assim como as organi- zagbes,interagem com o ambiente para transformar entradas de recursos em resultados de produtos.! Os insumos so os “dados" iniciais da stuagio do gru136 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN Grupo imaturo Grupo maduro Mecanismo de feeoback pobres me excelentes Métodos pare tomad de decisto isfundonais ea funconais Lealdace/coeséo do grupo bans @ eats Procedimentos operacionais infewveis $e flees Uso dos recursos dos membras pobres wa excelomtes Comunicagbes néoclaras wp _ —daras Meras néoscetas gg Relagdes com a autoridade independentes Paticipagio na lideranca bata interdependent ata ‘Acetaydo dos pontos de vista ds minora bag ga FIGURA 8.1 Dez citéios para media "maturidade” de um grupo’. (Fonte: Deserwohido 2 pat de Elgar H. Schein, Process Consutatin, Vel. 1, Copyright @198B, Adczon:WesleyPublshng Company, nc, Capitulo 6) INSUMos INTERMEDIARIOS. RESULTADOS Tareas = — PRocESSO D0 GRUPO. Desernpenho da ‘area (ealzaci0 Metas, eeampensas, (A forma pela qual os meta) recursos membros do grupe trabalham juntos) Manutengéo do Tecnologia recurso humana (satstagso dos Diversidade ene rembros) (0 memros Tamanho do grupa ‘Ambiente fico [ee ee FIGURA 8.2 0 grupo de tabalo como sistema aberto tarstomando antadas de recusos em resuitads de produits.137 FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 0; eles slo os fundamentos para a agéo de todo 0 srupo. Em geral, pode-se dizer que quanto mais for te de insumos fora base, maiores as chances de ef cécia do grupo no longo prazo. Tarefas Tarefas diferentes constituem demandes diferentes para o grupo. Geralmente, quanto mais complexas, ais dificil fica 0 grupo alcancar a eficdca.!? Para dominar @ complexidade, os membros do grupo de vem aplicar e distribu seus esforgos amplamente, € deve haver cooperacio para que os resultados dese- jados sejam atingidos. No entanto, os membros do ‘grupo geralmente sentem alto nivel de satisfacao ‘quando conseguem realizar tarefas complexas As exigénciastémicas da tareja esto refletidas em questbes, tas como, até que ponto a tarefa a sera: cancada € tnia, dificil, e quao disperses esti asin formagées necessérias para realizé-s? Tarefas com- plexas exigem tecnicamente mais do que as tarefes simples, Blas requerem solugdes inicas e mais pro cessamento de informacdes para que se possa obter mais alto desempenho. As exigéncias sociais tfm a ver com as questdes de envolvimento do ego e da neves- sidade de concordéncia com relacio meiose fins. As tarefas complexas exigem mais socialmente que as simples. As tarefas que envolvem muito ego, ge- ralmente, requerem um esforgo maior dos membros do grupo. Mas as trefasficam muito mais dficeis de serem realizadas quando hé desacordo quanto aos reios ou fins para realid-as Metas, Recompensas e Recursos As metas adequadas, sistemas de recompensas bem Projetados, e os recursos essencias so necessérios ara que os membros do grupo possam trabalhar duro para realizar um alto desempenho no longo prazo. ‘Assim como no caso do individuo, o desempenho do srupo pode softer quando as metes sdo obscuras,in- Sulicientemente desafiadoras ou arbitrariamente im- ostas de fora, Os grupos também podem sofrer se 0 foco das metas ¢ ecompensas for demasiadamente 0 resultado individual; as pessoas tendem a trabalhar com menos eficcia em grupo quando as recompen sas forem determinadas individualmente e as metas forem compettvas. (s grupos precisam dos recursos organizacionais apropriados para que possam realizar bem suas tare fas. Os recursos importantes incluem orcamentos adequados, instalagescorretas, bons métados, pr cedimentos de trabalho e a melhor tecnologia dispo nivel. Um bom ambiente de trabalho dé apoio ao gr: po ou equipe, fornecendo os recursos necesséros para Utlizar totalmente o talento dos seus membros atin: gir altos resultados de desempenho. Tecnologia A tecnologia é 0 meio através do qual o trabalho & realizado, e dispor da teenologia adequada constitu tum importante ativo do grupo, Assim como na mai ria das situagies de trabalho, s instrumentos certos podem fazer uma grande diferenga. A natureza da tecnologia também pode influenciar na forma de in teracio dos membros do grupo. Uma coisa é fazer parte de um grupo que fabrica produtos de acordo com especiicagdes do cliente; outra bem diferente & participar de um grupo cujos membros trabalham numa segio de linha de montagem por méquinas. (Outra coisa ainda & fazer parte de uma “equipe vir- tual” que interage através de correcbes de computa dores. Essa tecnologia permite interagOes face a face mais intensas entre os membros do grupo. Provavel- mente vai erar um grupo bem unido, que tem um senso mais forte de identidade do que o formado 20 redor de um pequeno segmento numa linha de mon tagem. A equipe virtual ~ conforme discutido no ca pitulo anterior ~ propciainteracdo intensa, mas ape nas com respeito &s mensagens eletronicamente enviadas. Diversidade dos Membros do Grupo Amistura de atributos individuais e a diversidade dos ‘membros de um grupo também pode afetar tanto a forma pela qual o grupo opera quanto a forma com aque realiza as tarefas. Um grupo heterogéneo ¢ aquele cujas carecteristicas bésicas dos membros diferem ‘muito nas caractersticas bdsias ~ idade, sexo, raga, ctnia, experiéncia, ete, A diversidade do grupo ofe ce-um amplo conjunto de recursos humanos que po dem ajudar a resolver problemas complexos, mas 03 ‘membros também podem ter dificuldades operacio nais em consegiéncia desss diferencas. Pesquisas su getem que grupos diversos podem encontrar difcul dades de curto prazo como aprender a trabalhar em conjunto, mas depois disso conseguido, entretanto, grupos diversos t8m alto potencial de desempenho.!3138 scHEAM: ERHORN, HUNT & OSBORN Os membros de um grupo homogéneo - em que as pessoas tendem a ser semelhantes entre si ~ po dem trabalhar bem e faclmente juntas. Mas podem ter dificuldades de desempeno se sua faixa de habi- lidades e experiéncias ndo for suficiente para tarefas complexas. Ter habilidade e competéncia certa para solucionar problemas evidentemente é fundamental para o sucesso do desempenho. Emboratalentos iso lados ndo possam garantit os resultados desejados, realmente estabelecem uma base importante de co petEncia, E quando a competéncia dos membros n&o for sufciente, 0 grupo vai funcionar com limites que talvezsejam diffe de ultrapassar ‘Amistura de personalidades também é importan te_num grupo ou equipe, & teoria FIRO-B ajuda a explicar como as pessoas s@ orientam umas-para as ‘outras com base em suas necessidades de expressar € receber sentimentos de inclusdo, controle e aeiga. A teoria destaca que grupos cujos membros sao com- pativeis nessas necessidades tém mais probabilidade de serem eficazes do que os grupos menos compat veis. Entre os sintomas de incompatbilidades preu diciaisestdo a presenga de membros colocados de lado, hostldade aberta, uta pelo controle e domi- nagio do grupo por alguns poucos membros. Will am Schutz, cuja Escala FIRO-B mede as necessidades de ineluséo, controle e afeigdo,cita as implicagdes gerenciais desta forma: “Se logo de inicio pudermos escolher um grupo de pessoas que conseguem trabe Tar harmoniosamente em conjunto, podemos cont ‘ua, evitando situagdes em que os esforgos do grupo so desperdigadas com conflitos interpessoas".!® Outra questdo de diversdade relaciona-se com 0 status da pessoa, ou seja, sua posicdo relativa,prest- io ou colocagéo num grupo. Essa situacio pode es tar Baseada numa série de fatores, dentre os quais idade, antigtidade no trabalho, ocupagao, edueacdo, realizagées no trabalho, ou status em outtos grupos. HH congrufncia de status quando @ posigéo de um rmembro no grupo esti de acordo com seu satus fora do grupo, Em culturas com alta distancia do poder, por exemplo, ¢ importante que o presidente do comi- 1 seja o membro mais antigo ou de classificago mais alta do grupo. A manutencao dessa congruéncia de status permite que os membros se sintam mais con- fortaveis e que o grupo continue trabalhando com mais harmonia. A incongruéncia de status pode cau roblemas nos gfpos; por exemplo, quando um zecém-formado é nomeado diretor de um grupo com posto por pessoas mais velhas e experientes Tamanho do Grupo © tamanho do gro, conforme medio pelo mimeo de membros, geralmente esd relacionado com sua eficinca. A medida que um grupo vai eando mai- or, mais pessoas fcam dsponivels para divide o ta- balho e eliza as tarefasnecessiris sso pode atr- palhar desempeno ea ststaio dos membros do {Erupo, mas somene st cet panto, Conforme 0a po coninia sumentando, comecsm a sug probe- mas de comunicagioe coordenaglo ea satisfago no trabalho preety, o smo tempo em que aumen tam fatores tis como rocaividade, absentlsmo problemas soi. Mesmo fatores logistics, como nconrar tempo e gars paa reunibes, tornam-se mais ificels com grupos maiores econsequentemente atrapalham 0 desempenho.'© Nos grup de slucio de problemas, aparente- mente o tamanho ideal parece ser de cinco a sete pessoas. Com menos d cinco, hi mio pouca gente disponivel para a soma de talentos e divisdo de res- ponsabildades, Acima deste, hé uma tendéncia de aver menos oprnnidages para que todos prt pem da discusio, eo$ membros também podem 6 car inbidos para ofereceridéas.Também existe a possibildade de o grupo maior se subdivide em subgrupos ou colies ede ser dominado por mem bros mais agressive.” ineressante, também, notar que os grups de niimero par parecem mais propensos a desacordos Confltos enquantotrabalhando nas tarefs. Quando preciso fazer uma votalo, flea mas dif obter tune maiora, Quando hénecesidade de rapide, esa forma de administracéo de conflito ¢ util, e é melhor um nimero ipa. Mas quando sf necessris del beracbeseuidadosase a Enfase est mais no consen- stl como num jr ou solo de problemas mi to complexos ~ os grupos com miimero par de membros podem ser mais efiazes, menos quando houver impasse.!* DINAMICA DE GRUPO A eficécia do grupo, como mostramos na Figura 8.2, ddepende em parte do quanto os membros trabalham bem juntos, utlizando os recursos das insumos para conseguir resultados de tarefa Essa é uma questio de dindmica de grupo ~ as forcas que atuam sobre os grupos e que afetam o desempenho de tarelas € aFUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 134 manutengo dos recursos humanos. As dindmicas de srupos #80 05 “processos" de trabelho interno por meio dos quais os grupos, como sistemas aberts, transformam recursos em produto. Comportamentos Necessarios € Emergentes No modelo cléssico de George Homan de dinmica de grupo, comportamentos ncesirios fo aqueles que a organizacio formalmente requer dos membros do grupo ~ eles constituem a descrigio formal do cargo fu as condigées para participagdo como membro do ‘grupo. Por exemplo, espera-se que os membros de tum grupo sejam pontuais, mostrem respeito 20 cl ‘ente e cooperem uns com os outros. Comportamentas cemergentes Sio aqueles que os membros acrescentam 0s comportamentos exigidos deles. So as coisas que as pessoas fazem acima ealém das exigéncias ou atr- buigées formais do cargo e que geralmente ajudam muito na realizagéo do trabalho. Um exemplo pode ria sero de um amigo qu bro ausente de uma reunio para tercerteza de que este estard informado do que aconteceu durante a reunido. A presenca de comportamentos emergentes de apoio € essencial para que qualquer grupo ou oF: ganizagio tenha um desempenho eficaz. Rarament, 05 comportamentos necessirios podem ser especli- cados com perfeigao a ponto de considerarem todas as necessidades que surgem numa situagéo de traba- lho. Isso € especialmente verdadeiro nos ambientes dindmicos e incertos, onde as condigBes mudam no decorrer do tempo, Atividades, Interagdes e Posturas* Atividades sio comportamentos, coisas que as pesso as fazem em grupos tanto 0 comportamento volta do para a tarefa como aqueles mais sociais ou inte pessois. Em qualquer grupo, as atvidadessio tanto necessrias quanto emergentes e ambas precsam ser compreendidas para que 0 grupo funcione com efi cca, nteragies sio os contats interpessoais que ocorrem entre os membros de um grupo. A esséncia da interagio é a comunicagdo 0 envio ¢ recebimen- TN de T Use a palavea *postura” para traduzi “sentient, que sigifca sentiment ov modo de se seni No entano, posure reprerena melhor o que 0 ator quis mostra to das informagSes por meiosorais,eseritos ou nio- verbais. Novamente, as interagGes entre os membros do grupo podem ser necessérias e emergents. Post ras slo as aitudes, os sentimentos, a crengas ou os valores dos membros do grupo. Podem ser previa- mente existentese trazides para o grupo por indivi duos de fora; também podem ser aprendidas dentro do grupo pela interacdo entre os membros, Posturas sho especialmente sujeitas as forgas emergentes Embora seja fil exigitatitudes positvas em relagio a0 trabalho, como, por exemplo, fé nos valores da organiaago, na prtica real & mais dificil obter esses resultados. Ese a postura se tomar negativa por al: ‘gum motivo ~ como em caso de disputa com a gerén- cia, par exemplo, 0 impacto adverso sobre o desem- pertto pode ser substancial Competicao e Cooperacao Intergrupos 0 termo dindmica intergrupo refere-se & dindmiea existente entre dois ou mais grupos. O ideal & que qualquer organizacéo funcione como um sistema co operativo em que varios grupos estjam disposts. a se ajudar e que possam fazé-lo conforme o necessé Tio, No mundo real, todavia, pode haver competi € problemas intergrupais por vérios motives e em muitas formas. Apesar de haver ocasides em que uma certa quantidade de competisGo pode aumentar a riatvidade dos grupos, 0 excesso pode acaretar a deterioragdo do sistema geral. Se a rivalidade e 0 antagonismo intergrupos dificultam o trabalho con- junto, a organizacéo perde sinergi. Os grupos em competicéo podem experimentar alteragbesinternas com relagdo & sua dindmiea bisi- ca, Pode haver aumento da lealdade dentro do gru- 'o, os membros podem demonstrar maior preocupa cio com a tarefa comum, older pode via ser melhor aceito pelos membros ¢ pode haver uma tendéncia para estruturar e organizar melhor as atividades. Entretanto, no relacionamento entre grupos concor rentes também haverdalteragGes. A competigio pode desviar energias do desempenho da taefa se os mem- bros se dedicam mais a lidar com os outros grupos do que a realizar seus trabalhos. Os grupos também podem mostrar animosidade ou pontos de vista ten denciosos e seletivos em relagdo aos outtos. Podem encarar os demais como inimigos em vez de associ dos, e hé reducdo de comunicacio conforme as hos tlidades vio aumentando entre os grupos. QuandoSCHERMERHORN, HUNT & OSBORN 140 isto acontec, por exemplo: entre uma unidade de produgdo e de vendas, o mau relacionamento pode gerarconseqléncias muito negativas para o desem penho. Por outro lado, sea competiio for bem ad rinistrada, os resultados podem ser postivos. Quan: do os grupos competem com outros, cles podem trabalhar mais duro, fear mais fcalizados na tara bisica, criar mais coesdo interna e satisfacio ou al- cangar maior nivel de criatividade para soluionar problemas. Quando trabalhando com grupos concorrentes, as vezes € util identifiar um inimigo comum, apelar para um objetivo comum, realizar negociagées dire tas etreinar os membros para que trabalhem defor ma mais cooperativa juntos! Tados esses métodos podem gerar um equilibrio positivo. Outra aborda gem consisteem tomar medidas antes que a stuacéo saia de controle logo de infio. Algumas formas reco rendadas para evtar a competigao destruiva iter grupos incluem: evitar sistemas de recompensa do tipo ganha-perde, colocar 0 foco em recompensas sobre contribuigées feitas para a organizacio como um todo, recompensar 0s grupos por se ajudarem, aumentar a interagio entre 0s grupos e até mesmo fazer uma rotagio de membros entre dversos gr os, evitando que fiquem islados. TOMADA DE DECISAO EM GRUPOS A tomada de decsdo sera discutida no Capitulo 16, como o processo de escolha dentre vérias alternati vas no decorrer da acio. Evidentemente, @ decisio tomada pode causar grande impacto sobre a eficécia de qualquer grupo, com o potencial de afetar tanto 0 desempenho da tarefa como a manutencao do recur- so humano, Como os Grupos Tomam Decisdes Edgar Schein, importante estudioso e consultor, tra balhow latgamente com grupos a fim de analsar e ‘melhorar o processo de tomada de decisio. Ele nota ‘que os grupos podem tomar decisbes através de um dentre seis métodos: auséncia de reacio, regra da autoridade, regra da minora, regra da maioria con senso ou unanimidade.”? Na decsdo por austitia de reagdo, sugerese uma idéia apés outra sem que haja nenhuma discusséo, Quando 0 grupo finalmente aceita uma idéi, todas as outras terdo sido descartadas simplesmente por. que nio howe reacio elas, e nda em consequéncia de uma avaliagdo critica. Na decisdo por regra da au toridade, 0 dretor, gerente ou qualquer outa figura de autoridade toma a deciséo pelo grupo, com ou sem discussio; isso economiza muito tempo. No en tanta, o resultado bom ou néo da deciséo depende da figura de autoridade ter as informacbes necesséi as e de como a sua abordagem é recebida pelos de mais membros do grupo. Na decisto por minoria, duas ‘ou irés pessoas conseguem dominar ou “dizigic” 0 grupo para que tome uma decisio mutuamente acei tével Iss0 geralmente é feito apresentando-se uma sugestio € forgando um répido acordo e desafiando 6 grupo com afirmagdes do tipo: “Alguém é contra’. entéo vamos & frente”. ‘Uma das formas mais comuns pelas quas os gru- os tomam decisbes,prinipalmente quando logo de incio surgem indicios de desacordo, é a decisdo pela regra da maioria, Nesse caso, ocorre uma votagao formal ou os membros procuram definir 0 panto de vista da maioria, Esse método € semelhante ao sste ma politico democratic, e geralmente néo hi cons- cincia dos problemas potenciais. 0 prdprio proces 50 de votagio pode criarcoalizées, on seja algumas pessoas vdo ser “vencedoras"e outras “perdedoras” depois da apuragio dos votos. Os que estiverem em minoria ~ 0s “perdedores” ~ podem se sentit abando: nados ou descartados ~ acham que néo tiveram a chance de uma discusséo justa, Como resultado, ta ver fiquem pouco entusiasmados sobre a implemen taco da decistio da maiora, e o ressentimento pode atrapalhar futuramente a efiedtia do grupo. Outra alternativa & a decisdo por consenso. Numa definigio formal, consenso é um estado de aconte rmentos em que a discussio dé origem a preferéncia de uma das alternativs pela maioria dos membros, ¢ 05 outros membros concordam em apoiéla. Quando se chega a um consenso, até os que se opuseram ini cialmente 20 curso escolhido de acdo sabem que fo ram ouvidose tiveram oportunidade de influenciar 0 resultado da decisio, Portanto, 0 consenso ndo re- quer unanimidade, mas requer a oportunidade dos ‘membros dssidentes sentirem que tiveram a possibi- lidade de falar ~ e que foram ouvidos.” Orientacdes pare o alcance de consenso estio listadas em O Ge rente Eficas 8.1. Uma deciséo por unanimidade pode sera situa ‘fo ideal, Nesse caso, os membros de um grupo con:O GERENTE EFICAZ 8.1 ‘Oniewragoes para Consenso De Gaur Ne disuta cegamente; consdere a reaclo das ous pessoas aos seus pontos de vista No mude de ia simplesmente para chegar a um acordo rico, bite redusdo de confit por meio de votasio, baganha, “cara ou croa Terte enter a todos no proceso de deciso Fermita que os desacordes verham & superce © au scutes No permita que o foc sea “ganhar ou perder; procure altematva acts Discuta as hipdteses;ouga com atengo; incente a particpacso de todos cordam com 0 rumo a seguir. Esse & um método “lo gicamente perfeito” para a tomada de decisdes em ‘grupo, mas extremamente dificil de conseguir na pré tica, Um dos motivs pelos quas os grupos acabam se voltando para a tomada de deciséo por autorida de, votagio por maioria e até mesmo para decisées da minoria €a difculdade de administrar 0 processo de grupo para alcancat 0 consenso ou unanimidade Pontos Positivos e Limitacdes da Tomada de Deciso no Grupo (Os melhores grupos néo se limitam a um tinico méto do de tomada de decisao, mas variam de método de acordo com o problema em questio. Uma importan te habilidade de lideranga de grupo é ajudar o grupo a escolher 0 método “certo” ~ 0 que resulta numa decisdo oportuna e de qualidade, com a qual os mem bros fiquem altamente comprometides, As potenciis vantagens da tomada de decsdio em grupo slo: (1) in- formagio: usam-se mais conhecimentos e especial dades para solycionar 0 problema; (2) alterativas: examina-se um niimero maior de alternativas para evitar a “visio de tine"; (3) compreensio e aceta- Go: a decisio final é mais bem compreendida, e ace- {a, por todos os membros do grupo; (4) comprometi- ‘mento: hd mais disposigio de todos os membros de fazer com que a decisio final funcione No entanto, néo ha apenas beneficios potenciais na deciséo em grupo. Todos sabemos que 0s grupos podem ter problemas para tomar decisdes. As poten ciais desvantagens da tomada de decséio em grupo in cluem: (1) pressio social para a concordéncia: as pessoas podem se sentir compelidas a seguir a apa- rente vontade do grupo; (2) dominio da minoria: a ecisio do grupo pode ser “forcada” ou “manipula. da” por uma pessoa ou uma pequena coalizio; (3) pressio do tempo: com mais pessoas envalvidas no Gidlogo e discussdo, as decisBes em grupo geralmen- te demoram mais do que as individuais. Pensamento Grupal Uma importante desvantagem potencial da tomada de decisao em grupo, identificada pelo pscélogoso- cial Irving Janis, é o pensamento grupal, a tendéncia dos membros de grupos muito coesos perderem a capacidade de avaliagdo critica. Ele afirma que, como um grupo altamente coeso requer eonformida de, ha uma tendéncia de os membros relucarem em critcar as idas e sugestdes dos outros membros, O deseo de manter 0 grupo unido e de evitar desacor. dos desagraddveis leva @ uma énfase demasiada so bre aconcordnciae pouca énfase na discussio cr tica,O resultado possivel €atomada de decisto aca 0s lideres e membros do grupo, portanto, devem to- mar cvidado para notar os sintomas do pensamento grupal e tomar as medidas necessrias para evtat sua ovgrténcia. As sugestbes de Janis s20 mostradas em 0 Gerente Efcaz 8.2 (ver pigina 142) Formas de Melhorar a Tomada de Decisdo em Grupo Como voeé pode ver, o processo de tomada de deci s6es em qualquer grupo & um processo complexo, atéSCHERMERHORN, HUNT & OSBORN O GERENTE EFICAZ 8.2 Como Evirar 0 “Pensamento GRuPAL” + Atribua o papel de avaladr cr Faa com que o lider ete ser parcial numa dete Ce subgrupes que trabalhem no mesmo probe Faga com que memibos do grupo dscutam asp CComide especiistas de fra para que abserver 2 cada um dos membros do grupo. rminada deg cts cam pessoas de fora e relate 20 grup. € inervenham nos pracessos do grupo. Aibua »alguém 0 papel de “adogado do dabo" em cada uma das reunies. Fsceva cendtiosatermatvs para intengSes dos Faga reves “sequndachance” depos de aparenterent atngr um consenso, mesmo delicado. Pata aproveitar 20 maximo as van- tagens do recurso do grupo na tomada de decsio, deve-se tomar cuidado para administra a dindmica de grupo de modo a equilibrar as contribuigées indi viduais e 0 funcionamento do grupo.27 Com 0 tempo, os cientstas sociais tm estudado formas de maximizar as vantagens da tomada de de- cisdo em grupo e a0 mesmo tempo reduzir as des vantagens. Um aspecto importante sio as perdas de processo que geralmente ocorrem nas reunies de fu- xo live, como por exemplo num comité deliberativa ‘ou numa reuniao de coordenagio para examinar um problema espectfco, Nesses casos, o rise de pressio social para a conformidade, dominagio, presso do tempo e até mesmo debates altamente emocionais podem resulta em desvios do propésito em questi. Também sio ambientes em que técnicas especiais de decisdo em grupo podem ser usedas para aumentar a participacao e garantir 0 méximo de obten¢éo do Potential riativo do grupo.?® Com foi dscutido no Capitulo 10, ada uma das téenicas abaixo se presta 08 formatos cada vez mais populares de reunides eletrénicas ou virtuais No brainstorming (tempestade de idéias), os membros do grupo dio origem ao maximo de idéias ¢ alternativas possiveis, com relatva rapidez e sem inibigBes. Esse processo tipicamente envolve quatro regras, Em primeiro lugar, todas as exiticas so proi- bidas. Ninguém pode julgar ou avaliar qualquer iia até que 0 processo de geragio de idéias este con- cluido, Em segundo lugar, a “boa vontade” € bem Vinda. A énfase esd na criatividade e imaginacdo ~ ‘quanto mais selvagens e radicais as iéias, tanto me- thor. Em terceiro lugar, querse quantidade. A énfase também esta no niimero de idéias - quanto mais, maior probabilidade de surgir uma melhor. Em quar- to lugar, *seqiiéncia” é bom. Todos sao incentivados 2 sugerir como as idélas dos demais podem virar ou ‘ras, novas idéias ou como duas ou mais idéias po- dem ser combinadas numa outra idéia brainstorming tende a reduzir 0 medo de ert cas falas dos participantes porque proibe a avalia so durante 0 processo de geracio de idéias. Os re- sultados tipicos sio entusiasmo, envolvimento e um fluxo livre de ids. Os pesquisadores consideram 0 brainstorming superior as discussdes abertas quando as metas sio de pensamentos criativos e de geracio de solugdes alternativas para problemas identifica- dos. Em qualquer grupo, hé ocasides em que as opin es diferem tanto que argumentos antagénicos vaio parecer. E dificil tomar decisbes nessas circunstén- cias. Em outras ocasides, o grupo é tao grande que a discussio aberta fica estranha. Novamente, pode fi car dificil omar decisdes nessas circunstancias. Em tals casos, uma forma de decisdo estruturada chama- da técnica de grupo nominal pode ajudar® A técnica consiste em usar um formato altamente estruturado de reunides e procedimento de votacio para permi- tir que as idéias de todos sejam avaliadas sem correr 0 rseo de inibigbes, hostlidade e distorgdes que po: dem ocorrer numa reuniao aberta. Essa abordagem & bastante iil em situagSes que poderiam ser dificeis ou improdutivas de decisio de grupoFUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL técnica de grupo nominal divide as pessoas em pequenos grupos de seis a sete membros e pede a cada pessoa para responder individualmente ¢ por escrito @ uma “questo nominal” (por exemplo: “0 que deve ser feito para melhorar a eficcia desta equi pe de trabalho?"), Todos sdo incentivados para apre- sentar 0 méximo de alterativas ou idias. Em segui- da, os participantes ficam todos em circulo e Iéem em vor alta as respostas & questo nominal. O medi ador escreve cada uma das respostas num quadro srande; ndo se permitem eriticas nessa fase. O medi ador em seguida faz algumas perguntas que podem estlarecr os itens no quadro. A meta é simplesmen: te ter certeza de que todas os presentes compreen: dam todas as respostas Ai entdo é usado um procedimento de votaclo estruturado para priorizar as respostas & questo no minal. Os panticipantes reeebem varios cartéese Thes pedem para que clasiiquem as cinco ou sete respos: tas que consideram melhores. Esse passo é repetido ‘quantas vezes for desejado para refinar lista a fim de identticar a resposta ou respostas preferidas & original questfo nominal. ‘Uma terceira abordagem para a tomada de dec so em grupo, a téniea Delph, foi desenvolvida pela Rand Corporation para ser usada em situagdes nas quais 0s membros ndo tém condigées para se reunir pessoalmente. Neste procedimento, uma série de questiondrios séo istribudos para os tomadores de decisdo, que submetem as resposts inicais a um co ordenador de decisdo. O coordenador resume as so- Jugdes e envia o resum de volta aos membros, junto com um questionario de acompanhiamento, Os mem: bros novamente enviam suas resposts, eo processo repetido até que se chegue a0 consenso e que surja uma decisio clara, Na moderna era eletrinica, esse processoéfacilmente realizado via computador, como serd disutido no Capitulo 16 RESUMO Como os grupos ajudam as organizagies? + Um grupo é um conjunto de pessoas que intra ‘gem umas com as outras numa base regular a fim de atngir metas comuns. s grupos podem sjudar seus membros a melho- raro desempenho de tarefas e @ obter mais satis fagdo do seu trabalho, 143 + A sinergia ocorre quando os grupos sio capazes de realizar mais do que seus membros con: riam agindo isoladamente (s grupos formas sio designados pela organize 0 para realizar um propésito oficial; exemplos so unidades de trabalho, forcastarefa, comi ete Os grupos informais nao sAo oficiais ¢ surgem espontaneamente em conseqiiéncia de interesses especiais; eles podem trabalhar a favor ou contra as necessidades organizacionals Quais sao os estiigios de desenvolvimento do grupo? * 0s grupos atravessam varios estgios de desen: volvimento durante seu ciclo de vida, e cada es- tigio acarreta diferentes problemas administra: tivos No estigio de formacio, os grupos tém proble- mas para adminitrar oingresso das pessoas No estégio do tumulto, os grupos tam problemas para administrar as expectativase status. No estigio de normagio ou de integraco inca os grupos tim problemas para administrar as re TagBes entre os membros eesforgos quanto &ta- refa No estigio de desempenho ou de integracio to- tal, os grupos tém problemas para administrar 0 progresso constante e a auto-renovacio, No estagio de dissolusao, os grupos tém probe mas para administrar a conclusio das tarefas ¢ 0 processo de debandar. Quais séo os fundamentos da eficdcia do gru- po? + Um grupo eficaz atinge tanto alto nivel de con clusdo da tarefa como boa manutencio do recur 0 humano; & capaz de ter um étimo desempe ‘ho no longo prazo. Como sistemas abertos, os grupos precisam ter uma interagdo bem-sucedida com seu ambiente para obter recursos que serdo transformados em produtos por meio do trabalho do grupo.144 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN 0s fatores de insumo dos grupos estabelecem a base para a efcdcia e ineluem metas, recompen: sas, recursos, tecnologia, a tarefa, caracterfsticas ddos membros e tamanlho do grupo, dentre outras ossibilidades. 0 que sio dindmicas de grupo? A dindmiea de grupo, outra forma pela qual os ‘membros tabatham em conjunto para utlizar os insumos, do outros fundamentos para aeficécia do grupo, ‘As dindmicas de grupo esto baseadas em intra hes necessrias e emergenes, ativdades e pos tura dos membros do grupo. Apesar de que o ideal para os grupos em organi- ‘zagbes seria a cooperagio entre todos, as dind ‘micas intergrupos geralmente envolvem. confl- tos disfuncionais e competigio, As desvantagens da competicio intergrupos po- dem ser reduzidas por estratégias para dirigi, treinar ereforgar os grupos para que ajam de fr: ma cooperativa, em vez de puramente competi va, Como os grupos tomam decisées? + 0s grupos podem tomar decisées por auséncia de teacdo, regra da autoridade, regra da mino- tia, regra da maioria,consenso e unanimidade As vantagens potenciais da tomada de decisto em ‘grupo incluem @ disponibilidade de mais infor: ‘mages e a geragdo de maior compreensao e com prometimento, AAs desvantagens potenciais ds tomada de deci- so em grupo incluem as pressées sociais para aceitagio e necessidade de mais tempo. O pensamento grupal é a tendéncia de alguns stupos perderem a capacidade erica de avalis: si. Entre as técnica para aumentar a criatividade na tomada de decis4o em grupo, temos brains torming, a ténica do grupo nominal e o método Delp NOTAS ‘Nex Harold J, avi, Monagral Pryctlogy (Chicago: Univers ty of Chicago Press, 1972; Harold 1 Laat, “Suppose We Took Groups Serousy em Bugene L Cais Frederick Zee, Mand Workin Soir (New Yr: Van Nontrnd Reine, 1975), . 67-77 Haro J. Leavin e Jean Lipman Blumen, “Ht Groups Harvard Busines Review Jlho/Agosto 1998), p, 109-116 "Para uma ba discus sabre grupos eeuies no local de rab Tho, ver don R.Katzenbach end Douglas KS, "The Diepline of Teams, Harverd Busines Review (Margo/Abel 1993), p. 11 12, Leavy, op. cl. (1975); Leavitt and Lipman Blumen, op. ct 999) ‘er, por exemplo, Edward E. Lawley 111, High-Savolvement Management (San Francia: Josey ass, 1946), Siaformagbes de “Empowerment Tha Pays Of Fortune (20 de Margo de 1995) p. 145-146 ‘atasn Shaw, Group Dyna: Te Pycholgy of Smal Group Behav, 2a. ed. 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