dda aquisigao de outros operadores maritimos. Isso permitin aumentar a sua quota de mercado de 4,8% em Agosto de 2005 para 8.5% em Janeiro de 2014. Este crescimento signifi que poderia ser sindnimo de uma boa estratégia empresarial, ‘oculta, no entanto, que as aq da quota de mercado que seria expectavel. Mais uma vez, no foram ipag ~ Lloyd passou de uma quota de mereado de 4,5% em 2005 (apés a aquisigéo da CP Ships), Para apenas 4,1% em Janeiro de 2014. Trata-se de um outro exemplo, de uma estratégia de crescimento por aquisigdes fusBes, que nio se traduziu nos resultados desejados. Em contraponto, a MSC seguindo uma estratégia de crescimento enddgeno (através de encomendas em estaleiro) aumentou, no mesmo periodo, a sua quota de mercado de 9,8% (2005) para 13,3% (Janeiro de 2014). A tinica excegiio 4 filosofia de crescimento endégeno foi a aquisi¢do, em 2006, da Holland Maas, um operador maritime de reduzida dimensao. A Evergres conser- lado, nao aderiu a “onda” de fusdes e aquisigdes no sector. Por outro, iu em crescimento endégeno, por encomendas em estaleiro, por considerar que 0 prego dos navios se encontrava inflacionado. Isso traduziu-se numa redugao da ‘sua quota de mercado de 6% em 2005 para 4,9% em Janeiro de 2014. Tratou-se, no entanto, do inico operador maritimo que antecipou a crise de Outubro de 2008 nao apresentando, na referida data, navios em encomenda em estaleiro, 0 DE Cane Conmvtem-Ana A COSCO Container Lines, operador maritimo do Estado Chinés, seguiu igualmente uma estratégia de Crescimento endégeno, passando de uma quota de mercado de 3,8% em 2005, para 4,3% em Janeito de 2014, 3.1.1 Case Study Maersk Line Em Agosto de 2005 a APM ~ Maersk, 0 maior opera- dor maritimo mundial de carga contentorizada, adquit 95,6% da Royal P&O Nedlloyd por um valor de 2,3 mil milhdes de Euros. O Grupo APM — Maersk ofereceu cerca de 57 Euros por cada agao da P&O, Este valor representava lum ganho accionista de 37%, relativamente ao valor da cotagdo das mesmas em Bolsa, no dia de compra. Foi um Prego demasiado elevado determinado pela necessidade imediata de navios para dar resposta a uma procura crescente igo da P&O Nedlloyd, pela d, foi a maior operagdo de sempre de concentrago de operadores maritimos de carga contentorizada. A Maersk-Sealand era lider de mercado com uma quota de 12%, enquanto a P&O Nedlloyd era o quarto maior operador mundial, com uma quota de mereado de 6.2%. Conjuntamente, representavam uma frota com uma capacidade de IhGes de TEU’s, comparivel ao io de 1,53 s de TEU’s controlados pelos ‘orrentes mais diretos (MSC, Evergreen e CMANecmenagrereoe Figura 29 —Top 4 (Operadores Maritimos) Apés a fusio da Maersk com a P&O Nedlloyd (Agosto 2005) Capacidade (TES) sapere enconone ‘Top 4 Operadores Maritinos -Frota (Agosto Fonte: Autor, claborado a partir da informasio da BRS ALPHALINER, Fleet Statistics, Agosto de 2005 Apés a aniilise do proceso de fusao da Maersk ~ Sealand com a P&O, a Comissio Europeia e 0 Departamento de Justia dos EUA deram “luz verde” 4 operagao. Apenas foram impostas restrigées na Rota Europa-Atrica do Sul (os dois operadores, conjuntamente, representavam mais de 50 por cento de quota de mercado). A Comissao Europeia definiu igualmente que a P&O deveria retirar-se da alianga estratégica da qual fazia parte (Grand Alliance). A Autoridade de Concorréncia considerou que havia ainda um potencial de conceniragdo num mercado altamente fragmentado. Apés o processo de fusio, os trés maiores “players” apenas representavam 35% do mercado dos transportes maritimos regulares. Considerando os dez 100 Taansoxte: Marino ne Caves Coxmavtomizann maiores operadores maritimos de carga contentorizada, @ sua quota de mercado acumulada representava 58% do mercado, As aliangas estratégicas também foram uma das raz6es subjacentes a esta operacdo de fusio. A P&O Nedlloyd era membro da Grand Alliance conjuntamente com a Hapag - Lloyd, a NYK, a NOCL - Orient Overseas Container Line e a Malasia International Shipping Corp. A Maersk-Sealand nao era membro de qualquer alianga estratégica, mas partilhava “slots” de carga na Rota Transatlantica com a New World Alliance, constituida pela APL, Hyundai Merchant Marine e MOL. A aquisi¢aio da P&O poderia levar desagregagao da Grand Alliance © que, alias, veio a suceder. Poucos meses depois, a Hapag Lloyd adquiriu a CP - Ships (Operador Canadiano) tornando-se 0 quarto operador mune de carga contentorizada, ACMA CGM. adquiiu a Delmas (relevante no trifego para Africa) assumindo 0 3 ° lugar no ranking. O mercado estava em ebuligdio com uma sucesso de operagdes de fusio ¢ aquisigao. Tendo em consideragao a pouca elasticidade da oferta, a indistria naval também desempenhou um papel importante nesta nova onda de casos de concentragao. Com mais de 4.000 navios em encomenda em estaleiro (40 por cento eram navios petroleiros decorrentes da nova legislagao que impunha casco duplo por razdes de Seguranga), néo havia outra alternativa para dar resposta & crescente procura por servigos de linha regular do que adquitir um operador de iransporte maritimo presente nto mercado. Nesse sentido, se pronunciou o ex-CEO do Grupo Maersk - “Ha apenas duas maneiras de obter novos navios: compré-los ou construi-los. E compré- fos é mais rapido. Em fungao das limitagdes na entregauma frota existente de 387 ql (raduzindo-se num aumento de capacidade de 44%. O acordo também deu acesso a carteira de pedidos dos 42 navios, que estavam a ser construidos em estaleiro Outro, logistico integrado, numa lgica de acrescentar valor para os seus clientes. Foi essa a logica seguida na criagao da Maersk através da integragio da P&O Nedlloyd Logistics. A operagio de aquisigdo financeira, realizada em Agosto de 2005, seria seguida pela integragao funcional de ambas as empresas, que comegariam a operar sob o nome da Maersk Line, até Fevereiro de 2006. O processo de integragio deveria estar totalmente concluido até o final de 2006. Isso no aconteceu ¢ os problemas de integragio de duas diferentes culturas comegaram a aparecer. 102 ra 30 - Maersk Line VQuota de Mercado) (2000/2014) Fonte: Autor, elaborado a partir da informasio da BRS ALPHALINER, Fleet Statsties, Margo 2014 Paralelamente, o impacto financeiro da operagao de consolidagao foi esperado. Num particularmente bom para _o “shipping”, a Maersk Line teve apenas um luero de 217 Wes de délares em 2007, manifestamente insu para cobrir 0 prejuizo de 568 milhoes de délai anterior, Problemas de integragao funcional daP&O Nedlloyd no seio da Maersk Lines foram as razdes apontadas para 08 maus resultados, quer em termos financeiros, quer em termos operacionais,Entre Agosto de 2005 (data da operagao di € Agosto de 2010, a quota de mercado da Maers * passou de 18,2% para 14,6%. ‘Todos os membros do Conselho de Administragiio do Grupo APM Maersk, relacionados com 0 processo de fusdio ‘com a P&O Nedlloyd, foram demitidos. Foi a primeit 10 Ocorreu numa empresa tradicional, de cariz secular (a mesma foi fundada em 1886 pelo Capito Peter Maersk Moeller). Tratou-se de uma clara assungdo por parte do Grupo APM Maersk, do fracasso ¢ complexidade da operagdo de integragio da P&O Nedlloyd, no seio da Maersk Line. Os resultados operacionais de 2009 foram um “desastre”. A empresa teportou resultados operacionais negativos de 2.127 milhdes de délares. vez ‘Tabela 14 ~ Resultados Financeiros da Maersk Lines (2004/2013) Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos Relatérios Financeiros Anuais dda Maersk (2004-2014) O novo Consetho de Administragao (curiosamente um CEO vindo da indastria cervejeira - Carlsberg) determinou uma inflexdo na estratégia de crescimento da Maersk, assente nos seguintes pilares: (© Murcave ve Thaneroxn ones ~ Estratégia de crescimento endégeno (através de encomendas em estaleiro) em detrimento da politica seguida de aquisigées no mereado do transporte ‘maritimo de carga contentorizada: ~ Aposta nas economias de ese: diferenciador, face a concorré: “Triple-E”, navios de 18.000 7! enquanto factor fencomenda dos \quanto instrumento de redugao de custos (em especial na Rota do Extremo Oriente); ly Service” (servigo maritimo diario) ‘sia para a Europa, assegurando uma maior. frequéncia e garantindo diferenciagao pela qualidade do servigo, face aos concorrentes; tungaio da perspectiva ambiental como factor ico de sucesso no mereado do transporte maritimo de carga contentorizada; ~ Aposta na cooperagao estratégica com outros operadores maritimos como factor de racional de custos. Nao sendo o maior operador mat carga contentorizada, em todas as rotas maritimas, estabeleceu VSA (acordos de partilha de espago de carga) bilaterais ¢ trilaterais com a MSC e¢ a CMA CGM, nas rotas em que nao detinha a posigio dominante. Em Abril de 2011, a Maersk anunciou a colocagdio de uma nova encomenda para a construgio de 10 porta- contentores de 18,000 TEU. Esta encomenda feita aos éstaleiros de Daewoo (Coreia do Sul) previa, igualmente, luma reserva adicional de mais 20 navios com estas ccaracteristicas, Esta nova geragao de navios recebeu a designagio de “Class Triple E - Eeonomies of scale / Energetic Efficiency /Ecology”. Com um custo unitario de 190 milhies de délares, estas novas unidades assumiram-se como. uma referéncia em termos de economias de escala, eficiéncia energética e reduzidos impactes ambientais, ‘Teenologicamente, foram navios totalmente inova- dores. Com duas méquinas principais, dois. hélices, Ponte de navegagao colocada mais avante para melhorar 4 visibilidade sobre a massa compacta de contentores recurso a um formato “box shaped”, estes navios, sem aumentarem significativamente 0 comprimento © boca, lativamente aos navios da “Class Emma Maersk”(15.100 U's), tém uma capacidade de carga significativamente Superior, reduzindo em 20% as emissdes de CO2, Embora com uma velocidade de projecto de 24,5 OS, estes navios navegam nas principais Rotas Este- ~Oeste, a 18 nds. Essa velocidade permite reduzir 0 consumo de combustivel, bem como imitar as emissdes. Poluentes. Caso se verifique algum atraso no itinerario de escala de portos previsto, podem aumentar a sua velocidade e cumprir os prazos pré-estabelecidos, Mais uma vez, a Macrsk evidenciou que o consumo de combustivel, redugdo de emissdes poluentes a fiabilidade do servigo apresentam-se como. factores ctiticos de sucesso para o mercado do transporte maritimo de carga contentorizada, Em Setembro de 2011 a Maersk langou o “Daily- Service” na Rota do Extremo Oriente. A légica € que todos 6s dias saisse um navio da Asia, com destino Europa, envolvendo quatro portos na Asia (Ningbo, Shanghai, Yantian € Tanjung Pelepas) e trés portos na Europa (Felixstowe, Roterdo e Bremerhaven). Era, mais uma vez, um servigo inovador com uma frequéncia nunca antes vista, no mercado do transporte maritimo de carga contentorizada. 106, OManc asst Mani No entanto, nem tudo correu como era expectavel. Em Fevereiro de 2012 a Maersk racionalizou o servigo, reduzindo para seis o ntimero de partidas semanais da Asia para a Europa. A partir de Novembro de 2012 0 nimero de partidas foi, mais uma vez, reduzido, agora para cinco partidas semanais. O “Daily Service” deixou de o ser. ‘As razOes apresentadas pela Maersk apontam para a baixa taxa de ocupacao dos navios envolvidos. Na realidade, parece mais uma consequéncia da implementagao do “super-slow-steaming” na Rota do Extremo Oriente, Ao reduzjr a velocidade de navegagao, em cerca de 10 nés, as exigéncias afectas em termos de numero de navios envolvidos para assegurar um servigo didrio, tornam-se incomportaveis (mesmo para 0 maior operador mundial de carga contentorizada). A tinica solugtio era reduzir a frequéncia do se No entanto, 0 “Daily Service” (ainda hoje mantém a mesma designagdo) foi um sucesso, tendo sido incorporado, quer na proposta da Alianga Fstratégica P3, quer mais recentemente na VSA 2M. O facto do Carregador saber que, independentemente do dia em que entregar 0 seu contentor, um navio sairé do porto de entrega, com a sua carga é, sem diivida, uma vantagem competitiva face a concorréncia, Em termos de quota de mercado a Maersk inflet igualmente, a sua estratégia de expansio. De acordo com 0 seu CEO, a Maersk abandonou a sua estratégia de crescimento do tipo - “aggressive growth”, substituindo-a Por uma estratégia de crescimento do tipo - “grow with the market”. Ou seja, 0 objectivo & assegurar uma expansio €m linha com o crescimento do mercado, mantendo a sua quota de mercado estavel nos 15%. Isso explica a sua relativamente “modesta” carteira de encomenda de novos navios (apenas 14 naviosdo 8% da sua frota actual ei repres capacidade). Mais, a Maersk ja anunciou pul que nao apresentari novas encomendas mesmo pos: imo de carga contentoi ‘Apés um periodo reestruturagZo da sua est positivos em 2013, assim o indiciam. 3.1.2 Case Study - Estratégia de Crescimento da MSC. ‘A MSC ~ “Mediterranean Shippi sido 0 operador com maior Com ritmos de crescimento superiores a todos os seus coneorrentes, & provivel que em 2016/2017 se venha a assumir como 0 maior operador mundial neste mercado. 108 Figura 31 — MSC (Frota Disponivel/Quota de Mereado) (2004/2014) PERM ee EO eB ‘Fou Dasa! TEU) clot tease) (or, claborado a parti ALPHALINER, Fleet informacio da BRS Margo 2014 Em Agosto de 2005 (apés a aquisigao da P&O NedI ry Pela Maersk), a Maersk tinha 18,2% da quota de mercado, 80 passo que a MSC apenas representava 8,2% do mercado, Em Agosto de 2014, a Maersk detém 15,36%, ao passo que a MSC passou a deter uma quota de mercado de 14,1%, Assumindo os $02.00 TEU de encomendas aos estaleiros, de novos navios a serem entregues. até 2017 (comparativamenté aos 219.000 TEU de encomendas da Maersk), ¢ provavel que a partir de 2016/2017 a MSC assuma a posigto de lider do mercado. Este facto nao ¢ liquido, pois depende da quantidade de navios afretados por ambos os ‘operadores.