2222, 230M Roteito de Estudos Andlise e Resolugdo de Problemas Profissionais Roteiro de Estudos Autor: Marcelo de Souza Carneiro Revisor: Patricia Martins Garcia Introdu¢gao Os individuos, quando motivados a manter relagdes com outros individuos, estabelecem o chamado grupo de referéncia. Isso significa que as ages desses individuos serdo balizadas, a partir disso, por um grupo de relacdes (por exemplo, colegas de trabalho), que assume um papel normativo no comportamento do individuo. Albuquerque e Palacios (2004) salientam que tal grupo normativo desempenha a funcdo de alinhar as condutas dos seus membros a valores € regras, em geral, amplamente disseminados no contexto social. Sera que todos nés temos os mesmos comportamentos? Em todas as circunstancias? E, diante de problemas, por exemplo, seguimos 0 mesmo protocolo social? Muitas classes profissionais, como médicos, enfermeiros, psicdlogos, advogados, militares, pedreiros, técnicos de manutencao de eletrodomésticos, técnicos radiologistas, tém cédigos de conduta de ética que funcionam como um guia de condutas (seré?). claro que todos esses grupos profissionais tm um modo préprio muito particular de guiar 0 comportamento de seus representantes e, mesmo assim, dar margem a certa variaco de individualidade. Entretanto, o grupo de referéncia a que pertence o individuo ainda atuard cerceando sua pratica, pois espera-se que ele tenha determinada postura diante de questées e desafios, problemas e dilemas em seu cotidiano profissional. Os comportamentos (postura) do itps:studentulf.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu%2d%308I-OrRSrk7avSatfAYgO%Sd%2dale=IKmidesODP... 1/192222, 230M Roteito de Estudos profissional ante os problemas que enfrentaré pertencersio ao grupo de referéncias que o referendara. Os autores ainda destacam que muitas vezes somos surpreendidos atuando de maneira inadequada em um dado momento, e, em outro, parece que aquele comportamento é entendido como aceitavel. O que seré que varia: nés mesmos, 0 contexto, o grupo de referéncia? Quando um problema (seja ele novo ou nao) nao resolvido faz com que, momentaneamente, ainda nos fragilizemos, 0 que fazemos a partir disso é 0 que diferencia os grupos de referéncias que nos aportam. Mas a maxima estabelecida pelo filésofo francés Jean- Paul Sartre ainda é verdadeira: “O que fazemos com o que fazem de nés?". Segundo ele, tendemos a estruturar um esquema que torne novamente conhecido aquilo que ficou incerto e que nos permita sentir seguranca outra vez. Mas por que precisamos entender o que é um grupo para a busca na resolugdo de um dado problema profissional? Esse é 0 intuito deste material, demonstrar como a interacao entre pessoas tem papel decisivo na resolugao de problemas. Pessoas e Equipes e Solugao de Problemas Bidlogos, neurocientistas, antropélogos e outros estudiosos tém conclufdo que a vida humana é grupal. O homem é um artefato social, produzido pela vivéncia em grupo. Grupos nos quais & inserido: no mundo, na familia (ou em qualquer outra forma coletiva que funcione assim). Mesmo que busque se isolar, 0 individuo sofre ou é impactado pela coletividade humana. Pai, mae, chefes, clientes, vizinhos, fornecedores, colegas de trabalho, figuras pUblicas e muitas outras pessoas influenciarao, norteardo e impactardo as nossas decisées e os nossos comportamentos. Neste sentido, cabe salientar que pouco importa quem executa a agio! Todavia, é 0 comportamento em si, e seu significado, que representa algo que 0 mobilizou. Em geral 0 contexto que o circunda papel de um grupo esta diretamente ligado a discussdo deste como um conjunto - formado por duas ou mais pessoas que buscam alcar a consecuco de um certo objetivo (por exemplo, a resolucéo de um problema) - que mobiliza dos envolvidos/afetados certo grau de interagao, delimitado por uma temporalidade relativamente longa. Assim sendo, Albuquerque e Palacios (2004) entendem que, para esse conjunto de individuos ser considerado um grupo, sera necessdrio que algumas condicdes (requisites) sejam hitps:studentulf.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu%2d%308l-OrRSrk7alvSatfAYgO%Sd%2d8le=IKmidesODP... 2/192222, 230M Roteito de Estudos atendidas: (a) quanto menor for o ntimero de seus membros; (b) quanto maior for a interacio entre os seus membros; (c) quanto maior for a sua histéria; (d) quanto mais a perspectiva de um futuro partilhado seja percebida pelos seus membros. Os autores compreendem que se os grupos sdo pequenos, as pessoas se conhecem de maneira mais concreta, e vivenciam uma relacao préxima, compartilhando, em alguma medida, objetivos, anseios, expectativas, e, aceitam acordos coletivos construidos pelo préprio grupo. Cabe diferenciar, aqui, o que é € 0 que nao é um grupo. Imagine aquele ponto de énibus e vocé esperando 0 “174 - Vila lara” das 17h30, para ir para casa. O ponto lotado. Esse coletivo é um grupo? Nao, pois cada uma das pessoas que est |é esperando depende apenas de si mesma para conseguir “pegar o buzdo". Agora, pense naquele fim de semana em que vocé vai se reunir com seus amigos para “bater uma bola”, “tomar uma cerveja” etc. Nessas condigées, temos um grupo constituido, pois é no coletivo que o objetivo é alcancado. De outra forma, um grupo vai além de um “monte” de pessoas, pois hé em seu mago uma interdependéncia de agées. Haja vista terem interagdes uns com os outros, regularmente, para alcangar os objetivos no decorrer do tempo. A resolucdo de problemas esta intimamente ligada a atuago em grupo, pois, a partir de sua vivéncia, surge a possibilidade do cumprimento de tarefas consideradas importantes, especialmente quando sob as seguintes condigées: * ndo hd nenhum grau de especializacao, frente uma situacdo-problema, grupos apresentam melhores julgamentos do que a média dos individuos, agindo de forma isolada; * frente a problemas complexos, a soluco, em grupo, pode ser manejada através da divisio do compartilhamento da informagao, e rateio de tarefas entre os membros do grupo, em geral,, os individuos, tendem a ter mais sucesso; * orrisco é aceitével, mesmo havendo forte tendéncia de as decisées serem extremadas, os grupos dao suporte criativo, inventivo e inovador na consecugdo das tarefas necessérias para tanto (GRILLETTI, 2017). No contexto profissional, as Equipes de Trabalho apresentam-se como uma variagao bastante especifica de grupos de pessoas. Albuquerque e Palacios (2004) identificam-nas também sob a denominagao de “grupos de trabalho”, “circulos de qualidade”, “comités de gestdo" ou, até mesmo, “times”. Uma particularidade das Equipes de Trabalho é que elas, em geral, evidenciam uma busca intensa por mecanismos que fomentem aspectos como eficdcla, eficiéncia efetividade, no que tange ao desempenho do individuo. Nesse sentido, os autores nos trazem uma coletanea de definicbes de Equipes de Trabalho, a qual transcrevemos a seguir. Como € possivel perceber, no que tange 4s Equipes de Trabalho, a responsabilidade pelo resultado final € compartilhada, seja em maior ou em menor grau. Ora, se a equipe ganha, todos ganham, e, se a equipe perde, todos perdem. Em outros tipos de grupos, isso nao itpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu%2d%308l-OrRSrk7alvSatfIAYgQ%Sd%2dale=IKmidesODP... 3/192222, 230M Roteito de Estudos acontece, pois, embora 0 objetivo seja comum, ele nao é compartilhado, ou seja, se um individuo do grupo alcangar 0 objetivo, outro pode nao o alcangar, de modo que as Equipes de Trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. E interessante observar que, por um lado, a diviséo do trabalho evita o “superpoder” de um Unico funcionrio; por outro, assegura a especializagao. Por meio da diviséo do trabalho, as empresas conseguem definir bem as particularidades de seus processos, fungées, tarefas etc., com a intengao de se obter um excelente funcionamento, alcangando maior eficiéncia e eficacia no desempenho das atividades. Ainda que cada membro possa ter metas especificas que devam ser atingidas, haveré um objetivo global, da equipe, que é a razdo pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. Sabemos que os Sistemas de Informacao Gerencial (SIGs) fornecem as informacdes necessarias para o gerenciamento eficaz e eficiente das empresas. A implantagao de um sistema de gestdo de informagGes integra todas as informagées gerenciais e as variéveis da empresa, permitindo que os administradores e os demais integrantes da gestéo tenham uma visdo completa do desempenho dos processos organizacionais. Por meio da integracéo, da andlise e do monitoramento das informacées gerenciais, é possivel tomar as decisdes mais assertivas e nao cometer negligéncia gerencial, sem colocar os resultados em risco de falhar e sem deixar de cumprir com os objetivos estratégicos da organizagao e/ou dos clientes em geral. A dinadmica de Equipes de Trabalho 0 funcionamento de uma Equipe de Trabalho, naquilo que concerne a sua efetividade e a sua eficdcia, articula-se na adocdo dos seguintes critérios de formacdo, agregados em cinco categorias (ALBUQUERQUE; PALACIOS, 2004): (a) as caracteristicas das tarefas (de baixa, média e de alta complexidade); (b) a forma como o trabalho se estrutura (sua organizaco); (c) as caracteristicas dos componentes (referente aos conhecimentos que detém, das habilidades que dominam e da motivagéo que os mobilizam); (d) as caracteristicas da equipe (como o poder é distribuido, a disponibilidade dos recursos e 0 grau de hétero ou homogeneidade); (e) os processos da equipe (coordenagao, comunicacao, conflitos e outros processos emergentes). Nesse contexto, toda equipe, para atingir suas metas, precisa ter estratégias e objetivos definidos, de modo que todos saibam aonde se quer chegar. Além disso, uma equipe motivada € essencial para 0 sucesso do projeto, com todos os seus membros colaborando para o resultado final itps:studentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpn9%2d%308I-OrRSrk7alvSatfIAYgQ%Sd%2dale=IKmidesODP.... 4/192222, 230M Roteito de Estudos Tais questées, ainda, sé serao impactadas pela fase na qual se encontra a equipe. O esquema, a seguir, apresenta as fases. Formagso contusio Normalizagio ‘execugdo Dissolugéo CClenuar pore stares, Defnioudeterminaro __ciiarnarmonia xccuaratividades, —_Finaaar a atuago Esabelscmante de lugar-erarqua-dos ne grup coma ciaglo Usandoaenergiaea da grup 0 ero Tages de Imebiduosrogtupa.na "de normas ea Sirutura do equpe Uumprocesso de iopandéneisentroos “esfra datarefa. Hs doterminagao de paptis, emer cam as solugeesavalagao da equipe Imegrames co grupo. ‘entde agestio dos Demade gue, num aatarefa emauea taco “ou auteovloso, Emaussestabeletes _confitorloernosdo terceomamentanso 8 atuar sobre acts Setents sdopendénes, grupsyreconhecments “desarwolimerto do ‘ecomecimenodas’ deautonomae dienos. eoesto.do supa, lates do grupo edo deecobrem 232 : comportamente dos ‘imlarigaies maior dacs Coeaho,atawés da, ceponigas de opines, Quais sao as vantagens e as desvantagens da atuagao de Equipes de Trabalho? Para Palacios e Roma (2013), as Equipes de Trabalho se organizam segundo tras critérios: RECOMENDACAO Como forcas-tarefa, comités " ad hoc", ou equipes de projeto, sdo equipes que estudam problemas especificos e recomendam solugées, muitas vezes, trabalhando como um esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo apés 0 propésito haver sido cumprido. EXECUCAO Como grupos, ou mesmo érgdos, funcionais, as equipes que desempenham tarefas permanentes para a organizacao sao relativamente estaveis e permanentes, PESQUISA e ACELERAGAO Como érgéos formais ou como grupos gestores, sio equipes que formulam propésitos, objetivos, valores e diregdes estratégicas e ajudam as pessoas a implementa-los adequadamente. hitpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarltXgSKySERMo7lnvpu2%2d%308l-OrRSrk7alvSatfIAYgQ%Sd%2dale=IKmidesODP... S/192222, 230M Roteito de Estudos O que determinara 0 quanto e em que nivel uma Equipe de Trabalho conseguira se efetivar, na resolucao de um problema, ser a forma como seus membros percebem a satisfacdo com suas tarefas, bem como, os objetivos que tenham sido tragados: sua forma de alcance. Outro aspecto € a maneira como as relacdes interpessoais ocorrem entre seus membros e individuos externos 8 Equipe de Trabalho. Um ponto central, nesse sentido, é considerar como as praticas de resolugdo de problemas se estabelecem. Sob essa dtica, os autores destacam algumas condigdes que podem permear o "sucesso" de uma Equipe de Trabalho, durante a busca por solug6es, so elas: * O grau de LEALDADE entre os membros e com o lider da equipe. * Onivel de CONFIANGA entre os membros e com o lider da equipe. * Aquantidade de HABILIDADE empregada pelos membros no alcance de objetivos globais. * A forma de COMUNICAGAO entre os membros. * O estilo de TOMADA DE DECISOES da equipe. * Onivel de CONVERGENCIA de valores e necessidades de cada membro em relago aos da equipe. * A diferenga entre o nivel de RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL e © nivel de RESPONSABILIDADE COLETIVA Cabe, aqui, compreender melhor como as caracteristicas de uma dada Equipe de Trabalho opera e qual é seu foco de atencdo. Novamente, Palacios e Roma (2013) nos dao, com clareza, essa descrigdo, por meio do quadro esquemitico que se segue. Grapes composts or dus pesins to cerns Ctaranhomrinedaqupe se uesmanoron eo | see ‘edt Sepuan a covoecascesrisonasss | “egies mato pander prosawinartaprecenam ‘rogmennio emiuogrpoe ere erate age | - Arata Se waboho eabeece serve come norte e deve ‘cormo cule de trabalho, me [permite © acompantamenco da evohigdo de trabalho. rans set Tenoesmentro;cocaupecompermeraies | aseqage” =O ee ‘enue porsees Geran saben quer ep cee ou Retina erecrhecmerta pope ements Imenorscomouaequpe | Sate ene SEU Semeimecees nets etuce Figura 1 - Caracterizagao de Equipes de Trabalho Fonte: Adaptada de Palacios e Romé (2013). hitpsistudentulfe.com.briContentPlayerlindex?ea=eVariiXgSKkySERMo7Invpu%3d%3a8l-OrRSrk/dlv3atfIAYghxO%eSd%edd8le=IKmidesODP... 6/192222, 230M Roteito de Estudos 1. contetido do item 1: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in. 2. contetido do item 2: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in. 3. contetido do item 3: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in. Para compreender melhor como esses tipos de Equipes de Trabalho se organizam, faz-se necessario analisar com um pouco mais de profundidade sua dinamica. Assim, vejamos os tipos de atividades que uma equipe pode desempenhar: Equipes em que o processo é concatenado de modo a gerar_ Semmens Eauipes de esa mau os pezauiagees aba se manera coperada para deri propre obetodatarefae seu desenho, se Portela Particpagio colt dletenidear as espouses ninety ano detingae de posses membres aserem randos Figura 2 - Taxonomia de tarefas de Equipes de Trabalho Fonte: Adaptada de Palacios e Romé (2013). ‘A chave do sucesso de qualquer Equipe de Trabalho é a capacidade de seus membros estabelecerem um consenso estratégico, ou seja, construfrem a compreensao compartilhada (concordante ou similar) entre os membros da equipe sobre as prioridades estratégicas de aco e os meios para executd-la (PALACIOS; ROMA, 2013). Resolvendo problemas individualmente e em equipe A principio é preciso definir 0 que ver a ser um “problema’. Segundo SOARES (2012, p.93) “L..] um problema pode ser definido como um resultado indesejado de um proceso [..J", ou "LJ tpsstudentulf.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu%2d%308l-OrRSrk7alvSatfIAYgQ%Sd%2dale=IKmidesODP... 7/192222, 230M Roteito de Estudos como um estado de dificuldade que precisa ser resolvido [...)", ou ainda, como a “L..] a diferenca entre 0 desempenho obtido e as metas, ou ‘maneira’ como as coisas deveriam ser L's Neste sentido, conforme Snowden e Boone (2007) os problemas podem ser clasificados segundo cinco contextos (definidos em razo da natureza da relacao entre causa e efeito): (a) que exijam compreensao (diagnéstico) da situagéo e que demandam acao apropriadamente contextualizada apropriada (classificadas, entdo, como simples, complicadas, complexas e caéticas) e; (b) em que no esta claro qual dos outros quatro contextos é predominante (classificado como desordem). Aqui nos ateremos aos quatro primeiros contextos. a) CONTEXTO SIMPLES Os contextos simples possuem foco nas melhores praticas e se caracterizam por sua condi¢o estavel e pela clareza nas relagdes causa-efeito. Aqui, todos, sem maiores esforcos, so capazes de compreender 0 que ocorre. A solucdo, em geral, é evidente e nao deixa “sombra de duvidas’. Pois, como o entendimento € compartilhado por todos os envolvidos/afetados, as soluc6es sao inquestionaveis. A maneira de manejar e gerir a construgao de solucdes em contextos como esse é direta. Os membros da Equipe de Trabalho identifica o problema, classificam-no e sugerem a resposta (sugerindo e executando a solucdo encontrada). Isso significa que a resposta pensada é baseada na categorizagdo de fatos da situacdo, facilmente e claramente perceptiveis. Normalmente, esse tipo de contexto demanda uma dinamica de funcionamento em que a gestdo, sob um estilo de comando e controle para definir parametros, funciona bem. As prescricées so claras, e as solugdes, quando demandadas, sao facilmente construidas e implementadas. E muito raro, nesse tipo de contexto, encontrar situagdes de desacordo, uma vez que a comunicagao é clara. b) CONTEXTO COMPLICADO Diferentemente dos contextos simples, os contextos complicados ndo tém um nivel de previsibilidade tao claro. Hé a possibilidade de uma gama variada de solugdes e, mesmo que seja possivel identificar uma relacdo de causa-efeito, ndo sao todos os envolvidos/afetados que sdo capazes de identificd-la. Nesse contexto, a busca por solucéo ndo tem respostas tio prontas. Hé uma maior intensidade de reflexes e andlises em relagdo ao contexto simples, mais prescritivo. Nao é incomum membros mais experientes responderem mais rapido, em termos de identificagdo do problema, do que seus companheiros mais novos. Uma equipe especializada nesse contexto favorecerd a proposicao de solucdes No contexto complicado, ha a demanda por uma postura mais investigativa, no encalco das opgdes mais apropriadas e que melhor atendam ao problema. Isso nos remete a percepcao de que as solugdes levam mais tempo para serem definidas do que no contexto simples. ) CONTEXTO COMPLEXO itpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarltXgSKySERMo7lnvpn92d%308l-OrRSrk7avSatfAYgO%Sd%2dale=IKmidesODP... 8/192222, 230M Roteito de Estudos A frase que define o contexto seria” Houston, we have an emergency ". Quando a situagdo se "complica", segundo Grilletti (2017), hd pelo menos alguma solugio a ser buscada. Agora, quando ha um incremento de complexidade na situacéio-problema, as melhores solugées nao podem simplesmente ser encontradas. Isso se assemelha 8 comparacio de um problema mecanico em um carro (que pode ser desmontado e remontado, “igualzinho", por um especialista) e um problema de satide em uma crianca (que n&o possui manual capaz de assegurar uma solugao a ser descoberta). Aqui, reside 0 ambito do DESCONHECIDO ! Uma significativa parcela dos negécios contemporAneos tem transitado por esse reino. As situag6es e as solugGes organizacionais em geral se caracterizam como de ordem complexa, uma vez que as empresas estdo envoltas em um universo imprevisivel, de fluxo e incerto Muitas vezes, as compreensées e as identificades sé so possiveis em carater retrospectivo. A vida parece ser muito mais experimental, e a imposicao de um dado tom ou curso de aco tende a ser menos eficaz. Hd uma intensa investigacao a ser desenvolvida. d) CONTEXTO CAOTICO Para esse contexto, a urgéncia é de uma resposta rdpida. Se, em inumeras mitologias, o caos traduz-se como um vazio (sem fim e sem definicao), na Filosofia, ele se caracteriza como um estado mais amplo e indiferenciado de elementos ausentes. Deleuze e Guattari (1993, p. 237) traduzem bem isso: Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos. Nada é mais doloroso, mais angustiante do pensamento que escapa a si mesmo, ideias que fogem, que desaparecem apenas esbocadas, jé corrofdas pelo esquecimento ou precipitadas em outras, que também nao dominamos. Por conseguinte, em um estado cadtico, a busca por solucdes parece ser algo sem sentido, pois no se pode identificar relagdes de causa-efeito, devido ao fato de elas se modificarem constantemente sem que seja cabivel, nem delineavel, nenhum padrdo, téo somente “turbuléncias", Nao estamos mais falando de alguma solucao que esteja encoberta, mas, sim, de irreconhecibilidade. Imagine situagdes em que essa condicao prevalesa: o 11 de setembro (Torres Gémeas - World Trade Center), 0 hospital publico de uma grande metrépole brasileira, uma briga na “geral” do estadio de futebol de sua cidade etc. Os membros de uma Equipe de Trabalho, diante de um contexto caético, ndo devem buscar por padrées, mas, sim, na concepgao de Grilletti (2017), tentar conter a crise. Imagine que vocé est4 andando na rua distrafdo e pisa em um caco de vidro, que Ihe corta a planta do pé. Qual seria a sua reacao? Pelo menos de imediato, o que é mais importante? Estancar o sangramento, certo? Até que vocé faca isso, pouco importa o que 0 caco de vidro estava fazendo ld na rua 0 foco da intervencdo da equipe nao ¢ investigar, e sim dotar de ordenamento o contexto, para assim, conseguir identificar em que pontos se pode fazer uso da estabilidade presente e quais hitpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu%2d%308I-OrRSrk7alvSatfAYgO%Sd%2dale=IKmidesODP... 9/192222, 230M Roteito de Estudos pontos esto ausentes. As solugées do problema em contextos caéticos demandam primeiro uma ordem, para assim, passar a tratar da complexidade que dali emergiu. Obviamente, novas oportunidades surgem, mas primeiro € preciso que haja a identificagdo de padrées que auxiliem a mitigar crises futuras, tanto quanto discernir os meandros de possiveis solugdes. A comunicacao € imperativa: “ou faz algo ou morre na sarjeta’, ndo ha tempo habil para discusséo. Resolvendo problemas De acordo com 0 tipo de contexto enfrentado, a partir daqueles apresentados por Snowden e Boone (2007), adotar uma abordagem que esteja embutida na resolucéo de problemas depender do objetivo inicial. A velocidade de resposta, em geral, sera ditada pela capacidade de encontrar maneiras dgeis de identificar o problema em si e propor solucdes. Um fator destacado por Grilletti (2017) é a tendéncia em catalisar a criagdo de solucées geis e 0 grau de autonomia que ¢ ofertado as pessoas envolvidas/afetadas. As pessoas, segundo a autora, é preciso apresentar o problema, de maneira que possam compreendé-lo suficientemente bem, ao ponto de serem capazes de propor solucées a seu enfrentamento. Estabelecer relago de confianca entre os participantes do grupo também se constitui de fundamental importancia. Um método, destacado por Grilletti (2017), é 0 denominado “Arvore de Problemas’. ® CAUSA’ S, PROBLEMA >> /HAKS CAUSA EAA CAUSA i Figura 3- Arvore de Problemas Fonte: Vaportec (2017). hitpsstudentulf.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVartXgSkySERMo7Invpn%3d%3a8 FRSrk7AVBatMIAYgHKA%SA%4SA8le=Kmides00... 10/192222, 230M Roteito de Estudos A Arvore de Problemas 6 composta pelas partes, e estas sio alocadas com os problemas no centro (caule), conectando os efeitos ou as consequéncias, a copa (topo) e as causas (raizes). Adicionalmente, os problemas identificados sao hierarquizados, com os mais complexos em cima e os mais simples abaixo. Essa hierarquizacdo tem “razio de ser”: os elementos taticos e mais especificos serio analisados primeiro. Sempre a partir de fatos e dados, as anilises focam-se em arregimentar as pessoas naquelas hipdteses que tém maior potencial de solucionar o problema. As pessoas, ento, séo mobilizadas, pela recomendaco que surge das andllises da Arvore do Problema em si. ‘As definigdes de hierarquia servem para compartilhar informagdes em niveis adequados e necessdrios; além disso, hé uma necessidade de integracao das informacGes em toda a cadeia de suprimentos, desde os fornecedores até os clientes, visando a mais assertividade nas definigdes de processos e de programagao de producao. Nesse sentido, os passos que advém dessa mobilizagao podem ser traduzidos conforme a lista a seguir representa. 1, Definir o problema, 2. Estruturar o problema e gerar ideias. 3. Planejar andlises e trabalho. 4, Sintetizar conclusées. Ao nortear suas reunides, entenda que grande parte do sucesso em se superar um problema esta na capacidade de: (a) identificar “Qual é 0 problema’, (b) construir uma solugao para 0 problema; (c) entender quais foram as raz6es que catalisaram o alcance da solucao. a) Definindo o problema Quando se enfrenta um problema, é preciso encard-lo de forma que as pessoas se sintam inspiradas, provocadas, desafiadas, mobilizadas e instigadas a buscar uma ou varias solugées. A maneira como delimitamos o problema pode encerrar a vontade ou incendiar o impeto com que os envolvidos/afetados se portam. Veja o exemplo apresentado por Grilletti (2017): itpsstudentulf.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu%2d%3a8l-OrRSrk7avSatflAYgO%Sd%2dale=IKmides0D.... 11/192222, 230M Roteito de Estudos Cees een ers Vee at ES erent res os Semcon ainda melhores? Figura 4 - Formas de delimitar o problema Fonte: Grilletti (2017, on-line). Para se enfrentar um dado problema, ¢ preciso torné-lo factivel, dimensionavel. Pois, como dizia 0 Gato em “Alice no Pais das Maravilhas”: "Para quem nao sabe para onde ir, qualquer caminho serve". Ou seja, sem saber ao certo quanto, quando, onde e como, nao se pode enfrentar nada. Assim, é preciso confirmar se o problema est bem definido. Um bom exemplo de metodologia que nos auxilia no dimensionamento de um problema sdo as conhecidas SMART e MASP. Primeiramente, na SMART, temos, segundo Shahin e Mahbod (2007), a abreviagdo de $ pecific - M easurable - A chievable - R ealistic - T ime-bound. A metodologia SMART tem como finalidade a construgao de metas palpaveis. Nesse sentido, ao rever um problema, sob essa perspectiva, seréo dimensionados “erros/distorgdes cognitivas” (causas). E, assim, 0 que se poe em pratica é a andlise com base nos critérios do acrénimo (cinco critérios) e a proposicao de uma revisdo, de forma tacita ou explicita. Ou seja, funcionara como uma ponte necesséria que transporta da situacao-problema para a situagdo desejada. A metodologia desenha os esforcos e os recursos que serao mobilizados para a solucao. Na figura que se segue temos uma exemplificacao da aplicago da SMART: itpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu%2d%308I-OrRSrk7avSatfIAYgO%Sd%2dale=IKmides0D... 12/192222, 230M Roteito de Estudos 0s atrasos so geradospricpsimente por arate = ‘carga de trabalho encontase le queswercnve ‘AV Tep lado em evabahos @) Sedo (fata de datnigua fe desrespeto) senroveslegne inh ssi do escopo esabeecdo ro ni do projet ocumertagiosdequnta conterto ‘imagem da organizaco &afetada, asim como todos os colaboradores em tds os Setores Enecessrio car um indlcar de indice de Fetrabate; parasua mensurataoe siminag30. Possiveisindicagbes so (0) taxa de projets ‘crios de sucesso. Seaeador (6 salstagzo do lente ‘A educio ou eiminacao) do retrabalbo Escopo de solugdo © cragao.de um checklist docurertal ‘sudlaria na mitgacao desse problema, rasponsabidades do ciente no momento ‘do contrat corno também extalace Fegras para oestopo do projet Todos os stakeholders so aetados: (Flees, pols a slugdo dessa questbesimpactaria a perceprao da qualdade do serio, também no escopo de slugaes os centes tem Fesponsablidage a serem cumpridas (6) eto de projtos, que no val offer facga grada pels problemas mencionados (H}toda a organizac, onde as atvidades de outros stores val Ser impactada pestivarnente «2 percepeao da empresa relhora tanto inernamente quanto ‘Dever ser estabelecidas as | Partesinteressadas | Figura 5 - Aplicaco SMART Fonte: Urquiza (2018) E, temos, em seguida, a MASP (LIMA et al, 2017): M etodologia de A nélise e $ oluges de P roblemas. A MASP é constituida de oito agées concatenadas que, seguidas, encaminham-nos para a solucao dos problemas (LIMA et al ., 2017), como esquematizado no passo a passo : IDENTIFICAGAO DO PROBLEMA - etapa que busca definir o problema e reconhecer sua importancia. OBSERVACAO - fase em que as caracteristicas especificas do problema s4o investigadas sob varios pontos de vista. ANALISE - nesta etapa, busca-se descobrir as causas fundamentais dos problemas. PLANO DE AGAO - fase sequencial em que é necessario conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Para isso, deve-se recapitular todo o processo de solugao do problema. IMPLEMENTAGAO DO PROBLEMA - etapa onde ocorre 0 bloqueio das causas fundamentais. VERIFICAGAO - nesta, é necessério verificar se 0 bloqueio realizado na etapa anterior foi efetivo. PADRONIZAGAO - em sequéncia, é efetuada a prevengdo contra o reaparecimento do problema, por meio da padronizaco das a¢ées operacionais do processo. Isso evita que o problema retorne. CONCLUSAO - etapa importante que busca recapitular todo o processo de solucdo para aplicago em trabalhos futuros que ocorram em contexto similar. hitps:studentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSkySERMo7lnvpu%2d%308l-OrRSrk7avSatfAYgHQ%Sd%Sdale=IKmides0D... 19/192222, 230M Roteito de Estudos Quai 0s passos para montar um plano de ago? ‘A elaboracdo de um plano de acio possiblitavisualizaregerr as acbes de maneira mas organizada,definindo os Principals prazos e responsivets pos aces, Saberaonde Griarmetas—Ustarastarefas—_viirae Decidires ciarumesbocoAcompanhar chegar que sso ‘queseriograndestarefasprazosparaa_—paragque se _periedeamente mensurdves, exeeutadas. "empartesexecugaoe —tenauma "ae agden, menorespars —eriega—vsualzaqa0 do | uessjamde —_catldana ‘seu plano. mai fsligestio te acto ‘econo Segundo os autores, a MASP consiste na busca por padronizacio de agdes (leia-se procedimentos), sempre com foco na “correcao das falhas” e no estabelecimento de praticas de “preveng3o de novos problemas". Dito de outra forma, com a adogao dos oitos passos da MASP, promovem-se, na verdade, “acdes corretivas e preventivas" Aseguir, veja um exemplo da utilizagao da MASP. MASP CESSA\ O interessante dessa metodologia é a possibilidade de detalhar o problema e sua respectiva causa. Pols, ao fazer uso dela, 0 operador ser capaz de fragmentar as falhas em menores porgdes, facilitando a adocao de agdes corretivas mais eficazes. Diferentemente da SMART, essa metodologia tem um carater mais ciclico. Diante de um certo problema, conforme Grilletti (2017) destaca, ao passar pelo crivo acima descrito e proceder aos ajustes necessdrios, vocé estar pronto para avancar na construcao de uma resolugéo ao problema, Uma ferramenta interessante na definicéo de problemas ¢ apresentada pela autora, no intuito de formatar o problema, Para tanto, acesse o respectivo formulério por meio do lin! SMART Formulério para construcao da resolugao ACESSAR b) Estruturando 0 problema Segundo Grilletti (2017), quando uma equipe precisa dimensionar 0 tamanho do problema a ser enfrentado ha a necessidade de se considerar alguns aspectos importantes conforme apontado a seguir. hitpsistudentulfe.com.briContentPlayerlindex?ea=e\VariiXgSkySERMo7Invpu%sd%3a8l=OrRSrk/dlv3atfIAYahxO%ead%edd8le=IKmides0D... 14/192222, 230M Roteito de Estudos Passo 1 Fazer uma versao preliminar, ja de saida. Todo o trajeto precisa ser iniciado com um primeiro passo. A fim de se evitar despender muito tempo na busca pela drvore ideal, é preciso ter foco. Cada problema demanda, segundo Grilletti (2017), em muitos casos, mais de uma solugdo. Cada passo dado na direcéo de uma solugéo é uma resposta para a sua resolucao. Experimentar diferentes maneiras de montar a rvore (neste primeiro instante) é de grande valia, a fim de se entender melhor o problema Passo 2 Desenho de forma simplificada, depois ajuste Como vimos a pouco, as Arvores de Problemas sao construidas tendo como referéncias os fatos e dados acessados, assim, ao passo que novos fatos sao desvelados ela vai se modificando. Passo 3 Busque novas perspectivas Reunides para discutir hipdteses tendem a focar a criatividade de todos os envolvidos ¢ aumentam a probabilidade de melhores respostas emergirem. E, obviamente, acaba sendo mais divertido, com certezal Um bom exercicio para isso é coletar a perspectiva de um especialista na drea, ou mesmo o “chefao", a visdo do estagiério e identificar suas diferengas e semelhangas. Passo 4 Execute cada agio, focada nela mesma Tragar diferentes caminhos é imprescindivel: testagens, experimentag6es, simulagées dao diferentes perspectivas sobre o problema. Por fim, para a consolidagao e a implementacaio do plano de aco, faz-se necessdrio apresentar no apenas o resultado financeiro para a empresa mas também a harmonizagao da equipe. Ou seja, é necessdrio “vender” o resultado da implementac&o que se esté propondo. Utilize os indicadores das problematicas analisadas, assim como o impacto desses problemas para a organizacdo/relacdo. Esses nuimeros tém um grande impacto para a alta direcdo, geralmente responsavel pela aprovagao da execugio de um plano de ago, uma vez que visam & melhoria da situacao do negécio/organizacao. Sintese Apés a definicio e a estruturacdo do problema, cabe coletar os fatos e os dados que subsidiarao 0 estabelecimento das andlises e, nessa toada, o levantamento das hipsteses. E hitpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarltXgSKySERMo7lnvpu92d%308l-OrRSrk7alvSatfIAYgO%Sd%2dale=IKmides0D... 18/192222, 230M Roteito de Estudos preciso ter claro que a imparcialidade guia esse momento. Retomar a pergunta elaborada, para poder se aprofundar no problema e na busca por solucées. Mais do que propor uma solucdo é preciso que esta evidencie os elementos comuns entre os fatos. A proposigdo é agora socializada entre os membros da equipe e os envolvidos/afetados pelo problema, Primeiro, explicar o problema, Segundo, apresentar a solugo encontrada.} Terceiro e mais importante, a meu ver, explanar as razées que levaram a desenhar a solucao. A resolucao de problemas demanda, por parte dos membros das Equipes de Trabalhos, bem como de todos os envolvidos/afetados pelo problema, abertura para mudanga em um nivel individual. E preciso que toda a equipe se imbuia de compreensdes e entendimentos sobre os diferentes contextos e o modo como se da a transi¢do entre um e outro. Conhecimentos estudados: * pessoas e equipes e solucao de problemas; * adindmica de Equipes de Trabalho; * vantagens e desvantagens da atuacao de Equipes de Trabalho; * definicao do problema; * ferramentas para a resolugdo de problemas; * estruturacgo do problema; * resolucao de problemas. Referéncias Bibliograficas ALBUQUERQUE, F. J. C; PALACIOS, K. E. P. Grupos e equipes de trabalho nas organizagdes. In : ZANELLI, J. C. et al. Psicologia, trabalho e organizagées no Brasil . Porto Alegre: Artmed, 2004, DELEUZE, G.; GUATTARI, F. O que é filosofia? Sao Paulo: Editora 34, 1993. GRILLETTI, L. Resolugdo de problemas: como treinar um time orientado a solugées. Endeavor Brasil , 2017. Disponivel em: https://endeavor.org,br/desenvolvimento-pessoal/resolucao-de- problemas-como-treinar-um-time-orientado-solucoes/. Acesso em: 13 mar. 2019. LIMA, A. C. et al, Aplicagdo e desenvolvimento do MASP (Método de Andlise e Solugées de Problemas) em instituigao sem fins lucrativos. In : ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUGAO, 37., 2017, Joinville. Anais eletrénicos [..J. Joinville: Associacao Brasileira de Engenharia de Produgao (ABEPRO), 2017. Disponivel em: hitpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu92d%308l-OrRSrk7alvSatfIAYgQ%Rd%2d8le=IKmides0D... 16/192222, 230M Roteito de Estudos PALACIOS, K. P.; ROMA, V. G. Gestdo de equipes de trabalho. In: BORGES, L. 0.; MOURAO, L. O trabalho e as organizacées : a atuacao a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013. RAJ, P. P. et al. Gerenciamento de pessoas em projetos . 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. SARTRE, J. P. O existencialismo é um humanismo . 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Acesso em: 24 jul. 2019. hitpsistudentulfe.com.briContentPlayerlindex?ea=eVariiXgSkySERMo7Invpu%3d%3a8l-OrRSrk/dlvSatfAYghxO%eSd%edd8le=IKmides0D... 17/192222, 230M Roteito de Estudos itpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarltXgSKySERMo7Invpu22d%308l-OrRSrk7alvSatfIAYgQ%Sd%2dale=IKmides0D.... 18/192222, 230M Roteito de Estudos itpsstudentulfe.com.br/ContentPlayer/index?ed=oVarliXgSKySERMo7lnvpu%2d%308I-OrRSrk7alvSatfIAYgO%Sd%2dale=IKmides0D... 19/19