REMUNERAO ESTRATGICA

Yara Silvana Pereira Prof. Edson Klaus Kielwagen Centro Universitrio Leonardo da Vinci UNIASSELVI Processos Gerenciais (EMD 4561) Administrao de Recursos Humanos 22/10/2008 RESUMO Busco nesse artigo apresentar um breve histrico e aprofundar conhecimento sobre os sistemas de remunerao baseados em habilidades e competncias implantadas nas organizaes. Em seguida, so discutidas as semelhanas e diferenas, entre os contedos desses conceitos, sendo possvel observar mais semelhanas do que diferenas entre eles. So instrumentos complementares e que fazem parte de um mesmo processo, de gesto estratgica de recursos humanos, utilizando pelas organizaes contemporneas, em busca de competitividade. As organizaes utilizam desses instrumentos como prticas de poder e, portanto, de controle social sobre seus membros e uma nova abordagem conceitual que procura considerar a relao de interdependncia entre gestes de competncias e gesto de desempenho. Palavras-chave: Sistemas de Remunerao, Competncias, Gesto de Pessoas. 1 INTRODUO Neste trabalho irei falar sobre o surgimento, a evoluo e as principais caractersticas, suas vantagens e aplicaes prticas da gesto de desempenho, bem como identificar suas principais semelhanas e diferenas entre essas tecnologias. A sociedade contempornea est atravessando um perodo de grandes transformaes sociais, econmicas, polticas e culturais, que resultam num processo de reestruturao produtiva. Nas organizaes, o impacto dessa reestruturao faz-se por intermdio de processos de racionalizao organizacional tcnica. A intensa e crescente competio em mbito mundial traz como conseqncia o desenvolvimento e a incorporao, ao ambiente empresarial, de novas tecnologias e modelos de gesto aliando-se como desafio s organizaes desenvolver e utilizar instrumentos de gesto que lhes garantam certo nvel de competitividade atual e futuro. A passagem da economia industrial para a economia do conhecimento, a crescente automao do trabalho, o crescimento generalizado dos setor de servios, a reduo de tamanho das grandes empresas, a maior participao feminina na fora de trabalho, as transformaes no perfil demogrfico, o deslocamento do centro geogrfico da economia(grifo meu), que passa de matria-prima e bens de capital para informaes e conhecimento, e tambm o aumento da

2 velocidade com que as mudanas que ocorrem caracterizam o ambiente em que atuam as empresas, em especial na ltima dcada (GRAWFORD, 1994). Essas constantes e variadas mudanas demandam respostas que se materializam nas estruturas organizacionais, nas tecnologias empregadas e nos comportamentos requeridos dos seus integrantes e colaboraram para atender a esse contexto de intensa e acelerada mutabilidade; com o aparecimento de novas abordagens em gesto de pessoas, sendo um uma delas a implantao de sistemas de Remunerao por Habilidades e Competncias. 2 SURGIMENTO E EVOLUO DO CONCEITO DE COMPETNCIA No fim da Idade Mdia, expresso competncia era associada essencialmente linguagem jurdica. Competncia dizia respeito faculdade atribuda algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Mais tarde, o conceito de competncia passou a ser utilizado de forma mais genrica, para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997). A preocupao das organizaes em contar com indivduos preparados para o desempenho eficiente de determinada funo no recente. Taylor (1970) j alertava, no incio deste sculo, para a necessidade das empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia oferta. A poca, baseadas no taylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeioar em seus empregados as habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas, restringindo-os s questes tcnicas relacionadas ao trabalho. Posteriormente, em decorrncia de presses sociais e do aumento da complexidade das relaes de trabalho, as organizaes passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, no s as tcnicas, mas, tambm, os aspectos sociais e comportamentais do trabalho.Competncia diz respeito ao conjunto de conhecimento, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo. Trata-se de uma abordagem que parece restringir o conceito s questes tcnicas relacionadas ao trabalho e especificao do cargo. ( Magalhes et al. L997: 14) . Para outros autores ainda ao tratarem do mesmo tema, fazem meno a um repertrio de atitudes que permitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estvel, fazer uso produtivo do conhecimento, e ter uma orientao para a inovao e aprendizagem permanentes. Competncias representam atitudes identificadas como relevantes para a obteno de alto desempenho em um trabalho especfico, ao longo de uma carreira profissional,

3 ou no contexto de uma estratgia corporativa. 3 GESTO DE COMPETNCIAS NOS DIFERENTES NVEIS ORGANIZACIONAIS Competncias nas organizaes so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes, e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. Assim, torna-se possvel classificar competncias como humanas (aquelas relacionadas ao indivduo ou a equipe de trabalho)e organizaes (aqueles que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades), ressaltando-se que o conjunto de competncias profissionais, aliado a processos e outros recursos, o que d origem e sustentao competncia organizacional. Os sistemas de remunerao que tomam como base um conjunto de competncias de domnio do indivduo e de como ele as aplicam na realizao suas tarefas so denominados sistemas de Remunerao por Competncias. O conceito de competncias ainda objeto de divergncias quanto sua definio, podendo ser caracterizado ainda como um conceito em desenvolvimento. (Fleury e Fleury 2000). Um sistema de gesto de desempenho em diferentes nveis da organizao descrito por Guimares et al. (1998). No nvel corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliao restringem-se misso, viso e objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organizao como resultado esperado. No nvel divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e metas de cada unidade produtiva da empresa, visando eficcia organizacional. No nvel grupal, a avaliao concentra-se sobre os processos de trabalho, isto , sobre as equipes, finalmente, no nvel individual, o objeto a ser avaliado o resultado do trabalho do indivduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho, ou de ambos. Nestes dois ltimos nveis, busca-se a qualidade e produtividade dos produtos e servios gerados pela organizao. A remunerao por competncias determinada pela formao e capacitao do empregado, desloca o foco de ateno da organizao para o indivduo, incentiva o desenvolvimento do empregado, valoriza fatores crticos para o sucesso de uma organizao, o ser humano, a informao e conhecimento; o empregado deve demonstrar suas habilidades e conhecimentos, que devem estar alinhadas com os objetivos da organizao.

4 FORMAS DE REMUNERAO SUAS FUNES E VANTAGENS Segundo Dutra (2002) h alguns pontos importante para que a gesto das competncias seja eficaz tais como: as competncias devem ser observveis para que possam ser acompanhadas; as descries devem ser objetivas, retratando a entrega esperada e eliminando-as ao mximo a ambigidade e a generalidade; a quantidade de competncias no deve ser grande, para que o acompanhamento possa ser realizado. Afirma ainda que a primeira vantagem dos sistemas de remunerao por competncias o alinhamento do desenvolvimento das competncias individuais s competncias organizacionais. Uma segunda vantagem o incentivo ao desenvolvimento das competncias, no mbito individual, pelos profissionais da organizao, o estmulo capacitao. Assim como na remunerao por habilidades, as empresas buscam na remunerao por competncias a flexibilidade na atuao dos profissionais e ocorrem a esse tipo de remunerao quando o conjunto de competncias de seus profissionais no atende s demandas emergentes e ameaa sua competitividade, esperada tambm, como resultado do aumento da flexibilidade do efetivo, uma reduo de custos com o pessoal. 4.1 FORMAS DE REMUNERAO E SEUS CONCEITOS Dentre algumas formas de remunerao podemos citar as seguintes: Funcional, Salrio Indireto, Alternativas Criativas, Por Competncias, Por Habilidades e Varivel (Participao Acionria e Participao nos Lucros). Funcional tambm conhecida como PCS (Plano de Cargos e Salrios), um dos sistemas de remunerao mais tradicionais existente e tambm o mais usual nas empresas em geral. Promove o equilbrio interno e externo, onde o equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao aos valores praticados no mercado. 4.2.1 Em funo de pesquisas salariais e o equilbrio interno ocorre aps a avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os empregados. Esse sistema composto de: descrio de cargo, avaliao de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e pesquisa salarial.

5 4.2.2 Remunerao por Competncias: Determinada pela formao e capacitao do empregado, desloca o foco de ateno da organizao para o indivduo, incentiva o desenvolvimento do empregado, valoriza fatores crticos para o sucesso de uma organizao. O ser humano, a informao e o conhecimento. O empregado deve demonstrar suas habilidades e conhecimentos, que devem estar alinhadas com os objetivos da organizao. 4.2.3 Alternativas criativas: Incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento como homenagens em pblico, presentes simblicos e ttulos honorrios. 4.2.4 Participao nos Lucros: deve ser negociada entre a empresa e os empregados, tendo a participao dos sindicatos na negociao e o acordo deve especificar regras claras de participao, com periodicidade mnima de seis meses. Os pagamentos no so base para encargos trabalhistas e previdencirios e diviso dos lucros pode ser deduzidas das despesas operacionais pela pessoa jurdica pagadora. 4.2.5 Participao Acionria: cria um verdadeiro vnculo entre os empregados e a empresa uma vez que os empregados passam a ser donos de uma parte da empresa, cria um vnculo dos empregados com os resultados da empresa, uma vez que o seu maior ganho financeiro passa a ser dos dividendos e, em termos econmicos, a valorizao das aes no mercado. Uma das principais vantagens para a empresa que estes benefcios so alcanados sem desembolso de caixa. de difcil operacionalizao, uma vez que envolve aspectos da legislao trabalhista e do mercado financeiro. 4.2.6 Remunerao Varivel: o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados. Complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho e o desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. 4.2.7 Remunerao por Habilidades: so pagas em funo dos conhecimentos ou habilidades certificadas. Os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao e a composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao de habilidades.

6 Esse sistema foca a pessoa e no a funo, o que promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organizao. A gesto de Recursos Humanos passa a assumir um papel estratgico do que ttico nas empresas.

...uma gesto fundada nas competncias encerra a idia de que um assalariado deve se submeter a uma validao permanente e dar constantemente provas de sua adequao ao posto, de seu direito a uma promoo ou a uma mobilidade promocional. Tal gesto pretende conciliar o tempo longo das duraes de atividades dos assalariados com o tempo curto das conjunturas do mercado, das mudanas tecnolgicas, tendo em vista que qualquer ato de classificao pode ser revisado. (Guimares, 1998).

5 CONCLUSO

Diante deste estudo sobre gesto e competncias, concluo que os sistemas de remunerao foram concebidos como instrumentos de incentivo aquisio e desenvolvimento de competncias, o que ocorre de modo progressivo, ao longo da vida profissional, sendo o incremento salarial compatvel com a velocidade de ganho e o prprio desenvolvimento dessas competncias. Embora a gesto de competncias e a gesto de desempenho estejam inseridas praticamente no mesmo contexto, possvel perceber a relao de interdependncia existente entre elas. importante ressaltar que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e orienta a formulao das polticas, diretrizes e todos esforos em torno da captao e desenvolvimento de competncias. Mais do que tecnologias independentes ou distintas, a gesto de competncias e gesto de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gesto organizacional, onde necessrio integrar em um nico modelo de gesto acompanhamento e avaliao de desempenho, a partir as atividades de planejamento, das competncias de um diagnstico

essenciais organizao, desde o nvel corporativo at o individual. importante afirmar que o desafio das organizaes est relacionado utilizao de vrios instrumentos associados a prticas de aprendizagem coletiva e desenvolvimento de equipes; dentre outras que ofeream mltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulam as pessoas no apenas a desenvolver coletivamente competncias, mas tambm, a compartilh-las.

7 Do contrrio, esses instrumentos de gesto poderiam at apresentar-se com uma roupagem de modernidade mas, de fato, no representariam inovaes nas prticas de gesto. 6 REFERNCIAS DUTRA, J. Gesto de pessoas . So Paulo: Atlas, 2002. FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo: Atlas, 2000. GRAWFORD, R. A era do capital humano. So Paulo: Editora Atlas, 1994. GUIMARES, T.A.; Nader, Rosa M. & Ramagem, Srgio P. Avaliao de Desempenho de Pessoal: Uma Metodologia Integrada ao Planejamento e Avaliao Organizacionais. Revista de Administrao Pblica, v.32, n.6, pp.43-61, 1998. ISAMBERT- Jamati, V. Saberes e Competncias: O Uso de Tais Noes na Escola e na Empresa. Campinas: Papirus, pp. 103-133, 1997 MAGALHES, S.J. Wanderley, M. H. & Rocha, J. Desenvolvimento de Competncias: O Futuro Agora! Revista Treinamento & Desenvolvimento, So Paulo, pp. 12-14, Janeiro 1997. SISTEMAS de Remunerao Tradicionais e a Remunerao Estratgica, por Camila Hatsumi Minamide (www.empregos.com.br) acesso em 27 de outubro de 2008. TAYLOR, F. W. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas, 1970.