COMO ELABORAR CICLOS PDCA e PDSA“Tem2s COMO ELABORAR CICLOS PDCA e PDSA Autor Dr. Virgilio F. M. dos Santos ‘Master Black Belt, Professor Extenso Unicamp (IMEC e Economia), Engenheiro Mecanico, Mestre e Doutor na rea. ‘Este material ndo pode cer copiado, eprocuzido, reimpresco,utlizado em filmes ou gravacbes de video ou armazenado em dicpocitivos ‘letidnicos sem a pemmissao escrita dos detentores dos direitos de copyright. O material ndo pode ser incorporado em programas de trei- ‘namento com excesio da supervisdo de algum instrutor da FM2S.Sumario VOCE SABE O QUE E O CICLO PDCA? Como fazer 0 Ciclo PDCA: passo a passo? Plan Acao Check! Agir Finalizagao PDCA: QC STORY Vocé sabe qual € 0 foco do QC Story? Mas como desenvolver o QC Story do PDCA? EO CICLO PDSA, VOCE CONHECE? Plan Do Study Act Quais perguntas fazer durante o PDSA? QUAL A DIFERENGA ENTRE PDSA E PDCA? A evolucao da roda de Deming PDSA: a evolucao do ciclo PDCA vs PDSA Como evoluio Ciclo PDSA de Deming? COMO O PDCA LHE AJUDA A DOMINAR O LEAN? Quais perguntas fazer e quando perguntar Faca as perguntas certas no momento certo Desenvolva sua “mente questionadora” © QUE SAO OKRS E COMO SE CONECTAM AO PDSA? Estrutura dos OKRs Como usar 0 OKRs? Beneficios Quando usar os OKRs? O que é unico no OKR? Objetivos agil Simplicidade Transparéncia Cadéncia Objetivo Bidirecional Objetivos Ambiciosos Recompensas CS oor 10 10 12 4 5 5 16 16 7 18 18 9 20 2 2 2 2 22 22 22 22 23 23Vocé sabe o que € 0 Ciclo PDCA? O Ciclo PDCA é um método para solugao de problemas cuja causa nao é conhecida ou “nao esta na cara” Geral mente, sao problemas que nao foram resolvidos, apesar de varias tentativas de solugao. Sao aqueles desafios, que todo mundo sabe que @ empresa 0s possui, mas que nunca ninguém o tomou como seu e resolveu que ira elimina-lo, Para esses poucos que, como voc, decidem que a bola esta contigo, escrevemos esse artigo. 1. Plan: Identificagao do Problema 2. Plan: Observacao do Problema 3. Plan: Andlise do Problema 4. Plan: Plano de Agao 5, Ado: Mos a obra 6. Check: Verificagao se o Plano de Agdo deu certo 7. Agao: Padronizacao 8. Aco: Conclusao 9. Dica: Baixe nossa Planilha de PDCA e saiba mais sobre essa ferramenta incrivel Se preferir, pode resumir a fase do Plan do PDCA como a definicao das metas e a escola dos métodos para al cangé-las. 0 Do (Ag&o), por sua vez, pode ser entendido como o momento de treinar os responsdveis e executar o trabalho. Ja o Check (Verificacac), a andlise se o trabalho foi executado e, se seus efeitos foram positivos. Por fim, no Act (Acao), ¢ hora de atuar no processo em fungao dos resultados obtidos. FM2S.COM.BR 4Temas Ee eee COMO FAZER O CICLO PDCA? PASSO A PASSO Mostre a todos que vocé domina e aplica a ferramenta de maior sucesso para melhoria! PLAN + Levante o histérico do problema ~ qual a frequéncia? Como ocorte? + Mostre as perdas atuais e os ganhos possiveis ~ o que estamos perdendo eo que vamos ganhar se resolvermos? + Coloque uma data limite para solucioné-lo: prazo! + Descubra as caracteristicas do problema por meio de uma Folha de Ve- rificagao - Em que dia da semana ocorre mais? Pela manha ou a noite? + Elabore 0 cronograma de solugao do problema + Estime o orgamento necessario para resolvé-lo Bo *Defina uma meta para 0 grupo. Qual indicador o problema esta impac- tando? Qual meta? + Levante as possiveis causas ~ Ishikawa neles! +Escolha as mais provaveis «Teste suas hipsteses! Nao vale achismo + Limpe o Ishikawa descartando as improvaveis + Levante, com a galera, as possiveis solugdes para eliminar as hipoteses provadas! Mas corra atras do conhecimento especifico para isso... Nao venha com ideias furadas. Pesquise. Google t4 ai para isso + Faga 0 Plano de Aga0 + Levante o custo das ages. Se estiver fora do orgamento inicial, verifique a possibilidade de alterar 0 seu orgamento. + Defina os recursos + Refine 0 cronograma + Veja se algo pode dar errado AGAO : —a e/ou treinar quem vai participar das agdes do plano. Cada deve entender bem o que foi definido. + Olho no prazo combinado para cada acao + Anote tudo! Os bons e maus resultados que ocorrem, para ajustes neces- sérios. Aprendemos mais com os maus, do que com os bons! —v aw —x —x CHECK! + Verificar se o que foi planejado esta mesmo implantado + Comparar os resultados “antes e depois” e verificar se atingirmos ameta + Conferir se a causa do problema foi mesmo eliminada + Nao deu certo? + Fique tranquilo e regresse a fase do Plan! FM2S.COM.BR“Temes (erty a EES AGIR +*Definir, em documentagao, como deve ser feito de agora em diante. (Pa- dronizar o que deu certo) + Garantir a comunicagao eficaz. das alteragoes nos procedimentos + Promover a educagao e treinamento no local de trabalho para todos os envolvidos. Elaborar Manuais. + Acompanhar a utilizacao do novo padrao + Estabelecer um sistema de verificaco periédica a i I i SL + Analisar os resultados com todos envolvidos, utilizando graficos, tabelas. FINALIZAGAO Analisar cada etapa do método do PDCA, fazendo as perguntas: +O cronograma foi cumprido? Motivos? +O diagrama de causa ¢ efeito teve uso correto? + Todos do grupo participaram? +O que deu certo? Por que? +O que falta para melhorar mais ainda? +O que aprendemos? Por meio da leitura do artigo sobre o PDCA, vocé pode pensar: mas que coisa batida! Todo mundo ja sabe como fazer o PDCA. Ok. Concordo contigo, mas diante dessa constatacao Ihe pergunto: Mas sera que saber o que é tem o mesmo efeito de saber aplicar? Eu sei o que é uma cirurgia bariatrica, mas vocé teria coragem de submeter-se a uma cirurgia com um enge- nheiro mecnico? Espero que nao! Brincadeiras & parte, o mesmo pode ser dito com o PDCA. Nao adianta lermos sobre o assunto e nao aplicarmos. Defina um problema, por mais simples que seja e, aproveite para aplica-lo, Faga isso e conte para nés como foi © seu case, Se fizer isso, contara com nosso apoio caso necessite, pois estara nos ajudando a executar a nossa missao: aumentar a produtividade do pais por meio da educacao. FM2S.COM.BRPDCA: Qc Story © método QC Story (ou histéria da melhoria da qualidade) tem sido amplamente utilizado pelos Circulos de Qualidade para documentar sua trajetéria nos projetos de melhoria, Ter uma estrutura e uma linguagem co- muns ajuda as pessoas que trabalham em um projeto a contar sua “historia” para os gestores e outras partes interessadas no projeto. Ha sete passos para “contar” ac Story: IDENTIFIQUE 0 PROBLEMA OU OPORTUNIDADE DE MELHORIA (PLANO E DEFINI- ¢AO DO PROBLEMA) + Relate a historia, + Afirme a prioridade e o impacto; + Refira-se a estratégia, clientes e funcionarios; + Defina o tema para o projeto de melhoria; + Organize uma equipe para o projeto de melhoria; = Crie 0 contrato do projeto de melhoria COMPREENDA A SITUAGAO + Compreenda as circunstancias atuais; + Colete ¢ exiba graficamente os dados, + Estabeleca metas de melhoria DESCUBRA AS PRINCIPAIS CAUSAS: + Estabeleca hipéteses para as causas; “Teste as hipoteses, + Decida-se sobre melhoriasTemas Ee eee 4. AGAO: ELIMINE AS CAUSAS. + Planeje a execugao das melhorias, + Execute melhorias. 5. ESTUDO: CONFIRME A EFICACIA DA ACAO Verifique se os resultados melhoram, 6. PADRONIZACAO: + Estabeleca métodos de controle; + Atualize os padrdes e normas apropriados; + Implemente educagao e treinamento; + Estabelega inspecdes 7. CONCLUSAO: REVEJA AS ATIVIDADES E PLANEJE TRABALHOS FUTUROS + Reveja as atividades; + Planeje os préximos passos; + Que outros problemas nés identificamos durante este trabalho? VOCE SABE QUAL E O FOCO DO QC STORY? Os promotores desta estrutura ressaltam que as sete etapas do método nao descrevem necessariamente a or- dem especifica em que o problema foi resolvido, Como a resolugao de problemas geralmente requer uma grande dose de interagao, durante 0 projeto muitas vezes é necessario voltar a uma etapa anterior conforme novos dados sejam encontrados e as anélises fornecam uma nova compreensao do problema MAS COMO DESENVOLVER O QC STORY DO PDCA? Para comegar a desenvolver uma compreensao mais profunda sobre o PDCA, considere os 4 pontos que vamos falar agora 1) Os sistemas adaptaveis e em evolugao, precisam de experimentagao. Como 0 caminho a frente ¢ uma zona cinza, se quisermos avangar, devemos experimentar. Uma condigao-alvo, por exemplo, é apenas uma configu- ragao para conduzir seus experimentos. 2) As hipoteses s6 podem ser testadas por meio de experimentos, Nao podemos testé-la por meio da discus- 40, opiniao ou julgamento. E melhor testar do que discutir. Afirmagées do tipo “Eu acho que.” muitas vezes, so initeis, E melhor parar de falar e dar um passo; testar o mais rapido possivel, geralmente primeiro em pe- quena escala, de modo que vooé possa enxergar mais longe com base nos dados e fatos. Isto ¢ o PDCA. 3) Para que um experimento seja cientifico, deve ser possivel que a hipotese venhaa ser refutada. Esse ponto um pouco mais dificil de entender, mas nos aproxima do que a Toyota faz. O executivo examina um esquema de nivelamento heijunka de um processo e simplesmente aprova. 0 certo seria perguntar “atualmente, o que esta Ihe impedindo de operar dessa maneira?”. Além dele, deve-se observar que o gestor da fébrica nao esté co- nectado ao conceito, quando planilha implementar sistemas de produgao puxada em toda sua instalagao. Ele deveria se perguntar primeiro, o que esta impedindo a sua equipe de ter a producdo puxada. FM2S.COM.BRE 0 Ciclo PDSA, vocé conhece? PDSA: Planejar, executar, estudar os resultados obtides e definir sua proxima acdo. Este é um dos ciclos mais famosos que existe na literatura de melhoria de processos, mas como elaborar um PDSA? Muito se fala sobre ro: teiros de elaboracao de PDSASe principalmente de PDCAs, mas muito pouco disto converte-se em aprendizado. Amaioria dos “ensinamentos" nao passa de exemplos e roteitos pouco intuitivos, no qual diversas ferramentas de melhoria sao colocadas como obrigatorias, 90% dos PDCAs que chegam até mim é um mero cumprimento de obrigagao. Geralmente consistem de uma folha, preenchida em algum Excel, sem as perguntas que o estudo deseja responder, sem predi¢des, com um Ishikawa e com poucos dados, sendo estes coletados de maneira desestruturada, Como cereja do bolo, para mostrar 0 comportamento de um indicador ao longo do tempo, elaboram um grafico de barras Desta maneira, fica muito dificil para alguém aprender a elaborar um bom PDSA. E nao aprendendo, esta tecno: logia que ¢ tao util e simples, acaba nao ajudando ninguem e deixada de lado. Neste post, gostariamos de exem- plificar o um PDSA simples, que utilizamos para estudar 0 nosso site ¢ torna-lo melhor para vocé. Vamos la 1) OBJETIVO: entender o comportamento de nossa pagina mais visitada nos tiltimos meses. 2) QUESTOES A SEREM RESPONDIDAS: a) Qual ¢ o tempo médio de visualizacao da pagina? b) Qual é 0 periodo em que as pessoas mais vem? ©) De onde se originaram as visitas? FM2S.COM.BRJemzs Eee Le @ Qual é o numero de visitas na ultima semana? 3) PREDICOES (0 que achamos serem as respostas antes de fazermos o estudo): a) Achamos que as pessoas ficam pelo menos 1 minuto em nossa pagina, pois é o tempo de leitura médio de todo contetido. b) As pessoas viram mais nos dois primeiros dias, pois fizemos uma extensa divulgacao no Linkedin e no Facebook, c) Amaioria das visitas, chuto que uns 70%, deve vir do Linkedin. d) Na ultima semana tivemos 120 visitas. 4) INDICADORES A SEREM COLETADOS PARA RESPONDER AS QUESTOES: a) Numero de acessos diarios a pagina, para cada dia no ultimo més. b) Numero de acessos por dia da semana ©) Origem dos acessos didrios a pagina 4) Tempo medio na pagina 5) COLETA DOS DADOS: 0s dados serao coletados por meio da ferramenta Google Analytics. 6) TRATAMENTO DOS DADOS: serio feitos em planilha Excel. DO Dados coletados por meio da fungao EXPORTAR arquivo XLSX. STUDY Numero de acessos. LANCAMENTO BIS 2/5 3/5 2/6 a6 W/E 2/6 w/e 6S ws 20/6 2/6 2/6 22/6 Pela figura 1 é possivel entender que o perfodo de maior visualizagao da pagina foi no segundo e terceiro dias, apos a divulgacao. Neste periodo, a visualizagao chegou a 1600 visualizacées por dia, caindo para 800 no quarto € 600 no quinto. Como nossa predigao era primeiro e segundo dia, erramos. O primeiro dia teve pouco mais de 40 visualizagées. FM2S.COM.BR 10Jem2s Eee Le ‘consutora Figura 2: visualizacdes de pagina na ultima semana 20 70 3 6 3 g s0 8 4% ° S30 5 2 2» 0 0 we ae we we we wre we Apés 0 boom inicial, na ultima semana, a média de visitas diarias ficou em torno de 40, com uma variacdo pequena, Quando somamos todas as visitas da semana, o numero ficou em 264, o dobro do que achavamos no inicio. Predigao 4 estava errada também, Figura 3: origem do trafego Na origem do trafego da pagina, acertamos nossa predicdo. Pela figura 36 possivel ver que 74% das vi- sitas vieram da chamada referéncia, ou seja, das re- des sociais. Em nosso caso, divulgamos a pagina no Linkedin e Facebook Pela figura 4 é possivel verifi car que 73% veio do Linkedin e 0,35% do Facebook. GOOGLE 0% DIRETO 26% REFERENCIA 74% Figura 4: origem do trafego bbmall.ualcom be Imfacebook.com facebook.com ua.camesign-arenve2 com rmfacebook.com facebook.com google (direct) Inkein linkedin.com ® 500 1000) 100 72000 72800 13000 Pela figura 4 é possivel verificar que 2841 visualizagdes forma feitas pelo Linkedin na web e 1782 pelo aplicativo mobile. Além disto, 9 pessoas visualizaram por meio de uma Newsletter que enviamos, Dé-Ihe Linkedin. Enele que conseguimos executar nossa missao de disseminar o conhecimento em melhoria FM2S.COM.BR anJem2s Eee Le Figura 5: tempo médio na pagina 100: 90 80: 70 60: 50. 40. 30 20. LANGAMENTO, ‘Tempo médio na pagina (segundos) BIS W/s 3S 2/6 4/6 6/6 86 Wie w/e we We Wie 20/6 2/6 2/6 29/6 Na figura 5 ¢ possivel entender o tempo médio das visualizagées feitas na pagina, Nos periodos de pico, otempo médio de visualizagao foi de 20 segundos em média, bem menor que a nossa predicdo, Porém, na tltima sema- na, este mimero subiu bastante e chegou até 1 minuto e meio. Isto mostra que aqueles que entraram na pagina alguns dias apos o langamento, viram a pagina com mais detalhes. Parece que quanto mais acessos no dia, menor o tempo médio de visualizacéo. Para comprovar esta visdo no estudo, facamos um grafico de disperséo ou scatter plot. Figura 6: gréfico de dispersio 100 e 20 @ Tempo médio na pagina 20}@ Linear (tempo médio na pagina) 70 60 50] @ Tempo médio na pagina (segundos) ° 300 000 1509 2600 Pela figura 6, predicao errada novamente. Nao hé uma cortelacdo significativa entre o nlimero de visualizagses o tempo. Pensamos que a explicacao para o aumento do tempo seja outra. ACT Na fase de agit, precisamos definir o que vamos fazer com os conhecimentos que aprendemos. Por meio deste PDSA, aprendemos que publicar 0 post no Linkedin é importantissimo, para que o ntimero de visualizagoes, aumente. Alem disto, o PDSA mostrou que a marca fm2s com br ja esta na cabeca de bastante gente, pois os acessos via digitagao do site foram 1652. Publicar diariamente é nosso compromisso com todos que nos aces- sam. Queremos que todo dia, vocé entre na pagina, aprenda, se inspire e potencialize seus resultados, Assim, por meio deste post nés esperamos que vocé tenha aprendido o que é e a como elaborar um simples e FM2S.COM.BRTemas Ee eee rapido PDSA. Pode parecer bobagem, mas se daqui a alguns meses e alguém perguntar qual é 0 nosso principal meio de acesso, s6 acessar 0 PDSA e lé estara. QUAIS PERGUNTAS FAZER DURANTE O PDSA? DURANTE 0 “ESTUDO” 1) Por que selecionou este processo para examinar? 2) Quao bem-este processo esté funcionando? 3) 0 que nos dizem os clientes? a) O que precisam e nao esto recebendo? b) Oque estao recebendo e nao precisam? 4) Que dados pode me mostrar sobre este proceso? r a) Desperdicios? b) Erros? ©) Retrabalho? ) Quebras? ¢) Tempos de ciclo? f) Média e alcance de variagao. Esta sob controle ou nao? DURANTE 0 “PLAN” 1) Que problemas estao procurando resolver? Que lacunas? Que melhorias? 2) Como medira o progresso? 3) Como medira o sucesso? 4) Que solugdes ou novas fungdes espera iniciar? 5) Como se relacionam aos problemas, as necessidades ou as lacunas? 6) Por que essas intervengoes parecem ser melhores do que outras intervengGes possiveis? 7) O que poderia dar errado com a introduc&o e utilizacao dessa nova abordagem? Como esses problemas em potencial poderao ser evitados, minimizados ou respondidos, caso acontecam? DURANTE A “REALIZACAO” 1) Qual o seu plano para a) Testar ou pilotar essa inovagao? b) Introduzi-la em grande escala? ©) Monitorar seu progresso e sucesso? 2) 0 quao facil é a implementagao de seu plano? DURANTE 0 “ESTUDO” 1) 0 que esta monitorando? 2) Por que esta monitorando aqueles indicadores? 3) Como esta utilizando os dados? 4) Como esta monitorando o uso de seu plano? 5) Que revisdes jé teve que fazer em seu plano? DURANTE A “AGAO” 1) Que ajustes ja fez em sua intervengao original? 2) 0 que fez para padronizar o novo método? FM2S.COM.BR 13Qual a diferenga entre PDSA e PDCA? ‘Shewhart, em Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control, publicado em 1939, foi o primeiro a in- troduzir 0 conceito. Ele fez isso, por meio de uma linha reta de trés passos: especificacao, produgao e inspegao. Depois, ele revisou sua ideia transformando-a em um ciclo. Como justificativa, Shewhart escrevew pode ser ttil pensar nos trés passos do processo de produgao em massa como 0 método cientifico, Nesse sentido, especificacao, produgao e inspegao, equivalem-se a geracao da hipo- tese, realizacao de um experimento e teste das hipéteses levantadas. Desse modo, os trés passos constituiram um proceso cientifico dinamico de adquirir conhecimento O conceito do Shewhart foi evoluindo e deu origem ao que se tornou conhecido como Ciclo de Shewhart. Deming tinha acesso privilegiado ao conhecimento do Shewhart, pois aos 39 anos, ele editou uma série de aulas que Shewhart havia dado ao Departamento de Agricultura dos EUA. Tal edicao, tornou-se a base para 0 livro de Shewhart langado em 1939. Deming, ao estudar o tema, modificou o conceito do ciclo de Shewhart. Ele teve a chance de apresentar a nova verso do ciclo em 1950 durante um seminario de 8 dias no Japao, patrocinado pela JUSE. Em sua nova versao do ciclo, Deming reforgou a importancia da interagao constante entre os quatro pasos design, producao, vendas e pesquisa. Ele enfatizou que os passos deveriam ser rodados constantemente. Com a qualidade do produto ou servico sendo utilizada como objetivo. Essa nova versao do ciclo, ficou como 0 Ciclo de Deming ou 0 Circulo de Deming FM2S.COM.BR 4Temas Ee eee A EVOLUCAO DA RODA DE DEMING De acordo com Masaaki Imai, executivos japoneses reformularam a roda de Deming apresentada na Juse em 1950, transformando-a no Ciclo PDCA. Imai, porém, nao dé detalhes sobre quais executivos foram responsaveis, pela reformulacao ou como eles traduziram a roda de Deming no ciclo PDCA. Nenhum executivo chamou a si, aautoria dessa revisao comentada pelo Imai. O resultado dessa modificagao, criou o famosos Ciclo de PDCA que tem os seguintes topicos: + Plan: definir problema e gerar hipoteses para as causas e solucées, *Do: implementar a solueao. + Check: avaliar os resultados. + Act: retornar a fase do plan se os resultados néo forem satisfatorios, ou padronizar a solugao se os resultados forem satisfatorios. O Ciclo PDCA também enfatiza a prevencdo da recorréncia do erro estabelecendo padres e quais normas de- vem ser modificadas para solucionar o problema Mais uma vez, outros quiseram melhorar ou revisar o ciclo. E, dessa vez, foi Kaoru Ishikawa. Ele redefiniu 0 ciclo PDCA para incluir algo a mais na etapa do planejamento: determinar os objetivos e metas e, estabelecer os métodos para alcanga-las. Na etapa do Do, Ishikawa também inclui o treinamento e a educacdo para garantir a implementacao, Ishikawa dizia que bom controle significava revisao constante dos padrdes para refletir a voz do consumidor e suas reclamagées, assim como as demandas do proximo processo. O conceito por tras do termo controle (kanri) deveria ser desdobrado por meio da organizacao, © Ciclo PDCA com as atualizagdes e melhorias feitas por Ishikawa, levam até S. Mizuno do Instituto de Tecno- logia de Tokyo em 1959. As sete ferramentas basicas (folha de verificacao, histograma, Grafico de Pareto, Diagra- ma Espinha de Peixe, Graficos de Tendéncia, Diagrama de Dispersao e Estratificagao) tornaram-se o principio central da qualidade japonesa. Essas ferramentas, juntas do Ciclo PDCA e do controle de qualidade no formato QC Story, tornaram-se a fundagao da melhoria (kaizen) no Japao e continuam sendo utilizadas até hoje. PDSA: A EVOLUGAO DO CICLO Mais de 30 anos apés a primeira revisao do Deming do Ciclo de Shewhart, Deming reintroduziu o assunto du- ante seu seminario de 4 dias que ele fazia nos anos 80. Ele disse que a tltima versao veio direto de sua versao dos anos 50. Deming disse: “Qualquer passo pode precisar da orientacao da metodologia estatistica para a economia, velo- cidade e protegao contra falhas nas conclusées obtidas de testes e medicdes eu que haja efeitos das interagdes. presentes” Deming alertou seu pablico que a versao do PDCA é frequentemente imprecisa porque a palavra inglesa “check” significa “segurar o ritmo’ Mais uma vez, Deming modificou o Ciclo de Shewhart em 1993 o chamou de Ciclo de Shewhart para o Apren- FM2S.COM.BR 15Temas Ee eee dizado e a Melhoria ~ Ciclo PDSA, Deming o descreveu como um meio para aprender e melhorar produtos ou processos. PDCA VS PDSA Ao longo dos anos, Deming tinha fortes crenas sobre o Ciclo PDCA e queria distingui-lo claramente do seu PDSA. Numa discussao sobre qualidade de produto no U.S, Government Accounting Office, Deming foi questio- nado sobre como 0 PDCA e 0 Ciclo de Deming estavam relacionados. Deming disse: "nao ha relacdo entre eles. 0 Ciclo de Deming ¢ um programa de controle da qualidade. E um pla no paraa gestao. Quatro passos: desenvolver, construir, vender e test-loem servigo. Repita esses quatro passos varias e varias vezes, Talvez vocé possa dizer que o Ciclo de Deming (PDSA) é para a gestao e, 0 QC Circleé para um grupo de pessoas que trabalha com problemas encontrados na produgao" Em 1990, Deming escreveu uma carta para Ronald D. Moen, comentando sobre seu livro e deixando claro que ele chamasse seu ciclo de PDSA e nao o corrompido PDCA. Outra vez, em resposta a uma carta recebida em 1991, Deming comentou sobre um diagrama etiquetado como plan-do-check-act. “O que vooés propdem néo ¢ 0 Ciclo de Deming’, escreveu Deming. E continuou “Eu nao conhego a fonte desse ciclo que vocé esta propondo, pois eu nao tenho ideia de como surgito tal do PDCA’. COMO EVOLUI O CICLO PDSA DE DEMING? Em 1991, Moen, Nolan e Provost acoplaram mais coisas ao Plan do PDSA, colocando a obrigatoriedade da descri- ao das prediges e da teoria associada para fundamenté-las. Antes de comegar 0 ciclo, vocé deve dar os seus palpites e formular uma teoria para defende-los, Os autores disseram que comparar os dados obtidos com a predigao € a base para o aprendizado. Isso provem um ciclo dedutivo-indutivo necessario para o aprendizado, assim como determinado no método cientifico Isso nao € suficiente para determinar que uma mudanga resultou em melhoria durante um teste em particular. Conforme vocé vai construindo seu conhecimento, vocé precisa estar apto a predizer se uma mudanga iré re- sultar em melhoria sobre diferentes condigdes que encontrara no futuro. ‘Trés anos depois, o trio adicionou as trés perguntas da melhoria nesse tempero e criou o famoso Modelo para Melhoria. Essa, é um framework para desenvolvimento, teste e implementacao de mudangas. A abordagem suporta uma grande gama de esforcos de melhoria, indo de mudangas informais (ver e agit) até as mais com- plexas (projetos Lean Six Sigma) Fontes: Circling Back ~ Clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving ~ Ronald D. Moen and Clifford L, Norman FM2S.COM.BRComo o PDCA Ihe ajuda a dominar o Lean? Ha um crescente interesse das empresas no desenvolvimento de treinadores Lean que podem ser a "forca mo- triz" para construir e sustentar uma cultura de resolugao de problemas. E ai que vocé entra como profissional de melhoria continua, Na maioria das empresas vocé sera responsavel por cultivar uma geragao de soluciona- dores de problemas Lean em todas os seus setores. Mas vale a pena perguntar-se, independentemente da sua experiéncia e do tempo nesta empresa’ quao bem compreende realmente o tipo de capacidade de resolugao de problemas que precisa para ajudar os outros a desenvolver? Seu sucesso, como vocé faz o melhor para desenvolver outros como solucionadores de problemas para melhoria continua, pode depender da confianga com que vocé pode responder a essa pergunta. Muitas vezes, assumimos a partir de nossa experiéncia e pratica do basico, que sabemos o que precisamos saber. Como um coordenador e treinador Lean, vocé esta familiarizado com 0 ciclo do plan-do-check-act (PDCA) e seu papel critico na melhoria continua. Mas vooé esta ciente de que a solucao de problemas que faz a melhoria continua com sucesso e sustentabilidade ¢ baseada no ciclo PDCA?E vocé esta ciente de que a resolugao de pro blemas com base no ciclo PDCA ¢ muito diferente do que normalmente chamamos de Solucao de Problemas? Vocé esta acostumado com a abordagem de declarar um problema que foi reconhecido, seguido de um proceso de resolugao de problemas raiz, geralmente usando um diagrama de espinha de peixe, Mas pressionado porum. foco organizacional intenso na criagao de resultados rapidos, vocé ou a equipe podem ter se movido muito 14 pido e ignorado em um ponto chave' solugao de problemas bem-sucedida e sustentavel depende de determinar e descrever as condicées reais da situacao do problema de forma clara e precisa (ndo em termos gerais) quanto possivel antes de passar para o préximo passo de resolugao de problemas? FM2S.COM.BR 17Temas Ee eee QUAIS PERGUNTAS FAZER E QUANDO PERGUNTAR Pergunte-se a si mesmo: para ajudar aqueles que vocé liderou ou deu coaching a exibir seus resultados como solucionadores de problemas, vocé os deixou buscar solugGes antes que as condigées reais e os fatores das situagdes problematicas tivessem sido identificados de forma clara e precisa? Por exemplo, vocé permitiu que eles iniciassem a investigagao de causa de uma declara¢ao de problema, como: “A satisfagao do cliente com 0 tempo de resposta do call center caiu, O problema ¢ que as novas operadoras nao esto recebendo treinamento suficiente” E facil confundir saber sobre algo com saber o que realmente esté acontecendo. Antes de nos esforgarmos para ajudar os outros a avangar em suas habilidades como solucionadores de problemas, precisamos nos funda mentar como treinadores e lideres em uma compreensao firme das atividades e fluxo de solugao de problemas do PDCA. Um dos nossos desafios ¢ que todos nés temos uma tendéncia instintiva de pular a busca de solucdes, Podemos assumir que sabemos mais do que realmente fazemos, escolhendo prematuramente uma ‘solugao” pré-conce bida, baseando-se em assumir que “conhecemos" qual ¢ o problema e, naquela pressa pela solugao, nao conse- guimos identificar, confirmar e eliminar o verdadeiro culpado - a causa subjacente do problema FACA AS PERGUNTAS CERTAS NO MOMENTO CERTO Como vocé pode treinar de uma maneira que ajuda a solucionar o problema que voce est4 treinando, evitando essa corrida para encontrar uma solugao? Uma das chaves é tornar-se mais eficaz em fazer a pergunta certa, no momento certo para influenciar 0 coachee a desacelerar ¢ examinar 0 que ele ou ela esta assumindo ou reivindicando e por que ele ou ela est pensando. Por meio deste tipo de coaching, os coaches crescem na capacidade de questionar seu proprio pensamento e perceber quando precisam diminuir a velocidade Muitos treinadores de Lean aprenderam a importancia de fazer perguntas abertas em vez de fechadas ou levar ao treinamento de alguém o pensamento de resolugao de problemas. Mas muitos nao confiam em saber qual a pergunta ou a préxima pergunta a ser feita, no momento certo, Eles esto lutando para entender o que est acontecendo com o processo de resolugao de problemas e o pensamento de outra pessoa ‘Treinadores Lean eficientes sugerem fazer experiéncias de aprendizado rapido sobre a eficacia de uma solu: 40... Esse processo ¢ a esséncia da solucao de problemas do PDCA ‘Se vocé pode reconhecer quando outros esto pulando conclusées ou fazendo suposigdes e nao observando 0 que realmente esta acontecendo em um problema, vocé pode usar a abordagem de questionamento socratico de forma mais eficaz. Mas, para fazer isso, vocé precisa de uma boa compreensao da resolugao de problemas do PDCA e da capacidade de reconhecer se o pensamento dos coachees é consistente com uma boa solucao de problemas que segue o processo PDCA. Essa habilidade pode ser dificil de desenvolver porque nao vem naturalmente. Nossa tendéncia inata como treinadores ¢ ouvir sobre uma situagao problematica e fazer suposigdes sobre o que sabemos e 0 qué, ou como 08 outros “deveriam” penser sobre a situagao. Isso geralmente nos leva a dizer-Ihes onde o seu pensamento € errado ou redirecioné-los para o que pensamos que “deveria’ estar pensando, FM2S.COM.BRTemas Ee eee Em vez disso, ao fazer perguntas abertas, vocé pode influenciar os outros a se concentrarem em descobrir as, condigées reais do problema, em vez de focar para uma solucao preferida. Evitar suposigdes e chegar a ocor- réncias € condigdes anormais reais no problema sao essenciais em qualquer melhoria de desempenho sus- tentavel. Caso contrario, seus colegas podem acabar tentando “consertar” o problema em si ou trabalhar para tornar realidade a solucao “assumida’. Mas primeiro, vocé precisa ter a capacidade de reconhecer as perguntas aserem feitas, e quando perguntar. DESENVOLVA SUA “MENTE QUESTIONADORA” Como vocé pode contratar outros solucionadores de problemas para entender a situacao do problema e deter- minar as condigées reais antes de procurar uma causa ou solu¢ao? Primeiro, ajude-os por servir como modelo e, em seguida, por meio de seu treinamento, desenvolva o hébito de algo chamado “mente questionadora’. Em esséncia, esta parando antes de avangar em sua resolugao de problemas pensando e perguntando-se-“O que fa- zer Eu realmente sei sobre esta situacao e como eu conhego isso? “Este habito desencadeia uma lembranca de que precisamos ver de primeira mao o que esta acontecendo no site do problema e ouvir o que os outros sabem. sobre o que esta acontecendo na ordem Para entender as condigSes reais. Quando vocé induziu os outros a praticarem primeiro observando o que pode ser observado, seguido da iden- tificagao das condigées reais, ainda hé um caminho a seguir. Em vez de permitir que outros saem para decidir a “solucao" para um problema, treinadores lean eficientes sugerem fazer experiéncias de aprendizado rapido sobre a eficdcia de uma solugao, Pode levar uma série de iteragées, fazendo os ajustes necessarios com base em. novos aprendizados, para obter as melhores ages para resolver a causa do problema eliminé-lo para sempre. Esse processo é a esséncia da solucao de problemas PDCA e a razo pela qual a melhoria continua é necesséria. Incentive esses ciclos de aprendizado, mesmo que pareca demorar demais e desnecessario no inicio. Andlise ¢ teste para aprender a resolver problemas néo trara resultados iniciais dramaticos. Mas o que acontecera a medida que lideres e equipes compreenderem as condigdes reais do problema e encontrar e testar causas sub- jacentes é que as condigées e ocorréncias indesejadas comecam a desaparecer - e nao retornam. Essas breves entregas atrasadas causadas por atrasos, transferéncias perdidas, configuragées lentas e retrabalho, por exem- plo, comecam a diminuir. Em outras palavras, os solucionadores de problemas que vocé esta treinando e sua gestdo, comecam a ver melhorias reais no desempenho do fluxo de trabalho que pode ser sustentado. Criando uma cultura em que os problemas sao abordados e eliminados usando o PDCA A resolugao de proble- mas com base em uma compreensao das condicées reais depende da sua capacidade de demonstrar, liderar e ensinar um processo efetivo de solugao de problemas do PDCA. Tambem é a chave para a sua eficdcia como treinador no desenvolvimento de outros capazes de som PDCA Solucao de problemas FM2S.COM.BRO que sao OKRs e como se conectam ao PDSA? Objectives and Key Results (OKR) é um proceso de lideranga popular para definir, comunicar e monitorar me tase resultados trimestrais nas organizagées. O objetivo dos OKRs é conectar a empresa, a equipe e os objetivos pessoais de forma hierarquica a resultados mensuraveis, fazendo com que todos os funcionarios trabalhem juntos em uma direcao unificada. Os OKRs sao geralmente implementados em um software especial OKR, Grande parte dos OKRs esta garantindo que cada individuo saiba o que é esperado deles no trabalho. Os OKRs ‘so mantidos publicos na frente de todos, de modo que as pessoas e equipes se movem em direcao aos mesmos objetivos e sabem no que os outros estdo se concentrando, Os OKRs consistem em uma lista de 3 a 5 objetivos de alto nivel. Em cada objetivo, geralmente, sao listados 3 a 5 resultados mensuraveis. Cada resultado chave tem um indicador de progresso ou pontuagao de 0-100% ou 0 a 1,0 que mostra a sua realizacao. Veja o exemplo do site especial da OKR para saber como os OKRs sao redigidos na pratica da vida real Normalmente os OKRs fazem parte de um planejamento trimestral recorrente e de um processo de revisao de progresso. Embora a maioria do uso de OKR seja trimestral, algumas empresas também definem OKRs anuais Dizem que, se houver uma pratica de lideranga e gerenciamento de equipe, todo lider deve implementar, & OKRs. E leve, nao consome tempo ou recursos, mas oferece fortes beneficios para produtividade, foco e cultura da empresa Implementado inicialmente na década de 1970 pelo presidente da Intel, Andy Grove, mais tarde se espalhou por muitas empresas de tecnologia, espec! mente quando 0 Google comecou a usé-las desde o inicio. Hoje em dia 20Temas Ee eee 05 OKRs sao usados por dezenas de milhares de equipes e empresas de PMEs a Fortune 500, Google, Linkedin, Intel, Zynga, Sears, Oracle e Twitter séo apenas alguns usuarios bem conhecidos da OKR que os amam e usam. ESTRUTURA DOS OKRS Aestrutura do OKR ¢ muito simples: 1) Objetivos. Vocé comeca definindo 3 a § objetivos-chave nos niveis de empresa, equipe ou pessoal. Os objeti vos devem ser ambiciosos, qualitativos, vinculados a tempo e acionaveis pela pessoa ou equipe. 2) Resultados. Em cada objetivo, defina 3-4 resultados mensuraveis, nao mais. Os principais resultados devem ser quantificaveis, alcancéveis, levar a classificacao objetiva e ser dificeis, mas nao impossiveis. Os resultados da OKR podem ser baseados em crescimento, desempenho, receita ou engajamento. Frequentemente eles sao numéricos, mas eles também podem mostrar se algo € feito ou desfeito, entdo um binario 0 ou 1. COMO USAR O OKRS? Uma vez definido, comunique os objetivos da OKR ¢ os principais resultados para todas as partes interessadas e certifique-se de que elas sejam compreendidas. Se necessario, ajuste o texto para ter um entendimento comum. A medida que as pessoas comegam a trabalhar, atualizam seus indicadores de resultados regularmente - 0 pe- riodo semanal é bom. Um objetivo € considerado feito quando 70-75% de seus resultados foram alcangados. Se 100% dos resultados dos objetivos forem concluidos, nao seré considerado suficientemente ambicioso. Revise OKRs regularmente, conforme necessério. Seja flexivel. Se a sua empresa, equipe ou objetivos pessoais mudarem, sinta-se a vontade para alterar 0s OKRs juntos também, Nenhum processo deve ser mais importante que o bom senso e os negécios cotidianos. BENEFICIOS © principal beneficio é manter a visao, metas e objetivos sempre na frente dos funcionarios. Eles saberao o que exatamente é esperado deles. Eles também podem alinhar seu trabalho aos objetivos de equipe, departamento e empresa Quando configurados e usados regularmente, os OKRs séo realmente simples de usar e néo demoram muito para serem implementados ou seguidos. Geralmente, leva apenas algumas horas a cada trimestre para verifi- care revisar 0s OKRs, embora vocé os analise como um lembrete e marque seu progresso semanalmente. Os OKRs sao frequentemente amados por lideres e gerentes, vendo suas pessoas comegarem a se mover em diregao a metas importantes, nao a pequenas tarefas sem importancia, Foco e produtividade sao o resultado de um bom processo OKR. QUANDO USAR OS OKRS? Diz-se que, se vocé pretende implementar apenas uma ferramenta de gerenciamento de melhores praticas em sua equipe ou empresa, 0s objetivos e os principais resultados devem ser. Sempre que vocé quiser que seu pessoal se movimente na direcdo certa, basta implementar 0s OKRs ¢ fazer com que os funcionérios sigam sua visdo, Nao é de admirar que os OKRs tenham tomado do Vale do Silicio e do resto do mundo pela tempestade FM2S.COM.BR 21Temas Ee eee Comegar a usar 0 OKRs ¢ facile simples seguindo as diretrizes do software OKR. O QUE E UNICO NO OKR? Nao hé uma tinica maneira de usar o OKR, cada empresa ou equipe pode adapté-lo ¢ ajusté-lo, criando diferen- tes versbes dele. Mas existem alguns conceitos basicos: OBJETIVOS AGIL Em vez de usar planejamento estatico anual, o OKR adota uma abordagem agil. Usando ciclos de metas mais curtos, as empresas podem se adaptar e responder as mudancas. SIMPLICIDADE O.uso do OKR € simples e os proprios OKRs sao faceis de entender. 0 modelo original da Intel definia metas mensalmente, o que exigia um proceso leve, ‘As empresas que adotam 0 OKR reduzem o tempo gasto definindo metas de meses para dias. Como resultado, eles investem seus recursos para alcangar seus objetivos e néo para defint-los. TRANSPARENCIA O objetivo principal do OKR é criar alinhamento na organizacao. Para fazer isso, os OKRs sao piiblicos para todos os niveis da empresa - todos tém acesso aos OKRs de todos os outros. Os OKRs do CEO geralmente estao disponiveis na Intranet. CADENCIA AOKR entende que a estratégia e a tatica tém diferentes ritmos naturais, ja que a ul- tima tende a mudar muito mais rapidamente. Para resolver isso, a OKR adota ritmos diferentes: + Uma cadéncia estratégica com OKRs de alto nivel e longo prazo para a empresa (ge- ralmente anual). + Uma cadéncia tatica com OKRs de curto prazo para as equipes (geralmente trimes- tralmente) + Uma cadéncia operacional para resultados e iniciativas de rastreamento OKR (nor- malmente semanalmente) OBJETIVO BIDIRECIONAL © tradicional modelo top-down em cascata leva muito tempo e nao agrega valor. Como Laszlo Bock, 0 ex-vice-presidente de operacdes do Google escreveu em seu livro Work Rules! “Ter objetivos melhora o desempenho. Gastar horas em cascata de metas para cima e para baixo da empresa, no entanto, nao. Demora muito tempo e é muito dificil garantir que todos os objetivos se alinham.” be m- Q a XY E por isso que os OKRs nao fazem cascata, A OKR usa uma abordagem baseada no mercado que é simultanea- mente bottom-up e top-down. A empresa define os OKRs estratégicos que cada equipe deve usar para elaborar seus OKRs taticos. FM2S.COM.BR 22Temas Ee eee Os OKRs taticos devem se alinhar a estratégia da empresa para as outras equipes. Em uma empresa tipica, cerca de 60% dos OKRs sao definidos de baixo para cima de acordo com os gerentes. Este modelo melhora o engajamento enquanto cria uma melhor compreensao da estratégia. Isso também torna 0 processo mais simples e rapido, pois vocé nao perdera tempo “aumentando e diminuindo as metas em cascata” OBJETIVOS AMBICIOSOS A filosofia por trés da OKR é que, se a empresa estd sempre atingindo 100% dos objetivos, eles sao muito faceis. Em vez disso, a OKR visa metas ambiciosas e ousadas. Além de objetivos ambiciosos, a OKR acredita em capa citar a equipe a estabelecer metas desafiadoras. Objetivos que fazem a equipe repensar omodo como trabalham para atingir o desempenho maximo Metas ambiciosas so tao importantes que as "Dez coisas que sabemos serem verdadeiras” do Google as men- cionam diretamente “Definimos metas que ainda nao alcancamos porque sabemos que, ao nos estendermos para encontré-las, podemos chegar mais longe do que esperavamos.” ‘As metas ambiciosas da OKR sao conhecidas como luas ou metas de alongamento. A recomendagao usual & que, em média, vocé deve atingir apenas 60-70% deles. Mas isso nao se aplica a todos os OKRs, pois alguns objetivos devem ser previsiveis. E por isso que ¢ importante entender a diferenca entre fotos de lua e telhados, RECOMPENSAS Separar os OKRs de compensacao e promogies ¢ crucial para permitir metas ambiciosas. Os funcionarios pre- cisam saber que nao perderao dinheiro se definirem metas ambiciosas. E dificil definir momentos especiais, quando vocé precisa do bénus para pagar pela faculdade dos seus filhos. ‘As empresas deve recompensar os funcionarios com base em seu impacto nos negécios. Como Andy Grove, ex-CEO da Intel, escreveu em seu livro High Output Management “{OKR] deve ser apenas uma entrada usada para determinar 0 quao bem um individuo esta performando.” OKR é uma ferramenta de gerenciamento, ndo uma ferramenta de avaliacdo de funcionérios. FM2S.COM.BR 23FM2S.COM.BR EAD.FM2S.COM.BR