Satiras 4 Organizacao Os estruturalistas abordam a organizacao sob um ponto de vista profunda- mente critico. Dentro desse espirito, surgiram livros de cunho humoristi- co, pitorescos e irreverentes € que expdem a satira o paradoxo eo aparente absurdo de certos aspectos tradicionalmente aceitos nas organizagGes bu- rocraticas, Esses livros procuram demonstrar o ridiculo de certos principio dogmaticos, utilizam afirmac6es jocosas e absolutas, exemplos perfuncté- rios e, sobretudo, demonstram uma visdo apocaliptica da irrepardvel en- tropia das organizacées.” Apesar de nao proporem nenhum tipo de solu- 40, esses autores satiricos - da abordagem do non-sense - apontam falhas e incongruéncias no processo aparentemente racional da organizagao. Seu sucesso literdrio tende a popularizar uma viséo eminentemente critica e negativa do funcionamento das organizagées. Principalmente das buro- cracias. Obviamente, pecam pelo exagero. Algumas dessas alegorias sao drasticamente negativistas como a chamada lei de Murphy: se alguma coi- sa pode eventualmente dar errado, ela fatalmente dara errado. Entenda-se 0 seguinte: a probabilidade de insucesso significa quase sempre a certeza do fracasso.: i nas a dif. lista devido ape if. Incluimos tais autores na abordagent nee administrativa. Na realida. culdade de enquadré-los adequadamente a eeacerbae contundente a orga. de, tais autores somente tém em comuma cri ores estruturalistas, Fo; nizagao, aspecto que notamos em quase todos OS ate capitulo, como » apenas esse trago comum que nos levou a coloc menos pior das colocagies 1. Lei de Parkinson ‘ti istoria Northcote Parkinson (1909 - 1993), inglés catedratico as, Te ep obras sobre histéria naval e militar, publicou um liv ro 2 4 oma tae se irreverente e implacdvel da administracao burocratica. " son apresenta as seguintes teses:”* a) Leido Trabatho. & mais conhecida como a Lei de Pues a tende a aumentar a fim de preencher todo o tempo disponivel fie execu- Sao. Isso significa que um trabalho sempre se Pro’onga le . 7 = ato mar todo o tempo que para ele se tem disponivel. m outros termos, quanto mais tempo se tem para fazer uma coisa, tanto mais tempo se le- vard para fazé-la. Da Lei do Trabalho derivam dois principios que ocasionam a chamada Piriimide em Ascensio, a saber: = Lei da multiplicagao de subordinados: um chefe de se aumentar o numero de seus subordinados, tivais. cdo deseja sempre desde que nao sejam seus * fei da multiplicagio do trabalho: um chefe de secdo sempre inventa tra balho para incluir mais funcionétios, Segundo esses dois principios, todo chefe procura Provocar a impressio de grande atividade e responsabilidad 1 | Lidade em funcao do numero de subordina- dos e, com isto, ascender a posigdes mais elevaslay ne organizacao. b) Principio da Comissao: uma comissao é orga; . € organic; ri anica em sua natureza. Uma comissio nao 6 ume ict &™ Vez de mecanica & deita raizés, cresce, floresc z soon © mon es que fardo outras comissées foresee re, CSPalhando as semente uma nova ciéncia, a Comis ¢) Principio do Bloco da Administracio: rheicg alcancada quandoa instituicaovosta pontoas estrutur € col a planejada s6é ‘Apso. Quando uma orsua vida. Como as paste ela jd se tornou obsoleta ou est no fim de organizacoes sio imperfeitas e os seus objetivos s6 so mn * quando sao atingidos jé estio obsoletos. d) Hipétese da Paralisia das Organi: Car de pessoas que sejam ainda piores; ¢ aro subordinados qu ae e sejam piores que to- eira competicao de estupidez, em que a . Senta ’ $ pessoas fingem ser ainda mais esttipidas do que realmente sao, Para se lefenderem da Concorréncia profissional, os chefes levam as organiza- gGes a uma fossilizacao e conseqiiente pare alisia. e) Hipotese da Demora-Padrao: & 0 tempo normal decorrido entre o recebi- mento. de uma correspondéncia ou documentacao em uma organizagao burocratica e a sua posterior distribuicao e resposta. Geralmente, a rea- cdo da organizagao é lent n ‘a e demorada dentro de um padrao de tempo que o autor implacavelmente procura exagerar. elas, por sua vez, providenci dos. Haverd logo uma verd Principio da Aposentadoria: algumas tribos primitivas liquidavam o chefe quando as suas forcas vitais jd se haviam consumido. Também a organi- zacdo moderna procura liquidar o chefe, programando viagens e confe- réncias, relatérios repletos de formulérios etc. que passam a ocupar total- mente o tempo dele, desviando-o de suas funcées executivas. A obra de Parkinson reflete sua experiéncia pessoal na administragio pi- blica de seu pais que pode ser trangiiilamente transferida para a organizacio privada de qualquer outro local. Suas criticas ferinas enquadram-se perfeita- mente no revisionismo dos autores estruturalistas. 2. Principio de Peter Peter e Hull publicaram um livro” dentro da abordagem do non-sense. Procu- ram demonstrar que a agao administrativa na burocracia race sempre uma ji ifi i i ici 10, sua tese e de busca de justificativas para o desempenho ineficiente. No fun tescee que as organizages burocraticas parecem fadadas a presenca constan| iocri da incompeténcia. | i wate Pa de Peter 2 anbém chamado Principio da Incompeténcia — sali- enta que em uma organizacao hierarquica, todo empregado tendea oa ate chegar ao seu nivel de incompeténcia. Esse principio tem o a as oe todo cargo tende a ser ocupado por um funciondrio que é incomp* ae ae cumprir seus deveres. A sociedade moderna, além de tolerar, ree va ma Posicao especial para 0 desempenho incompetente, oe so na pe “a, re i at fos, a = é s igrejas, nos sindicatos, enfim, mo também nas escolas, nas igre Aenea asa 0 Janizagoes 8 Agsim, 0 trabalho ¢ feito pelos demais funcionarios que las as org: . 0 trat as i 4o atingi: vel de incompeténcia. r - ainda nBo atingiar tem exceybes o Privcpiode Peter também apresents ‘omo todo p as suas, a saber:ne ON unciondtio incompetent atra ; fi oe a) Sublimagto percussiva: quando um fara uma posicao que, 7 ° Ben ido ja fei ou bloqueia o servigo ele é promovide ue 0 trabalho seja feito, Possa ser elevada, nao poderd impedir 4 etente recebe ag incom) uw b) Arabesco lateral: quando 0 funcionstio ine a parte mais distant? maior ou titulo novo e é transferido para do mesmo es tha pa Mor, rit6rio, - inte ais v ©) Inversto de Peter: quando 0 regulamento interno tem m eee queg servigocficiente. Eo cao do hospital onde oatendente ga socom © precioso tempo para preencher os formu téncianioéo paciente Viti. ma acidentada, pois quem avalia a sua compel mprimenprien ue Publico, mas o seu chefe imediato, com base no cump: S Tegula. mentos. 4) Esfoliagio hierarquica: quando 0 funcionério produtivo, além de nao ser Promovido, é demitido do seu posto. A supercompeténcia é Muito mais condenavel do que a incompeténcia, pois ela subverte a hierarquia ¢ acrescenta um comportamento nao-esperado. ©) Pista paterna: quando 0 chefe da organizacao admite o filho em um poste elevado, sem Passar pelos escalées inferiores, ou, quando nao. havendo cargo para uma pessoa, cria-se um novo. Para Peter e Hull, a organizacao nao é uma meritocracia e 0 Processo de Carreira e promogao no leva em consideracio a competéncia dos funcionétios, mas sim a puxada e 0 empurrdo. A puxada 6 a relacao do empregado coma pes. / pois 0 chefe é uma pessoa superior ra camente, com 0 processo de promogao e oat Em livro posterior," Peter apresenta humoristice eiras de se combater © mal do Principio de Peter, & fim de-seimpedira inevitavel agcereuy con men mente sessenta e seis man tremeadas com citacées, eficientes. 3, Dramaturgia Administrating de Victor A. Thompson® publicou um livros nistrativa, Defende a tese de que em uma 4a] desequilibrio entre o direito de decidiy ( Thompson NO qual aborda a dramaturgia ait Organizacao existe sempre um a que éa autoridade) 9 poder de ret"zar (que é a habilidade e a especial Sera alizagao). Assi ili jalizacd e competéncia sio aspectos tsi >) Assim, habilidade, especializacao autoridade, generalizacao hi »S que entram sempre em choque coma or a0 e hierarquia. _ Otema central escolhido por Thompson 60 jop0 d i uagiio no processo burocratico ecmaee jogo do conhecimento e da ino- lizagdo da organizacao em oronee gon forcas dinamicas de auto-atua- manter 0 status quo. E 0 eterno conflito enre seo Tete quia (conservacio). Desse conflito entre as ore See snares) ca rar Gras conclut ea Nee as forcas inovadoras e as forcas conserva- , ‘arquia monocriti A énci : crescente poder dos especialistas, uma yea a epprectane on ee rescent F , Z que estes detém é ‘da teenies uma maior competén- cars pean confite gera tensao e inseguranga no sistema de maa ae "8 es coe 6 ey raquecendo a capacidade de controlar a situagao por Pe eee emis stradores, como resultado da crescente especializacao. Assim, istra ores executivos e burocratas tendem a desenvolver uma série le mecanismos de lefesa para reforcar a sua posicao de autoridade a custa da racionalidade da organizacao. Os mecanismos de defesa da hierarquia sao os seguintes: a) Manipulacio do sistema de informagoes: para proteger e reforcar suas posi- goes de mando, os chefes tomam precaucdo no controle e distribuigaéo das informacées, manipulando-as como meios de poder. b) Desenvolvimento do comportamento dramatiirgico: a habilidade dramética torna-se fundamental no desempenho dos papéis hierarquicos. Os chefes procuram sempre dar a impressao de ser os mais capazes, os mais hones tos, os mais ocupados e, principalmente, os mais indispensdveis. c) Implementagao da ideologia administrativa: & 0 desenvolvimento da crenca de que o chefe é um. eri sobre-humano, atribuindo-lhe tragos carisma- ticos para ajudar a legitimar sua posicao hierérquica ea desviar a atenca0 sobre a necessidade de mudancas na instituigao. Os chefes tomam suas refeicdes em refeit6rios isolados, dispdem de carro e motorista da empre- sa, sala individualizada com carpete e ar-condicionado, passando ase distanciar socialmente das pessoas. Esses recursos so manipulados para criar uma relacdo sagrada entre o homem-e trabalho: quando uma pes- soa ocupa uma posicao mais elevada, deduz-se automaticamente queela tem as qualificagdes necessarias para ocupé-la. £ a administracéo de im- pressées. Z i ir ia: hefe apega-se 20S regulamentos e as a) Desenvolvimento da buropatia: cada chete ap Bes ocidas EE iisenense rotinas, aos subobjetivos e as categorias prees Ee ras i ana organi . resiste a qualquer forma de mudan¢ ae cineeparang pelo buropatico do chefe tem sua origen n° seni Como a hierarqui s temor de perder 0 ca"B” © or diéncia as normas ¢ aos regulamentes € cesso, cada chefe mantém a Oo! . dos. Po controla os subordi ados, ajustando-os a0s padrées estabelec dos. Por bordinados, ajus' a ar f : turno, cada funcionario passa a respeitar religiosamente a rotina e os seu turno, 89Ny jy mudanga, a insistir NOs seus direig, 7 amudanga,: " 588 iferentea mudanca. Dafa avers izacao (burose), frustrado por nag ver 4 ag cliente passa a ter pela organizagae ente. Surge, EM conseg;: Xu “a ao invidual epersonaizadament, Surg out caso tratado G SNe een rose, que leva a alienagag ig " entre buropatia e burose, que leva ss © Peg, um circulo vicioso entre anizacao. esistir Tegulamentos, passa a resi i a bretudo, a se tornar apatico idade da or do cliente, que é a prépria finalidade da org n hierarquia, Thompson conclii que ela émigicag Ao analisar a origem da Larcerética quando foi organizadg "ation giosa. A hierarquia passou a ser bi ‘ Ges sao di: a reer nae nee gua se Pn Raa a escalar de poder do superior sobre 0 respect i tare Porém, a hicu, UNG ies hierdrquicas passam a ser estritamente disci ina are proporcionan ji? detém a competéncia de conhecimentos nov a ca aie velo eet edesempenho técnico adequado. A evolucao aa ae ET enc. Mes presses no sentido de modificar as fungoes hiers a we Thompson cita as seguintes deficiéncias da hierarquia. 2) Bxagerada énfase ao direito de veto e de negacao a inovacao, b) Direito de esperar obediéncia ¢ lealdade dos subalternos, 0 que dificyl, as sugestoes de inovagao. ‘) © chefe tem 0 monopélio da comunicacio, o que lhe permite bloquear: informagio tanto para cima como para baixo. 9) A relacdo hierérquica incompatibili Ramento informal, Tira a sensibili des pessoais dos subordinados, iza-se com a amizade e com o relaco dade do chefe para com as necessis ®) A posigao hierdrquica 6 tipic compativel com a iguald: ‘amente baseada no comando €, portanto,in- lade democratica, Dessa forma, retorna ao irracio1 forma-se numa o1 e onde o superior comandae femente o subordinado. A hierarjil burocratica herdou os direitos e privilég; a hicrarquia passa a assumir cardter carismiético: de racion2l nal, de burocratica regride a Magica e, acima de tudo, tra rganizacao monistica, na qual toda autoridade vem de cm! controla fort ©Privilégios do lider carismati eras. ; ‘arismatico de outras Para ser bem-sucedido £m Uma organizagao, 9 individuo precisa estar prot Bido por uma certa posicio hierarquica. A autoridnds do especialista (autoridiit Inlo-hierdrquica) & mais especitica, Pols 0 especialista nao tem muita possibil dade de sucesso e de ascensio,a nhs oglu’ abra mao de sua especialidade? fasa sua adesio a hirarquia,sujeitani cd Cla, o que desvaloriza sua capt asua ctiatividade, dade intelectual, suas aptidoes « Enquanto a sociedade modema de organizacdes caminha para as i “°S centros de autoridade que seed” 80] tuicdes pluralistas, compostas de diverslbram mutuamente ese auto-egulam te uma instituiggo monistica (com um $6 cen i i cnt ocr nei rmanulengfo dosti, Apralzato so considera indesejiv slatus quo. A organizaga ae aed ees ae 0 conflito entre a autoridade hiertr- ‘ro da interdependéncia dessasduas importantes foneoce mrogentongton AAs burocracias foram criadas e adequadasa uma época de cotaasen de formagdes ¢ de lentidao no processo inovador, nfo estando pref deol ajustadas a uma época de abundancia de informagées e de Riera dancas e inovagdes, que requerem wtilizagao adequada da inteligéncia, erat vidade, adaptacao rapida e auto-atualizagao constante dos individuos 2 A conclusio geral de Thompson é de que: : , 8 organizacao burocratica ainda refle- « A produco e a inovacao variam inversamente: quanto maior uma tanto menor a outra, e vice-versa. = A hierarquia fundamenta-se numa estrutura monocritica e rotineira e, portanto, contraria a criatividade e a inovagao." A organizagao burocratica é incapaz de lidar com mudangas e inovagoes em decorréncia de sua ideologia de produgao. A critica & organizacao feita por Thompson é das mais sérias. Pena que este autor permanecesse na critica negativa sem chegar a tentar construir uma nova teoria administrativa capaz de substituir aquela que tao intensamente criticou. 4, Maquiavelismo nas Organizacoes ntony Jay, publicou um livro® no qual procura Um produtor de tevé inglesa, A HT tragao nao é, na verdade, mais do demonstrar que a nova ciéncia da Adminis que uma combinagao da velha arte de governar, baseando-se no livro O Prin- cipe, de Nicolé Maquiavel.® O autor procura demonstrar que 0 maguiavelismo & aplicado nas organizagées de hoje com uma freqtiéncia impressionante e pro- cura livrar 0 nome de Maquiavel das intrigas, do oportunismo e da astticia inescrupulosa. Maquiavel foi um conselheiro de principes que fez a primeira tentativa de teorizagio do governo como arte de dominagto. Jay utiliza o método comparativo fazendo confrontos entre a historia moderna ea historia daem- presa. Para Jay,® os rei gerentes operacionais das g) qiientavam a corte corresp' orrespondem aos presidentes € vandes organizacoes, enquanto os cortesfos que fre- rondem ao staff de conselheiros ¢assessores que traba- tham na matriz. Historicamente, os baronatos foram submetidos 4 monarquia central na época pés-medieval, caminhando para uma eee e ei legacao progressiva até a época atual. OS bardes se encarregam i fodosi ‘a forma que os gerentes operacio- torial ‘ecadagao dos impostos da mesm ci ore mnanultens0 Fo mercado e do faturamento da organizacio. nais cuidam da manuten ¢ oe ee ‘Ambos - bardes e gerentes operacionais — S80 08 responsaveis pela sobrevivn- |, 's e bardes de antigamente crs ON . 7 tro lado, 08 contests, além do gives cia © expansio da organizacao. Por outro lac dagées, da mesma fort mento, abastecem o rei de conselhos € Lee para as suas decisses, 0, batt’ cual supre o presidente de planose orerorestos assessoram 0 reiem tod: executam as decisdes reais, enquanto 0s cori sces nessa sittacko: os barge Suas atividades. Ha todo um jogo de inte enone distantes g °° guzem forca em fangao das suas operacoes, Masse encor que cuidam dag 9°" fee do rei, da mesma forma que os gerentes operaci tesios (assim como. dades regionais ou distritais da organizagao. Os cor! i 0 05 ele. car real para aumentar 0 seu pode, mentos do staff) servem-se da proximidade interesses dos longs’ a sua influéncia, competindo tenazmente com os a lecer emante, Bios bardes. O rei (como o presidente ou chefé) procura estabel eee Suaay. toridade por meio de um equilibrio de forcas que oe tados di TANGA. Jay assevera que “os bardes julgam que os cortesios estao afastados dos Assuntos Principais (atividades voltadas para a manutencao da organizacao); 05 coi. siios julgam que os bardes nao tém discernimento, que sao antiquados, que pe. cam por falta de organizacao e nado passam de pedes incapazes de enxerga: um palmo adiante do nariz. Com muita freqiiéncia, ambas as partes poden Provar 0s seus pontos de vista”.® A ligacao entre essas partes se faz pelo ri, pelo general ou pelo presidente da empresa, que tem, naturalmente, a tentacao de inclinar-se para um ou para outro dos lados. Na pratica, porém,a tentacio €a de dar mais valor ao cortesao do que ao bariio. “O cortesito est pertoe ob. ro, em geral, esta longe. O cortesdo tem muito maior acesso ao rei, pode obser- va-lo de perto e saber que pessoas e que idéias Ihe sao simpaticas, fazendo Suas sugestoes e pedidos, de conformidade com as tendéncias da ocasiao..” “Aparentemente, os cortesios sempre tém tempo de escrever longos relatérios Persuasivos para favorecer seus esquemas, enquanto os bardes dizem quees- {a0 muito ocupados para escrever e que de nada serve o telefone. Os cortesios séo habeis na lisonja, os bardes tém orgulho de ser inabeis nesse ponto.” Obi- ro demonstra 0 seu sucesso em termos reais © objetivos de producio, en- quanto o sucesso do cortesiio, eminentemente subjetivo, esté na dependéncia do bario, argumentando que sua resisténcia 6 devida a pouca inteligéncia ¢ excessiva teimosia. Jay tira de Maquiavel alguns Principios de chefia. O chefe deve sempre: a) Manter diivida inquietadora entre os subordinados. b) Tender para o grupo mais poderoso da organizacdo, ©) Assumir a responsabilidade mais importante. d) Conseguira adesao dos o u Positores ou entao Je ca dirigindo contra eles > Va-lc © seu exército, neutralidade, nu”6) Usara habilidade profission gocalculista, skims lays chang também cultivam uma fé: “Algumas empre gio industrial”; as organizagdes, Organizam, periodicamente, NaS eMpresas so extremamente religiosas. Org my a amen) essdes de re valence se ete eno oaks nes sio cantados, para a glori c Hatizacao da fé, onde hinos sole- fess ae = para gh ria da companhia ¢ de seus produtos, ¢ onde os vrotivos desu fé.™ Ha indsien cee sonades testemunhos pessoai dos ee a0 di 4 incisivos sermoes do pre ‘ saan eataques ao diabo (0 concorret modes do pregador (0 chefe mais antigo} rques a0 diabo (0 concorrente mais forte). Hi também uma infin ef priticas religiosas xém uma infinidade de dernas, a saber:? a) Os hati al nao para sua def ) Mas para o seu avan- ede formas de obediénci i" mas de obediéncia religiosa nas organizagdes mo- jsmos: C01 . . como almocos oferecidos ao novo empregado da sega. b) Os fae mas: como jantares de despetda,acompanads de disur sermées, oferecidos aos que se desligam ou se aposentam. 6) As missas regulares: como as reunides departamentais ou tegionais, como os sermées vibrantes do gerente, reafirmando pontos de fé ou de doutri- na, sempre que surgem sinais de divergéncia ou de lassidao. d) As comunhdes: como as reunides de chefes, nas quais fatos confidenciais sio divulgados entre os crismadose mantidos em segredo para o resto da congregagio. e) As Areas da organizagio. £) A recompensa do além; “a religiao industrial também tem o seu conceito de além, com a diferenca de que surge aos sessenta ou sessenta e cinco anos e nao apés a morte. A promessa éa de uma aposentadoria confortavel e razoavel; a ameaca 6 0 asilo de velhos e nada mais do que parcas econo- mias, O plano de aposentadoria é o instrumento por meio do qual ope- ram essas esperangas e esses temores, a gaiola de ouro que prende o em- pregado a firma a medida que este envelhece. As antigas esperancas e os antigos sonhos vao desaparecendo, 0 empregado compreende que nao atingira os elevados postos que esperava alcangar e a aposentadoria, como uma pensao satisfatéria, torna-se 0 tinico objetivo real de sua vida.”* Jes ecuménicas: como as reunides dos chefes e lideres de todas as 4 muito no que pensar. A estratégia om o proprio interesse pessoal, tao bem tratada por Ma- inte séculos empolgou 0s politicos. O estrata- ar visualizar macroscopicamente (e nao mi- derar cuidadosamente os riscos e bene- fe contrariar, é uma posicdo que en- a Teoria Comportamental no campo Em suma, o humor negro de Jay 4 de agir de acordo c quiavel, 6 um assunto que dural gema maquiavélico, de procur croscopicamente) as situacdes ¢ Pon ficios de cada decisao de obedecer ou d contramos posteriormente definida pel: da teoria das decisbes.