GRH Sector Hoteleiro

UNIVERSIDADE DO MINHO
ESCOLA DE ECONOMIA E GESTO
Catarina Antnia Martins
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS E AS ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR HOTELEIRO. A REGIO NORTE DE PORTUGAL
Braga, 2002
A Gesto de Recursos Humanos e as especificidades do mercado de trabalho no sector hoteleiro - A regio Norte de Portugal
UNIVERSIDADE DO MINHO
ESCOLA DE ECONOMIA E GESTO
Catarina Antnia Martins
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS E AS ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR HOTELEIRO. A REGIO NORTE DE PORTUGAL
DISSERTAO DE MESTRADO EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO
Dissertao orientada por: Prof. Doutora Carolina Feliciana de S Cunha Machado
Braga, 2002
RESUMO As pessoas so, hoje em dia, o activo mais importante de uma empresa, assim como o , o trabalho e os processos que desenvolvem. Esta uma realidade para a qual as empresas hoteleiras tm que estar conscientes pois trata-se de um sector baseado em mo-de-obra intensiva, de cuja qualidade depende a obteno de vantagens competitivas sustentveis. O conceito de Gesto de Recursos Humanos constitui a abordagem mais eficaz e produtiva na gesto destes activos preciosos.
O objectivo da presente investigao, com base numa extensa reviso bibliogrfica, analisar as especificidades do trabalho no sector hoteleiro, bem como discutir a importncia da colocao em prtica da gesto de recursos humanos nas empresas do sector. Em termos empricos a investigao centra-se na regio do Porto e Norte de Portugal e tem como base a aplicao de um questionrio endereado aos directores de todas as unidades hoteleiras da referida regio. Os dados foram recolhidos e analisados tendo em conta cinco tpicos principais: organizao e estratgia; recrutamento e seleco; formao e desenvolvimento; desempenho; remuneraes e incentivos.
As concluses permitem avaliar o longo caminho que falta percorrer no que diz respeito implementao efectiva das prticas de gesto de recursos humanos. Os recursos humanos no so ainda vistos como um factor estratgico de negcio no processo de planeamento de mdio e longo prazo. Para alm disso, os gestores hoteleiros parecem no saber responder a questes acerca do futuro, sobretudo no que diz respeito aplicao de estratgias de reteno de recursos humanos.
ABSTRACT
The concept of Human Resource Management is the most effective and productive approach to managing organisations key assets, its people. It is also vital to the comprehension of human behaviour complexity.
The aim of this study is to discuss how human resources play a major role in hospitality industry and, given the working conditions, also explain how important Human Resource Management practices can be. The study focuses on the region of Oporto and the Northern Portugal, in an survey where the general managers of all hotels of that area responded to a questionnaire. Significant results were obtained in five major topics: organization and strategy; recruitment and staffing; training and development; performance; reward an recognition.
The conclusions reached suggest that hospitality industries have a long way to go in implementing the right human resources practices. Major findings indicate that there is room for improvement in what concerns considering People a strategic issue in the long-range planning process. Besides hospitality managers dont seem to know how to answer questions about the future, specially in what concerns the best strategies for human resources retention.
AGRADECIMENTOS
O presente trabalho no poderia ter sido realizado sem a colaborao de algumas pessoas que de uma forma ou outra ajudaram na sua concretizao e s quais aqui se apresentam os maiores agradecimentos.
Assim, agradeo em primeiro lugar Prof. Doutora Carolina Machado, orientadora cientifica do presente trabalho, pelas sugestes e crticas sempre construtivas, bem como pela incansvel disponibilidade que sempre demonstrou.
Em segundo lugar agradeo minha famlia, designadamente, aos meus pais e ao Jorge que sempre me apoiaram e animaram ao longo de todo o trabalho.
Por fim uma ltima palavra de agradecimento a todos os hoteleiros da regio Norte que tiveram a amabilidade de dispor de algum do seu tempo para responder aos questionrios enviados, sem os quais este trabalho no teria sido possvel.
A todos o meu MUITO OBRIGADA!
NDICE
INTRODUO..........................................................................................................................1 1 - ANLISE DO SECTOR.......................................................................................................6 2 - CARACTERIZAO DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR ........................11 2.1 - ESPECIFICIDADES DE EMPREGO.......................................................................... 11 2.2 - A ROTAO DE PESSOAL....................................................................................... 15 2.2.1 CONCEITO E CARACTERSTICAS .....................................................................15 2.2.2 CAUSAS DA ROTAO DE PESSOAL ...............................................................16 2.2.3 CONSEQUNCIAS DA ROTAO DE PESSOAL .............................................18 2.3 - OS MERCADOS DE TRABALHO: MERCADO INTERNO E EXTERNO ............. 20 2.4 - A IMPORTNCIA DO CONTEXTO INTERNACIONAL........................................ 23 3 - A CULTURA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................34 3.1 - A ORGANIZAO DE FUNES............................................................................ 34 3.2 - A GESTO................................................................................................................... 40 3.3 - A COMUNICAO .................................................................................................... 46 3.4 - A PRODUTIVIDADE .................................................................................................. 47 3.5 - A GESTO DA DIVERSIDADE ................................................................................ 49 3.6 - O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...................................................... 51 3.7 - A CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................................... 55 4 - A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SECTOR HOTELEIRO .........................63 4.1 - INTRODUO E CONCEITOS ................................................................................. 63 4.2 - A IMPORTNCIA DA GRH PARA O SECTOR....................................................... 65 4.3 - AS PRTICAS DE GRH NO SECTOR HOTELEIRO............................................... 68 4.3.1 - ANLISE E DESCRIO DE FUNES ..........................................................70 4.3.2 - O PLANEAMENTO DE RH .................................................................................71 4.3.3 - O RECRUTAMENTO ...........................................................................................73 4.3.4 - A SELECO........................................................................................................75 4.3.5 - A INTEGRAO E SOCIALIZAO ................................................................76 4.3.6 - A RETENO E MOTIVAO ..........................................................................77 4.3.7 - A FORMAO E DESENVOLVIMENTO..........................................................81
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4.3.8 - A AVALIAO DE DESEMPENHO ..................................................................84 4.3.9 - AS REMUNERAES .........................................................................................86 5 ANLISE INTRODUTRIA E DEFINIO DE HIPTESES .....................................88 6 - METODOLOGIA DE INVESTIGAO ..........................................................................90 6.1 - DESENHO DA METODOLOGIA DE INVESTIGAO ......................................... 90 6.2 - RECOLHA DE DADOS............................................................................................... 95 6.3 - MTODOS E TCNICAS DE INVESTIGAO .................................................... 100 7 - ANLISE DE RESULTADOS ........................................................................................101 7.1 - CARACTERIZAO DAS UNIDADES HOTELEIRAS ........................................ 101 7.2 - A ORGANIZAO E ESTRATGIA ...................................................................... 103 7.2.1- A satisfao e a fidelizao dos clientes................................................................103 7.2.2 Conhecer os clientes ............................................................................................104 7.2.3 Relao entre a estratgia do negcio e a estratgia de RH.................................105 7.2.4 Prioridades para os colaboradores com baixas remuneraes/ qualificaes......107 7.2.5 Programas que envolvem os colaboradores.........................................................108 7.2. 6 Oportunidades de formao ................................................................................109 7.3 RECRUTAMENTO E SELECO.......................................................................... 110 7.3.1 Planeamento de RH .............................................................................................110 7.3.2 O recrutamento ....................................................................................................111 7.3.3 Formas de seleco ..............................................................................................112 7.3.4 Estratgias de reteno.........................................................................................114 7.3.5 A reduo da rotao de pessoal..........................................................................116 7.3.6 A falta de mo-de-obra qualificada......................................................................118 7.4 FORMAO E DESENVOLVIMENTO ................................................................. 119 7.4.1 Abordagem ao desempenho de funes...............................................................120 7.4.2 A descrio de funes ........................................................................................121 7.4.3 Mtodos de formao...........................................................................................121 7.4.4 Abordagens formao .......................................................................................123 7.4.5 Eficcia /resultados da formao .........................................................................123 7.4.6 Oramentos de formao .....................................................................................124 7.4.7 Programas de desenvolvimento de RH ................................................................125 7.4. 8 tica do negcio, diversidade, globalizao e mudana.....................................126
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7.5 DESEMPENHO ......................................................................................................... 127 7.5.1 Melhoria da produtividade...................................................................................127 7.5.2 Anlise de desempenho .......................................................................................129 7.5.3 Valorizao/anlise da satisfao do cliente e do colaborador............................130 7.6 INCENTIVOS E RECOMPENSAS .......................................................................... 132 7.7 A GESTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 136 8 DISCUSSO DE RESULTADOS...................................................................................139 9 - CONCLUSES E RECOMENDAES.........................................................................162 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................166 ANEXO I................................................................................................................................174 ANEXO II ..............................................................................................................................178
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NDICE DE QUADROS
Quadro 1.1 - Estrutura empresarial do alojamento turstico, restaurao e agncias de viagens (valores percentuais) ............................................................................................................8 Quadro 1.2 Estabelecimentos hoteleiros e similares e capacidade de alojamento, por NUTS II - 2001 ...............................................................................................................................9 Quadro 6. 1 Tipologia de alojamento na regio do Porto e Norte de Portugal (2001)..........92 Quadro 6. 2 - Taxas de ocupao-quarto registadas na hotelaria tradicional com excepo das penses...............................................................................................................................93 Quadro 6. 3 Trabalhadores ao servio e percentagem de trabalhadores com contrato permanente na hotelaria tradicional ...................................................................................94 Quadro 7. 1 Antiguidade dos respondentes no hotel e na funo (%).................................103 Quadro 7. 2 - Importncia que as diferentes variveis de negcio assumem no planeamento de longo prazo (valores da indicao em 1 lugar, com base na ordenao dos factores numa escala de 1 a 8).................................................................................................................106 Quadro 7. 3 - Importncia que os seguintes aspectos tm em relao mo-de-obra no qualificada........................................................................................................................108 Quadro 7. 4 Ferramentas de recrutamento utilizadas tendo em conta a categoria de colaboradores (% de respostas positivas) ........................................................................112 Quadro 7. 5 Probabilidade de utilizao futura dos mtodos de seleco (%)....................113 Quadro 7. 6 Eficcia futura das estratgias de reteno (%) ...............................................114 Quadro 7. 7 Prticas de RH contratadas actualmente no exterior e inteno de contratao futura (% de respostas positivas) .....................................................................................116 Quadro 7. 8 Eficcia das estratgias de diminuio da rotao de pessoal (%) ..................117 Quadro 7. 9 Aspectos que contribuem para a falta de mo-de-obra qualificada no sector hoteleiro (%) ....................................................................................................................119 Quadro 7. 10 Mtodos utilizados e a utilizar futuramente para identificar aspectos relacionados com as condies de trabalho (% de respostas positivas)...........................121 Quadro 7. 11 Mtodos de formao utilizados actualmente e a utilizar futuramente (% de respostas positivas) ..........................................................................................................122 Quadro 7. 12 Programas de desenvolvimento de RH em vigor e a implementar num futuro prximo (% de respostas positivas) .................................................................................125 Quadro 7. 13 Importncia das diferentes competncias ou reas de conhecimento para a gesto de topo (%) ...........................................................................................................126
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Quadro 7. 14 Impacto que diferentes factores tero na melhoria da produtividade, num futuro prximo (%) ..........................................................................................................128 Quadro 7. 15 Mtodos /tcnicas utilizadas para avaliar o desempenho tendo em conta as diferentes categorias de colaboradores (% de respostas positivas)..................................129 Quadro 7. 16 reas de aco que tero mais impacto em termos de motivao para os colaboradores do sector hoteleiro (% de respostas positivas)..........................................131 Quadro 7. 17 Mtodos utilizados e a utilizar para medir a satisfao do colaborador (% de respostas positivas) ..........................................................................................................132 Quadro 7. 18 Programas de incentivo utilizados actualmente e a utilizar num futuro prximo (% de respostas positivas)................................................................................................133 Quadro 7. 19 Factores que mais contribuem para a rotatividade (valor percentual da indicao em 1 lugar, com base na ordenao dos factores numa escala de 1 a 7)........135 Quadro 7. 20 Formas de reconhecimento no monetrias que mais influncia tm e que mais influncia tero no aumento da motivao (% de respostas positivas)............................136 Quadro 7. 21 Papel do gestor de RH (% de respostas positivas).........................................137 Quadro 7. 22 Classificao das reas de actuao consideradas mais importantes no futuro para a GRH (% de respostas positivas)............................................................................138 Quadro 8. 1 Ferramentas de recrutamento utilizadas tendo em conta a categoria dos colaboradores e a dimenso das unidades hoteleiras (%) ................................................143 Quadro 8. 2 Comparao da eficcia referida da estratgia de reteno Maior utilizao de sistemas de incentivos com a existncia de programas de recompensa no monetria em curso (%)..........................................................................................................................144 Quadro 8. 3 Comparao da eficcia da estratgia de reteno Aumento do nmero de recompensas no monetrias com a existncia de programas de recompensa no monetria em curso (%) ..................................................................................................145 Quadro 8. 4 Comparao entre as prticas actualmente contratadas no exterior e a dimenso das unidades hoteleiras (%) .............................................................................................145 Quadro 8. 5 - Cruzamento das variveis: A organizao tem um plano de formao efectivo em curso com Metodologia de formao (%)..................................................................148 Quadro 8. 6 Comparao da eficcia da Formao e acompanhamento, como estratgia de diminuio da rotao de pessoal, com a Metodologia de formao existente na unidade hoteleira (%) ....................................................................................................................148 Quadro 8. 7 Evoluo do oramento para a formao a mdio e longo prazo (%).............149
Quadro 8. 8 Utilizao dos programas de formao tendo em conta o tipo de explorao do alojamento (%).................................................................................................................150 Quadro 8. 9 Mdias relativas varivel estratgias de reteno de colaboradores...........157 Quadro 8. 10 - Mdias relativas varivel estratgias de diminuio da rotao de pessoal .........................................................................................................................................157
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NDICE DE TABELAS
Tabela 1. 1 Factores definem o tipo de mercado interno de trabalho e sua influncia no mercado externo de trabalho..............................................................................................23 Tabela 1. 2 - Principais departamentos e suas funes nas unidades hoteleiras ......................36
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INTRODUO
O turismo, para alm de fenmeno econmico, constitui um conjunto de manifestaes sociais e humanas relacionadas com necessidades e motivaes cuja satisfao depende da qualidade das estruturas e infra-estruturas utilizadas. Para alm disso, depende sobretudo da qualidade humana e profissional dos Recursos Humanos (RH) que, ao longo do ciclo do produto turstico, so responsveis pela prestao dos servios que o compem (Baptista, 1990). O comportamento dos profissionais de turismo resulta do seu nvel social e cultural, funo da instruo geral ou de base recebida, da instruo especfica, da formao de que beneficiou e, ainda, das condies de trabalho. Em relao a este ltimo aspecto h que ter em conta as implicaes negativas da insegurana no emprego e da descontinuidade do trabalho sazonal (Baptista, 1997) J nos anos setenta o Departamento Americano para a Sade, Educao e Bem-Estar preparou um relatrio sobre trabalho, onde enfatizava os custos para a indstria turstica, bem como para toda a sociedade, das elevadas taxas de rotao de pessoal, do absentesmo crnico e da pobre qualidade de trabalho (Khan, Olsen & Var, 1993) A indstria turstica, tal como outras indstrias de servios, est sobretudo baseada em mode-obra intensiva nos seus diversos sectores. A gesto das empresas do sector turstico, nomeadamente a hotelaria, enfrenta o problema de assegurar uma performance superior por parte do seus RH, muitas vezes recrutados por uma poca, tradicionalmente mal pagos e sujeitos a uma elevada taxa de rotao de pessoal (Rogers & Slinn, 1993). Esta rotao de pessoal representa um custo para as organizaes, seja qual for a sua dimenso, em termos da gesto de tempo, o qual tem que ser despendido em recrutamento e seleco, em perda do interesse na formao e a consequente reduo no nvel de servio que pode ser oferecido aos clientes. A Gesto de Recursos Humanos (GRH) , por isso, uma diferenciao essencial, j
que para manter as melhores equipas de RH possveis e assegurar que o negcio obtm deles as melhores performances, necessrio gesto compreender a complexidade do comportamento humano e especializar-se em cada uma das funes componentes do processo de GRH, desde o recrutamento seleco passando pela formao e motivao. As teorias motivacionais encerram particular significado para os gestores da indstria turstica que tradicionalmente emprega um grande nmero de trabalhadores no qualificados, com baixas remuneraes, mas que assumem uma importncia primordial pela interaco que tm com o cliente. Para alm das especificidades acima referidas, o mercado de trabalho da indstria turstica caracterizado por uma grande incidncia de trabalho feminino, em part-time, casual, temporrio e onde predominam minorias tnicas de trabalhadores (Thomas, 1998). Estas especificidades tm obviamente impactos na gesto e no contacto que estabelecido com o cliente e, logo, na qualidade do servio. O mercado de trabalho do sector turstico tem ainda outra caracterstica: o seu contexto internacional. Analisando a realidade britnica, Boella (1992) refere que esta tem, desde sempre, sido influenciada significativamente por gestores e trabalhadores provenientes de outros pases. A indstria enfrenta assim diversidades culturais que necessrio gerir, quer seja da parte dos clientes, quer seja da parte dos gestores, trabalhadores ou proprietrios. Quando falamos da GRH temos tambm que ter em conta a natureza das funes, intimamente relacionadas com um conjunto de variveis: exigncia ou no de qualificaes, sujeitas ou no a presses, contacto ou no com o cliente, criativas, simples ou difceis, trabalho em grupo ou individual, funes perecveis (ex. quartos no vendidos hoje no podero ser vendidos amanh), etc. Diferentes combinaes das variveis descritas devem levar a diferentes formas de gesto. Funes com um certo nvel de qualificao exigem um maior investimento em formao; para tarefas de grupo ser necessria uma maior
coordenao; para funes mais perecveis ser necessrio um controlo e um conjunto de comunicaes mais complexo, etc. O conceito de cultura organizacional e o seu impacto na gesto das organizaes algo que deve ser tambm cuidadosamente avaliado. Existe uma imagem negativa em termos de mercado de trabalho na indstria turstica que se transforma numa barreira ao recrutamento e reteno de uma mo-de-obra com formao e de qualidade (Baum, Amoah & Spivack. 1997). Esta imagem tem vrias origens mas destacamse, sobretudo, a percepo do trabalho pouco qualificado, horrios de trabalho diferentes do normal social, a sazonalidade do emprego, as remuneraes e a estrutura de benefcios do sector turstico e as elevadas taxas de rotao de pessoal, sobretudo nas funes que exigem menores qualificaes. A motivao est pois intimamente relacionada com todos estes factores e certo que se as condies de trabalho forem ms a taxa de rotao de pessoal ir aumentar. A relao entre a motivao e a rotao de pessoal compreensvel luz das teorias motivacionais que assumem que se os trabalhadores gostam das suas condies de trabalho estaro mais motivados e dificilmente procuraro outro emprego (Lee-Ross, 1998). A formao de pessoal qualificado e a educao no sector hoteleiro, assumem contornos de importncia primordial, no sentido de se obter uma mo de obra de elevada qualidade num sector, j referido como de mo-de-obra intensiva, onde a interaco entre o turista e os colaboradores formam uma parte integrante daquilo que a experincia turstica. Amoah e Baum (1997) referem uma pesquisa efectuada em 1992, pelos organismos nacionais de turismo no Reino Unido, onde se revelam as principais preocupaes dos responsveis no sector: a pobre imagem do sector como empregador, a qualidade e a disponibilidade de pessoal qualificado, as recompensas e os benefcios, a rotao de pessoal, as condies e horas de trabalho, a utilizao de mo-de-obra de expatriados, as barreiras ao emprego e formao no turismo.
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No seio da indstria turstica na hotelaria que as consequncias da elevada taxa de rotao de pessoal mais se fazem sentir. Muitos gestores do sector j se conformaram com o facto e encaram-no como algo perfeitamente inevitvel (Dann & Hornsey, 1984). Os diferentes produtos vendidos na hotelaria so muito idnticos, pelo que, a principal diferenciao est na qualidade do servio prestado, isto , na qualidade dos RH. Esta qualidade comunicada atravs da reputao que a empresa constri, e essa reputao a sua vantagem competitiva sustentvel. neste contexto que a correcta identificao das especificidades do mercado de trabalho do sector hoteleiro e a sua aplicao ou no realidade portuguesa assume importncia. Tendo em conta as especificidades referidas, o presente estudo pretende avaliar a realidade daquilo que a GRH nas empresas do sector hoteleiro da regio do Porto e Norte de Portugal. Um sector marcado por tais especificidades necessita sem dvida de estar consciente da importncia que a correcta GRH assume para as organizaes. A GRH enfrenta no futuro imensos desafios, concretamente ao nvel do sector hoteleiro, na rdua tarefa de levar os gestores e proprietrios a tratarem os RH com respeito e, ao mesmo tempo, de os ajudar a descobrir formas inovadoras de libertar nessas pessoas capacidades e talentos atravs da formao e de programas de desenvolvimento de RH. Assim os objectivos que se pretendem atingir traduzem-se na anlise e identificao da existncia de prticas de GRH ao nvel das vrias unidades hoteleiras que constituem a rea de estudo. Para alm disso pretende-se tambm averiguar de que forma a existncia ou no de prticas de GRH contribui para o sucesso das organizaes. Para a consecuo do trabalho proposto foi elaborado um plano de trabalho sistematizado em vrios captulos, sendo que nos quatro primeiros feita a reviso da literatura com base em consulta especializada, nomeadamente, livros, revistas de carcter cientfico a nvel nacional e sobretudo internacional. De referir que tambm tratada a realidade a nvel internacional, e
no s a nvel nacional, j que no h estudos sobre a realidade hoteleira portuguesa suficientemente abrangentes, que permitam tratar as temticas propostas. Concretamente, feita a caracterizao do mercado de trabalho no sector, designadamente, so apresentadas as especificidades que o sector encerra em termos de emprego, o conceito, as causas e as consequncias da rotao de pessoal e, ainda, a anlise da importncia do contexto internacional. De seguida analisada a importncia que a cultura e a estrutura organizacional assumem para as organizaes do sector, nomeadamente, questes como a organizao de funes, a comunicao, a produtividade, entre outras. A reviso da literatura termina com um captulo dedicado GRH no sector hoteleiro, assim como, a anlise das principais prticas de GRH para o sector. Os restantes cinco captulos referem-se ao estudo emprico realizado no presente trabalho. Em primeiro lugar so definidas as hipteses e apresentada a metodologia de investigao. Segue-se a anlise de resultados, organizada com base nas temticas estudadas, a saber, organizao e estratgia, recrutamento e seleco, formao e desenvolvimento, desempenho e, por ltimo, os incentivos e recompensas. Segue-se a discusso dos resultados obtidos e a apresentao das concluses e recomendaes.
1 - ANLISE DO SECTOR
O conceito de turismo nem sempre fcil de definir e foram vrios os autores que o tentaram fazer. Em 1991, a Organizao Mundial de Turismo (referida por Cunha, 1997:9) apresenta o conceito de turismo como sendo as actividades desenvolvidas por pessoas ao longo de viagens e estadas em locais situados fora do seu enquadramento habitual por um perodo consecutivo que no ultrapasse um ano, para fins recreativos, de negcios e outros. Tambm Mathieson e Wall (1982) apresentam o conceito de turismo como sendo o movimento temporrio de pessoas para destinos fora dos seus locais normais de trabalho e de residncia, as actividades desenvolvidas durante a sua permanncia nesses destinos e as instalaes ou equipamentos criados para satisfazer as suas necessidades. Ainda Cunha (1997:9) apresenta o conceito de turismo do ponto de vista econmico como todas as deslocaes de pessoas, quaisquer que sejam as suas motivaes, que obriguem ao pagamento de prestaes e servios durante a sua deslocao e permanncia temporria fora da sua residncia habitual, superior ao rendimento que eventualmente, aufiram nos locais visitados. Considerado um dos mais importantes sectores da actividade econmica, o turismo estabelece interdependncias com as restantes esferas no domnio poltico, social e ambiental. Em termos econmicos o turismo tem um efeito multiplicador muito importante que se traduz no acto de propagao a outras actividades econmicas do valor absoluto dos gastos, na fase em que o dispndio realizado pelos turistas, como nova fonte de receitas e de gasto (Baptista, 1990). A actividade turstica baseia-se no conjunto de elementos naturais, ou actividades humanas, que provocam a deslocao de pessoas ou satisfaam necessidades decorrentes dessa deslocao. , por isso, fundamental a existncia de equipamentos que possibilitem a deslocao e que assegurem a permanncia. Para alm disso, a prestao turstica envolve por vezes a interaco do turista com uma considervel variedade de agentes, desde o alojamento
s transportadoras, at aos servios tursticos prestados no destino e ainda outros no directamente relacionados com a prestao turstica (correios, hospitais, comrcio, etc.). A oferta turstica tambm no fcil de definir pela multiplicidade de elementos que integra, no entanto, o contributo valioso de Cunha (1997:150) identifica-a como o conjunto dos factores naturais, equipamentos, bens e servios que provoquem a deslocao de visitantes, satisfaam as suas necessidades de deslocao e de permanncia e sejam exigidos por estas necessidades. precisamente esta necessidade de garantir a permanncia que a hotelaria pretende satisfazer. A nvel mundial a hotelaria , sem dvida, o subsector mais importante do grupo dos produtores de servios tursticos, captando mais de metade das receitas totais da indstria. Ainda a nvel mundial, o negcio da hotelaria caracteriza-se pela elevada fragmentao da oferta, competindo um nmero limitado de empresas globais com muitos concorrentes de base local/ regional. Embora existam cadeias que possuem hotis localizados quer em cidades, quer em zonas de praia, a norma consiste na especializao numa das vertentes da procura, conquistando dessa forma um posicionamento bem definido (Cunha, 2001). Os grandes concorrentes so originrios dos principais pases emissores de turistas, beneficiando, assim, da notoriedade alcanada no mercado domstico para expandir para o exterior. Alguns desses grupos criam diferentes marcas prprias para nveis diferentes de qualidade, servindo desta forma uma grande variedade de clientes sem afectar a imagem corporativa global. O produto hoteleiro possui certas caractersticas que o condicionam e que derivam sobretudo do facto de a prestao hoteleira ser essencialmente um servio que tem que ser consumido no local onde produzido, sujeito prestao humana. Estes factores, associados constante alterao dos hbitos de consumo, e at s motivaes da procura, fazem com que a hotelaria tenha que ser muito competitiva num constante ajuste s alteraes de mercado e existncia de destinos cada vez mais competitivos. Se, por um lado, a qualidade do servio tem que
satisfazer e ultrapassar as expectativas dos clientes, por outro, h a questo da sazonalidade que provoca picos de procura em algumas pocas em detrimento de outras pocas de subutilizao. O turismo em Portugal emprega 8% dos trabalhadores, representando as receitas dele provenientes 5% do Produto Interno Bruto, razo pela qual um dos sectores que mais pode contribuir para o desenvolvimento do pas. Em termos de estrutura empresarial do turismo sobretudo o alojamento, a restaurao e as agncias de viagens que mais contribuem para o VAB da actividade turstica, representando praticamente dois teros do total (Silva e Silva, 1998). Segundo estes autores (que referenciamos por apresentarem os dados mais recentes no que diz respeito a estas trs reas de actividade), a estrutura empresarial do turismo portugus composta quase exclusivamente por pequenas e mdias empresas, sobressaindo as microempresas de explorao familiar sobretudo ao nvel da restaurao, como poderemos ver pelo Quadro1.1. Os autores referem ainda a importncia que estas pequenas e mdias empresas tm ao nvel da diminuio das assimetrias regionais, j que em muitos casos do interior do pas so a base de sustentao econmica regional, sendo fundamental esta conscincia no apoio ao sector por parte das entidades governamentais.
Quadro 1.1 - Estrutura empresarial do alojamento turstico, restaurao e agncias de viagens Pessoal ao servio Nmero de empresas Pessoal ao servio Volume de vendas At 4 empregados 5 a 19 empregados 20 e mais empregados Fonte: Silva e Silva, 1998:52 82% 16% 2% 41,6% 30% 28,4% 31% 30,4% 38,6%
No que diz respeito oferta hoteleira so, sobretudo, as regies do Algarve e de Lisboa e Vale do Tejo que concentram o maior nmero de estabelecimentos hoteleiros bem como camas (Quadro 1.2). Verificamos, tambm, que em relao regio Norte se regista um valor percentual significativo em termos de estabelecimentos, mas o mesmo j no acontece em
termos de camas o que demonstra que, comparativamente com as duas regies j referidas, se trata sobretudo de estabelecimentos de pequena dimenso.
Quadro 1.2 Estabelecimentos hoteleiros e similares e capacidade de alojamento, por NUTS II - 2001 Estabelecimentos N. Portugal Norte Centro LVT Alentejo Algarve Aores Madeira Fonte: INE, 2002:5 1781 392 254 410 104 384 61 176 % 100 22 14,3 23 5,8 21,6 3,4 9,9 N. 228665 29523 20099 53628 7318 86751 4814 26532 Camas % 100 12,9 8,8 23,5 3,2 37,9 2,1 11,6
A taxa mdia de ocupao-cama em Portugal registou em 2001 um valor de 40,2%, sendo a Madeira a regio que registou valores mais elevados (56,2%). Na regio Norte a taxa de ocupao-cama bastante inferior mdia nacional (apenas 28,3%) (INE, 2002). Em termos de dormidas, os principais pases emissores para Portugal foram, em 2001, o Reino Unido, seguido da Alemanha, Espanha e Holanda (ICEP, 2002). Os mesmos dados revelam que cerca de 29% das dormidas na hotelaria global so de nacionais, verificando-se assim o predomnio significativo de dormidas de estrangeiros. O turismo em Portugal tem impactos aos diferentes nveis, mas sobretudo ao nvel econmico que so mais visveis as suas influncias, j que tem um peso significativo no equilbrio da balana de pagamentos e contribui significativamente para o emprego, o aumento do rendimento e a equidade regional. Ao longo das ltimas dcadas os diversos governos no tm sabido apostar no desenvolvimento do turismo e este tem evoludo fruto das caractersticas intrnsecas do pas (o clima, a hospitalidade, a gastronomia, a cultura popular, etc.), que constituem excelentes factores de atraco. necessrio que o turismo desempenhe um papel preponderante e, essencialmente, positivo no processo de desenvolvimento, mas
para isso, fundamental estabelecer polticas que integrem os diversos sectores implicados no turismo e que promovam, em cada um, a qualificao e o sucesso empresarial.
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2 - CARACTERIZAO DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR

2.1 - ESPECIFICIDADES DE EMPREGO O mercado de trabalho da indstria turstica, tal como qualquer outro mercado, contm, por um lado, a oferta e, por outro lado, a procura onde um determinado preo da mo-de-obra estabelece o equilbrio. Num mercado perfeito a oferta estaria perfeitamente identificada, assim como a procura e os compradores de mo-de-obra saberiam exactamente quantas pessoas possuem as competncias que eles desejam, quantas pessoas gostariam de adquiri-las e onde que essas pessoas esto. Por outro lado, as pessoas saberiam quantas vagas h, em que organizaes e a que preo (Riley, 1991). No entanto os mercados de trabalho so mecanismos imperfeitos, especialmente os mercados de trabalho do sector hoteleiro, essencialmente devido s suas principais influncias, a saber: a natureza das qualificaes exigidas; a sazonalidade e o mercado de trabalho segmentado constitudo por horas de trabalho sociais e insociais. Do exposto facilmente se podero deduzir as principais caractersticas do mercado de trabalho, nomeadamente, uma grande proporo de funes que admite mo-de-obra no especializada; a fcil transferncia de competncias aos diversos nveis entre uma srie de estabelecimentos hoteleiros; elevadas taxas de rotao de pessoal; baixas remuneraes, especialmente para a mo-de-obra no especializada (a natureza do trabalho no especializado provoca um excesso de mo-de-obra que no deixa que os salrios subam). Riley (1991) acrescenta que, para alm disso, a mo-de-obra no sector turstico est ainda sujeita subjectividade, isto , os resultados do trabalho, devido sua essncia, so sujeitos a uma avaliao subjectiva porque conceitos como acolhimento e servio so impossveis de quantificar. Os servios so actividades que uma parte pode oferecer a outra e no resultam na posse de coisa alguma. Eles so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Cada uma destas
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caractersticas coloca questes e requer estratgias especficas. Tendo em conta estes factores, interessa ento, promover a qualidade do servio, e nesta, o factor humano o elemento chave. Desde a indstria manufactureira at indstria de servios, em cada sector, a GRH desempenha um papel essencial. Todavia, na indstria turstica em geral, e na hotelaria em particular, a necessidade de colocao em prtica de uma correcta GRH parece ser mais premente tendo em conta as caractersticas do sector. Wood (referido por Baum, Amoah e Spivack, 1997) refere que nos pases desenvolvidos, quer os trabalhadores da indstria quer a prpria sociedade vem o trabalho na indstria hoteleira e de catering como sendo de status inferior, a que se deve a natureza de servio personalizado do trabalho desenvolvido. Para alm disso, a indstria turstica criticada por ser criadora de emprego sem valor (Choy, 1995). Tambm ao nvel do ensino e formao de RH no turismo e na indstria hoteleira se pode aferir da problemtica do sector na medida em que at os responsveis pelos programas educativos e de formao, especialmente no mbito do ensino especfico e superior, so influenciados pelos mesmos factores de percepo da prpria indstria. Os padres de recrutamento para programas vocacionais para o sector so inferiores aos equivalentes para cursos de reas profissionais relacionadas, como por exemplo o comrcio (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Os cursos de turismo so, de certa forma, diferentes dos cursos de hotelaria, neste aspecto, na medida em que as sadas vocacionais no esto to claramente definidas e a escolha da formao a obter provavelmente mais bem conseguida. H aqui mais oportunidades para se utilizarem esses programas de ensino num ensino com um sentido mais generalista do que quando se procura dar cursos mais vocacionais. Ritchie (referido por Baum, Amoah e Spivack, 1997) defende que um assunto chave a falta de consenso para o sector turstico no que respeita a um ensino especfico para o sector. O compromisso com o
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desenvolvimento contnuo de colaboradores, no turismo e na hotelaria, varia muito e influenciado pelo subsector e pelo tamanho da empresa. A existncia de oportunidades de desenvolvimento na carreira, exerce contudo, uma influncia considervel na reteno de colaboradores ambiciosos e com potencial. A m imagem do sector o resultado de um conjunto de factores histricos e contemporneos, a saber (Baum, Amoah e Spivack, 1997): a origem do trabalho na indstria hoteleira e de catering no seio do servio domstico e a inevitvel associao com o servilismo; por vezes, e em alguns pases, estabelecem-se laos entre esta indstria e um certo legado colonial; a generalizao do uso de mo-de-obra expatriada em muitos pases desenvolvidos cria a percepo de que o sector oferece apenas oportunidades limitadas de progresso e de promoo; muitas vezes o trabalho no sector a primeira experincia profissional que, dada a sua pequena durabilidade, contribui para uma avaliao negativa generalizada. Considerando o sector turstico em geral, em alguns aspectos estas percepes negativas no so justificadas especialmente se falarmos do emprego nas principais companhias areas, grupos de hotis internacionais e parques temticos, ou no mbito de organizaes ligadas ao patrimnio. Por outro lado, estas percepes espelham a realidade se falarmos de um sector industrial dominado por pequenas e mdias empresas e considerarmos ainda o impacto da sazonalidade. O efeito que estas percepes tm, constitui um entrave ao emprego e escolha de emprego entre estudantes e finalistas, pais e orientadores profissionais. Contudo, esta situao bastante diferente se estivermos a falar de pases em vias de desenvolvimento, onde o turismo oferece empregos seguros de status elevado quando comparado com as alternativas no sector primrio e no sector manufactureiro (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Ainda no que respeita s especificidades do emprego na hotelaria, para aqueles colaboradores que lidam directamente com o cliente, as horas de trabalho tm sido tradicionalmente ditadas
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pelas necessidades dos clientes e pelo contrato de trabalho. Outra dicotomia estabelecida ao nvel dos trabalhadores que ocupam, de alguma forma, funes de gesto e os que no ocupam. Os primeiros trabalham vrias horas, muitas vezes de natureza imprevisvel. As suas horas de trabalho tendem a ser ditadas pelas necessidades da empresa em vez de serem ditadas por turnos especficos e pr-definidos. Como geralmente no so pagas horas extraordinrias a colaboradores com funes de gesto, o que acontece que as empresas conseguem aumentar as horas de trabalho dos seus funcionrios sem incorrerem em mais despesas. Para aquelas pessoas que vivem no hotel, podem ocorrer situaes em que estando oficialmente de folga esto ao mesmo tempo disponveis para vir resolver alguma questo que surja caso a empresa os chame. No que respeita aos trabalhadores que no ocupam posies de gesto, as horas de trabalho variam de pas para pas (Hornsey e Dann, 1984). No entanto, o trabalho por turno uma constante e tambm para estes h uma grande relutncia em pagar horas extraordinrias. Esto tambm sujeitos a horas de trabalho geralmente no pagas nem expressas nos turnos de trabalho. Outra das problemticas que envolve o sector diz respeito demografia e diminuio do mercado de trabalho que provocam escassez de mo-de-obra e tambm de qualificaes especficas. Trata-se de um fenmeno mais notado nos pases desenvolvidos, no entanto, nas regies em vias de desenvolvimento a escassez de mo-de-obra assume contornos mais significativos ao nvel das qualificaes. Assim, e naquilo que so as respostas da procura do mercado de trabalho, as alteraes demogrficas e outras formas de mudana estrutural fazem com que o recrutamento no sector se situe para l do tradicional grupo de trabalhadores jovens e considere um grupo mais maduro que inclui pessoas que procuram uma mudana de carreira, pessoas j reformadas, etc. (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Daqui resultam vrias implicaes, em especial no que diz respeito s remuneraes, s condies de trabalho, segurana no trabalho e outras questes relacionadas com estas.
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2.2 - A ROTAO DE PESSOAL
2.2.1 CONCEITO E CARACTERSTICAS Cada vez que uma posio/ funo na empresa deixada vaga, de forma voluntria ou involuntria, obriga a que um novo colaborador seja contratado e formado. Woods (1997), diz que a este ciclo de substituio que se chama a rotao de pessoal. Refere tambm que podem ser calculados dois tipos de taxas de rotao de pessoal: a taxa de rotao de pessoal desejada e a taxa de rotao de pessoal no desejada. A primeira calculada dividindo o nmero de contratos terminados pelo nmero mdio de colaboradores; a segunda, antes de dividir teremos que retirar ao nmero de contratos terminados o nmero de contratos no terminados mas que se desejava que terminassem. Embora a rotao de pessoal desejada tambm acarrete custos, a verdade que, se considerada, pode alarmar ainda mais os elevados rcios de rotao de pessoal existente na indstria hoteleira. Quando falamos de trmino de emprego como um problema que as empresas da indstria turstica enfrentam, no podemos deixar de distinguir entre trmino de emprego voluntrio e trmino de emprego involuntrio. Este ltimo tem como causas principais a falta de competncias de um colaborador para desempenho da funo; as faltas ao trabalho, a desobedincia, a chegada ao trabalho tarde; a prpria personalidade do indivduo. Nestes casos antes do despedimento deviam ser estudadas formas de corrigir estes factores, caso as haja (Boella, 1992). No que diz respeito ao trmino voluntrio do emprego este acontece, invariavelmente, quando um colaborador tem a oportunidade de aceitar outro emprego que lhe oferece condies mais atractivas. Tendo em conta que estes colaboradores no so dispensados pelo empregador, o mais certo que a organizao esteja a perder colaboradores que gostaria de manter consigo. este tipo de sada que a empresa deve analisar.
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A rotatividade no s problemtica para a organizao pelos custos que acarreta aos diversos nveis. Tambm ao nvel dos clientes, por vezes verifica-se que alguns acabam por abandonar a empresa quando o colaborador que conhecem deixa de estar ao servio j que no esto dispostos a iniciar um novo processo relacional. Numa altura em que as tendncias de evoluo em termos demogrficos apontam para um envelhecimento da populao, natural que haja falta de mo-de-obra e, como tal, de todo o interesse para as empresas o desenvolvimento de formas de reteno dos seus RH.
2.2.2 CAUSAS DA ROTAO DE PESSOAL A problemtica da rotao de pessoal tem sido abordada por vrios autores nos ltimos anos (Riley, 1991, Woods, 1997, Ghiselli et al., 2001, Hinkin e Tracey, 2000, Denvir & McMahon, 1992, Boella, 1992 e Wood, 1992), sendo inevitavelmente abordadas as suas causas. Assim, Woods (1997) refere que as principais causas motivadoras da rotao de pessoal so causas internas organizao (condies vigentes na organizao) e no causas externas (economia, concorrncia). Refere, ainda, que no geral os diversos autores identificam trs categorias principais de causas: baixas remuneraes; prticas de recrutamento inadequadas ou inexistentes; gesto deficiente que enfraquece a moral dos colaboradores. Para alm disso, as causas da rotao de pessoal identificadas so passveis de correco ao nvel da gesto da unidade e prendem-se sobretudo com a falta de comunicao e com a qualidade da superviso. H tambm que distinguir a rotatividade ao nvel da gesto/ direco e ao nvel operacional. As causas so de certa forma diferentes. No que diz respeito rotatividade ao nvel da gesto, Ghiselli et al. (2001) referem que nos estudos observados as causas aparecem inevitavelmente associadas satisfao no trabalho. Esta, por sua vez, est intimamente relacionada com a capacidade de desempenho da funo, a satisfao pessoal, a oportunidade de avanar na
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carreira, as prticas e polticas da empresa, as remuneraes, a criatividade, a segurana, e as prprias condies de trabalho. Tambm a idade um factor que afecta a rotao j que os colaboradores mais jovens registam uma taxa mais elevada que os colaboradores mais velhos. Por vezes relacionada com este factor est a relao laboral que o colaborador tem com a organizao, mais duradoura ou menos duradoura. Num estudo conduzido pelos autores Ghiselli et al. (2001) no sector da restaurao (incluindo a restaurao na hotelaria), no qual foram inquiridos os vrios directores de diferentes unidades, foi-lhes permitido estabelecer um conjunto de concluses pertinentes relativamente rotatividade neste sector. Mais concretamente, o sector est a perder os seus colaboradores medida que envelhecem, pelo que, o sector perde trabalhadores valiosos e experientes. Isto pode estar relacionado com as caractersticas de trabalho no sector, concretamente o nmero excessivo de horas de trabalho em turnos, que nada tm a ver com os horrios regulares de trabalho em outros sectores, que trazem alguns inconvenientes para a vida pessoal de cada um. Segundo os mesmos autores, a maior parte dos inquiridos mostraram-se descontentes com a vida que levavam apesar de acharem que eram bons no desempenho da funo. A verdade que no eram tanto as remuneraes ou o nmero de horas de trabalho que levavam ao descontentamento, mas o facto de no serem satisfeitos todo um conjunto de factores que iriam aumentar a sua satisfao, a saber, realizao pessoal, criatividade, independncia, evoluo, reconhecimento social e profissional. Boella (1992) identifica tambm vrias causas que podem explicar a rotao de pessoal nas empresas da indstria turstica, nomeadamente remuneraes inferiores s oferecidas pela concorrncia; melhores condies (tais como, reduo nos turnos de trabalho) oferecidas pela concorrncia; o declnio da qualidade da superviso e da gesto; as prticas de recrutamento, seleco, integrao e formao que precisam de ser revistas e melhoradas; distribuio do trabalho de forma injusta ou desigual.
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Do exposto resulta que so vrios os contributos dados pelos diferentes autores para explicar as causas da rotao de pessoal. Todavia, de entre estes contributos so Hinkin e Tracey (2000) que melhor resumem as principais causas de rotao de pessoal, a saber, os colaboradores so supervisionados de forma deficiente e muitas vezes no lhes dada qualquer responsabilidade ou autoridade na funo que desempenham; muitas tarefas so mundanas e repetitivas e as condies de trabalho so muitas vezes desagradveis; as remuneraes so baixas para um tipo de funes que envolve uma interaco intensa com os clientes. A acrescentar a estas refere-se o deficiente cumprimento das correctas prticas de GRH, apontado pela generalidade dos autores que estuda e tenta explicar as causas de rotao de pessoal.
2.2.3 CONSEQUNCIAS DA ROTAO DE PESSOAL Hom e Griffeth (1995) no seu livro Employee Turnover analisam as consequncias para as organizaes da rotao de pessoal, apontando consequncias positivas e negativas. As consequncias negativas situam-se aos diversos nveis sendo um deles representado pelos custos econmicos em que a empresa incorre, mais especificamente, custos de separao (custos administrativos, emprego temporrio, horas extraordinrias, etc.), custos de substituio (custos de recrutamento e seleco), e custos de formao (orientao, perda de receitas com clientes pois o novo colaborador no tem inicialmente a mesma produtividade que o anterior). A rotatividade de pessoal faz-se tambm sentir negativamente ao nvel das perdas de produtividade, da qualidade do servio que passa a ser irregular, observando-se, por vezes, a perda de oportunidades de negcio, a existncia de mais trabalho administrativo e ainda, a prpria desmoralizao do colaborador. Segundo os autores, a rotatividade tambm pode ter consequncias positivas para as organizaes pois apesar das ms performances pode constituir uma oportunidade de
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introduo de novos conhecimentos e de novas tecnologias e, por vezes, novas oportunidades de negcio. A rotao de pessoal pode constituir uma forma de reduzir os custos com o pessoal, podendo simultaneamente, transformar-se em oportunidades em termos de promoo e enriquecimento para os que ficam. Riley (1991) identifica essencialmente dois tipos de custos de rotao de pessoal: os custos que advm directamente da prpria rotao e os custos que advm do no preenchimento, durante um determinado perodo de tempo, de lugares deixados vagos. Estes so os denominados custos de continuidade que por sua vez podem ser tangveis (pagamento de horas extraordinrias, gratificaes, etc.) ou intangveis (perda de qualidade do servio, problemas de superviso, etc.). Os custos derivados directamente da rotao tambm podem ser tangveis (custos com o recrutamento, a formao, etc.) ou intangveis (perda de produtividade, afectao de tempo ao recrutamento e seleco que poderia ser afectado a outras actividades, etc.). O mesmo autor refere ainda que o recurso s horas extraordinrias provoca a diminuio da qualidade do servio, constitui um entrave ao recrutamento do novo colaborador e, a mdio prazo, a perda do controlo da situao por parte da gesto. A soluo recrutar rapidamente outro colaborador por forma a no deixar prolongar lugares deixados vagos. Num estudo feito sobre a rotao de pessoal na indstria hoteleira na Austrlia, Deery e Shaw (1997), apresentam a perspectiva de vrios autores sobre as vantagens e desvantagens da rotao de pessoal. Mais especificamente, apresentam duas formas de ver o problema: a primeira como sendo um problema; a segunda como algo inevitvel e at necessrio e desejvel. Estes autores analisam a opinio de diversos estudiosos deste tema e concluem que a rotao de pessoal , sobretudo, benfica se vista sobre a perspectiva dos colaboradores pois a mobilidade laboral proveitosa no sentido de que permite a aquisio de novos
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conhecimentos e novas competncias e de melhores condies de trabalho. Na perspectiva das organizaes a rotao essencialmente perniciosa. Samuel, citado por Denvir & McMahon (1992), refere que a descontinuidade no emprego desencoraja algumas pessoas a entrar no indstria, levando outras a partir medida em que vo ficando mais velhos. No permite o estabelecimento de relacionamentos de continuidade entre trabalhadores e empregadores e inibe o crescimento da responsabilidade mtua. Para alm disso, implica elevados custos administrativos e uma perda considervel de produtividade devida ruptura de equipas habituadas a trabalhar em conjunto. Na indstria hoteleira a elevada rotao de pessoal pode resultar no comprometimento dos padres de servios, na diminuio da produtividade em geral e num fraco moral. Elevada rotatividade conduzir reduo quer da eficincia percebida quer da eficincia real da gesto, interferindo ao mesmo tempo com o desenvolvimento pessoal dos colaboradores, com a qualidade da formao e com a coeso do grupo como um todo. Tendo em conta que a interaco entre o colaborador e o cliente que determina a qualidade do servio, o sucesso da organizao como um todo est, em ltima anlise, posto em causa (Denvir & McMahon 1992). As medidas para prevenir a rotao de pessoal e consequentemente as suas consequncias nefastas situam-se aos diferentes nveis da organizao: desde a gesto e a cultura organizacional at s mais elementares e correctas prticas de GRH.
2.3 - OS MERCADOS DE TRABALHO: MERCADO INTERNO E EXTERNO A anlise dos mercados de trabalho e o desenvolvimento de modelos explicativos da complexidade dos mesmos fez surgir a teoria, extremamente til para as empresas do sector turstico e hoteleiro, de que o mercado de trabalho global se divide em dois grandes segmentos: o primrio e o secundrio (Thomas, 1998 e Riley, 1991). Assim, no mercado de
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trabalho primrio a oferta de emprego advm de grandes empresas, rentveis, com grande produtividade, com elevado investimento em tecnologia, onde o trabalho altamente especializado e onde h oportunidades de formao. No mercado de trabalho secundrio a oferta de emprego advm de pequenas empresas, com baixa produtividade e produo em menor escala, o trabalho tende a ser pouco especializado, o emprego mais instvel e tende a haver menos oportunidades. Claramente, grande parte das empresas do sector turstico e hoteleiro operam no mercado de trabalho secundrio. Riley (1991) acrescenta que os mercados de trabalho so ainda segmentados com base nas competncias. Assim, o que seria de esperar era que a segmentao fosse feita com base numa hierarquia de competncias onde os mais qualificados so melhor remunerados. No entanto, o que determina as diferenas em termos de remuneraes o nvel de competncias exigidas pelo cliente. Se o tipo de clientela no exige uma qualidade de produto to elevado ento as competncias exigidas sero menores e a tendncia da gesto procurar pessoal menos qualificado. Riley (1991) apresenta tambm uma dicotomia existente nas organizaes entre mercados de trabalho internos e mercados de trabalho externos, onde os primeiros representam a fora de trabalho que opera no seio da organizao, e os segundos a fora de trabalho existente no exterior da organizao, distinguindo-se sobretudo pelas regras que governam cada um. Assim, o conceito de mercado de trabalho interno baseado na ideia de que existem um conjunto de regras e convenes no seio das organizaes que agem como mecanismos orientadores e decisores do movimento das pessoas e do nvel de remuneraes. Tais regras dizem respeito a critrios de promoo, oportunidades de formao, remuneraes, avaliao de desempenho mas, sobretudo, estabelecem quais so as funes que esto abertas ao mercado de trabalho externo. O mesmo autor refere que caso a gesto no paute por estas regras estar a abrir a empresa s influncias de um mercado de trabalho externo. Nos mercados de trabalho externos so basicamente as qualificaes que ditam o valor da mo de
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obra no havendo lugar a regras e convenes que definam o movimento das pessoas. Os benefcios existentes acerca dos mercados internos esto intimamente relacionados com a estabilidade. Numa organizao onde o mercado interno de trabalho dominante as oportunidades de entrada so restritas e controladas e assim a organizao consegue construir mecanismos de progresso na carreira e definir promoes baseadas em prioridades funcionais e tecnolgicas, combinadas com sistemas de incentivos adequados. Uma das caractersticas do denominado mercado de trabalho primrio, referido anteriormente, a construo de fortes mercados de trabalho internos (Woods et al., 1998 e Thomas, 1998). Estes tm geralmente padres de recrutamento precisos e formais, elevadas exigncias em termos de competncias, oportunidades de formao e de promoo na carreira. Ao contrrio, fracos mercados internos de trabalho tm normalmente associado padres de recrutamento vagos (muitas vezes o passa-palavra), pouca exigncia em termos de mo-de-obra qualificada e escassas possibilidades de formao e progresso na carreira. Para alm de apresentar as consequncias que fortes mercados internos de trabalho tm nas organizaes, Riley (1991) refere tambm quais as consequncias que estes mercados de trabalho tm nos mercados externos (tal como decorre da anlise da Tabela 1.1).
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Tabela 1. 1 Factores que definem o tipo de mercado interno de trabalho e sua influncia no mercado externo de trabalho Factores que criam fracos mercados internos de trabalho Sazonalidade Factores que criam fortes mercados internos de trabalho O aumento da procura turstica faz com que no haja suficiente mo-de-obra qualificada de trabalho no Maior nmero de pessoal especializado do que de pessoal no especializado Formao de longa durao para funes no especializadas Caractersticas comportamentais consequentes nos mercados externos de trabalho Baixa rotao de pessoal de competncias Grandes diferenas entre mo-de-obra especializada e no especializada No h dependncia profissionais de qualificaes
Elevada proporo especializado
Excesso de mo-de-obra no especializada
Caractersticas comportamentais consequentes nos mercados externos de trabalho Elevada rotao de pessoal Grande mobilidade acumuladas
Ampla repartio de remuneraes
Dependncia do mercado externo Maior sindicalizao relativamente a qualificaes profissionais que permitam a formao de competncias bsicas Adaptado de Riley, 1991:25
2.4 - A IMPORTNCIA DO CONTEXTO INTERNACIONAL A fora de trabalho na indstria hoteleira, sobretudo nas pequenas empresas, composta em grande parte por mo-de-obra feminina, trabalhadores em part-time, trabalhadores temporrios e eventuais e por minorias tnicas (Thomas, 1998). Para alm destas caractersticas, a indstria hoteleira est sobretudo sujeita gesto num contexto internacional, isto , h uma mistura de nacionalidades quer seja ao nvel dos clientes, quer seja ao nvel dos colaboradores, gestores e at mesmo proprietrios. Muitas pessoas imigram procura de melhores condies de vida e a hotelaria por vezes o sector onde a entrada mais
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fcil. Os imigrantes com qualificaes so os mais preferidos porque acrescentam valor para a indstria e para o pas. A cada vez maior facilidade de deslocao laboral (especialmente na Unio Europeia) e o desenvolvimento da tecnologia far aumentar a migrao internacional na indstria hoteleira no curto prazo (Choi & Woods, 2000). Para estes autores a distribuio irregular da populao mundial que leva falta de mo-de-obra em algumas regies. H muitas pessoas com formao e com qualificaes de nvel superior que no encontram emprego e que poderiam resolver a falta de mo-de-obra qualificada sentida em algumas regies do mundo. A imigrao desempenhou um papel vital no fornecimento de mo-de-obra para a indstria hoteleira dos pases desenvolvidos, esperando-se que isso se mantenha nos prximos tempos. A internacionalizao levanta tambm o problema de colaboradores expatriados que tero que ter na sua formao conhecimentos sobre a forma como lidar com diferenas culturais e qual o seu significado ao nvel da gesto das operaes. Para alm disso, as empresas quando se internacionalizam apostam cada vez mais na mo de obra local o que refora ainda mais esta necessidade de conhecimento das diferenas culturais. Vellas e Bcherel (1999) referem que uma das questes estratgicas no turismo que tem enormes efeitos nos RH, a tecnologia e as implicaes que esta tem na globalizao. Apesar do relativamente baixo nvel de qualificaes na indstria esta tem incorporado rpidas alteraes tecnolgicas. Desde os sistemas de reservas at aos bilhetes electrnicos, inevitvel que as novas tecnologias criam necessidades novas ou de melhores qualificaes. Para que estas alteraes decorram sem resistncia por parte dos RH necessrio delinear estratgias de RH apropriadas que possam eliminar os problemas, atravs de programas de formao e de atitudes correctas junto daqueles mais resistentes mudana. A tecnologia uma das principais ferramentas da globalizao e o turismo tem sido afectado por muitos aspectos desta. Assim, e segundo os autores citados anteriormente, o mundo cada
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vez mais pequeno e ao alcance de todos leva a que os clientes de hoje estejam cada vez mais informados e mais exigentes. As evolues nos transportes permitem s pessoas a viagem para destinos que nunca sonharam visitar. Como tal, clientes com cada vez mais experincias e melhor informados exigem produtos e servios de elevada qualidade j que podem comparar, com base nas suas experincias passadas, os mritos relativos das empresas tursticas e dos destinos. Assim, os colaboradores do sector para serem competentes tero que ter uma correcta atitude de servio e o compromisso com a funo e com a organizao so cada vez mais vistos como um instrumento fundamental de vantagem competitiva. Um aspecto intimamente relacionado com a globalizao a internacionalizao das organizaes. Na era da globalizao um hotel que deseja penetrar nos mercados internacionais tem de tornar-se conhecido nos pontos de venda o que exige investimentos que um hotel individualmente no consegue suportar. Assim a tendncia a integrao em cadeias ou em esquemas de explorao interligados ao nvel internacional. O crescente nmero de organizaes multinacionais a operar no turismo faz com que se devam considerar de forma estratgica as diferenas culturais entre pases j que elas afectam as empresas. Para Geert Hofstede citado por Boella (1992, p. 271) e Vellas e Bcherel (1999, p. 151) a conscincia cultural uma das caractersticas mais importantes para a competio nos actuais mercados mundiais e as empresas que melhor detiverem essa conscincia sero as mais competitivas. A conscincia cultural mais do que a capacidade de falar vrias lnguas; , sobretudo, a capacidade de reconhecer e responder a diferenas culturais. Assim, as diferenas culturais podem situar-se ao nvel dos valores, das atitudes, comportamentos, formas de comunicao, espao individual, diferenas de tcnicas, formas de vestir, etc. A sua compreenso muito importante nas relaes que se estabelecem no seio das organizaes, bem como na compreenso das motivaes dos clientes, potenciais e actuais.
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Hofstede no seu livro Culturas e Organizaes - Compreender a Nossa Programao Mental (1991) apresenta o conceito de culturas nacionais e explica quais so as suas dimenses, e a sua relevncia para o entendimento das relaes de trabalho. Enquanto director de RH da IBM, Hofstede estudou um vasto conjunto de dados sobre os valores dos trabalhadores das suas diferentes filiais, que eram cidados de mais de 50 pases, repartidos por cinco continentes. A anlise das respostas revelou a existncia de problemas comuns, mas de solues diferentes segundo o pas, nas seguintes reas: desigualdade social, incluindo a relao com a autoridade; relao entre o indivduo e o grupo; conceitos de masculinidade e feminilidade - as consequncias sociais que cada conceito implica-; e formas de gerir a incerteza, relacionadas com o controlo da agresso e expresso das emoes. Estas quatro categorias de problemas, representam dimenses das diferentes culturas, ou seja, aspectos que podem ser comparados. O autor escolheu para essas dimenses das culturas nacionais as seguintes designaes: distncia hierrquica; individualismo (ou colectivismo); masculinidade (ou feminilidade); e controlo da incerteza. Foi ainda identificada a quinta dimenso que ope uma orientao a longo prazo a uma orientao a curto prazo. Todas as dimenses tm implicaes a todos os nveis - na escola e na famlia, por exemplo. Mas no local de trabalho que elas so relevantes para a gesto.
Distncia Hierrquica Esta dimenso reflecte a forma de gerir as desigualdades e informa-nos sobre as relaes de dependncia num determinado pas. A sua designao provm de um estudo, realizado por um psiclogo social holands, Mark Mulder (referido por Hofstede, 1991) sobre a distncia emocional que separa os subordinados das chefias. Nos contextos de elevada distncia hierrquica - como o dos pases latino-europeus (Frana, Espanha, Portugal), Amrica Latina, sia e frica-, superiores e subordinados consideram-se desiguais por
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natureza. A distncia emocional entre chefias e subordinados elevada e estes ltimos raramente abordam ou contradizem as chefias. O sistema hierrquico baseia-se nessa desigualdade existencial. As organizaes centralizam o poder num grupo restrito de pessoas, esperando-se que os subordinados cumpram as ordens. Existe um nmero elevado de chefias e de escales hierrquicos. Os sistemas de retribuio reflectem grandes disparidades entre a base e a cpula da organizao. Os trabalhadores tm um nvel de escolaridade relativamente baixo e o trabalho manual desvalorizado relativamente ao trabalho administrativo. Os superiores hierrquicos gozam de privilgios e os contactos entre superiores e subordinados so iniciados, regra geral, pelos primeiros. Aos olhos dos subordinados, o chefe ideal um autocrata benevolente ou bom pai. As relaes entre subordinados e chefias esto, muitas vezes, carregadas de emoes. Ao invs, nos pases onde a distncia hierrquica baixa - como os Estados Unidos, a GrBretanha e os pases no latinos da Europa-, a dependncia dos subordinados relativamente s suas chefias limitada: trata-se mais de uma interdependncia entre chefe e subordinado, preferindo-se um estilo consultivo. Os subordinados abordam e contradizem as chefias com bastante facilidade. Num contexto de pequena distncia hierrquica subordinados e chefes consideram-se iguais por natureza; o sistema hierrquico constitui simplesmente uma desigualdade de papis por convenincia - podem ser modificados. As organizaes esto bastante centralizadas, com uma pirmide hierrquica achatada e contingentes reduzidos de pessoal com funes de superviso. A diferena salarial entre cargos de direco e a base relativamente pequena; os trabalhadores so mais qualificados e o trabalho manual especializado mais premiado que o trabalho administrativo pouco especializado. Em geral, os privilgios para os nveis superiores consideram-se indesejveis e todos devem utilizar o mesmo parque de estacionamento ou refeitrio. Os superiores devem ser acessveis aos subordinados, sendo o chefe ideal o democrata dotado e competente.
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Colectivismo e Individualismo O colectivismo e individualismo extremos so os plos da segunda dimenso global das culturas nacionais. Esta dimenso poder-se- definir da seguinte forma: o individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laos entre os indivduos so pouco firmes; cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua famlia mais prxima. O colectivismo, pelo contrrio, caracteriza as sociedades nas quais as pessoas so integradas em grupos coesos, que as protegem durante toda a vida, em troca de uma lealdade inquestionvel. Parece haver uma correlao negativa entre o grau de distncia hierrquica e o ndice de individualismo. Os pases com uma grande distncia hierrquica tendem a ser mais colectivistas; os pases com uma pequena distncia hierrquica tendem a ser mais individualistas. No entanto, h excepes: os pases europeus de influncia latina, em particular a Frana e a Blgica, conjugam uma mdia distncia hierrquica com um forte individualismo. Nas culturas individualistas espera-se que o assalariado aja em funo do seu prprio interesse e o trabalho est organizado de forma a que o interesse do indivduo e o da organizao coincidam. Por outro lado, numa cultura colectivista um empresrio nunca contrata apenas um indivduo, mas sim uma pessoa que pertence a um grupo. Ela actuar de acordo com os interesses do grupo de pertena, que podem ou no coincidir com os interesses individuais. Habitualmente d-se preferncia ao recrutamento de familiares do empresrio ou de outros empregados da organizao. Numa sociedade individualista as relaes familiares no trabalho no so bem aceites, uma vez que podem gerar nepotismo e conflitos de interesse. Numa sociedade colectivista, o local de trabalho pode transformar-se num grupo de pertena, no sentido emocional da palavra. A relao entre empregado e empregador vista numa perspectiva moral e assemelha-se a uma relao familiar onde existem obrigaes mtuas: proteco em troca de lealdade. O mau desempenho no constitui razo suficiente para o despedimento: no se despede um filho. Este padro relacional tpico das empresas
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japonesas; no obstante, no Japo, s se aplica ao grupo de assalariados permanentes da empresa, que na maioria das vezes no representa mais que metade da fora de trabalho. Nas sociedades individualistas, torna-se necessrio praticar uma gesto individualizada: os incentivos e bnus devem estar relacionados com o desempenho individual. Numa sociedade colectivista, pelo contrrio, trata-se da gesto de grupos. Na realidade, existe uma grande variedade de relaes empregador-empregado dentro das prprias sociedades individualista e colectivista. Existem casos em que nas sociedades colectivistas, os sindicatos substituem a organizao como grupo de pertena emocional e os conflitos entre os sindicatos e a empresa podem ser violentos. Por outro lado, alguns empresrios de pases individualistas estabelecem com os empregados uma forte coeso grupal.
Feminilidade e masculinidade So masculinas as sociedades onde os papis so nitidamente diferenciados - o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida. So femininas as sociedades onde os papis sociais dos sexos se sobrepem - tanto os homens como as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida. Os campees da masculinidade so o Japo e alguns pases europeus: a ustria, a Itlia, a Sua, e a Alemanha. A Holanda faz parte dos pases mais femininos, como a Sucia, a Noruega, e a Dinamarca. Portugal faz parte dos pases relativamente femininos. Numa cultura masculina, a famlia socializa as suas crianas no sentido da auto-afirmao, ambio e competio; as organizaes colocam o acento nos resultados e tentam compens-los com equidade (o indivduo recompensado de acordo com os seus resultados).
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Nas sociedades femininas a famlia socializa as suas crianas no sentido da modstia e da solidariedade e as organizaes tendem a recompensar numa base igualitria (de acordo com as necessidades). Nas sociedades masculinas os homens devem ter aspiraes de carreira, enquanto nas femininas, tanto os homens como as mulheres podem ou no ser ambiciosos. As culturas masculinas e femininas criam diferentes modelos de chefe. O chefe masculino revela auto-afirmao, deciso e agressivo, toma as decises sozinho, com base em factos. Numa sociedade feminina o chefe menos visvel, actua mais por intuio do que por deciso e est habituado a procurar consensos.
Controlo da Incerteza O grau de incerteza de um pas mede o nvel de inquietude dos seus habitantes face s situaes desconhecidas ou incertas. Este sentimento exprime-se, entre outros, pelo stress e a necessidade de previsibilidade: uma sociedade de regras, escritas ou no. Os pases europeus e americanos de cultura latina tm ndices elevados de controlo de incerteza: Portugal est em segundo lugar aps a Grcia. Nos pases com elevado ndice de controlo da incerteza existem numerosas leis formais e informais, que controlam os direitos e obrigaes de empregados e assalariados. Os membros destas sociedades foram programados desde a sua infncia para se sentirem cmodos em meios estruturados. Deve-se deixar o menor espao possvel ao acaso. Pelo contrrio, nos pases com um baixo ndice de controlo de incerteza parece existir uma averso emocional face s regras formais. S se estabelecem normas em caso de absoluta necessidade. Na medida em que toleram mais facilmente os comportamentos desviantes, estes pases constituem um terreno mais propcio para a inovao. No entanto, parecem estar em desvantagem quando se trata de desenvolver certas inovaes at sua implementao em
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larga escala, na medida em que essa implementao exige habitualmente um considervel sentido de detalhe e pontualidade, que se encontra, mais facilmente nos pases de elevado controlo de incerteza.
Orientao a longo prazo e orientao a curto prazo Um pas com orientao a longo prazo caracteriza-se pela perseverana, pelo respeito do estatuto social de cada um no mbito das relaes sociais, pela austeridade e pelo sentido de vergonha. Pelo contrrio, a orientao a curto prazo d valor solidez e estabilidade pessoais, dignidade, tradio e reciprocidade de valores, oferendas e gentilezas.
Embora a IBM no seja uma indstria da indstria turstica a verdade que, e concretamente na hotelaria, operam muitas empresas de carcter multinacional, sobretudo se estivermos a falar de grupos hoteleiros. O contributo de Hofstede , assim, tambm neste sector muito importante porque embora as prticas e tcnicas hoteleiras possam ser semelhantes ao nvel internacional (o que mais uma vez facilita a mobilidade da mo-de-obra), a verdade que os valores podem ser significativamente diferentes. Hofstede (1991) aborda ainda o tema das implicaes das diferenas entre culturas, concretamente, os contactos interculturais no turismo, e salienta que no mbito da expanso internacional nas multinacionais h vrios mtodos de expanso onde as interaces interculturais desempenham um papel considervel: Criao de novas filiais - um processo lento, mas com reduzido risco cultural, uma vez que os fundadores podem seleccionar cuidadosamente as pessoas que melhor se adaptem cultura da empresa;
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Aquisio de uma empresa estrangeira - um mtodo de expanso rpido mas o risco cultural enorme. Ao adquirir a totalidade de uma empresa local, num s golpe, integra-se a empresa, a sua cultura e os elementos da cultura do pas. Fuso internacional - Este mtodo assemelha-se ao precedente, com a diferena de, neste caso, os parceiros terem praticamente igual dimenso e importncia. O risco cultural o mesmo, mas deixa de existir a possibilidade de resolver os problemas culturais atravs de demonstraes unilaterais de fora. Joint-venture internacioanl - Implica a criao de uma nova unidade mediante a concentrao de recursos de dois ou mais parceiros. Representa um risco menos elevado do que as fuses ou aquisies, desde que se chegue a um acordo sobre os recursos fornecidos por cada um dos parceiros e sobre a constituio da direco. Aliana estratgica internacional - a forma mais prudente de internacionalizao. Sem criar uma nova identidade, os parceiros colaboram relativamente a produtos ou mercados especficos para benefcio mtuo. uma forma segura de os parceiros aprenderem a conhecer-se. Nenhuma das partes se sente ameaada. No entanto, muitas vezes a aliana formada entre empresas cuja cultura corporativa e a base tecnolgica so diferentes. Aqui o sucesso depende da capacidade das empresas parceiras harmonizarem a sua cultura e os seus estilos de gesto. Para Boella (1992), o estudo de Hofstede alerta para o facto de que, mesmo que as prticas de negcios de um certo ramo de actividade possam ser semelhantes em vrios pases, a verdade que podem haver diferenas significativas em termos de valores. Sendo assim, se diferentes pases se pautam por valores diferentes, a utilizao de sistemas de gesto comuns no ter bons resultados. Para alm disso, o autor diz que necessrio ter esta conscincia da diversidade cultural no seio do sector hoteleiro, j que, a qualidade das relaes entre
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colaboradores ser promovida se se lidar com estas diferenas culturais de forma pr-activa. Baum, Amoah & Spivack (1997) identificam tambm a importncia da conscincia da diversidade cultural como uma das principais preocupaes em termos de RH que o sector hoteleiro, e o turismo em geral, enfrentam. Os autores referem que com a crescente internacionalizao das empresas a incluso da diversidade cultural como rea de formao dever ser uma prioridade. Esta questo est tambm intimamente relacionada com a gesto da diversidade que ser analisada frente. O modo como cada empresa hoteleira, individualmente, demonstra ou desenvolve a conscincia cultural varia de forma significativa (Boella, 1992). A maior parte das vezes nada feito para atender s especificidades de culturas diferentes, como por exemplo, a simples traduo dos manuais em vigor na unidade hoteleira ou at a prpria orientao dos colaboradores para as diferenas entre culturas. A gesto tem que ter em conta que estas diferenas culturais existem, que so importantes e ignor-las pode dar origem a conflitos e mal-estar, podendo, por ltimo levar perda de importantes negcios.
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3 - A CULTURA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

3.1 - A ORGANIZAO DE FUNES A concorrncia entre destinos e entre empresas cada vez maior e tem assumido novos contornos. Segundo Fayos-Sol referido por Vellas e Bcherel (1999, p. 152) a Nova Era do Turismo caracterizada por mudanas significativas: da segmentao da procura para uma super-segmentao; de mercados e canais de distribuio rgidos para mercados e canais de distribuio mais flexveis; da produo em massa para nichos de valor integrado; e da minimizao de custos para a qualidade total. Para alm disso, a competio deixa de ter como foco o produto em si para estar centrada na mais valia que o produto traz comparativamente com outro produto, o que faz com que os RH desempenhem um papel ainda mais importante. A prestao de um servio de elevada qualidade com a atitude correcta vital para as empresas tursticas que lutam para conseguir vantagens competitivas. No sector dos servios os colaboradores que esto em contacto com os clientes so muitas vezes mais importantes do que outros colaboradores que possam ter mais qualificaes e situar-se numa hierarquia mais elevada da empresa. J em 1978, Shamir (referido por Hornsey e Dann, 1984), apresentava o dilema da indstria hoteleira, a saber, a elevada dependncia dos hotis relativamente aos seus clientes, a heterogeneidade, a imprevisibilidade, a sensibilidade e a reactividade desses clientes, aliada diversidade e natureza imediata dos servios que so fornecidos pelos hotis, faz com que se conjuguem para os hotis duas exigncias: a flexibilidade e, ao mesmo tempo, o elevado controlo e coordenao. Para alm disso, o trabalho na indstria hoteleira inevitavelmente um trabalho de grupo onde todas as pessoas trabalham de forma interdependente. Todas as pessoas dependem em grande medida do trabalho do colega. este trabalho interdependente, de pessoas que so obrigadas a trabalhar em grupo, que determina o sucesso ou o insucesso de muitas unidades.
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A organizao de funes na indstria hoteleira nem sempre fcil de definir pois trata-se de uma indstria extremamente diversificada no que respeita ao tipo de funes que oferece e natureza de indivduos que necessita. Hornsey e Dann (1984) resumem as funes e as categorias existentes na indstria hoteleira em trs grupos: os trabalhadores no qualificados so a maioria, predomina o trabalho feminino e o trabalho em part-time; aqui que se registam as maiores taxas de rotatividade e os salrios so mais baixos (ex. governanta de andares); trabalhadores qualificados e semi-qualificados o grupo que mais atrai trabalhadores imigrantes e este grupo que tipifica as funes hoteleiras, isto , que cria a imagem das funes na hotelaria. tambm aqui que os colaboradores so mais individualistas pois as recompensas so muitas vezes individuais (ex. recepcionista, empregado de mesa); gesto estes colaboradores entram para a organizao, em princpio, por vocao e no por falta de oportunidades em outros sectores, como acontece muitas vezes nos grupos anteriores. No quer dizer que no haja aqui tambm rotatividade. Esto tambm sujeitos sobretudo s longas horas de trabalho. Um dos factores que mais influencia a separao ou no das tarefas em departamentos autnomos, que agrupam uma ou mais funes, conforme o volume de trabalho, a dimenso das unidades. Na hotelaria as unidades de mdia e at de pequena dimenso dividem-se sobretudo em dois departamentos principais: o departamento de alojamentos e o departamento de alimentos e bebidas (tabela 1.2). Estes tm tendncia para abranger, para alm das prprias funes, outras, como por exemplo, a rea comercial ou a financeira.
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Tabela 1. 2 - Principais departamentos e suas funes nas unidades hoteleiras

DIRECO-GERAL DO HOTEL
DEPARTAMENTO DE ALOJAMENTOS
DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS E BEBIDAS
RECEPO PORTARIA ANDARES LIMPEZA LAVANDARIA/ ROUPARIA
RESTAURANTE GRILL BAR COZINHA PASTELARIA CAFETARIA ROOM SERVICE ECONOMATO COPA
Fonte: Instituto do Emprego e Formao Profissional, 1993, pag.9
No pretendendo aqui apresentar de forma exaustiva as diferentes funes existentes numa unidade hoteleira, a nossa ateno incidir apenas na identificao das funes de Direco e do Departamento de Alojamentos (cuja descrio de funes se encontra no Anexo I), a saber: Direco: Director de Hotel; Assistente de Direco; Director de Alojamento; Director de Produo; Director de Restaurao Departamento de Alojamentos Recepo: Chefe de Recepo; Recepcionista; Portaria: Chefe de Portaria; Porteiro. Andares: Governante Geral de Andares; Governante de Andares;Empregada de Andares Rouparia/Lavandaria: Director de Lavandaria; Governante de Rouparia/Lavandaria; Costureiro / Engomador / Lavador / Roupeiro; Encarregado de Limpeza; Empregado de Limpeza; Operador de Mquinas de Lavandaria As grandes unidades hoteleiras tm uma complexidade organizativa maior, quer seja pela sua dimenso, quer seja pelo nmero de colaboradores que empregam ou at pelo prprio volume de negcios. Assim, nestas organizaes a tendncia para a redistribuio de tarefas e para a criao de novos departamentos que englobam uma ou mais reas organizacionais: a Direco
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Financeira, a Direco de RH, a Direco Comercial e de Promoo, a Direco de Planeamento e a Direco de Manuteno e Reparao. Nem sempre fcil tentar perceber objectivamente o que influencia o nmero de colaboradores nos hotis. No entanto, a capacidade de prever e analisar as necessidades de RH uma das funes mais importantes dos gestores pois os custos de mo-de-obra representam uma poro significativa dos custos totais. Cho e Wong (2001) identificaram os factores considerados mais importantes pelos diferentes gestores de hotis de Hong Kong na determinao dos nveis de mo-de-obra nas unidades hoteleiras: Factores econmicos as taxas mdias de ocupao, intimamente relacionadas com as receitas totais; o total das vendas; o lucro obtido por departamento ou rea de servio, por exemplo a restaurao e bebidas; Factores sociais a performance standard do servio (quanto mais exigente maior o nmero de colaboradores) por sua vez intimamente relacionado com a classificao do hotel; as condies do emprego (tempo inteiro, parcial, etc.) e ainda a taxa de rotao do pessoal. Produtividade.
Num sector marcado, por um lado, pela rotatividade de pessoal e, por outro lado, pela grande exigncia em termos de servio nem sempre fcil identificar os nveis eficientes e apropriados de colaboradores. Todos os factores identificados anteriormente devem ser equacionados pela gesto no correcto planeamento da mo-de-obra necessria e na correcta organizao de funes. O emprego temporrio outra realidade que caracteriza a indstria hoteleira. Tregaskis (1997) inclui na designao de emprego temporrio todas as formas de emprego que difiram dos contratos permanentes, sem termo,. Mais especificamente, so aqui includas as pessoas
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empregadas temporariamente para suprir necessidades sazonais; trabalhadores temporrios ou casuais empregados por um perodo limitado de tempo; pessoas empregados com contrato a termo. Tregaskis, que estudou o emprego temporrio na Europa, conclui que se trata de uma realidade cada vez mais frequente no s na indstria do turismo e da construo civil (tradicionalmente os sectores com maior registo de emprego temporrio), mas um pouco em vrios sectores e em vrias profisses (especializadas e no especializadas). A autora avalia o impacto do emprego temporrio tendo em conta os seguintes aspectos: diferentes perspectivas organizacionais na utilizao de trabalhadores temporrios; a influncia do trabalho temporrio no lucro das empresas; o emprego temporrio e a expanso ou reduo da fora de trabalho; o emprego temporrio e o investimento em formao e desenvolvimento. A autora conclui que no possvel estabelecer uniformemente a forma como os aspectos referidos esto relacionados com o emprego temporrio pois cada pas da Europa regista situaes diferentes varia de pas para pas e est relacionado com vrios aspectos como, a evoluo das mentalidades, o crescimento econmico, a legislao do emprego e a maior ou menor influncia dos sindicatos. Tambm no foi possvel estabelecer uma relao entre a utilizao frequente de emprego temporrio pelas empresas e o seu lucro. No entanto conclui que as empresas que utilizavam frequentemente emprego temporrio e que apresentavam elevada rentabilidade apostavam em formao e desenvolvimento para esses colaboradores, o que aumentava a motivao dos mesmos. J Inman e Enz (1995) corroboravam esta ideia com a afirmao de que estava na altura de mostrar os talentos escondidos e no apreciados do potencial dos colaboradores em part-time. Para os autores necessrio destruir as crenas largamente enraizadas dos gestores acerca das atitudes e comportamentos dos colaboradores em part-time. Assim, defendem que os diferentes mitos acerca de trabalhadores menos comprometidos, menos preocupados com a qualidade, menos valiosos e com maior grau de absentesmo, so mitos falsos. Os gestores
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tm que parar de subestimar e sobre-utilizar esses colaboradores e, em vez disso, aproveitar a flexibilidade dos seus horrios de trabalho. Defendem que os trabalhadores em part-time devem ser tratados como recursos valiosos e, como tal, devem ser revistas as estratgias de compensao; deve ser dada formao adequada a estes colaboradores; devem ser desenvolvidos canais de comunicao adequados; devem ser alargadas as possibilidades em termos de desempenho de funes; e, por fim, devem ser-lhes oferecidos benefcios tais como aqueles usufrudos pelos colaboradores a tempo inteiro. Inman e Enz concluem dizendo que os colaboradores em part-time e os colaboradores a tempo inteiro mostram atitudes e comportamentos de trabalho muito similares e quanto mais cedo os gestores assumirem esta realidade mais depressa tomaro medidas que permitam transformar colaboradores em parttime em fontes de vantagens competitivas. Murthy e Murrmann (1993) vo ainda mais longe e defendem o leasing de colaboradores como uma estratgia de recrutamento alternativa com benefcios para os colaboradores e para as entidades empregadoras. Para os autores o leasing de colaboradores traduz-se no seguinte: uma empresa de leasing contrata todos os trabalhadores de uma determinada empresa, que deixam assim de ser colaboradores da unidade hoteleira e passam a s-lo da empresa de leasing. Assim, a indstria hoteleira tem vantagens substanciais tendo em conta que grande parte das unidades hoteleiras so pequenas empresas que tm de enfrentar elevados encargos com o pessoal. Estas empresas no conseguem assim compensar adequadamente os seus colaboradores e tambm no conseguem ter um sistema de benefcios e incentivos motivador. Com esta alternativa a rotatividade de pessoal deixa de fazer sentido pois os colaboradores da empresa de leasing podem facilmente movimentar-se de empresa para empresa. As grandes vantagens do leasing de colaboradores situam-se assim ao nvel da diminuio da rotatividade e da diminuio dos custos de recrutamento. Para alm disso, as empresas de leasing tendo uma grande capacidade em termos de emprego podem custear a formao e o
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desenvolvimentos dos seus colaboradores. A capacidade de oferta de benefcios e recompensas seria assim para estas empresas muito maior. Os autores concluem que num mundo empresarial onde as pequenas unidades so cada vez em maior nmero (incluindo as pequenas unidades franchisadas) estas tm que ser cada vez mais competitivas e o recurso a estratgias flexveis de contratao de colaboradores pode ser uma das formas de diferenciao competitiva.
3.2 - A GESTO O que faz uma pessoa ser um gestor de sucesso ou um bom lder tem sido, sem dvida, uma das questes mais debatidas desde que as pessoas comearam a viver em sociedades organizadas. A forma como os diferentes gestores ao longo dos tempos tm gerido pessoas est intimamente ligado s diferentes abordagens gesto que tm sido feitas, fruto essencialmente da evoluo dos tempos e das caractersticas das sociedades. As diferentes teorias administrativas e organizacionais evoluram da Escola Clssica e do estudo do homem como centro de anlise at ao estudo da cultura das organizaes, da gesto da mudana e da qualidade total. As ltimas perspectivas da gesto apontam para a necessidade de reinventar as organizaes todos os dias, salientando que para alm da estratgia necessrio ter uma viso. Assim, as ltimas indicaes dos gurus da gesto, concretamente a dupla Hamel e Prahalad (1994), defendem que os lderes so importantes, mas estes devem ser sobretudo um elo de ligao entre os trabalhadores, os defensores de elevados padres de desempenho nas organizaes e os promotores de um ambiente excitante e de desafio intelectual. As pessoas so, hoje em dia, o activo mais importante de uma empresa, assim como o , o trabalho e os processos que desenvolvem, o que em ltima anlise constitui o conhecimento da empresa, aquilo que por muitas pessoas referido como capital intelectual. O termo capital
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intelectual representa algo intangvel na empresa, sendo referido como a soma do que existe na organizao e que pode ser usado para criar uma vantagem competitiva no mercado. Martinez (1999) define capital intelectual como sendo o produto da converso do conhecimento (matria-prima) em algo de valor. O capital intelectual pode estar presente na mente dos empregados atravs da sua experincia e habilidade no interior da organizao pelo conhecimento geral que esta possui e na mente dos consumidores pela confiana que estes depositam nela. Sendo cada vez mais um recurso valioso para a empresa, o capital intelectual assenta fortemente no valor dos colaboradores e este valor que os gestores devem saber reconhecer principalmente nas empresas de servios. Com inmeras abordagens gesto a questo qual a abordagem a aplicar hotelaria? Tratase por vezes de uma questo difcil de responder, pelo menos no existe uma resposta aplicvel a todos os casos. diferente gerir uma unidade hoteleira de pequena dimenso e gesto independente e gerir uma unidade de maior dimenso e explorada em cadeia. A interdependncia de funes, tal como j foi referido, uma das principais caractersticas do trabalho na hotelaria. O desempenho de cada uma das funes interdependente e, como tal, o bom desempenho do grupo que conduz uma unidade hoteleira ao sucesso. Por sua vez o sucesso do grupo depende da capacidade de alguns indivduos, os gestores ou os lderes, para conduzir estes grupos ao encontro dos resultados desejados (Boella, 1992). Interessa ento gesto compreender quais so as principais caractersticas dos grupos a liderar e, tendo em conta que os grupos partilham conjuntos de elementos em comum, estes devem ser analisados j que esto na origem dos motivos pelos quais os grupos se formam e no efeito que o grupo tem em cada elemento individualmente. Segundo Boella (op. Cit.) se agruparmos estes elementos podemos identificar as principais especificidades dos grupos, a saber: Partilha de objectivos comuns nas organizaes natural que os objectivos primrios sejam orientados para as funes a desempenhar onde o lucro, por um lado,
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e a prestao de servios, por outro, so fundamentais. O que est na base da criao dos grupos o facto de o trabalho em grupo ser supostamente mais eficiente do que o trabalho individual. Em algumas situaes de trabalho, a partilha de objectivos comuns pode ser mnima, dependendo da atitude da gesto para com os seus colaboradores. Atitudes coercivas tendem a criar relaes de explorao mtua enquanto que atitudes mais normativas tendem a criar quase uma atitude moral para com a funo. S neste ltimo caso que h a partilha de valores comuns. Normas ou valores comuns Idealmente os membros de um mesmo grupo deveriam partilhar valores comuns. na fase da seleco e integrao que as organizaes geralmente se preocupam em identificar e, posteriormente, ensinar os colaboradores que partilham os mesmos valores que os empregadores. No entanto, esta tarefa nem sempre fcil numa indstria caracterizado pelo trabalho temporrio e perifrico. Interdependncia - no suficiente as pessoas terem interesses e valores em comum para formarem um grupo. Para que um grupo exista necessria a partilha de um propsito comum, de uma actividade comum, de interdependncia no seio da actividade. Comunicao entre membros para que vrios indivduos possam trabalhar em conjunto necessrio que haja comunicao se no entre todos os membros do grupo pelo menos entre alguns. O tamanho e a estrutura dos grupos tambm importante. Quanto menor for o tamanho do grupo mais fcil ser de gerir. Tendo como objectivo reduzir custos, a preocupao das organizaes terem grupos de trabalhos menores mas, ao mesmo tempo, assegurar as diferentes competncias necessrias s tarefas a desempenhar. A estruturao dos grupos surge da conjugao de vrias necessidades: comunicao, controlo e interdependncia.
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A estrutura dos grupos pode ser formal ou informal. As organizaes de maiores dimenses tendem a desenvolver estruturas mais formais onde o estabelecimento de normas permite controlar melhor, manter e orientar os grupos. Para Kemp e Dwyer (2001) a competio saudvel entre grupos para a melhoria da prestao e do ambiente de trabalho mais eficaz na satisfao dos clientes e dos prprios colaboradores do que a existncia de uma estrutura hierarquicamente definida e um conjunto de normas e procedimentos rgidos. Idealmente o controlo provm da prpria estrutura da equipa pois ela que controla a qualidade do trabalho de cada um dos membros do grupo e promove a fruio de ideias e de sugestes no objectivo ltimo de oferecer uma experincia de qualidade aos clientes. Na sua essncia os grupos so formados por lderes e por liderados e cada um destes elementos desenvolve atitudes para com o trabalho que desempenha e para com os outros elementos com quem tem que lidar, liderar ou obedecer. A capacidade de liderana uma das caractersticas mais procuradas, no entanto, nem sempre fcil identificar ou explicar o porqu de um colaborador ou de um gestor conseguir mobilizar de forma coesa um grupo de colaboradores em torno de objectivos comuns e formas de fazer correctas. Podero ser as caractersticas inatas de uma pessoa (fsicas ou psicolgicas) ou as caractersticas culturais adquiridas (valores, crenas, atitudes, etc.) que constituem um bom lder, mas a verdade que se tratam de critrios inevitavelmente ambguos e difceis de registar. Dub et al. (1999) definem aquilo que so os caminhos surpreendentemente simples para o sucesso atravs do testemunho de quatro lderes mundiais, quer em termos de gesto, que em termos de propriedade e gesto. Assim, so apresentadas quatro ideias de liderana: A paixo de servir Dada a inseparabilidade do servio e a componente emocional e interpessoal o colaborador tem que ter a paixo de servir. S assim conseguir manter-se alegre e bem disposto apesar das horas de trabalho insociais, entre outras caractersticas
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do servio hoteleiro. Um sinnimo desta paixo de servir tambm aquilo que considerado por muitos como a atitude correcta. Esta tem que ser identificada aquando do recrutamento e seleco. Outra questo importante, que os gestores tm que se mentalizar que eles servem os seus colaboradores e no apenas os clientes. Os colaboradores so assim os clientes da gesto. Liderar pessoas - o tema da liderana tem sido amplamente debatido ao longo dos tempos e so vrias as teorias acerca da liderana. Segundo Coleman, referido por Dub et al. (1999), os bons lderes, para alm da sua capacidade de aprendizagem e das competncias tcnicas, tm uma inteligncia emocional elevada. Isto , esto conscientes das suas emoes e da sua energia, do efeito que isso tem nos outros e controlam essas emoes quando necessrio. McGill e Slocum referidos por Dub et al. (op. Cit) apresentam quatro domnios da liderana que tm enorme influncia nas organizaes: o conhecimento da funo essencial, no s nos aspectos de desempenho no dia-a-dia mas para perceber a funo como algo em constante desenvolvimento; os lderes devem dar o exemplo, quer seja na partilha dos valores da organizao, quer seja na criao de um clima que permita aos outros proceder do mesmo modo; os lderes tm que criar um clima de abertura na organizao e de celebrao de pequenas vitrias; finalmente, o lder cria um contexto de escolha onde os colaboradores esto constantemente conscientes das opes que podem tomar, reafirmando a sua relao de compromisso para com o lder. Ainda relacionado com este segundo aspecto da liderana de pessoas, est a gesto de processos. Tendo em conta a diversidade de motivaes que cada unidade hoteleira tem que enfrentar, pois pode atender vrios segmentos de mercado com caractersticas completamente distintas, a gesto de processos envolve a definio daqueles processos mais crticos para a satisfao de cada uma das especificidades relativas s diferentes necessidades e expectativas dos clientes.
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A questo do sucesso nunca tem um fim - h que desenvolver uma cultura de aprendizagem constante, com os clientes, com outros subsectores da indstria e com a prpria organizao. Senge (referido por Karash, 1995), apresenta a definio daquilo que a aprendizagem organizacional so organizaes onde as pessoas, de forma contnua, aumentam a sua capacidade para criar os resultados que desejam, onde novos e abrangentes modelos de pensamento so cultivados, onde as aspiraes colectivas so promovidas e as pessoas esto continuamente a aprender como aprender em conjunto. A aprendizagem, ao nvel individual, est mais relacionada com a obteno de conhecimento, compreenso e qualificaes. Ao nvel organizacional est mais relacionada com o desenvolvimento de percepes, vises e estratgias e com a transferncia de conhecimento. Em ambos os nveis, est relacionada com a descoberta e inveno, isto , com o reconhecimento, criao ou explorao de novo conhecimento; com a manipulao do conhecimento e da compreenso para gerar novas ideias ou conceitos. A cultura da aprendizagem, to procurada pelos gestores, nem sempre fcil de implementar. Dub et al. (1999) d um exemplo claro da concretizao prtica da cultura da aprendizagem o grupo Marriott, onde para alm do que j foi referido, h uma partilha entre as vrias empresas do grupo, de conhecimento adquirido, atravs de um correcto sistema de comunicao global. Todos os dias re-inventar-se a si prprio os gestores tm que, por um lado, aprender com as experincias passadas e, por outro lado, estar atentos a novas aprendizagens. A funo de Director de Hotel (DH) , sem dvida, aquela que maior contributo d para o sucesso da unidade hoteleira, pelo que uma temtica que tem que ser abordada quando se fala de gesto de unidades hoteleiras. Concretamente, e segundo Woods et al. (1998) tm proliferado desde sempre os estudos sobre esta funo. No estudo realizado por estes autores,
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o qual teve como pblico alvo directores de hotis de grande dimenso, concluem que os elementos mais importantes na constituio da formao que um director hoteleiro deve ter so: experincia prtica, formao no contexto de trabalho, estgios e formao em GRH. Outro elemento em anlise foi a forma como os DH ocupam o seu tempo, tendo concludo que os mesmos trabalham em mdia nove a dez horas por dia. Tambm Gilbert (1997) estudou as alteraes que a funo de DH sofreu nos ltimos anos no Reino Unido, concluindo que as principais causas se prendem com as condies de mercado: maior competitividade entre as empresas - leva a que o DH mude de gestor de hotel para gestor de negcio sendo a nfase colocada na consecuo de objectivos financeiros, na diminuio de custos e na introduo de novas tecnologias para reduzir os custos com a mo-de-obra; a cada vez maior procura de colaboradores multi-tarefa com o objectivo de, mais uma vez, reduzir custos com mo-de-obra e, consequentemente, uma cada vez maior capacidade que os DH tm que ter para gerir e motivar equipas; a tendncia de muitas unidades hoteleiras tem sido a de integrao em cadeias ou esquemas de explorao interligados, sendo um dos papeis do gestor de unidade, nestes casos, o de transmitir a filosofia da marca e de comunicar os valores e as regras da organizao que fornece a marca. Todas estas tendncias se fazem sentir com menor intensidade medida que falamos de unidades hoteleiras de menor dimenso.
3.3 - A COMUNICAO O trabalho em grupo, inevitvel na hotelaria, levanta uma questo muito importante, como seja a da comunicao. Os grupos existem porque a comunicao possvel entre indivduos. O processo de comunicao tem consequncias significativas no comportamento dos grupos e
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na liderana que se estabelece, porque a informao um activo extremamente valioso, podendo ser usado como uma forma de exercer controlo (Boella, 1992). As prticas de comunicao nas organizaes influenciam enormemente a cultura organizacional e a capacidade de resposta a situaes de mudana. As capacidades de comunicao oral e escrita so fundamentais no estabelecimento de prticas de gesto eficazes. Brownell (1992) realizou um estudo onde avalia as percepes dos directores de hotis e de directores intermdios (de departamentos) acerca da frequncia e, ao mesmo tempo, da dificuldade dos relacionamentos comunicacionais nas respectivas organizaes. No que diz respeito aos directores o seu papel ao nvel da comunicao mais relevante em processos de desenvolvimento e mudana e, como desempenham actividades mais centradas no planeamento, na definio de estratgias e na tomada de decises, assumem tambm frequentemente o papel de ouvintes. Em relao ao papel dos directores intermdios nas actividades de comunicao, ele emerge sobretudo de forma reactiva dada a natureza imprevisvel e fragmentada do trabalho. Os directores intermdios tm, ao nvel da comunicao um papel de ligao entre os diferentes nveis organizacionais, sendo que a comunicao verbal surge de forma mais espontnea nas interaces frente-a-frente. O autor conclui que para ambos, os DH e os directores intermdios, a comunicao escrita em termos de cartas e relatrios mais fcil do que a elaborao de memorandos internos e a comunicao mais difcil surge na forma de apresentaes orais. A correcta compreenso dos prprios comportamentos comunicacionais, bem como dos comportamentos comunicacionais dos outros, contribui sem dvida para o sucesso da gesto.
3.4 - A PRODUTIVIDADE Compete gesto identificar os factores de sucesso mais importantes e os indicadores chave de desempenho para a organizao. Identificar quais so os componentes contributivos da
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produtividade e a forma como esto interrelacionados pois uma tarefa importante da gesto. Aumentos de produtividade permitem s empresas remunerar melhor os seus colaboradores, investir em novos equipamentos, vender os seus servios (ou outputs em geral) a preos mais competitivos e ainda conseguir lucros considerveis. McMahon (1994) avalia a produtividade na indstria hoteleira e refere que tendo em conta os elevados custos de mo-de-obra das empresas hoteleiras (cerca de 30% dos custos totais) estas so particularmente vulnerveis s presses colocadas por parte dos trabalhadores para aumentar as remuneraes. Por vezes, os acordos de concertao social podem fazer aumentar os salrios quando no h aumento na produtividade. Para alm desta questo a gesto encontra vrias dificuldades em medir a produtividade na hotelaria. Teare referido por McMahon (op.Cit.) diz que estas dificuldades prendem-se com vrios factores: a produo, a venda e o consumo do servio so simultneos; um servio no pode ser inspeccionado e armazenado para venda posterior. Para alm disso, h uma grande diversidade em termos de outputs e o estabelecimento de medidas para esses outputs nem sempre fcil; a prestao final do servio implica um contacto pessoal sujeito vontade e disposio do colaborador naquele momento; tentar estabelecer aqui um sistema de medida da produtividade desta prestao torna-se algo difcil; as expectativas do cliente perante determinado servio so algo muito subjectivo, assim como tambm o a qualidade do servio. Para alm disso, a percepo que o cliente tem daquilo que deve ser a qualidade do servio muitas vezes mais importante do que a prpria prestao. A produtividade pode tambm ser potenciada por uma fora de trabalho flexvel sobretudo de duas formas: aumentando o desempenho individual dos colaboradores depois de analisar correctamente as funes e as tcnicas apropriadas s mesmas; em segundo lugar, atravs da
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definio de turnos, agrupar os colaboradores em equipas de forma eficiente. Em ambas as formas a motivao fundamental e, como tal, devem ser implementados sistemas de recompensa com o objectivo de aumentar e estimular a produtividade. Dos estudos e pesquisas analisados McMahon (1994) conclui ainda que a produtividade est positivamente correlacionada com a formao e com uma correcta arquitectura de espaos nas organizaes (ex.: colocar a cozinha de forma estratgica para que possa servir dois ou mais restaurantes). A literatura existente sobre a anlise da produtividade na indstria hotelaria no permite aferir de um mtodo concreto que permita promover e avaliar quantitativamente a produtividade. Apenas so apontados mtodos qualitativos de anlise.
3.5 - A GESTO DA DIVERSIDADE A diversidade dos elementos constituintes da fora de trabalho na hotelaria obriga a gesto a prestar uma ateno redobrada a esta questo. A mo-de-obra diversa em termos de gnero, raa, idade e at deficincias fsicas. So vrios os autores que analisam esta questo da diversidade (Maxwell, McDougall e Blair, 2000; Iverson, 2000; Hornsey & Dann, 1984) e apontam para a necessidade de a gesto colocar em prtica polticas que promovam a igualdade no trabalho. Mais do que isso, os gestores tm que compreender que h diferenas entre colaboradores, as quais, se forem correctamente geridas, constituem um activo que permite que o trabalho seja feito de forma mais eficiente e mais eficaz. a gesto da diversidade que permite a igualdade de oportunidades. Maxwell, McDougall e Blair (2000) analisam os diferentes estudos feitos sobre esta problemtica, identificando os benefcios que a gesto da diversidade pode aportar s organizaes, a saber, a utilizao de todo o potencial e competncias dos diversos colaboradores contribui para o sucesso organizacional porque permite o acesso a um mercado em constante mudana; facilita o recrutamento e seleco,
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porque torna o ambiente de trabalho mais atractivo; promove a criatividade e a flexibilidade e diminui os custos com a rotatividade. Em termos da qualidade do servio, esta pode ser potenciada pela diversidade de colaboradores pois a diversidade de clientes, de diferentes segmentos e com necessidades diferentes, tambm cada vez maior. Os autores concluem que muitas vezes a gesto da diversidade feita de forma inconsciente. As organizaes devem valorizar a diversidade de forma a saber tirar o melhor proveito possvel. Iverson (2000) analisa a questo da diversidade nas organizaes do sector hoteleiro atravs de uma abordagem sistmica e conclui que este assunto to complexo constitudo por uma srie de componentes, que tm que ser tratadas para que os colaboradores compreendam que a organizao como um todo valoriza a diversidade. Com base no estudo a autora concretiza trs categorias principais, onde enquadra as referidas componentes, que por sua vez se subdividem em subcategorias, que contribuem para a criao de um modelo de gesto da diversidade: Cultura Imagem da organizao como um todo: as organizaes hoteleiras devem criar uma cultura que promova a diversidade; devem promover prticas e polticas que promovam o respeito mtuo, um sentimento de pertena para todos. Daqui resulta que a aceitao das diferenas promove uma cultura onde a diversidade valorizada. Um forma de conseguir isso levar a cabo, em toda a organizao, formao sobre diversidade. Preocupao pela igualdade: na prtica as organizaes devem demonstrar respeito igual pelos membros de grupos minoritrios e pelos membros dos grupos maioritrios. Para conseguir isto devem desenvolver expectativas de desempenho e sistemas de recompensa sem enviesamentos.
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Oportunidade Desenvolvimento de carreiras: devem ser possibilitados aos membros dos grupos minoritrios oportunidades para desenvolvimento e promoo na carreira. Estas minorias devem ter acesso a funes bem remuneradas e de topo. Prticas de recrutamento: muitas vezes as organizaes procuram ter uma fora de trabalho diversificada contratando membros de grupos minoritrios para funes com baixas remuneraes e no-especializadas. Trata-se de um procedimento incorrecto j que estas pessoas devem ter, aquando da seleco, a mesma facilidade de acesso a funes bem remuneradas que tm outros membros de grupos maioritrios. Liderana Prticas de gesto: Para se conseguir tirar proveito da diversidade os gestores de topo devem reconhecer as capacidades de todos os colaboradores, ter as suas ideias em considerao e apoiar ambos os grupos: maioritrios e minoritrios. Os gestores devem aceitar e comunicar com aqueles empregados cuja lngua me no a mesma que a sua e devem aceitar as crenas culturais e necessidades de todos os colaboradores. Esta uma das componentes mais importantes da gesto da diversidade e, como tal, as organizaes devem preocupar-se em seleccionar gestores de ambos os grupos e dar-lhes formao sobre a gesto da diversidade. De referir que a literatura existente sobre a evidncia prtica deste tema em particular, ainda relativamente escassa.
3.6 - O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A gesto eficaz de RH e da qualidade do servio nas organizaes de servios um processo contnuo que envolve quase todos os aspectos da organizao, razo pela qual visto como um processo complexo. Entendido como a abordagem mudana organizacional na qual so
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os prprios colaboradores a formular e a implementar a mudana necessria, geralmente com a ajuda de um consultor (Dessler, 2001), o desenvolvimento organizacional s pode ocorrer se as empresas de servios tiverem o constante cuidado de analisar e procurar formas de melhorar o funcionamento organizacional. O fundamento base do desenvolvimento organizacional consiste na necessidade de mudana geralmente originada por dois motivos: o acompanhamento das constantes mudanas no meio envolvente ou a correco de algo que est a ser feito da forma errada ou, pelo menos, da forma menos correcta. Para Dessler (2001) h quatro tipos de intervenes ao nvel do desenvolvimento organizacional, a saber, recursos humanos, (ex. equipas de trabalho), estrutura tecnolgica (ex. crculos de qualidade), gesto de recursos humanos (ex. avaliao de desempenho) e estratgia (ex. mudana estratgica). Para Go, Monachello & Baum (1996) o desenvolvimento organizacional um processo planeado e contnuo de mudanas utilizadas como uma forma de melhorar a eficcia da organizao na resoluo de problemas e na concretizao de objectivos organizacionais. Segundo os autores referenciados o processo do desenvolvimento organizacional comporta trs fases: diagnstico, aco e manuteno do processo. Na fase de diagnstico os principais problemas identificados so: diminuio da produtividade; absentesmo excessivo; conflito; reclamaes dos clientes; diminuio dos rendimentos; diminuio da quota de mercado; aumento exponencial dos custos; elevada rotatividade do pessoal. A fase da aco pode decorrer durante um longo perodo de tempo, dependendo do tipo de problema diagnosticado. nesta fase que o especialista em desenvolvimento organizacional (geralmente da rea da GRH ou um consultor externo especialista em desenvolvimento organizacional) implementa estratgias de mudana com o objectivo de eliminar ou, pelo menos, aliviar o(s) problema(s) identificados. A fase de manuteno visa assegurar que a interveno levada a cabo com o mnimo de disfunes na organizao, isto , assegura que as atitudes e as emoes dos colaboradores so tidas em conta e acompanhadas durante o perodo de transio.
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necessrio estabelecer aqui o paralelismo com o Modelo de Lewin (referido por Dessler, 2001), o qual encerra em si o processo bsico para implementar a mudana nas organizaes com um mnimo de resistncia. Para Lewin todo o comportamento nas organizaes resultado de duas foras que operam de forma simultnea, por um lado, aqueles que querem manter o status que e, por outro, aqueles que querem promover a mudana. Implementar a mudana significa actuar sobre estas foras. O processo consiste ento em trs etapas denominadas Mexer (Unfreezing), Mover (Moving) e Manter (Refreezing). A primeira etapa envolve a reduo das foras que pretendem manter o status quo, geralmente atravs da colocao das pessoas perante problemas ou situaes provocadoras, por forma a que reconheam a necessidade da mudana e procurem novas solues. Na segunda etapa, com base em algumas tcnicas, trata-se de realmente alterar o comportamento, os valores e as atitudes dos indivduos nas organizaes. A ltima etapa consiste em evitar que se regresse situao anterior e forma como antes se faziam as coisas, instituindo novos sistemas e novos procedimentos que reforcem as recentes mudanas organizacionais. No desenvolvimento organizacional Go, Monachello & Baum, (1996) identificam, ainda, trs nveis de interveno: Individual (ex.: planeamento de carreiras, avaliao de desempenho, programas de assistncia aos colaboradores); Grupal (ex.: crculos de qualidade, anlises de sistemas scio-tcnicos na introduo de novas tecnologias, construo de trabalho de equipas); Organizacional (ex.: anlise do clima, reestruturao organizacional, sesses de planeamento estratgico). No que diz respeito ao nvel individual trata-se sobretudo de intervenes que visam o desenvolvimento de RH, da gesto da motivao e da gesto da mo-de-obra. No entanto, no s ao nvel individual que os colaboradores podem resistir s mudanas. Os gestores tm
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tambm que ser capazes de lidar com a resistncia colectiva dos colaboradores. Assim, as estratgias para ultrapassar a resistncia individual so muitas vezes desenvolvidas ao nvel dos grupos e do trabalho de equipas. Intimamente relacionado com o conceito de desenvolvimento organizacional est o conceito de aprendizagem organizacional e de organizao inteligente (LO - Learning Organizations). Embora haja muitas definies para as LO, elas so geralmente descritas como aquelas organizaes que continuamente adquirem, processam e disseminam o conhecimento sobre mercados, produtos, tecnologias e processos de negcio (Ellinger et al., 1999). Este conhecimento baseado na experincia, experimentao e informao fornecida pelos clientes, fornecedores, concorrentes, e outras fontes. As LO so geralmente orientadas para o mercado e tm uma cultura empresarial, uma estrutura flexvel e orgnica e uma liderana facilitadora (Garvin,1993). Para Ellinger et al. (1999) o conceito de lderes facilitadores no seio das organizaes constitui um ponto de partida radical relativamente ao estilo de controlo de liderana e de gesto que tipicamente prevaleceu nas organizaes durante dcadas. Passa-se de uma orientao de comando e controlo para uma orientao de facilitador e enriquecedor, na qual os lderes e os gestores, centram as suas atenes no desenvolvimento dos seus colaboradores e na promoo da sua aprendizagem. Para obter colaboradores aprendizes, devem os gestores atrair e motivar as melhores pessoas que, por sua vez, devem recompensar, reconhecer, reter, formar, educar e melhorar, e a mudana mais radical de todas, servir e satisfazer. Com base num estudo realizado junto de vrias empresas Erllinger et al (1999) concluem que possvel que um cada vez maior nmero de gestores e lderes, responsveis no local de trabalho pela tarefa de construo de LO, se tornem tambm os responsveis primrios pelo desenvolvimento dos seus colaboradores. Em conjunto com os gestores de recursos humanos,
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os gestores e os lderes podem formar uma infra-estrutura de aprendizagem muito mais ampla. Garvin (1993) refere que as pessoas que no seio da organizao, promovem o desenvolvimento dos recursos humanos, e que esto contnua e sistematicamente a aumentar a capacidade de aprendizagem da organizao atravs do desenvolvimento de estruturas de aprendizagem, esto a criar organizaes inteligentes. Para Erllinger et al (1999) os gestores de recursos humanos tm que ensinar os gestores e lderes das organizaes a ensinar pessoas, algo que no faz parte da formao ministrada nas escolas de gesto nem em nenhuma empresa. Se o desafio dos prximos anos a gesto da aprendizagem organizacional e a promoo do desenvolvimento e da aprendizagem, ento necessrio que os programas de desenvolvimento/ aperfeioamento da gesto sejam oferecidos em formatos diferentes dos tradicionais que devem ser criados com o envolvimento do Departamento de Recursos Humanos, dos gestores de linha e da gesto de topo.
3.7 - A CULTURA ORGANIZACIONAL A compreenso da mudana ao nvel organizacional implica a anlise daquilo que a cultura e os valores dominantes na organizao. Antes de mais interessa analisar o conceito de cultura organizacional. Edgar Schein (1996a) que j havia definido este conceito em 1992 no seu livro Cultura organizacional e Liderana, relembra-o como o conjunto de crenas implcitas, assumidas e partilhadas por um grupo, que determinam a forma como o mesmo entende, pensa e reage relativamente aos diversos ambientes onde est inserido. Para Schein as normas so uma mera manifestao visvel destas crenas mas salienta que por detrs das normas est um conjunto de pressupostos profundamente assumidos, que os diferentes membros do grupo nunca questionam ou analisam. A cultura apenas assumida de forma consciente pelos membros quando esto perante uma cultura diferente. O autor (1996b) acrescenta ainda que quando queremos aumentar a eficcia e a eficincia nas organizaes
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temos que ter em conta o facto de operarem de forma silenciosa no seio das organizaes trs tipos diferentes de culturas, que na realidade no se compreendem muito bem e que muitas vezes actuam com objectivos discordantes, a saber: cultura operacional ao nvel dos colaboradores que levam a cabo as operaes de produo e/ou prestao de servios; a cultura da engenharia ao nvel dos colaboradores que estabelecem e monitorizam no s a tecnologia mas tambm os diferentes programas em vigor (marketing, financeiro, recompensas, etc.); e a cultura da gesto de topo ao nvel dos colaboradores que construram o seu progresso at ao topo e que so responsveis pela tomada de decises ao nvel da direco executiva das organizaes. Shein (1996b) conclui que a to necessria compreenso da cultura organizacional, e do seu poder, s poder existir se realmente cruzarmos as fronteiras de cada uma destas culturas. Para alm disso, os obstculos que existem para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional sero mais rapidamente identificados se se examinarem as reaces mudana por parte de cada uma destas culturas ocupacionais. Hofstede (1991) define cultura organizacional como os activos psicolgicos de uma organizao, que podem ser usados para prever o que acontecer aos seus activos financeiros nos prximos cinco anos. O autor, que estudou separadamente a cultura organizacional ou de empresas, e as culturas nacionais e suas dimenses, refere que os resultados das investigaes sobre as segundas so apenas parcialmente teis para uma boa compreenso das culturas organizacionais. O estudo relativo s culturas organizacionais foi feito com base num projecto especial de investigao levado a cabo pelo IRIC (Instituto de Investigao sobre Cooperao Intercultural) em vinte organizaes da Dinamarca e Pases Baixos. Neste estudo foram identificadas seis dimenses das culturas organizacionais: Orientao para o processo VS orientao para o trabalho - ope uma preocupao com os meios a uma preocupao com os objectivos.
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Orientao para o empregado VS orientao para o trabalho - ope uma preocupao com as pessoas a uma preocupao com a realizao do trabalho. Paroquial VS profissional - ope unidades cuja identidade dos empregados deriva grandemente da organizao, a unidades onde os empregados se identificam com o seu tipo de trabalho. Sistema aberto VS sistema fechado - descreve sobretudo o clima de comunicao; ope organizaes abertas a novos empregados e a pessoas externas organizao versus organizaes onde as pessoas so vistas como fechadas e secretas, mesmo pelos membros. Foi a nica das seis dimenses associada com a nacionalidade. Controlo ligeiro VS controlo apertado - refere-se ao grau de estruturao interna da organizao. Nas unidades de controlo fraco no h preocupao com os custos, os horrios das reunies so apenas aproximadamente respeitados e fazem-se piadas sobre a companhia e o trabalho. Nas unidades de controlo forte acontece o contrrio. Normativo VS pragmtico - lida com o popular conceito de orientao para o cliente orientao para o mercado, em oposio com uma orientao onde o papel das organizaes face ao exterior o de implementao de regras inviolveis. Com base nestas dimenses Hofstede estabelece relaes entre outras variveis, como sejam, o sector, o mercado e outras dimenses identificadas para as diferentes culturas nacionais. Ainda relativamente cultura organizacional, o autor d orientaes para os membros e gestores de organizaes. A cultura nacional tem um impacto profundo nas organizaes, com repercusses nos negcios e nos governos. O impacto da cultura organizacional notoriamente menos profundo do que se poderia supor e o emprego do mesmo termo cultura para pases e organizaes pode ser enganador. As culturas organizacionais so menos a
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expresso de valores dos seus membros e mais manifestaes superficiais como smbolos, heris e rituais comuns. Tambm Hofstede (1991) na anlise da cultura organizacional, refere que cada um de ns transporta consigo padres de pensamento, de sentimentos e de aco potencial que so o resultado de uma aprendizagem contnua. Estas "programaes" mentais so usualmente designadas por cultura e incluem, no apenas as actividades que refinam a mente, mas tambm todas as actividades simples da vida, como cumprimentar, comer e mostrar ou esconder emoes. Neste sentido a cultura um fenmeno colectivo: pelos menos em parte, partilhada por pessoas que vivem no mesmo ambiente social onde adquirida. O autor salienta que, dada a importncia da cultura organizacional necessrio saber fazer um diagnstico atravs da identificao dessa mesma cultura para se poder mud-la. A cultura pode ser diagnosticada de fora da organizao (anlise dos aspectos fsicos da organizao; leitura do que escreve a organizao; forma de acolhimento s pessoas exteriores organizao; forma como os empregados se sentem relativamente organizao; forma de passar o tempo por parte dos membros da organizao), ou de dentro da organizao (processo de progresso na carreira; tempo de permanncia na empresa; o que fazem e sobre o que escrevem os membros da organizao; que tipos de mitos e anedotas so transmitidos atravs da comunicao). No mbito da compreenso daquilo que a cultura organizacional tambm Peters e Waterman (1982) do um contributo importante, defendendo que, sem excepo, o domnio e coerncia da cultura provaram ser uma qualidade essencial das companhias excelentes. Alm disso, quanto mais forte a cultura e mais dirigida ao mercado, menos necessidades h de manuais, de polticas, organogramas ou regras e procedimentos detalhados. Nestas companhias as pessoas nas posies mais baixas sabem o que devem fazer na maioria das situaes porque os valores que os guiam so claros. Diz-se que uma cultura forte quando os membros duma
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dada organizao se sentem satisfeitos relativamente forma como actuam e se comportam. Organizaes com culturas fortes so naturalmente mais eficientes; as outras perdem-se em conflitos, na desmotivao e anemia. Numa perspectiva de gesto, o objectivo ltimo da cultura organizacional ser o de levar a empresa ao sucesso. O caminho para o sucesso passa por proporcionar aos colaboradores recompensas coerentes com os valores da organizao e, ao mesmo tempo, ajustar esses valores adoptados para cumprir a misso, com os valores dos colaboradores. O conhecimento dos valores dominantes na organizao permite tomar medidas adequadas de gesto e, particularmente, de GRH, concretamente, no recrutamento, seleco, socializao e formao. As organizaes do sector hoteleiro, que por excelncia envolvem a relao entre pessoas de vrias nacionalidades (quer ao nvel da relao entre colaboradores, quer ao nvel dos prprios clientes), devero estar conscientes da diversidade de culturas e tentar estabelecer uma estrutura que sirva de ponto de partida para uma compreenso mtua. O estudo da cultura de Hofstede (1991) revela que os grupos humanos pensam, sentem e agem de forma diferente, mas no existem parmetros cientficos que permitam considerar um grupo intrinsecamente superior ou inferior. O estudo das diferenas culturais entre sociedades s possvel atravs de uma atitude de relativismo cultural que requer a suspenso de juzos de valor quando se lida com sociedades diferentes da sua. O julgamento e a aco devem ser precedidos de informao sobre a natureza das diferenas culturais entre sociedades, suas razes e consequncias. A importncia da anlise e entendimento da cultura das organizaes do sector hoteleiro, para a correcta definio de estratgias, unanimemente referida por vrios autores (Christensen, 1988; Becker & Olsen, 1995; Kemp & Dwyer, 2001). Com base no estudo de vrias realidades hoteleiras os autores concluem da importncia de uma cultura coerente para o eficaz funcionamento de uma organizao. Kemp e Dwyer (2001) referem que os
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colaboradores estaro muito mais motivados e comprometidos com a organizao e sero mais produtivos se sentirem que podem dar um contributo importante para a organizao, quer seja atravs de novas ideias, quer seja na participao na tomada de decises. Para alm disso, uma forte cultura pode ter imbuda uma estratgia concreta a qual j no precisa de estar formalmente definida porque as linhas orientadoras de aco sero interiorizadas pelos colaboradores a partir do momento em que aceitam a cultura da organizao. Numa organizao guiada de forma estratgica pela cultura, a gesto apenas estabelece um plano geral de aco onde comunica a direco a seguir e depois atribui individualmente a responsabilidade de determinar os detalhes de como se deve executar o plano. Os autores chegam a estas concluses atravs do estudo de caso de uma unidade hoteleira com uma forte cultura organizacional onde a abordagem cultural se traduz na quebra de barreiras entre os pensadores e os fazedores. Assim, o que parece explicar o sucesso desta abordagem cultural como um instrumento de estratgia prende-se com a descentralizao das estruturas de poder; a promoo da criatividade e a mais clere adaptao a mudanas; a fcil coordenao de tarefas entre e nos grupos; a partilha de objectivos entre a organizao e os seus colaboradores; e o crescimento e a estabilidade organizacional que permitem alguma lentido que possa surgir ao implementar e manter esta cultura no hotel. Apontam tambm algumas desvantagens, nomeadamente, apenas funciona com pessoas entusiasmadas e informadas; consome muito tempo; pode promover uma identidade cultural to forte que depois difcil a entrada e socializao de novos membros na organizao. Concluem dizendo que um dos grandes desafios que as organizaes do sector enfrentam na gesto estratgica conseguir implementar mudanas na cultura organizacional e nas mentes individuais, j que estas mudanas so to necessrias para suportar a formulao, implementao e avaliao de estratgias que permitam promover as vantagens competitivas das empresas. Um bom ponto de partida considerar as empresas como sistemas socio-culturais.
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Becker e Olsen (1995) chamam a ateno para o facto de o primeiro obstculo para o desenvolvimento da cultura adequada ser a instabilidade do emprego. Dension (referido por Becker e Olsen, 1995) conclui que apenas no longo prazo se podem registar impactos positivos da cultura organizacional no desempenho financeiro da unidade. No curto prazo a utilizao de mecanismos de controlo cultural demonstra uma relao negativa com o desempenho financeiro. Assim, unidades que registem elevadas taxas de rotatividade de pessoal devero ser muito cuidadosas na colocao em prtica de programas como por exemplo o empowerment. Os autores referem ainda que no possvel implementar prticas de gesto, por exemplo, a qualidade total, e outras prticas de gesto to apregoadas por empresas de consultoria e gurus de gesto em unidades por vezes muito heterogneas. Isto , por vezes tenta-se aplicar teorias de gesto como resposta nica para vrios problemas sem ter em considerao diferenas fundamentais entre organizaes, concretamente no que respeita a misso, objectivos e metas a atingir. Os autores do exemplos: enquanto que o empowerment pode ser uma forma de atingir a qualidade numa organizao, em outras organizaes pode ser um obstculo. Assim a aplicao de estratgias genricas em organizaes heterogneas pode ter impactos muito negativos. Iverson e Deery (1997) referem a propsito da cultura organizacional, a cultura da rotatividade, isto , a crena normativa detida por todos os colaboradores de que o comportamento de rotao apropriado e aceitvel. A cultura da rotatividade pode ter um impacto negativo na organizao porque pode agir como uma contra-cultura em relao aos seus objectivos principais. No que diz respeito ao que deve ser promovido na cultura da organizao estes autores acrescentam que os gestores de RH devem trabalhar com subgrupos em vez de lidar com a fora de trabalho com um todo, por forma a impedir o aumento da cultura da rotatividade. A chave para o sucesso, neste ponto, est no desenvolvimento de canais de comunicao, reduzindo os conflitos de papeis, tentando resolver no s questes de
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trabalho mas at questes sociais, ao mesmo tempo que convencem as pessoas que se est a passar de uma cultura de rotatividade para outra de compromisso. Outra estratgia para combater a cultura da rotatividade pode estar na colocao em prtica de programas de socializao e integrao reforando a ideia de compromisso a longo prazo que a organizao procura. Por fim, o segredo para o compromisso reside na satisfao. H vrias estratgias para aumentar a satisfao no trabalho entre as quais: aumentar a variedade no trabalho promovendo a formao multi-tarefa, atravs da formao contnua e do desenvolvimento de carreiras; reduzindo o conflito entre funes atravs da descrio de funes exactas e explcitas. Os gestores hoteleiros que procuram formas de reduzir a rotatividade devem olhar para o seu clima organizacional, podendo a satisfao no trabalho ser promovida quando se cultivam relaes positivas e de apoio para com os subordinados.
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4 - A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SECTOR HOTELEIRO

4.1 - INTRODUO E CONCEITOS O processo de GRH colocado em prtica, nas organizaes, atravs do planeamento, organizao, desenvolvimento, coordenao e controlo de um conjunto de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente e eficaz de todos aqueles que colaboram na empresa (Dessler, 1984). Promovendo a gesto das actividades desenvolvidas pela organizao de modo a atrair, desenvolver, motivar e manter uma fora de trabalho, com elevada performance, a GRH desde h muito que se demarcou da gesto de pessoal que aplicava apenas tcnicas de natureza operativa e desligadas da gesto geral. Bem pelo contrrio, a GRH tem uma natureza pr-activa e estratgica onde os indivduos so activos da organizao, geridos de acordo com os objectivos de longo prazo. Para alm disso, actua ao nvel da cultura da organizao, numa perspectiva integrada e holstica da gesto das pessoas, onde o desempenho de cada colaborador contribui para a eficcia e competitividade organizacional. Mais ainda, a GRH vista como uma actividade de gesto e, como tal, responsabilidade de todos os gestores (Beaumont, 1993). Em termos de definio do conceito de GRH vrios so os autores que destacam a necessidade de distinguir entre gesto de pessoas e gesto de recursos. Concretamente, Torrington, Hall e Taylor (2002) referem que na Gesto de Pessoal as pessoas que trabalham na organizao so o ponto de partida, isto , os gestores de pessoal dirigem os seus esforos na intermediao das relaes entre empregados e empregadores. Em contraste com esta perspectiva, a GRH est direccionada para as necessidades da gesto em termos de recursos a contratar e a desenvolver. H uma maior nfase no planeamento e na monitorizao, em detrimento da simples mediao. A resoluo de problemas feita em conjunto com os outros membros da gesto relacionados com as questes em causa, em vez do debate directo com os
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colaboradores ou com os seus representantes. Para os autores a GRH est tambm totalmente identificada com os interesses da gesto, na medida em que se trata de uma actividade genrica de gesto e relativamente distante da fora de trabalho, vista como um todo. Os autores identificam ainda quatro objectivos das diferentes funes de RH que em conjunto formam o fundamento de toda a actividade de GRH : Objectivos de mo-de-obra envolve o estabelecimento de estruturas organizacionais que permitem decidir sob que tipo de contrato iro trabalhar os diferentes grupos de colaboradores, antes de recrutar, seleccionar e desenvolver as pessoas certas para as funes a desempenhar. Inclui-se aqui a necessidade de saber competir eficazmente no mercado de trabalho por forma a conseguir recrutar e manter a melhor mo-de-obra; Objectivos de desempenho Compete aos gestores de RH, uma vez contratada a mode-obra necessria, assegurar a motivao e o compromisso com a organizao, por forma a maximizar o desempenho nas diferentes funes. Destaca-se aqui a gesto da motivao (gesto de carreiras; salrios; prmios e incentivos; benefcios e aco social) e o desenvolvimento de RH (avaliao de desempenho; formao profissional; organizao do trabalho); Objectivos de gesto da mudana a funo de RH desempenha um papel chave na gesto eficaz da mudana. A mudana nas organizaes de hoje endmica e constante. Ela pode ser meramente estrutural ou pode ser uma mudana cultural. Poder ser necessrio recrutar ou formar colaboradores que possuem capacidades de liderar o processo de mudana. Na gesto da mudana muito importante a comunicao e informao, a reorganizao de processos e a definio e implementao de polticas; Objectivos de gesto administrativa no est directamente relacionada com a obteno de vantagens competitivas mas fundamental. Traduz-se na gesto
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administrativa (processamento de salrios, informao de pessoal, medicina do trabalho, obrigaes legais) e nas relaes de trabalho (negociao colectiva, relaes com as organizaes de trabalhadores, regimes de trabalho). Num ambiente cada vez mais competitivo a sobrevivncia das empresas no se baseia apenas na identificao de oportunidades de mercado mas na indispensvel compatibilizao entre as necessidades de mercado e uma fora de trabalho produtiva, estvel e responsabilizada. Face aos seus objectivos, observa-se que a colocao em prtica, por parte das organizaes, de uma correcta GRH permite antecipar e lidar de forma vantajosa com as constantes mudanas que ocorrem, sejam estas provocadas por causas internas ou externas. A estratgia de RH deve, no s, estar integrada com a estratgia organizacional, como deve tambm direccionar esta. S assim se gere para o futuro, se antecipam problemas, se permanece junto do cliente e frente dos concorrentes e se compreende e fomenta uma correcta cultura organizacional.
4.2 - A IMPORTNCIA DA GRH PARA O SECTOR A indstria turstica, da qual a hotelaria componente essencial, fundamentalmente prestadora de servios e, como tal, depende fortemente dos seus RH. Em cada subsector, os mais arrojados investimentos, os mais modernos equipamentos e as instalaes mais luxuosas no sero bem sucedidas caso o aspecto humano/ pessoal da organizao seja descurado. Os RH so, inegavelmente, o recurso mais importante, o que no difcil de compreender visto que quando falamos da prestao hoteleira estamos a falar de um servio prestado por uma pessoa que componente desse servio. Tanto o fornecedor como o cliente afectam o resultado do servio. Assim, uma aposta no desenvolvimento dos RH o ponto de partida para quaisquer outros desenvolvimentos da empresa. A excelncia na qualidade do servio, to procurada como fonte de vantagem competitiva, s se consegue com o desenvolvimento de efectivas e eficientes prticas de GRH que
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possibilitem o recrutamento, a seleco e a reteno de RH competentes e comprometidos com os objectivos da organizao. O grau de satisfao do cliente depende essencialmente da qualidade humana do contacto estabelecido que s se consegue se o prestador do servio estiver motivado e possuir competncias, no s ao nvel de tarefas, mas tambm ao nvel de desempenho pessoal. Tambm para Ferris (referido por Nankervis & Debrah, 1995) a GRH assume uma importncia cada vez maior nas organizaes e por todos reconhecido o seu contributo para a eficcia das mesmas. A sua misso centra-se hoje no apoio aos seus clientes internos (os gestores de linha), quer como facilitadora, quer como repositrio de todo um conjunto de tcnicas e instrumentos adequados que os auxiliem a conseguir elevados ndices de motivao e satisfao no trabalho (Cmara, Guerra & Rodrigues, 1997). Cada gestor ou cada director de departamento numa unidade hoteleira deve ser gestor dos seus prprios RH. Hoque (1999) num estudo realizado sobre a aplicao ou no da GRH no sector hoteleiro faz uma anlise comparativa entre este e a indstria manufactureira. Embora tenha apenas analisado unidades hoteleiras de grande dimenso a autora conclui que no sector hoteleiro so mais frequentemente colocados em prtica os instrumentos e tcnicas associados GRH do que na indstria manufactureira. De referir que a literatura existente (Hales 1987, Prais et al., 1989, Sisson, 1993, Price, 1994 e Lucas, 1995, referidos por Hoque, 1999) apontava para o contrrio. No entanto, a ttulo de curiosidade, a autora conclui que em termos de qualidade as prticas eram menos evidentes, concretamente a no existncia de equipas de promoo da qualidade largamente encontradas na indstria manufactureira. Mais ainda, a autora nota que os colaboradores nos hotis no so responsveis pela sua prpria qualidade o que torna mais difcil para os gestores controlarem e monitorizarem essa mesma qualidade. Hoque (1999) conclui ainda que os hotis com uma certa dimenso (mais de 60 camas) vem a GRH como uma forma de obter a melhoria da sua qualidade de servio, desenvolvendo prticas efectivas de GRH . McGunnigle e Jameson (2000) vm, no entanto, refutar estas concluses pois,
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segundo eles, uma indstria onde ainda h nveis excepcionais de rotao de pessoal e onde se gastam somas extraordinrias em recrutamento e seleco, ainda tem um longo percurso a percorrer antes de se poder concluir que existe uma cultura de compromisso e que praticada uma efectiva GRH. De referir, ainda, que no h literatura que permita aferir da aplicao ou no das prticas de GRH em unidades de pequena ou mdia dimenso. Para alm do carcter experiencial do produto hoteleiro e da indispensvel presena do cliente na concepo do servio, h vrios factores que influenciam a abordagem que feita no sector hoteleiro GRH. Concretamente Hoque (1999) d alguns exemplos como, a natureza da funo de pessoal, a estratgia competitiva, as caractersticas da fora de trabalho, a propriedade e forma de explorao (integrada ou no num sistema de explorao conjunta) e a influncia da sede. Em relao a estes ltimos tambm Dub et al. (1999) referem a relao complexa que existe ao nvel empresarial e de propriedade e a gesto. Os autores referem que as mltiplas relaes que se estabelecem entre empresas de gesto, proprietrios, marcas e outros parceiros crticos de negcio, fazem com que o processo de seleco e implementao de prticas correctas se torne mais complexo do que em outros sectores. Hoque (1999) acrescenta que as formas de explorao conjunta podem levar integrao entre as polticas de RH e a estratgia geral de negcio pois o que se pretende uma sinergia entre as diferentes empresas ou unidades. Enz e Siguaw (2000) estudaram as melhores prticas de RH na hotelaria nos Estados Unidos e concluram que o esforo para melhorar o desempenho geralmente exige que as organizaes mudem a sua forma de gerir as pessoas e, como tal, que alterem os seus sistemas de gesto e aumentem as competncias dos seus lderes. As autoras concluem ainda que para desenvolver as melhores prticas os campees aumentaram o envolvimento e a autoridade dos colaboradores, promoveram a aquisio de conhecimento e a partilha de informaes, implementaram estratgias de conteno de custos, bem como, estratgias de
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recompensas baseadas no desempenho. As autoras resumem o estudo dizendo que, em termos de anlise das melhores prticas, nas diferentes reas de gesto, no admira que tenha sido a rea de RH a registar um maior nmero de campees pois nenhum hotel pode ter prestaes excelentes sem colaboradores excelentes o que exige prticas de RH excelentes.
4.3 - AS PRTICAS DE GRH NO SECTOR HOTELEIRO O desenvolvimento de RH apresenta-se como um importante contributo para a prestao do servio e para a obteno de produtos de qualidade no sector hoteleiro e turstico, exercendo um forte impacto no nvel de novos e tambm repetidos negcios conseguidos pelas empresas. Todavia, este desenvolvimento frequentemente apontado como sendo uma atitude reactiva e no proactiva e planeada (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Efectivamente, as alteraes no produto e nos mercados, e respectivos desenvolvimentos, podem ser o alvo da anlise estratgica e de preparaes especficas, mas no comum encontrar no sector hoteleiro empresas a colocar em prtica e de forma preventiva, aces de recrutamento, formao e qualificao como suporte a tais alteraes, quer sejam quantitativas (aumento do nmero de clientes), quer sejam qualitativas (novos segmentos de mercado). Uma das principais caractersticas que definem a GRH a gesto da cultura organizacional de forma a promover o compromisso por parte dos colaboradores. McGunnigle & Jameson (2000) levaram a cabo um estudo sobre as prticas de GRH no Reino Unido e concluram que apesar de no haver ainda muito debate sobre esta matria na hotelaria, os trabalhos de investigao j produzidos permitem aferir do compromisso e da mudana cultural promovidos pela aplicao de prticas especficas no mbito das reas de recrutamento e seleco, formao e desenvolvimento, benefcios e recompensas e atravs do envolvimento dos colaboradores. Para estes autores so vrios os obstculos para a colocao em prtica de uma correcta GRH . Apesar de registarem uma forte vontade de recrutar colaboradores
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comprometidos com a organizao, a verdade que os gestores hoteleiros no colocam depois em prtica as formas de medir esse compromisso aquando do recrutamento e seleco, mais ainda, comummente aceite que um erro cometido aquando do recrutamento facilmente corrigido com o despedimento. Esta prtica , de certa forma, promovida atravs da j referida volatilidade dos mercados de trabalho. Para muitos gestores e/ou proprietrios, as elevadas taxas de rotao de pessoal funcionam como que uma justificao para a no aposta no desenvolvimento de RH. Para alm disso, os elevados gastos com a formao de novos colaboradores reduzem os oramentos disponveis para o desenvolvimento de RH. A indstria hoteleira caracterizada por ser de trabalho intensivo e, como tal, a utilizao eficaz dos RH pode ser fonte de inmeras vantagens competitivas. Para isso, absolutamente essencial que as unidades hoteleiras desenvolvam prticas de GRH eficazes e capazes de fornecer uma qualidade de servio excelente. Estas prticas devem ser implementadas no sentido de que possam permitir recrutar, seleccionar e manter colaboradores competentes que permitam a concretizao dos objectivos da organizao. Para Rojo (2000) o cumprimento dos objectivos gerais da GRH passa pelo desenvolvimento de uma srie de funes na empresa que se resumem no planeamento de RH e no seu controlo e que se podem dividir nas seguintes actividades (Rojo, 2000:176): (... Determinao das necessidades quantitativas e qualitativas do pessoal existente Recrutamento e seleco das pessoas adequadas s exigncias da empresa Formao e desenvolvimento de RH Colocao dos RH em funes da empresa de acordo com as especificidades de cada funo e as competncias e qualificaes de cada pessoa Manuteno de RH no sentido de satisfazer as necessidades destes, desde questes como remuneraes at questes relacionadas com a higiene e segurana no trabalho
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Controlo para corrigir os desvios em relao aos objectivos fixados. A GRH desempenha um papel chave na gesto da mudana e no desenvolvimento organizacional. Para alm destas reas integra as prticas de GRH que a seguir se apresentam.
4.3.1 - ANLISE E DESCRIO DE FUNES A anlise de funes o procedimento atravs do qual se determinam os deveres associados a cada funo que depois serve de base ao desenvolvimento de descrio de funes (o que que a funo compreende) e da especificao de funes (que tipo de pessoa se deve contratar para a funo) (Dessler, 1984). A anlise de funes para Hornsey e Dann (1984) a base de muitas outras funes e actividades de GRH e contribui para a sua eficincia e eficcia. Sem um conhecimento preciso e actualizado do contedo da funo dificilmente se consegue trabalhar de forma eficaz. Os autores concretizam dizendo que a anlise de funes tem depois aplicabilidade ao nvel do planeamento da mo-de-obra, do recrutamento e seleco, da avaliao e desenvolvimento, da formao, do nvel salarial, da motivao e da prpria imagem a nvel do sector. Explicitam ainda as tcnicas de anlise de funes: entrevista com o colaborador; entrevista com o superior hierrquico; observao; estudos de caso e, por fim, a prpria experincia. claro que estas tcnicas so inevitavelmente morosas, envolvem alguns custos e podem gerar alguns mal entendidos caso sejam feitas de forma ostensiva e num clima de disputa. Tendo em conta o considervel nmero de funes que no exigem mo-de-obra qualificada, Hornsey e Dann (1984) sugerem a aplicao das tcnicas referidas anteriormente apenas para as funes de maior exigncia, em termos de qualificaes, enquanto que para as outras funes devem apenas ser levantados os principais elementos que garantem o sucesso na funo. Flippo (referido por Hornsey e Dann, 1984) define a descrio de funes como sendo uma declarao organizada e factual dos deveres e responsabilidades de uma determinada funo;
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inclui o ttulo da funo, as condies gerais de realizao e o lugar fsico na organizao. Descreve ainda e categoriza os deveres tal como foram identificados na anlise de funes. Para Rojo (2000) a descrio de funes nas empresas tursticas exige a identificao de uma srie de elementos, a saber, as funes a desempenhar e o conjunto de tarefas que cada funo encerra; os procedimentos, tcnicas ou metodologias a seguir para levar a cabo as referidas tarefas; a identificao de meios tcnicos e de ferramentas necessrias; as condies de realizao das tarefas; as atitudes que a pessoa que vai ocupar o lugar deve ter; os conhecimentos, formao e preparao necessria para o desempenho da funo; os objectivos ou resultados que se espera conseguir e, por fim, a avaliao quantitativa e qualitativa dos resultados, valorizando as tarefas realizadas e avaliando o desempenho do colaborador. A anlise de funes est tambm intimamente relacionada com a motivao j que numa organizao os colaboradores devem saber aquilo que os seus superiores esperam deles e os gestores, devem saber aquilo que podem exigir. Tendo em conta que a maior parte das funes na hotelaria tem uma grande componente tcnica, muito importante conseguir estabelecer a relao entre a motivao e as condies de trabalho em termos de job design.
4.3.2 - O PLANEAMENTO DE RH Dessler (1984) refere-se ao planeamento de RH como o processo de formulao de planos para preencher futuras necessidades que, por sua vez, feito com base na anlise das posies que se espera ser necessrio preencher, e na deciso sobre se ser por candidatos internos ou externos. O planeamento refere-se, por isso, ao preenchimento futuro de qualquer uma das funes existentes na organizao, desde a gesto de topo at ao pessoal operacional. O planeamento global de RH no mdio/longo prazo de cerca de cinco anos e tenta conciliar aquilo que so os interesses da organizao e os desejos individuais de desenvolvimento dos colaboradores, isto , os planos de carreira (Cmara, Guerra & Rodrigues, 1997). Para estes
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autores, s com a articulao perfeita entre ambos se garante o sucesso: o planeamento de RH garante os profissionais certos, na quantidade e no momento certo; o plano de carreiras identifica os colaboradores de elevado potencial e cria-lhes um percurso profissional que lhes d uma perspectiva de crescimento a mdio e longo prazo. S com estas perspectivas de emprego duradouro e ajustado s aspiraes dos colaboradores que se consegue manter profissionais de elevado potencial. Um ambiente de mudana no sector turstico e hoteleiro , por um lado, complementado e, por outro, complicado pelas alteraes observadas nas expectativas sociais de trabalho e por um cada vez mais diversificado perfil de empregados. A diversidade possibilita a criao de novos ambientes e condies de trabalho, mas exige uma reviso compreensiva daquilo que a prtica tradicional. Um bom exemplo a presente relutncia de muitos empregados em aceitar a diviso de turnos de trabalho e a consequente necessidade dos empregadores de reorganizar o seu ambiente de trabalho de acordo com isso (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Um correcto planeamento de RH vem, ento, obviar a estas problemticas, j que permite definir o nmero e as qualificaes das pessoas que a empresa necessita para atingir os seus objectivos estratgicos, bem como, as aces que desenvolve para os obter atempadamente (Rocha, 1997). O planeamento de RH na indstria hoteleira no tarefa fcil. Trata-se de uma aco de equilbrio que exige que os gestores tenham em conta as especificidades que envolvem os seus colaboradores, a saber, disponibilidade, competncias, desejo de trabalhar e, ainda, o custo do seu trabalho. Daqui se conclui que o planeamento de RH envolve quatro funes (Thompson, 1999): prever a procura que ir haver para o servio; traduzir estas previses em requisitos de pessoal (nmero e competncias adequadas para servir os clientes com qualidade); desenvolver um horrio de trabalho (um nmero adequado de pessoas por turno, tendo ao mesmo tempo em conta as necessidades dos colaboradores); gerir e controlar os diferentes turnos medida que o trabalho decorre.
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4.3.3 - O RECRUTAMENTO O recrutamento o processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies para ingressar na empresa (Beaumont, 1993). Para Cmara, Guerra & Rodrigues (1997) antes de se tomar uma deciso sobre o recrutamento devem considerar-se outras alternativas como sejam: a redistribuio de tarefas pela equipa; a anlise dos restantes cargos da unidade para aferir da possibilidade de eliminao ou automatizao de alguns cargos; a reanlise dos perfis e competncias das funes prximas do cargo vago para, atravs da sua alterao, eliminar a necessidade de recrutamento. Se depois desta anlise continuar a necessidade de recrutamento ento dever definir-se correctamente o perfil pretendido e, por fim, decidir a estratgia de recrutamento: interno ou externo. Os autores acrescentam ainda que o gestor de linha deve estar envolvido neste processo. tambm necessrio definir se se deve ou no recorrer a uma empresa externa para fazer o recrutamento. Uma unidade hoteleira exige um elevado investimento, no s em capital mas tambm em mo-de-obra. Na verdade, para poder satisfazer as necessidades dos seus clientes um hotel tem que empregar um elevado nmero de pessoas, muitas vezes em horrios ininterruptos. Nunca demais realar que por vezes o hotel oferece emprego a muitas pessoas que no tm qualificaes ou competncias para outros empregos. Para alm disso , muitas vezes, o primeiro emprego no incio do percurso para o mercado de trabalho. Daqui resulta que o hotel preenche um papel social muito importante em muitas comunidades (Choi e Woods, 2000). Tomando ainda por base o plano social, no nos podemos esquecer que em alguns contextos as percepes culturais e tradicionais podem, tambm, ser um obstculo ao recrutamento das pessoas mais adequadas: barreiras religiosas, por exemplo, podem excluir as mulheres de trabalhar (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Outra questo importante que se relaciona com o recrutamento tem a ver com a falta de pessoal com qualificaes especficas em algumas reas tcnicas e de gesto. Tal realidade ,
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em parte, a continuao das preocupaes apresentadas at aqui (imagem do sector, condies de trabalho, remuneraes), mas est tambm ligado relutncia, no seio do sector, em investir no desenvolvimento de qualificaes dos seus RH chave. Riley (1991) acrescenta que o facto de haver uma grande percentagem de trabalhadores no qualificados ou semi-qualificados significa que os empregos no sector se situam no seio de um mercado de trabalho, no geral, no especializado. Dado que se trata de funes que podem ser apreendidas aquando do seu exerccio, esto assim disponveis para uma mo-de-obra no qualificada. Grande parte dessa mo-de-obra no qualificada trabalha em part-time e no est sempre ligada ao mercado de trabalho. Tudo isto significa que, em termos de recrutamento, no estaremos s a falar de competio entre outras empresas do sector, mas estaremos tambm a falar da induo de pessoas da vida domstica no mercado de trabalho (Riley, 1991). O efeito que a fora de trabalho no qualificada tem criar um excedente de oferta que, por sua vez, faz diminuir o nvel de remuneraes. Paralelamente, quando falamos da mobilidade de funes que exigem qualificaes (ex. cozinheiro), estamos a falar de mobilidade no interior da indstria, enquanto que a mobilidade de trabalhadores para fora da indstria diz respeito aos trabalhadores no qualificados. O correcto recrutamento de colaboradores passa pela colocao em prtica de um conjunto de tcnicas e procedimentos com o objectivo de atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Rocha, 1997). No mbito da indstria hoteleira as campanhas de recrutamento devem ter como alvo reas da populao, identificadas como potenciais fontes de colaboradores, com caractersticas especficas, como por exemplo, mulheres (no jovens) ou pessoas com conhecimento de lnguas. O recrutamento assume, nestas empresas, um papel ainda mais importante pois trata-se de contratar pessoas que vo lidar directamente com o cliente.
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O sector hoteleiro, tal como j foi referido anteriormente, um sector de fcil entrada assim como tambm de fcil sada. As entidades empregadoras, aquando do processo de recrutamento, devem considerar os vrios mercados laborais sua disposio: o nacional, local, interno ou externo empresa. O que acontece por vezes que os trabalhadores mais qualificados so recrutados a nvel nacional e os menos qualificados so recrutados a nvel local. Para alm disso, a indstria hoteleira possui uma srie de caractersticas que promovem a contratao num mercado externo empresa, a saber (Riley, 1991): a fcil transferncia de competncias no seio do sector (um cozinheiro um bom cozinheiro independentemente da unidade hoteleira onde trabalha); a difcil transferncia de competncias entre funes (uma empregada de mesa dificilmente desempenhar bem as funes de recepcionista); a estrutura piramidal da indstria que apenas oferece mobilidade aos seus colaboradores atravs da aquisio de novas competncias; e a capacidade de formao na funo que leva algum tempo e por vezes traz consequncias negativas (maiores desperdcios, menos qualidade de servio, etc.). Assim, os gestores tm tendncia para recorrer ao mercado externo, principalmente se assumem atitudes reactivas de no planeamento de RH. O recrutamento interno , na maior parte dos casos, feito atravs de promoes internas. Num sector onde as flutuaes da procura so uma constante, por vezes, o caminho mais fcil, da contratao de colaboradores em perodos de picos de procura, para logo serem dispensados quando a procura diminui, arrasta consigo uma m prestao de servio provocada pela no aposta na qualificao de RH.
4.3.4 - A SELECO A seleco, intimamente relacionada com o recrutamento, tem como principal objectivo escolher, de entre os candidatos recrutados, aqueles que renem as melhores condies para o desempenho das funes, aumentando assim o desempenho organizacional (Rocha, 1997).
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Num sector onde a rotao de pessoal muito elevada, nesta fase que devem ser desenvolvidas formas de identificar aqueles candidatos que demonstrem uma maior tendncia para o comprometimento de longo prazo com a organizao. A colocao em prtica de polticas e procedimentos correctos de recrutamento e seleco podem ser um importante contributo para reduzir a elevada rotao de pessoal. O tempo despendido pela gesto em recrutamento e seleco deve ser visto como um investimento e, como todos os investimentos, deve ser cuidadosamente acompanhado. No que diz respeito entrevista de emprego Simons (1995), com base numa srie de estudos sobre o tema, conclui que os empregadores podem prever o desempenho futuro dos candidatos ao emprego de uma forma cerca de dez vezes mais eficaz se utilizarem entrevistas bem estruturadas e com objectivos previamente definidos. Se forem cuidadosamente preparadas as entrevistas podem evitar a influncia de factores enviesadores como por exemplo o efeito halo (que se verifica quando o avaliador influenciado, na avaliao de um critrio, pelo resultado obtido em outro critrio j avaliado). Uma vez definidas as dimenses da funo, uma srie de questes devem ser colocadas a todos os candidatos ao lugar. claro que a definio minuciosa da entrevista implica alguns custos, no entanto, estes no sero to grandes como os custos que a contratao da pessoa errada pode trazer. Para alm disso, acrescenta Simons (1995), os gestores esto sempre receosos acerca das entrevistas que consideram um processo ambguo sendo esta uma forma de obviar a questo.
4.3.5 - A INTEGRAO E SOCIALIZAO Para Dessler (1984) a orientao consiste em transmitir aos novos colaboradores um conjunto de informao bsica sobre a empresa sendo a integrao e socializao um processo contnuo de interiorizar nos novos colaboradores as atitudes prevalecentes, os valores e padres de comportamento esperados pela organizao e pelos seus departamentos. A integrao e
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socializao dos novos colaboradores deve ser cuidadosamente acompanhada pois nesta fase que estes estabelecem contacto com a empresa, a sua misso, os seus objectivos e, sobretudo, a cultura da empresa e tudo o que ela implica (Rocha, 1997). Assim, o perodo de integrao pode assumir um papel muito importante no objectivo de fazer com que os novos colaboradores se tornem rapidamente parte da organizao. Esta a altura ideal para ensinar os vrios procedimentos comuns na empresa (por exemplo, de segurana) e outras expectativas organizacionais. Clareza na atribuio de tarefas, responsabilidades e autoridade, ajudar a prevenir confuses e reduzir o tempo de adaptao. Os manuais do pessoal so, nesta altura, ferramentas valiosas. nesta fase que a cultura da organizao pode ser efectivamente apreendida pelos colaboradores, razo pela qual devem ser claramente estabelecidos padres e modelos de aco (Rogers e Slinn, 1993). tambm importante que todos os colaboradores (a tempo inteiro, em part-time, permanentes e sazonais) sejam includos nos programas de integrao. Apesar da importncia que reveste esta uma prtica de GRH sobre a qual a pesquisa escassa.
4.3.6 - A RETENO E MOTIVAO A reteno de colaboradores uma das questes que mais preocupa a gesto nas organizaes, j que, depois do investimento feito no recrutamento, seleco e formao importante rentabilizar esse mesmo investimento. Segundo Torrington, Hall e Taylor, (2002) os contributos existentes na literatura sobre a questo da reteno vo em dois sentidos, por um lado, a defesa de polticas organizacionais com o objectivo de melhorar a reteno dos colaboradores em geral, por outro lado, a defesa da reteno apenas dos colaboradores-chave com elevados padres de desempenho. Para estes autores as estratgias de reteno passam sobretudo por proporcionar aos colaboradores condies de trabalho que no encontraro em outras organizaes. Num estudo levado a cabo pelo Observatrio do Emprego e Formao
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Profissional (OEFP), (1999) chama-se a ateno para o facto de as prticas de reteno de colaboradores, na Europa e nos vrios sectores em geral, estarem actualmente condicionadas por um aumento generalizado dos contratos de trabalho atpicos, por sua vez consequncia de vrios factores como o trabalho temporrio, a reduo da semana de trabalho, o teletrabalho e a utilizao de contratos de trabalho baseados em horas anuais. O aumento da utilizao destas prticas , de certa forma, uma resposta s mudanas demogrficas no mercado de trabalho assim como, ao aumento da competio, que tem levado as organizaes a preocuparem-se cada vez mais, com o controlo de custos, da produtividade e da eficincia organizacional (OEFP, 1999:64). No entanto, esta procura da flexibilidade vai na maior parte das vezes contra os interesses dos trabalhadores j que provocam reduo salarial efectiva, associada a aumentos do nmero de horas de trabalho e a condies de trabalho menos favorveis. No mesmo estudo (OEFP, 1999) conclui-se, ainda, que a motivao dos colaboradores feita no com base em prticas de reteno, indo a aposta mais no sentido da oferta de recompensas e de incentivos laborais. Na indstria hoteleira a combinao da percepo que se tem do sector e a realidade contribuem para construir a imagem negativa que actua como uma barreira para a reteno de pessoal qualificado. Muitas das pessoas que comeam a trabalhar no sector fazem-no sem inteno de a permanecer isto reflecte a realidade em termos de ciclo de procura traduzido na sazonalidade, porquanto as oportunidades sustentadas e de longo prazo no esto disponveis. , tambm, o reflexo do pensamento de curto prazo de muitas empresas do sector hoteleiro, e da indstria turstica em geral, que no esto dispostas a fazer o investimento em troca de compromisso de longo prazo (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Como consequncia, os trabalhadores assumem o emprego no sector como sendo um caminho para algum lado, uma primeira exposio s exigncias do mercado de trabalho, mas que se deixar logo que surja uma oportunidade melhor. Para alm disto, no h restries de acesso grande parte
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das posies de trabalho no sector, beneficiando, por isso, do facto de tambm no haver restries no que respeita ao recrutamento para essas posies. Consequentemente, o sector tambm afectado pelo facto de as qualificaes compreendidas na sua fora de trabalho serem tambm as exigidas em muitos outros sub-sectores da indstria de servios. Assim, do mesmo modo que a entrada algo fcil, tambm o a sada ou o movimento para outras reas de emprego. A rotao de pessoal pode, por tudo isto, ser bastante elevada sobretudo em mercados de emprego reduzidos e competitivos (Wood, 1992 e Baum, Amoah e Spivack., 1997). Neste sentido, observa-se que a rotao de pessoal um constrangimento para as organizaes que promovem a qualidade do servio e do produto. A gesto da motivao constitui um desafio muito importante para a GRH. Rogers & Slinn (1993) referem que a obteno de excelentes desempenhos por parte dos colaboradores exige a compreenso da complexidade do comportamento humano, mas exige tambm a correcta identificao de competncias necessrias em todas as fases do processo de emprego, desde o recrutamento e seleco at formao e motivao. Para alm disso, faz parte das atribuies do gestor motivar os seus colaboradores e, para isso, necessrio que saiba o que realmente os motiva e que tipo de satisfao obtm do seu trabalho para depois poder estabelecer formas de trabalho que contribuam para a qualidade do servio na organizao. Os autores acrescentam que a motivao individual um processo algo complexo j que nem sempre a motivao, com base numa melhor remunerao, resulta. As recompensas para serem motivadoras no precisam de ser monetrias. Por exemplo, enquanto que a recompensa monetria pode ser a recompensa mais importante que um indivduo pode receber numa dada fase da sua vida, em outra fase o reconhecimento pessoal pode ter muito mais valor. O desafio da motivao na indstria hoteleira prende-se essencialmente com o facto de se tratar de um sector marcado pelo trabalho no especializado, pelas baixas remuneraes mas que, por
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outro lado, implica o contacto com o cliente que primordial no estabelecimento da qualidade do servio. No s ao nvel da mo-de-obra pouco qualificada que o problema da falta de motivao e consequente falta de satisfao no trabalho se verifica. Pavesic e Brymer (1991) chamam a ateno para o facto de mesmo os gestores jovens, que passaram algum tempo da sua vida para obter uma formao de nvel superior, cedo abandonarem a carreira no sector. Vrias so as razes apontadas pelos autores as quais se prendem com o facto de o conceito tradicional de percursos de carreira se ter tornado inconsistente com o modo de vida actual dos executivos jovens, directores e supervisores. As pessoas que abandonam o sector no esto dispostas a dedicar tanto tempo profisso pois trata-se de um sector muito exigente em termos de horrios e horas de trabalho. Os recm formados apercebem-se que, pelo mesmo salrio, as pessoas que trabalham em outros sectores trabalham muito menos horas dirias e, a partir daqui, sentem-se explorados pelas entidades empregadoras. Outro aspecto apontado por Pavesic e Brymer (1991) est relacionado com a falta de reconhecimento, por parte da gesto de topo, da importncia da gesto intermdia, do apoio que precisam e do respeito que merecem. Ainda, o facto de, por vezes, se dar mais importncia experincia do que formao de nvel superior faz com que os jovens gestores se sintam desmotivados. Mas sobretudo o desequilbrio entre horas de trabalho e remuneraes e ainda, a qualidade de vida que o sector (no) proporciona, que est na origem da falta de motivao e da consequente rotatividade e falta de mo-de-obra qualificada que tanto prejudicam a indstria hoteleira. As estratgias de reteno de colaboradores so vrias e para Torrington, Hall e Taylor, (2002) no entanto ao nvel das remuneraes, da gesto de expectativas, da integrao na funo, dos benefcios e da formao e desenvolvimento, que elas tm demonstrado ser mais eficazes. Concretamente, ao nvel do sector hoteleiro, Cline et al. (1997) apresentam algumas estratgias de reteno, a saber, melhores tcnicas de seleco, mais programas de
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enriquecimento de tarefas, descrio de funes mais precisas, maior utilizao de sistemas de incentivos, melhoria da imagem do sector, mais benefcios, melhoria das condies de trabalho, aumento de remuneraes e o aumento no nmero de recompensas no monetrias. Para Cline et al. (1997) so sobretudo a delegao de responsabilidades nos colaboradores, a segurana no emprego, os programas de incentivos, as oportunidades de progresso na carreira, o reconhecimento e a formao que maior impacto tm na motivao dos colaboradores. comummente aceite pelos autores (Cline et al., 1997; Torrington, Hall e Taylor, 2002) que as organizaes que colocarem em prtica as estratgias de reteno tero concerteza taxas de rotatividade inferiores aos seus concorrentes.
4.3.7 - A FORMAO E DESENVOLVIMENTO A formao consiste no processo de ensinar a novos ou actuais colaboradores as competncias necessrias para desempenharem as suas funes. O desenvolvimento de RH, feito a longo prazo, tem como objectivo desenvolver actuais ou futuros colaboradores para desempenhar funes, ou resolver eventuais questes funcionais, que surjam na organizao no futuro (Dessler, 1984). A formao e desenvolvimento de colaboradores aparecem inevitavelmente associados. Rojo (2000), no mbito do sector hoteleiro, estabelece a relao entre ambas, a formao inicial e a formao contnua. A primeira, da responsabilidade do colaborador e traduz-se na capacidade que o indivduo possui, partida, para o desempenho da funo. A segunda, da responsabilidade da empresa j que, dadas as contnuas mudanas aos nveis social, tecnolgico, legal, econmico, etc., fundamental formar continuamente. Estamos neste ltimo caso perante o desenvolvimento de RH propriamente dito. Tendo em conta a extrema importncia da componente servio nas empresas do sector hoteleiro, a formao e desenvolvimento de RH , para estas, uma das componentes essenciais da GRH. Powers (1992) refere que as organizaes de servios que ocupam
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posies de liderana tm duas caractersticas em comum: em primeiro lugar, do grande nfase formao em vrias funes, o que permite ao colaborador ser mais flexvel e, ao mesmo tempo, ter uma melhor compreenso do conjunto global do servio. A segunda caracterstica est relacionada com o facto de nessas empresas todos os colaboradores terem formao num conjunto de funes especficas consideradas chave. Tratam-se de prticas que, mais uma vez, promovem a noo de compromisso com a organizao e que contribuem para fomentar a motivao. Para Rogers e Slinn (1993) a formao permite empresa aumentar a produtividade e obter uma fora de trabalho com competncias aos vrios nveis. Por outro lado, est intimamente relacionada com a motivao, na medida em que permite aos colaboradores a obteno de maiores competncias, mais confiana, um maior compromisso com a organizao e uma maior satisfao no trabalho. Com base numa srie de estudos realizados, Conrade, Woods e Ninemeier (1994) identificam os principais benefcios da formao: melhora a produtividade, a qualidade do servio, a atitude perante o trabalho e a satisfao; aumenta os lucros ao nvel da unidade, aumenta as competncias na funo e atrai novos colaboradores; reduz a rotatividade, os custos e promove o trabalho de equipa. Apesar dos benefcios aparentes da formao os autores concluem que muitas empresas do sector hoteleiro nos Estados Unidos no tm programas de formao planeados e de qualidade. Para alm disso, gastam muito menos do que outras empresas de outros sectores em actividades de formao. O que os autores tentaram saber foi qual era a percepo dos directores de hotis, directores de departamentos, gestores de linha e colaboradores em geral em relao importncia da formao e, por outro lado, como que essas percepes se relacionavam com as despesas efectivamente realizadas em formao. Concluram que quase todos os membros das organizaes estudadas (97 a 98%) estabeleceram uma relao significativa entre a formao e o conhecimento; quase todas (91 a
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94%) acreditam que a formao pode afectar o nvel de competncias; entre 82% e 88% percebem que h uma relao directa entre a formao e a atitude de servio. Contudo os resultados indicaram que 62% das empresas hoteleiras dedicam apenas entre 0,5 e 1% da totalidade dos custos com o pessoal formao e 15% dedicam ainda menos que isso. Por fim, Conrade, Woods e Ninemeier (1994) apresentam algumas causas que podem justificar a no aposta na formao de RH, a saber, no h medidas quantificveis que possam avaliar o retorno do investimento em formao; geralmente no se estabelecem medidas de avaliao de desempenho aps a formao para avaliar a eficcia da mesma; em perodos de menor estabilidade os custos com a formao so os primeiros a ser eliminados; a formao o ltimo item do oramento de pessoal; a formao geralmente descurada ao nvel dos directores de hotis e sobretudo nos grupos hoteleiros deveria fazer-se mais para formar os formadores. Tracey & Tews (1995) abordam ainda outra questo muito importante no que diz respeito formao. Trata-se da necessidade de avaliar primeiro as caractersticas do ambiente de trabalho e as caractersticas individuais dos colaboradores e s depois que se podem definir quais os programas de formao a implementar e quais so aqueles que mais se adequam s necessidades existentes. Os autores referem que muitas vezes a primeira preocupao a formao em si e acabam por descurar a preparao dos formandos para a formao, para a aquisio de conhecimentos e competncias e a posterior aplicao na funo. Caso o problema seja a falta de motivao ou a existncia de deficientes condies de trabalho a formao no surtir os efeitos desejados. Tracey & Tews (1995) concluem dizendo que necessrio ver para alm da avaliao das necessidades de formao, do design e da implementao de programas e mesmo da sua avaliao. Para que os programas de formao sejam realmente eficazes necessrio ter tambm em conta todos os factores que se interrelacionam no ambiente de trabalho, por forma
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a guiar os gestores na utilizao de tcnicas que facilitem a aplicao dos conhecimentos recm-adquiridos e consequente maximizao dos benefcios da formao.
4.3.8 - A AVALIAO DE DESEMPENHO O acto de avaliar define a determinao da valia ou do valor de algo ou de algum. A avaliao de desempenho no contexto organizacional , assim, a avaliao das qualidades, do valor de uma pessoa no desempenho de uma determinado cargo. Para alm disso, tambm a anlise que feita do potencial de desenvolvimento. Na verdade, todas as empresas possuem meios formais ou informais de avaliao do desempenho dos seus colaboradores (Dessler; 1984). O autor defende que como conceito dinmico, a avaliao de desempenho pode ser definida como sendo qualquer procedimento que envolva: estabelecimento de padres de trabalho; avaliao do desempenho actual do colaborador relativamente a esses padres; proporcionar um feedback ao colaborador com o objectivo de motivar essa pessoa a eliminar deficincias no seu desempenho ou a continuar a desempenhar um bom trabalho. A avaliao de desempenho deve, sem dvida, reunir estas trs etapas, pois a avaliao por si s no traz qualquer mais valia para a organizao se no houver um correcto feedback para o colaborador. Para Beaumont (1993) o objectivo principal da avaliao de desempenho melhorar o actual desempenho na funo da pessoa que est a ser avaliada. Podem no entanto surgir outros contributos, como sejam, a obteno de informao para o planeamento de RH e a melhoria da comunicao e compreenso entre as pessoas envolvidas no processo. Chiavenato (1991:86) refere que a avaliao de desempenho uma tcnica de direco imprescindvel na actividade administrativa. Permite localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do colaborador na organizao e/ ou adaptao ao cargo que ocupa
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aquando da avaliao; possibilita a identificao de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo e, ainda, a identificao de problemas de motivao. Considerados os diversos estratos que envolvem o colaborador e de acordo com os diferentes tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho colabora na determinao e no desenvolvimento de uma poltica de RH adequada s necessidades da organizao. A avaliao de desempenho oferece s empresas uma oportunidade para avaliarem o desempenho dos seus colaboradores tendo em conta os objectivos estabelecidos (Rocha, 1997). Para Cmara, Guerra & Rodrigues (1997) permite, por um lado, validar os sistemas de recrutamento e seleco e, por outro lado, medir o contributo individual para o alcance dos objectivos da organizao. Para estes autores, da avaliao de desempenho resultam trs consequncias principais: a gesto das remuneraes, a determinao do potencial do empregado e a identificao de necessidades de formao. Os critrios de avaliao devem ser cuidadosamente estabelecidos e devem desempenhar um papel chave na redefinio de objectivos, na clarificao de propsitos de aco e na construo de um conceito de compromisso com a misso da empresa (Rogers e Slinn, 1993). Por vezes, associados aos sistemas de avaliao esto tambm os benefcios e incentivos que se podem traduzir em termos de aprovao e reconhecimento e em termos de recompensas monetrias ou outras. As formas mais correctas de recompensar dependero da dimenso da recompensa, do tipo de funo que a pessoa ocupa e dos objectivos que se pretendem atingir. Os sistemas de recompensa tero que ser acima de tudo credveis e justos. Mais uma vez a pesquisa existente sobre este tema da avaliao de desempenho no sector hoteleiro muito escassa.
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4.3.9 - AS REMUNERAES Os sistemas de recompensas consistem no conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os empregados recebem pela qualidade do desempenho, pelo contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negcio e pela identificao com os valores e princpios operativos da empresa (Cmara, Guerra & Rodrigues, 1997). O objectivo principal do sistema de recompensas o reforo da motivao e, como tal, deve estar sintonizado com os factores que os colaboradores consideram motivadores no seu trabalho. Para estes autores, h que distinguir entre: Recompensas intrnsecas - esto internamente ligadas ao trabalho em si, ao grau de satisfao que proporciona, ao estilo de gesto e autonomia que o mesmo d, ao reconhecimento pelo trabalho realizado e ao desenvolvimento e progresso na careira. Recompensas extrnsecas no tm a capacidade de gerar, por si s, motivao mas se forem mal geridas podem criar um elevado grau de desconforto, irritao desmotivao nos colaboradores (por exemplo: o salrio, os benefcios, smbolos de status). A estrutura de benefcios e recompensas da indstria turstica pode constituir uma barreira para o recrutamento e reteno de colaboradores de qualidade. Trata-se de uma questo mais sentida ao nvel da hotelaria, no entanto, questes como as condies e horas de trabalho e a remunerao afectam todos os subsectores implicados no turismo. H uma realidade inevitvel provocada pelo ciclo da procura irregular (os avies voam noite, os clientes nos hotis esperam ser servidos ao fim-de-semana e os parques temticos atingem os seus picos de procura nos feriados) (Baum, Amoah e Spivack, 1997). Por isso, a questo das remuneraes, que visam recompensar adequadamente o trabalhador, assume maior importncia na indstria hoteleira j que o modelo de competncias exerce uma enorme influncia no sistema de retribuies. A elevada proporo de trabalho no especializado provoca um excesso de oferta que faz diminuir o nvel de remuneraes. Isto tem
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consequncias ao nvel do comportamento do mercado e ao nvel da gesto pois, para a gesto, interessa manter uma fora de trabalho pouco especializada (Riley, 1991). Para alm disso, a estrutura de competncias encoraja a mobilidade e como a produtividade no depende da contnua ocupao do cargo no h incentivo para recompensar a manuteno de cargos.
Conclui-se aqui a reviso bibliogrfica ao tema da GRH, onde se procurou concomitantemente analisar as especificidades do mercado de trabalho no sector hoteleiro. Com base no processo dedutivo, procurou-se apresentar as principais teorias e resultados de pesquisas feitas sobre a temtica, por forma a prever dados empricos novos. Assim, a reviso bibliogrfica dividiu-se sobretudo em duas partes: a primeira onde se caracterizou o mercado de trabalho no sector hoteleiro, onde se abordaram as principais especificidades que caracterizam o sector e onde tambm se apresentaram os principais aspectos da cultura e da estrutura organizacional; a segunda parte, que contempla a abordagem importncia da GRH para o sector e as principais concluses existentes na literatura sobre as correctas prticas de GRH. Segue-se a apresentao, anlise e concluses da investigao emprica realizada.
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5 ANLISE INTRODUTRIA E DEFINIO DE HIPTESES

Baseadas em mo-de-obra intensiva, de cuja qualidade depende a obteno de vantagens competitivas sustentveis, as empresas hoteleiras enfrentam o problema de assegurar uma performance superior por parte dos seus colaboradores atendendo s especificidades do trabalho no sector. Frequentemente recrutados por uma poca, com horrios de trabalho nem sempre regulares, tradicionalmente mal pagos e sujeitos a presses inerentes s funes desempenhadas, deparamos com uma relao precria entre a qualificao dos colaboradores e os contedos funcionais. Perante um emprego instvel, transitrio e pouco qualificado, observa-se uma elevada rotao de pessoal, agravada com os inevitveis custos. A GRH enfrenta no futuro imensos desafios, concretamente ao nvel do sector hoteleiro, na rdua tarefa de levar os gestores e proprietrios a tratarem os RH com respeito e, ao mesmo tempo, de os ajudar a descobrir novas e inovadoras formas de libertar nessas pessoas capacidades e talentos atravs da formao e de programas de desenvolvimento de RH. Componente intrnseca da funo Gesto, a GRH vital para a compreenso da complexidade do comportamento humano e consequente especializao nas suas diferentes funes. O presente estudo pretende abordar a importncia dos RH no sector hoteleiro e, tendo em conta as especificidades do trabalho no sector, realar a importncia de uma correcta GRH. Assim, a investigao emprica, cuja metodologia se descreve a seguir, permitir estudar a realidade concreta da regio Porto e Norte de Portugal no que diz respeito informao detalhada sobre as prticas correntes de GRH e s mudanas que os lderes do sector esperam levar a cabo nas organizaes num futuro prximo.
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Com base na reviso bibliogrfica do tema em estudo foi possvel estabelecer um conjunto de hipteses que se pretendem testar: Hiptese 1 - Quanto maior for a empresa, maior o uso de prticas de GRH. Hiptese 2 - As unidades hoteleiras com maiores taxas de ocupao do maior importncia GRH. Hiptese 3 - As empresas hoteleiras esto conscientes do papel fundamental que os RH desempenham. Hiptese 4 - Prticas efectivas de recursos humanos esto negativamente correlacionadas com a rotatividade.
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6 - METODOLOGIA DE INVESTIGAO
6.1 - DESENHO DA METODOLOGIA DE INVESTIGAO O presente trabalho tem como objecto de estudo a indstria hoteleira da Regio Norte de Portugal. A regio foi escolhida por ser aquela com que se estabelece mais afinidades por motivos de pertena e de actividade profissional desenvolvida. Tendo em conta, a utilizao de critrios objectivos na delimitao da rea em estudo, foi utilizado o conceito de reas Promocionais Tursticas, utilizado no sector turstico para melhor identificar regies com caractersticas comuns e, sobretudo, proceder sua promoo a nvel nacional e internacional como um todo coeso. Existem sete reas promocionais: Porto e Norte de Portugal, Beiras, Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo, Algarve, Aores e Madeira. A rea em estudo ser ento a rea Promocional Turstica do Porto e Norte de Portugal, doravante designada regio norte. Esta engloba os cinco distritos: Bragana, Vila Real, Viana do Castelo, Braga e Porto. No tendo registado um desenvolvimento to grande, em termos tursticos, como outras zonas do pas, o Norte de Portugal tem, no entanto, verificado um aumento da importncia do turismo como sector de actividade econmica, com uma cada vez maior afirmao dos agentes locais ligados ao sector (Santos & Terrasca, 1998). Para os mesmos autores o Porto assume-se como agente polarizador, em termos econmicos e sociais, de todo o Norte de Portugal. a ele que pertencem as grandes responsabilidades no processo de desenvolvimento turstico, por ser referncia a nvel internacional e porta de entrada para milhares de visitantes. Este desenvolvimento turstico uma vez iniciado no Porto reflecte-se num primeiro crculo de influncia no Vale do Sousa e Entre o Douro e Vouga e, desejavelmente, num segundo crculo com abrangncia ao Minho, ao Douro e a Trs-os-Montes. No pode no entanto deixar de se referir a complementaridade de regies pois o Porto precisa do resto da regio norte para diversificar e enriquecer a sua capacidade de atraco turstica (Op. Cit, 1998).
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No sentido de caracterizar a situao do sector turstico na Regio de Alto Trs-os-Montes e Douro, tambm a Comisso de Coordenao da Regio Norte levou a cabo um estudo com o objectivo de elaborar um diagnstico prospectivo (CCRN, 1999). As principais concluses apontam as seguintes caractersticas da estrutura turstica da regio em estudo: espacialmente difusa; economicamente extensiva; financeiramente debilitada e profissionalmente suddimensionada. Concretamente no que diz respeito ao empresariado regional, o estudo regista essencialmente duas insuficincias: poucos agentes tursticos e poucas camas e um grande potencial com reduzida operacionalizao. O estudo permitiu ainda identificar algumas ameaas e oportunidades, sendo que as primeiras provm essencialmente da falta de conscincia empresarial e mesmo cvica para os contributos que o turismo pode aportar, o que provoca apenas uma atitude reactiva perante as oportunidades de mercado. A regio tem, no entanto, oportunidades considerveis sobretudo no que diz respeito aos inmeros recursos tursticos, baseados essencialmente no rio Douro e nas magnficas paisagens, mas tambm no mbito de novas temticas com grande potencial de desenvolvimento como o caso do turismo de natureza, a gastronomia e todas as oportunidades relacionadas com novos produtos tursticos fortemente ligados ao territrio (CCRN,1999). A anlise e estudo do sector turstico torna-se fundamental j que se trata de um sector em desenvolvimento e os contributos para o conhecimento de como fazer bem so muito importantes. Por isso, a escolha deste tema que, ao nvel da GRH, apenas ir focar um subsector do turismo, nomeadamente a hotelaria. Com o objectivo de identificar o universo de estudo torna-se necessrio identificar a tipologia, a classificao e a dimenso, em termos de quartos, das unidades de alojamento existentes na regio norte. O Quadro 6.1 permite-nos verificar que a grande concentrao de quartos se situa ao nvel dos hotis que registam tambm o maior nmero mdio de quartos por unidade hoteleira. Assim, a metodologia
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definida no que respeita identificao das unidades hoteleiras a inquirir, est intimamente relacionada com esta tipologia e com as caractersticas das mesmas.
Quadro 6. 1 Tipologia de alojamento na regio do Porto e Norte de Portugal (2001) unidades distribuio quartos/ distribuio N. mdio percentual apartamentos1 percentual de quartos Estabelecimentos hoteleiros Hotis 5 estrelas 6 6,1 1.064 15,1 4 estrelas 25 25,5 2.372 33,6 3 estrelas 36 36,7 2.247 31,8 2 estrelas 31 31,6 1.379 19,5 Sub-total 98 24,4 7.062 52,8 72 Hotis-apartamentos 4 estrelas 1 50 149 64 3 estrelas 1 50 84 36,1 Sub-total 2 0,5 233 1,74 117 Estalagens 5 estrelas 2 11,8 45 10,1 4 estrelas 15 88,2 399 89,9 Sub-total 17 4,2 444 3,3 26 Penses 1 Cat. 16 6,1 372 7,4 2 Cat. 103 39,2 2.350 46,5 3 Cat. 144 54,8 2.332 46,1 Sub-total 263 65,4 5.054 37,8 19 Motis 3 estrelas 4 1,0 147 1,1 37 Pousadas 12 3 309 2,3 26 Meios Complementares de Alojamento Turstico Aldeamentos Tursticos 3 estrelas 1 0,25 32 0,2 32 Apartamentos Tursticos 3 estrelas 5 1,24 88 0,7 18 402 100,00 13.369 100,00 Total
Fonte: DGTb), 2001 (dados agregados pela autora)
Tipologia
As unidades inquiridas foram ento os hotis, os hotis-apartamentos, as estalagens e as pousadas, por serem unidades com uma certa dimenso e, como tal, apenas para estas se justifica serem alvo do presente estudo, cujo objectivo estudar a existncia ou no de prticas de GRH. No pareceu relevante inquirir as penses pois so unidades de pequena dimenso e que muitas vezes tm uma explorao do tipo familiar. O mesmo critrio foi utilizado para os motis, os aldeamentos tursticos e os apartamentos tursticos.
1
As unidade de alojamento vendidas nos Hotis-apartamentos, nos apartamentos tursticos e nos aldeamentos tursticos so apartamentos (ou moradias no caso dos ltimos) e no quartos. 92
Ainda uma referncia para a taxa de ocupao que nos permite aferir da utilizao efectiva, em termos percentuais, da disponibilidade total de quartos nas unidades de alojamento. Como podemos verificar pelo Quadro 6.2 as taxas de ocupao dos distritos que compem a rea em estudo registam valores inferiores mdia nacional, situao que se agrava nos distritos de Bragana e Vila Real.
Quadro 6. 2 - Taxas de ocupao-quarto registadas na hotelaria tradicional2 com excepo das penses 1999 Portugal Braga Bragana Porto Viana do Castelo Vila Real
Fonte: DGTa), 2001
2000 64,4 50,1 42,3 59,5 45,5 37,3
Var. (%) 5,92 1,62 -9,03 7,21 8,85 0,00
60,8 49,3 46,5 55,5 41,8 37,3
Pareceu tambm relevante recolher alguns dados sobre o nmero de pessoas ao servio no sector. O Quadro 6.3 indica-nos que a regio Porto e Norte de Portugal emprega 12,58% das pessoas que trabalham no sector em Portugal sendo, excepo da Madeira, Algarve e de Lisboa e Vale do Tejo, a regio que mais pessoas emprega na hotelaria. Podemos tambm observar que 66,2% da totalidade dos trabalhadores na hotelaria tradicional da Regio Porto e Norte de Portugal possui, em 2001, contrato permanente. Trata-se de um valor acima da mdia nacional, sendo tambm um dos valores mais elevados se comparado com as restantes regies.
O termo hotelaria tradicional inclui para alm dos estabelecimentos hoteleiros (hotis, hotis-apartamentos, pousadas, estalagens, motis, penses) os apartamentos tursticos e aldeamentos tursticos.
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Quadro 6. 3 Trabalhadores ao servio e percentagem de trabalhadores com contrato permanente na hotelaria tradicional Pessoas ao servio(a)
2001
% de trabalhadores com contrato permanente(b) 60,7 66,2 63,8 66,8 64,8 52,2 72,7 62,8
Abs. Continente Porto e Norte de Portugal Centro Lisboa e vale do Tejo Alentejo Algarve Reg. Aut. Aores Reg. Aut. Madeira Portugal
35.282 5.455 3.338 11.409 1.600 13.480 1.180 6.885 43.347
%
81,39 12,58 7,70 26,32 3,69 31,10 2,72 15,88 100,00
Fonte: (a) INE, 2001a); (b) DGT, 2001a)
De acordo com o Quadro 6.1 e o Guia Oficial do Alojamento Turstico 2001, da Direco Geral de Turismo, constituem o universo do presente estudo 129 unidades, elegveis com base nos critrios atrs referidos. Destas, retirmos duas por se encontrarem fechadas data do presente estudo e ainda mais duas, s quais no foi enviado o inqurito por terem sido alvo do pr-teste. Dada a dimenso do universo no foi definida uma amostra, pelo que foi inquirida a totalidade das unidades que compem o mesmo. Tendo sido definido o questionrio como tcnica de recolha de dados fez-se o pr-teste do mesmo a duas unidades hoteleiras da regio em estudo no tendo surgido qualquer comentrio que comprometesse a viabilidade da investigao. Procedeu-se de seguida sua distribuio, via postal, para as vrias unidades hoteleiras, tendo sido tambm enviadas indicaes claras, atravs de uma carta solicitando o preenchimento do questionrio pelo Director da unidade hoteleira ou, caso este achasse conveniente, pelo Responsvel de RH. A obteno de respostas no se revelou uma tarefa fcil pelo que se enviou novamente o questionrio a todas as unidades do universo de estudo. Aps alguma insistncia via telefone, j que a recolha feita pessoalmente iria comprometer a confidencialidade dos dados, e no fim de um prazo considerado esgotado, obtiveram-se ento 53 respostas que representam 42% da totalidade do universo, pelo que no se coloca aqui o problema da representatividade da amostra obtida.
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6.2 - RECOLHA DE DADOS Na metodologia implementada, a recolha de dados foi efectuada com base num questionrio, considerado modelo para o presente estudo, sobre a implementao das prticas de GRH. Trata-se de um questionrio da autoria da Andersen Consulting e da Universidade de Nova Iorque (Cline et al., 1997) aplicado a nvel internacional. O estudo em causa foi o primeiro estudo global com o objectivo de identificar as principais tendncias e questes que os RH enfrentam no mbito do sector hoteleiro. Intitulado Hospitality 2000 The People este estudo produziu, pela primeira vez, um compndio de informao detalhada sobre as prticas de GRH correntes e sobre as mudanas que os lderes da indstria esperam levar a cabo nas organizaes num futuro prximo. O estudo tem uma abrangncia mundial tendo os resultados sido agrupadas por trs sub-regies globais: Americas; Europa, Mdio Oriente, ndia e frica (EMEIA); sia/Pacifico. A utilizao do questionrio modelo como base para aplicao do questionrio do presente estudo faz todo o sentido pois o objectivo do estudo coincidente e ao mesmo tempo permite testar as hipteses colocadas. Assim, aps ter sido alvo de pequenas alteraes, serviu ento de base construo do inqurito utilizado no presente estudo. O inqurito, intitulado Inqurito Sobre as Prticas de Gesto de Recursos Humanos (Anexo II) constitudo, essencialmente, por questes fechadas, com vrias opes alternativas, por forma a permitir uma resposta clere, mas ao mesmo tempo permitir o tratamento eficaz da informao recolhida. O mesmo est organizado em vrias seces as quais possuem, por sua vez, vrias questes chave, a saber: Organizao e estratgia Na primeira seco do questionrio pretende-se avaliar a forma como so colocados em prtica os objectivos estabelecidos pela organizao, a qualidade da relao com os clientes e, ainda, qual a ligao que se estabelece entre as prticas de RH e o planeamento empresarial.
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O que para a organizao fidelidade do cliente, como avaliada a sua satisfao e que tipo de informao recolhida sobre o mesmo? As organizaes que tm estado a investir em novas tecnologias medem depois o impacto que as mesmas tm nos colaboradores? A organizao interrelaciona as prticas, as polticas e os procedimentos de GRH da sua organizao com a estratgia geral de negcio? Quais as variveis de negcio mais importantes para a organizao? Elas incluem as pessoas? Quais as prioridades da organizao para a mo-de-obra pouco qualificada? Que tipo de programas de participao de colaboradores esto actualmente em vigor na organizao e quais que pretende colocar em prtica no curto prazo? Atravs de escalas de avaliao foi inquirida(o): O incentivo na procura de oportunidades de formao/ qualificao; A existncia ou no de um plano de formao efectivo; A existncia ou no de programas de recompensa no monetrios; O incentivo na tomada de iniciativas de deciso no mbito da formao na funo; A existncia ou no de uma cooperao adequada entre departamentos Recrutamento e seleco A capacidade que as organizaes tm de atrair, contratar e reter pessoas qualificadas de extrema importncia na construo de uma mo-de-obra eficiente. Como tal procura-se saber se existe um planeamento de RH nas organizaes, a que prazo e, ainda, que estratgias so implementadas para diminuir a rotatividade. Se a organizao tem um plano de recrutamento qual o tempo de vigncia do plano? Quais as ferramentas de recrutamento que a organizao utiliza tendo em conta as diferentes categorias de colaboradores (Gesto de topo, Directores de departamento, Superviso, Geral)?
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Quais os mtodos de seleco que a organizao utiliza actualmente? Atravs de escalas de avaliao, foi inquirida a probabilidade de utilizao na organizao, no futuro, de um conjunto definido de mtodos de seleco. Atravs de escalas de avaliao, foi inquirida a eficcia futura esperada de um conjunto definido de estratgias de reteno de colaboradores. Que prticas de RH so actualmente contratadas no exterior e que prticas se pretendem recrutar externamente num futuro prximo? Atravs de escalas de avaliao, foi inquirida a eficcia esperada de um conjunto definido de estratgias de diminuio da rotao de pessoal. Atravs de escalas de avaliao, foi inquirida a concordncia acerca da contribuio de um conjunto definido de aspectos para a falta de mo-de-obra qualificada no sector hoteleiro. Foi ainda inquirida a existncia ou no de contnuas faltas de mo-de-obra qualificada na rea de implantao geogrfica da organizao. Formao e desenvolvimento O investimento em capital humano significa um compromisso de longo prazo com a formao e o desenvolvimento de RH. Num sector marcado pela elevada rotatividade, as organizaes de sucesso no futuro sero aquelas que souberem fazer esta aposta e, como tal, nesta seco do questionrio pretende-se essencialmente saber se este investimento est ou no a ser feito. Que mtodos utiliza a organizao para identificar aspectos relacionadas com as condies de trabalho? Que mtodos pretende utilizar num futuro prximo? A organizao tem descrio detalhada de funes para cada uma das diferentes categorias de colaboradores? No que diz respeito formao, concretamente, inquiriu-se acerca:
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Mtodos de formao actualmente a ser utilizados na organizao e quais os que pretendem utilizar num futuro prximo; A metodologia de formao; A avaliao ou no da formao; O oramento para a formao; Programas de formao actualmente a serem utilizados na organizao e quais os que pretendem utilizar num futuro prximo; Foi tambm inquirida a importncia que um conjunto definido de competncias ou reas de conhecimento tinham no que dizia respeito gesto de topo. Desempenho No sector hoteleiro a satisfao dos clientes est intimamente relacionada com o desempenho e a satisfao dos colaboradores. necessrio que as organizaes hoteleiras compreendam esta ligao e que avaliem e promovam, quer uma, quer a outra. Pretende-se analisar nesta seco do questionrio at que ponto isso acontece nas unidades alvo do presente estudo. No que diz respeito produtividade, e atravs de escalas de avaliao, inquiriu-se acerca: Do nvel de produtividade da indstria nos ltimos anos; Do impacto que um conjunto definido de factores teria na melhoria da produtividade; Quais dos mtodos /tcnicas utilizados na organizao para avaliar o desempenho, tendo em conta as diferentes categorias de colaboradores? Quais os mtodos utilizados actualmente e quais os mtodos a utilizar num futuro prximo para medir a satisfao do colaborador? Quais as reas de aco que tero mais impacto em termos de motivao para os colaboradores do sector hoteleiro? Inquiriu-se ainda, acerca da existncia ou no de um sistema integrado de avaliao que relacione o colaborador, a satisfao do cliente e o desempenho financeiro.
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Remuneraes/ Incentivos - Equilibrar os oramentos em remuneraes, os custos com o pessoal e ao mesmo tempo manter-se competitivo no mercado laboral das questes mais complexas que o sector hoteleiro enfrenta. Como tal, para assegurarem que o investimento em colaboradores rentvel as unidade hoteleiras tero que descobrir mtodos inovadores de compensao, por forma a reconhecer, motivar e satisfazer os colaboradores. Esta ltima seco do questionrio pretende avaliar um conjunto de factores considerados chave no que diz respeito recompensa e reconhecimento dos colaboradores. Que tipo de programas de incentivo a organizao utiliza e que tipo de programas utilizar num futuro prximo? Atravs de uma escala de ordenao, inquiriu-se acerca dos factores que contribuem para a taxa de rotao de pessoal no seio do sector hoteleiro; Quais so as formas de reconhecimento no monetrias que tm actualmente e tero num futuro prximo, maior influncia na motivao? O que melhor descreve o papel do Gestor de RH na organizao; Por fim, inquiriu-se sobre quais seriam as questes mais crticas relativas GRH num futuro prximo. Numa ltima seco do questionrio inquiriu-se acerca dos Dados Relativos Unidade Hoteleira, concretamente: Nmero de quartos; Nmero de trabalhadores (Permanentes, A termo certo, Outros); Taxa mdia de ocupao anual; Taxa anual de rotao de pessoal; Tipo de explorao do alojamento (Gesto independente, Cadeia voluntria, Cadeia integrada, Franchising); Volume de negcios, aproximado, da unidade hoteleira;
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Dados do respondente (cargo que ocupa; idade; habilitaes acadmicas; sexo, antiguidade no hotel; antiguidade na funo). Ainda em termos metodolgicos, na apresentao das opes de resposta a algumas questes, foram colocadas aquelas que se consideraram ser as alternativas mais relevantes para cada questo, a saber: ferramentas de recrutamento; mtodos de seleco; prticas de RH contratadas no exterior; mtodos utilizados para identificar aspectos relacionados com as condies de trabalho; mtodos de formao; programas de formao em curso; reas de maior impacto em termos de motivao; e formas de reconhecimento no monetrio. No foi dada a opo de resposta Nenhum pois o objectivo era testar, em concreto, as opes colocadas. De referir ainda a inteno de replicar o mais fielmente possvel o questionrio modelo, anteriormente referido.
6.3 - MTODOS E TCNICAS DE INVESTIGAO Os dados obtidos da forma descrita anteriormente foram tratados estatisticamente atravs do programa informtico Statistical Program for Social Sciences (SPSS). O programa permite elaborar quadros de resumos de frequncias para as diferentes variveis em estudo e a sua anlise permite fazer uma primeira abordagem aos resultados obtidos. Para alm disso, o programa permite tambm fazer o cruzamento de variveis para comparao mltipla de dados, isto , comparar o comportamento de algumas variveis relativamente a outras e estabelecer testes de hipteses para fundamentar concluses. Este procedimento torna-se extremamente til sobretudo na comparao entre as variveis fundamentais de estudo e as variveis de caracterizao da unidade hoteleira.
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7 - ANLISE DE RESULTADOS
A anlise que se segue tem como base o tratamento estatstico, atravs do programa informtico SPSS, dos dados recolhidos. De referir que a maior parte das questes admite vrias respostas e, como tal, a totalidade das percentagens de resposta no perfaz os 100%. Sempre que no seja esse o caso ser expressamente referido. de todo o interesse salientar que todos os quadros referem as percentagens de resposta efectivamente obtidas, sendo apenas referidas as no respostas sempre que estas registem valores significativos, os quais consideramos superiores a 20%. Na apresentao dos dados, atravs da anlise univariada, sero feitas, sempre que possvel e necessrio, referncias comparativas realidade internacional, qual se chamar pesquisa global e, especificamente, sub-regio EMEIA por ser aquela onde se enquadra a regio em anlise no presente estudo. No entanto, devemos fazer as devidas salvaguardas pois tratam-se de realidades muito distintas sobretudo em termos de envolvncia e de dimenso regional.
7.1 - CARACTERIZAO DAS UNIDADES HOTELEIRAS No poderemos prosseguir sem caracterizar, com base em elementos solicitados no questionrio, as unidades hoteleiras que sero alvo da anlise que se segue. Em termos de dimenso, o nmero mdio de quartos das unidades hoteleiras de 62, sendo que 20,8% possuem menos de trinta quartos, 50,9% possuem entre trinta e setenta quartos e 28,3% possuem mais de setenta quartos. No que diz respeito aos trabalhadores permanentes, 60,8% das unidades emprega menos de dezasseis trabalhadores, 21,6% entre dezasseis e trinta e apenas 17% emprega mais de 30 trabalhadores. Em mdia, as unidades empregam 20 trabalhadores permanentes. Em relao aos trabalhadores a termo certo as unidades empregam em mdia 7,4 trabalhadores. No que respeita a outro vinculo laboral, 90% dos respondentes no indicou qualquer nmero. Assim,
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com base nos dois valores anteriores, as unidades hoteleiras empregam em mdia 27,4 trabalhadores. Trata-se de um valor muito superior mdia na regio norte j que, com base no nmero de pessoas ao servio (Quadro 6.3) e no nmero de unidades hoteleiras identificadas no Quadro 6.1, podemos calcular a mdia de trabalhadores por unidade hoteleira, obtendo um valor de apenas 13,6. Isto poder ser justificado pelo facto de no terem sido inquiridas as penses, as quais tm, muitas vezes, um nmero reduzido de trabalhadores ao servio. Questionados sobre a taxa de rotao anual, a maior parte dos respondentes (52,8%) no quis ou no soube responder. De entre os que responderam, 88% referiram ter uma taxa de rotao de pessoal inferior ou igual a 10%, sendo que destes 40% referiram mesmo uma taxa inferior a 4%. Apenas 12% referiram uma rotatividade superior a 10%. Em termos de mdia, observamos que a taxa de rotao de pessoal de 7,3%. A taxa mdia de ocupao anual referida de 54,19% e o tipo de explorao de alojamento , na sua maioria, em gesto independente (73,6%), sendo que, 18,9% explorado em cadeia integrada e apenas 7,5% em regime de franchising. No que diz respeito ao volume de negcios, 73,5% das unidades possui um valor inferior a 300 mil contos; 18,4% refere um valor entre 300 e 600 mil contos e apenas 8% regista um valor superior a 600 mil contos. Nesta questo, os intervalos de resposta foram definidos, por excesso, de forma propositada, j que se pretendiam estabelecer aqui diferenas concretas. Na sua maioria (79,6%) responderam ao questionrio os directores gerais da unidade hoteleira, sendo que, em 10,2% dos casos responderam membros da direco e apenas em 6,1% dos casos respondeu o responsvel de RH. Em termos de dados pessoais, os respondentes so, na sua maioria, do sexo masculino (66,7%) e no que respeita idade, 17% possui entre 20 e 30 anos; 41,5% possui entre 30 e 40 anos; 28,3% entre 40 e 50 anos e apenas 13,2% possui mais de 50 anos. As habilitaes
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acadmicas situam-se sobretudo ao nvel do ensino superior 64,4%. Apenas 6,7% possui habilitaes ao nvel do ensino bsico ou menos e 28,9% possuem o ensino secundrio ou equivalente. No que concerne antiguidade no hotel, em mdia os respondentes esto h 7,98 anos no hotel estando, no que respeita funo, em mdia h 8, 28 anos na funo, tal como decorre da anlise do Quadro 7.1.
Quadro 7. 1 Antiguidade dos respondentes no hotel e na funo (%) Antiguidade (%) No hotel Menos de seis anos Entre seis e dez anos Mais de dez anos 46 34 20 Na funo 44 26 30
7.2 - A ORGANIZAO E ESTRATGIA
7.2.1- A satisfao e a fidelizao dos clientes Dado que as empresas do sector hoteleiro concorrem fortemente na rea do servio ao consumidor, necessrio avaliar como recolhida a informao sobre os clientes, como medida a satisfao e como definida a lealdade. curioso notar que apesar de os clientes passarem grande parte do seu tempo em contacto com as unidades hoteleiras, comparativamente com outros fornecedores de servios tursticos, a verdade que estas unidades conhecem mal os seus clientes e, pior ainda, no sabem o que que os clientes acham deles (Cline et al., 1997). Numa questo que admitia apenas uma resposta, quase dois teros (62,3%) dos hoteleiros da Regio Norte consideram que a fidelidade do cliente se manifesta na frequncia de utilizao e apenas 13,2% consideram o grau de satisfao como sinnimo de fidelidade do cliente. Os restantes (24,5%) referem a manifestao da inteno de voltar como equivalente da fidelidade do cliente. Estes valores significam que no sector hoteleiro ainda no existe uma aposta em instrumentos de medida da fidelidade do cliente e,
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como tal, confirma-se a ideia de que conhecem mal os seus clientes. A anlise da manifestao da inteno de voltar e do grau de satisfao d, concerteza, muito mais informao acerca dos clientes. Como medida a satisfao dos clientes? Na anlise da satisfao dos clientes h mtodos mais vantajosos e mais eficientes que outros. Apesar de quase todos (94,3%) os hoteleiros da Regio Norte avaliarem a satisfao do cliente, verifica-se que a maior parte ainda utiliza os formulrios de sugestes (62,3%) e o inqurito durante a estada (58,5%) como principal forma de avaliao da satisfao. Estas no so as prticas mais adequadas, pois apenas produzem resultados marginais, j que nem todas as pessoas os preenchem e, para alm disso, renem apenas informao muito escassa. No entanto, a recolha da informao sobre a satisfao dos clientes um instrumento fundamental j que s com esta informao se consegue estabelecer a correcta relao entre a satisfao e a lealdade do cliente. 7.2.2 Conhecer os clientes recolhida informao sobre os clientes? Que tipo de informao? As organizaes que quiserem ser competitivas tm que recolher, armazenar e tratar informao usando as novas tecnologias e depois orientar os seus recursos de vendas e de marketing tendo em conta o valor comparativo do cliente. Devem tambm compreender quais so os valores demogrficos, econmicos e atitudes orientadoras de comportamentos que fazem mover o cliente. A tradicional segmentao com base nos clientes comerciais, turistas e de grupo precisa de ser revista e devero ser estabelecidas novas comparaes, com base no valor para o cliente (Cline et al., 1997). No mbito da presente investigao, cerca de 85% dos respondentes recolhe informao sobre os clientes. Em relao ao tipo de informao recolhida, 93% recolhe apenas informao genrica e 31% recolhe informao do perfil detalhado de consumo no hotel. Apenas 9%
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disse recolher informao detalhada sobre estilos de vida dos clientes. De salientar que no basta reunir informao, depois necessrio trat-la por forma a que esta possa servir de base aos esforos de vendas e de marketing. Ainda a este respeito, apenas 50% afirma quantificar financeiramente o valor dos clientes, estabelecido com base no potencial de consumo dos mesmos. Este parece ser um valor algo contraditrio pois supera largamente, em termos percentuais, o valor dos que referiram recolher informao detalhada de consumo no hotel (31%) e supera muito mais os que referiram recolher informao sobre estilos de vida (9%). Sem a recolha desta informao dificilmente se conseguir aferir do potencial de consumo. Questionados sobre se investe ou no em novas tecnologias, 90% dos inquiridos responde afirmativamente. Em relao ao impacto que as novas tecnologias tero ao nvel do trabalho no mdio/ longo prazo, a maioria da opinio de que estas iro aumentar a motivao (56,3%), aumentar as qualificaes requeridas (50%) e aumentar a satisfao no trabalho (47,9%). De realar que 27% acha que as novas tecnologias iro reduzir o nmero de trabalhadores, considerando 10,4% que iro reduzir a rotao de pessoal. Apenas 10,4% acha que no tero qualquer impacto. 7.2.3 Relao entre a estratgia do negcio e a estratgia de RH As prticas, polticas e procedimentos de RH esto definidas em consonncia com a estratgia geral de negcio? No planeamento de longo prazo em que lugar se situam os RH no conjunto de uma srie de prioridades? Uma estratgia de RH que est claramente em consonncia com um plano de negcio visionrio, orientado para o cliente, o motor das organizaes de servios melhor sucedidas (Cline et al., 1997). As organizaes podem conseguir vantagens competitivas com base em investimentos financeiros e tecnolgicos, no entanto, estas so vantagens de curto prazo pois podem ser facilmente copiadas pela concorrncia. Por sua vez, uma estratgia de RH cria uma cultura organizacional um conjunto de crenas, um padro de comportamentos, e um
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ambiente de trabalho que difcil, se no impossvel, de copiar. A estratgia de negcio centra-se naquilo que a organizao quer fazer. Em contrapartida, a estratgia de RH estabelece como a organizao planeia atingir esses objectivos (Cline et al., 1997). Grande parte dos hoteleiros afirma que as polticas e as prticas de gesto de recursos humanos esto interrelacionados (46%) ou totalmente interrelacionados (36%) com a estratgia geral de negcio. Esta parece ser uma resposta muito positiva no que diz respeito existncia de sensibilidade para as prticas de GRH. No entanto, se analisarmos a questo seguinte, vemos que no planeamento de longo prazo as pessoas vm em primeiro lugar para apenas 7% dos inquiridos, sendo a estratgia de negcio a varivel mais vezes colocada em primeiro lugar, como podemos ver pelo Quadro 7.2.
Quadro 7. 2 - Importncia que as diferentes variveis de negcio assumem no planeamento de longo prazo (valores da indicao em 1 lugar, com base na ordenao dos factores numa escala de 1 a 8) Abs. Estratgia de negcio Planeamento de marketing Planeamento do produto Estrutura organizacional As pessoas Os processos A tecnologia O capital 19 1 8 6 3 1 1 5 % 43,2 2,3 18,2 13,6 6,8 2,3 2,3 11,4
Assim, das oito variveis de negcio apontadas, As pessoas vm apenas em quinto lugar o que demonstra que os RH ainda no so um factor estratgico no planeamento de negcio. Para Cline et al. (1997) os objectivos estratgicos, gerais, devem ser transformados em indicadores de desempenho que depois devem ser comunicados organizao atravs de prticas, polticas e procedimentos de RH. Estes devem ser relevantes e devem ser compreendidos pelos colaboradores, por forma a permitir aos mesmos compreender a relao entre o seu esforo e a consecuo dos objectivos organizacionais, bem como, a relao entre as remuneraes e os resultados desejados.
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O facto de se terem verificado escassos resultados no que diz respeito colocao das pessoas em primeiro lugar vem colocar tudo isso em causa e, por outro lado, no nos permite estabelecer relaes significativas entre esta varivel e outras mais directamente relacionadas com as prticas de GRH. 7.2.4 Prioridades para os colaboradores com baixas remuneraes/ qualificaes At que ponto importante dar formao a este segmento de mo-de-obra no que respeita a atendimento? Ainda para este segmento de mo-de-obra, quais so os atributos/caractersticas mais importantes que estes colaboradores devem ter? no segmento de mo-de-obra no qualificada que reside o Calcanhar de Aquiles do sector hoteleiro. A importncia destes colaboradores para a satisfao do cliente, a sua elevada rotao e a relutncia relativa da gesto em investir nesta fora de trabalho constituem os grandes desafios da indstria turstica e do alojamento. Os gestores e directores hoteleiros devero dar importncia formao em relacionamento com os clientes como prioridade para este segmento de mercado. Se assim no for estaro a ter uma viso de curto prazo em relao ao seu trabalho (Cline et al., 1997). Se analisarmos a importncia que os vrios aspectos relacionados com este tipo de mo-de-obra tem para os hoteleiros da Regio Norte verificamos que precisamente esta viso de curto prazo que predomina. Esta concluso baseia-se no facto de os aspectos Servio orientado para o cliente e Reteno se inclurem naqueles que menos importncia tm, como podemos ver pela anlise do Quadro 7.3.
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Quadro 7. 3 - Importncia que os seguintes aspectos tm em relao mo-de-obra no qualificada (valor percentual da indicao em 1 lugar, com base na ordenao dos factores numa escala de 1 a 9) Abs. Necessidade de formao bsica Alfabetismo Servio orientado para o consumidor Reteno Motivao Cuidados de sade tica no trabalho Necessidades especiais Produtividade 13 8 2 0 7 3 2 0 6 % 31 19 4,8 0 16,7 7,1 4,8 0 14,3
So estes colaboradores com baixos salrios que esto mais relacionados com os clientes e que levam a cabo as operaes dirias e que, como tal, esto em melhor posio para apoiar na identificao de oportunidades de melhoria e, de seguida, agir de acordo com essas oportunidades. No entanto, se a reteno no de todo uma prioridade, dificilmente se conseguir ter colaboradores motivados e comprometidos com a organizao, notando-se aqui uma atitude reactiva por parte dos inquiridos. 7.2.5 Programas que envolvem os colaboradores Que tipo de programas de envolvimento de colaboradores so utilizados (crculos de qualidade, sugestes, actividades de enriquecimento de tarefas, etc.)? O resultado desta questo permite aferir o conhecimento que os gestores tm da importncia dos programas de envolvimento de colaboradores na melhoria da sua motivao, na promoo da satisfao e, consequentemente, na reteno. Ao analisar os resultados deparamo-nos, no entanto, com 41,5% de no respostas o que deixa antever um considervel desconhecimento, por parte dos inquiridos, dos programas de envolvimento de colaboradores. De entre os inquiridos que responderam questo, destacam-se, contudo, as Actividades de enriquecimento de tarefas, apontadas por 67,7%, Os Grupos de trabalho autnomos que registaram 32,3% de respostas e os Crculos de qualidade - 48,4%.
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De referir que comparativamente com a pesquisa global, cujo inqurito serviu de modelo para a presente pesquisa, estes resultados so ainda mais preocupantes, j que na pesquisa global cerca de dois teros dos inquiridos indicaram a colocao em prtica de programas de envolvimento de colaboradores, especialmente sugestes de modos de trabalho, programas de enriquecimento de tarefas e crculos de qualidade. Curiosamente foi na sub-regio EMEIA que, comparativamente com a restantes sub-regies, se registaram as maiores taxas de resposta em relao aos Grupos de trabalho autnomos. No que diz respeito aos programas de participao de colaboradores que se pretendem colocar em prtica no curto prazo a taxa de no-resposta ainda maior - 45,3%. Tal valor no permite retirar concluses significativas, a no ser a falta de viso de curto/mdio prazo, j que quase metade dos hoteleiros inquiridos, apesar da questo aberta, no soube apontar nenhum programa para aplicao no curto prazo. 7.2. 6 Oportunidades de formao Os colaboradores so incentivados a obter mais qualificaes e mais formao? A organizao tem algum plano de formao? Esse plano de formao eficaz? As organizaes no devem dar formao sem estabelecer previamente objectivos a atingir. A formao deve no s ensinar as pessoas a fazer as coisas mas tambm deve motivar para que os colaboradores descubram formas criativas e significativas de contribuir para uma melhor performance no trabalho (Cline et al., 1997). Atravs de uma escala de opinies, concretamente uma escala de intensidade, foi avaliada a importncia dada formao. A maior parte dos respondentes (78,5%), afirma que os colaboradores so encorajados a procurar oportunidades de formao, e a tomar iniciativa na tomada de deciso no mbito da formao na sua funo. Quanto existncia ou no de um plano de formao efectivo em curso, 61,3% respondem afirmativamente, e 22,4% no sabe responder. A crena na eficcia ou nos resultados efectivos dos planos de formao em
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curso, parece assim, no ser muito consistente, ainda mais que apenas 28,6% manifestam concordncia total em relao existncia de um plano efectivo de formao. No que diz respeito existncia de programas de recompensa no monetria em curso, apenas 35,2% concordaram sobre a sua existncia, e destes, apenas 4,3% concordaram totalmente. Estes resultados parecem indicar uma grande falta de sensibilidade relativamente quilo que podem ser outras formas de motivar a reteno e o compromisso dos colaboradores. As recompensas no monetrias, como sejam, o reconhecimento pblico, os benefcios sociais ou outros programas estabelecidos de forma clara, honesta e que traduzam um correcto feedback em relao ao desempenho, podem tornar-se muito mais poderosos na fidelizao dos colaboradores. Tambm ao nvel da pesquisa global, na regio EMEIA que os programas de recompensas no monetrias so menos populares. Ainda em relao a esta questo, 31,9% dos respondentes no emitiu uma opinio, o que pode levar a concluir que os mesmos no tero ideia do que so estes programas e dos benefcios que podem trazer. Questionados sobre a existncia de uma cooperao adequada entre departamentos, a grande maioria 83,1%-, afirma a sua concordncia. Trata-se de um aspecto muito positivo, pois a existncia de um ambiente de cooperao promove a reteno e a produtividade, operacionaliza a cultura do trabalho em equipa e a integrao e satisfao dos colaboradores (Cline et al., 1997). Em ltima anlise, garantia de um servio de qualidade ao cliente traduzido no profissionalismo e na estandardizao da prestao. 7.3 RECRUTAMENTO E SELECO
7.3.1 Planeamento de RH As organizaes tm um plano de recrutamento? A que prazo? O planeamento de RH fundamental para a definio da estratgia de RH. Sem um planeamento de RH correcto o recrutamento apenas pode ser uma atitude reactiva (Cline et al., 1997). No mbito do recrutamento, apenas 38,5% dos respondentes afirmaram ter um
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plano de recrutamento em vigor, sendo que, destes, 52,6% afirmaram que o mesmo tinha um plano de vigncia inferior a um ano; 31,6% entre um e trs anos e apenas 15,8% mais de cinco anos. O planeamento de RH apontado, atravs da reviso da literatura, como uma das componentes mais importantes da GRH, pedra basilar das vrias prticas. Este deve ser feito no mdio e longo prazo (Cmara, Guerra & Rodrigues, 1997) para que se possa conciliar os interesses da organizao e os desejos individuais de desenvolvimento dos colaboradores. Analisados estes dados, verificamos que esta uma das reas a exigir ateno urgente. Sem um plano de recrutamento dificilmente se poder ter uma estratgia de RH que permita atingir os objectivos estabelecidos pela organizao. O facto de apenas pouco mais de um tero dos respondentes ter um plano de recrutamento em vigor denota que a maior parte dos hoteleiros inquiridos tem uma atitude essencialmente reactiva perante o mesmo. 7.3.2 O recrutamento Quais so os meios utilizados no recrutamento? Espera-se que os meios utilizados no recrutamento variem, tendo em conta, a posio mais ou menos elevada que vai ser preenchida. Tendo em conta as diferentes categorias de colaboradores, procurou-se identificar quais as ferramentas de recrutamento utilizadas. Assim, h a referir primeiramente que 43,4% dos respondentes no utiliza quaisquer das ferramentas identificadas como opes de resposta, no que diz respeito superviso, 37,7% no que diz respeito gesto de topo e 34% no que diz respeito aos directores de departamento. Apenas para os restantes colaboradores (identificados como Geral), parece haver uma clara identificao das ferramentas de recrutamento em utilizao pois, em relao a este tipo de colaboradores, apenas 9,4% no soube responder, como se pode ver pelo Quadro 7.4.
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Quadro 7. 4 Ferramentas de recrutamento utilizadas tendo em conta a categoria de colaboradores (% de respostas positivas) Gesto de topo 36,4 15,2 39,4 60,6 45,5 6,1 15,2 18,2 37,7 Directores de departamento 31,4 14,3 28,6 60 51,4 11,4 17,1 11,4 34 Superviso 33,3 10 26,7 23,3 53,3 30 13,3 20 43,4 Geral 72,9 35,4 29,2 54,2 54,2 39,6 12,5 25 9,4
Colocao de anncios Agncias de emprego Escolas/ Universidades Contactos pessoais Referncias Espontneos Internet Newsletter interna No resposta
No que diz respeito s ferramentas mais utilizadas so os contactos pessoais e as referncias as mais vezes referidas pelos respondentes. A maior parte (72,9%), indicou tambm a colocao de anncios como uma das ferramentas mais utilizadas no recrutamento de mode-obra, que partida exigir menos qualificaes. Estes resultados levam-nos a concluir que h uma cultura organizacional coesa, j que, a utilizao de referncias mostra a confiana nos colaboradores para identificarem candidatos a emprego e, ao mesmo tempo, aumenta a responsabilidade dos mesmos no desenvolvimento de uma fora de trabalho de qualidade, em todos os nveis da organizao. Para Cline et al. (1997), a utilizao de referncias uma forma de comunicar a cultura da organizao porque um programa detalhado de referncias explicita as expectativas que a organizao tem relativamente sua fora de trabalho. A ferramenta Escolas/Universidades sempre a mais utilizada aquando do recrutamento ao nvel da gesto de topo, sendo todavia uma das menos utilizadas para os colaboradores da categoria Geral o que, mais uma vez, refora a falta de aposta na mo-de-obra que partida estar mais em contacto com o cliente. 7.3.3 Formas de seleco Quais so as tcnicas e mtodos utilizados na seleco e avaliao dos candidatos ao emprego?
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As organizaes devem desenvolver formas de identificar candidatos com adequadas competncias ao nvel de comportamentos atributos, tais como, a motivao, a tica e a capacidade de lidar com uma srie de tarefas podem constituir bons indicadores. Trata-se de um grande desafio para a GRH no futuro (Cline et al., 1997). Sendo essencialmente indstria de servios, o turismo precisa de colaboradores criativos, flexveis e interessados em estar ao servio dos clientes. No que diz respeito aos mtodos de seleco, tal como acontece na pesquisa global, de entre os mtodos de seleco apresentados como opes de resposta, os mais utilizados pelos respondentes so: a entrevista individualizada (96,2%), o perodo de experincia (84,9%), e ainda os formulrios estruturados (47,2%). Nenhum respondente indicou a utilizao dos testes sobre consumos de drogas e apenas 3,8% indicaram a utilizao da anlise de caligrafia como mtodo de seleco. Em relao probabilidade de utilizao dos mesmos mtodos no futuro, a tendncia de utilizao mantm-se relativamente aos mtodos utilizados actualmente, como podemos ver pelo Quadro 7.5. No entanto, as percentagens de no-resposta, comparativamente com as anteriores (0%), registam valores significativos, podendo-se dizer que salientam a indeciso relativamente ao futuro e reforam a falta de familiaridade com outros mtodos de seleco que no os trs j referidos.
Quadro 7. 5 Probabilidade de utilizao futura dos mtodos de seleco (%)
(As respostas tm por base uma escala de 1 a 5 sendo 1 para nenhuma probabilidade e 5 para probabilidade muito elevada)
Formulrios estruturados Entrevista individualizada Testes de conhecimentos Teste de conhecimentos especficos Testes sobre consumos de drogas Testes de personalidade Teste de integridade/ honestidade Anlise de caligrafia Perodo de experincia
Fraca probabilidade 1+2 20,9 4,1 28,5 30,6 54 38,5 18,4 70,2 2,3
3 23,3 4,1 23,8 25 24,3 28,2 36,8 21,6 7
Elevada probabilidade 4+5 55,9 91,8 47,6 44,5 21,6 33,3 44,8 8,1 90,7
No-resposta 18,9 7,5 20,8 32,1 30,2 26,4 28,3 30,2 18,9
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Sendo a entrevista individualizada o mtodo de seleco mais utilizado de relembrar aqui o contributo de Simons (1995), no que diz respeito entrevista de emprego, o qual, com base numa srie de estudos sobre o tema, conclui que os empregadores podem prever o desempenho futuro dos candidatos ao emprego de uma forma cerca de dez vezes mais eficaz se utilizarem entrevistas bem estruturadas e com objectivos previamente definidos. 7.3.4 Estratgias de reteno Quais so as estratgias de reteno mais adequadas? Sendo a elevada rotao de pessoal um dos aspectos negativos mais frequentemente apontados na indstria hoteleira, as estratgias de reteno de colaboradores assumem aqui um papel muito importante. No sentido de avaliar esta questo, foi pedido aos inquiridos que avaliassem algumas estratgias de reteno, no que diz respeito sua eficcia futura esperada. O Quadro 7.6 permite-nos avaliar de forma concreta as respostas obtidas.
Quadro 7. 6 Eficcia futura das estratgias de reteno (%)
(As respostas tm por base uma escala de 1 a 5 sendo 1 para nenhuma eficcia e 5 para eficcia muito elevada)
Melhores tcnicas de seleco Mais programas de enriquecimento de tarefas Descrio de funes mais precisas Maior utilizao de sistemas de incentivos Melhoria da imagem do sector Mais benefcios Melhoria das condies de trabalho Aumento de remuneraes Aumento no nmero de recompensas no monetrias
Pouca eficcia 1+2 8,7 8,9 8,9 2,2 11,4 2,1 6 2 6,6
Eficcia moderada 3 43,5 37,8 44,4 20 22,7 29,8 12 24,5 40
Muita eficcia 4+5 47,9 53,3 46,7 77,7 66 68 82 73,5 53,3
Os hoteleiros da Regio Norte parecem estar conscientes da eficcia que as estratgias de reteno apresentadas podem ter, apesar de anteriormente termos visto que a reteno, no que dizia respeito mo-de-obra menos qualificada, para eles pouco importante. As estratgias identificadas como sendo mais eficazes so: Melhoria das condies de trabalho (82%);
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Maior utilizao de sistemas de incentivos (77,7%); e o Aumento de remuneraes (73,5%). Estes valores vm corroborar as concluses do estudo do Observatrio do Emprego e Formao Profissional (OEFP, 1999) segundo o qual a motivao dos colaboradores feita, no com base em prticas de reteno, indo a aposta mais no sentido da oferta de recompensas e de incentivos laborais. A importncia dada melhoria das condies de trabalho e s estratgias de reteno, em geral apontadas, demonstra a conscincia da importncia da reteno num sector to afectado pela rotatividade de pessoal. No entanto, j no poderemos ser to optimistas se, ao mesmo tempo, compararmos estas percentagens de resposta com aquelas referentes importncia dada reteno dos trabalhadores com baixas remuneraes/ qualificaes, o que no deixa de ser algo contraditrio. Por outro lado, h a conscincia que o sector hoteleiro pouco competitivo em termos de remuneraes, comparativamente com outros sectores, e da a importncia dada ao aumento das remuneraes como estratgia de reteno. De referir que 47,9% dos respondentes concorda que melhores tcnicas de seleco sero no futuro muito eficazes na reteno de colaboradores. No entanto, o desconhecimento demonstrado anteriormente, pelas no respostas relativamente aos mtodos de seleco a utilizar no futuro, deixa muito a desejar sobre a colocao em prtica desta estratgia de reteno. Cline et al. (1997) referem a tendncia crescente do Outsourcing nas vrias funes da organizao, entre as quais, a funo da GRH. O Outsourcing uma tcnica de gesto que consiste na contratao de uma entidade exterior empresa para executar determinados servios no estratgicos (que no produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem consiste na reduo de custos e na libertao de tempo aos executivos, que podero dedicar mais tempo s competncias estratgicas da sua empresa (Cardoso, 1996). Tambm ao nvel da GRH, o Outsourcing permite aos responsveis de RH afastarem-se das funes mais administrativas e dedicarem-se mais s funes
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estratgicas e consultivas (Cline et al., 1997). Inquiridos acerca da contratao no exterior de um conjunto concreto de prticas de RH e de gesto, cerca de metade (49,1%) dos respondentes no sabe ou no quer responder, e no que diz respeito inteno de outsourcing futuro das mesmas prticas a percentagem de no resposta ainda maior (52,8%). Os hoteleiros da Regio Norte parecem no estar ainda conscientes das vantagens do Outsourcing de algumas componentes da funo de RH, sendo que, a formao e o recrutamento so praticamente as nicas funes de RH a ser contratadas no exterior, como podemos observar pelos valores registados no Quadro 7.7.
Quadro 7. 7 Prticas de RH contratadas actualmente no exterior e inteno de contratao futura (% de respostas positivas) Actualmente Estruturao de remuneraes Estruturao de sistema de incentivos Recrutamento Formao Mudana ao nvel da gesto Diversificao da gesto Sistemas de informao de RH No resposta 22,2 33,3 44,4 77,8 7,4 11,1 18,5 49,1 No futuro 36 28 32 56 32 32 40 52,8
De referir tambm uma maior inteno de contratao futura no que diz respeito, estruturao de remuneraes e aos sistemas de informao de recursos humanos. 7.3.5 A reduo da rotao de pessoal Quais so as estratgias que de forma mais significativa contribuem para diminuir a rotao de pessoal? A estratgias de reduo da rotao de pessoal pretendem ajudar as organizaes a evitar os elevados custos associados com a substituio e formao de novos colaboradores. Apesar da elevada rotao de pessoal ser, por vezes, enfrentada como algo inevitvel, a verdade que os
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factores que contribuem para o problema no so de forma alguma inevitveis (Cline et al., 1997). Tal como na questo relativa eficcia das estratgias de reteno, tambm as estratgias mais eficazes na diminuio da rotao de pessoal esto mais relacionadas com a melhoria do ambiente de trabalho, com o aumento de remuneraes e mais benefcios.
Quadro 7. 8 Eficcia das estratgias de diminuio da rotao de pessoal (%)
(As respostas tm por base uma escala de 1 a 5 sendo 1 para nenhuma eficcia e 5 para eficcia muito elevada)
Pouca Eficcia Muita eficcia moderada eficcia 1+2 3 4+5 Flexibilidade nos turnos de trabalho Formao e acompanhamento Aumento do envolvimento dos colaboradores na tomada de deciso Partilha de informao Melhoria do ambiente de trabalho Aumento da remunerao base Mais benefcios Mobilidade na carreira Feedback do desempenho 7,8 6,0 7,7 6,1 0,0 0,0 8,5 4,2 10,4 47,1 36,0 34,6 30,6 9,8 29,4 21,3 27,1 27,1 45,1 58,0 57,7 63,2 90,2 70,6 70,2 68,8 62,5
Apesar de as baixas remuneraes serem maioritariamente apontadas (Quadro 7.6, Quadro 7.8 e Quadro 7.19), como causa de rotatividade, agora no so as remuneraes que maior eficcia tero como estratgia de diminuio da rotao de pessoal mas sim a melhoria do ambiente de trabalho (90% contra 71%). Poderemos dizer que os valores acima referidos mostram a relutncia do sector em apostar em remuneraes mais elevadas, mesmo sabendo que isso necessrio. A importncia dada melhoria do ambiente de trabalho est, sem dvida, intimamente relacionado com a necessidade de uma cultura organizacional coesa, sem a qual no poder haver satisfao dos colaboradores. J aquando dos mtodos de recrutamento se evidenciou a importncia de uma cultura organizacional coesa o que volta aqui a ser demonstrado. Comparativamente com os valores registados na pesquisa global a tendncia apenas idntica no que diz respeito melhoria no ambiente de trabalho, j que a
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seguir, como melhores estratgias de diminuio da rotatividade, surgem a partilha de informao e o aumento do envolvimento dos colaboradores na tomada de deciso. De referir, a conscincia clara que os respondentes tm relativamente eficcia da maior parte das estratgias apresentadas. No entanto, os valores do Quadro 7.8 permitem-nos concluir que os hoteleiros da Regio Norte no tero ainda conscincia que no s ao nvel das remuneraes que se fidelizam os colaboradores, j que outras estratgias como a Formao e acompanhamento, o Feedback do desempenho e o aumento do envolvimento dos colaboradores na tomada de deciso so estratgias mais eficazes, por serem mais motivadoras e integrarem uma maior componente de aposta nos RH. 7.3.6 A falta de mo-de-obra qualificada sentida a falta de mo de obra qualificada? Quais os factores que contribuem para esta falta? O problema da falta de mo de obra qualificada tem sido largamente apontado e so vrios os motivos identificados na literatura, que vo desde as baixas remuneraes at imagem que caracteriza o sector. As prprias presses actualmente existentes sobre as organizaes (downsizing, o aumento da tecnologia, e a falta de mo de obra qualificada) fazem com que se desenvolva a multi-funcionalidade em todos os nveis da organizao (Cline et al., 1997). Colocados perante uma srie de motivos que podero justificar a falta de mo-de-obra qualificada, as respostas destacam sobretudo trs: a concorrncia de outros sectores com remuneraes mais competitivas, as baixas remuneraes e a formao inadequada, como podemos ver pelo Quadro 7.9. excepo da importncia dada falta de formao, os dois principais motivos coincidem com os resultados da pesquisa global. Na Regio EMEIA, a imagem do sector tambm um motivo bastante relevante na justificao da falta de mo-deobra qualificada, mas o mesmo j no acontece na regio agora em estudo.
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Quer as estratgias de diminuio da rotatividade, quer as estratgias de reteno deveriam merecer na Regio Norte uma ateno redobrada j que 86,8% dos respondentes refere que na sua rea o sector enfrenta contnuas faltas de mo-de-obra.
Quadro 7. 9 Aspectos que contribuem para a falta de mo-de-obra qualificada no sector hoteleiro (%)
(As respostas tm por base uma escala de 1 a 5 sendo 1 para discordo totalmente e 5 para concordo totalmente)
Discordncia No concordo Concordncia nem discordo 1+2 3 4+5 Imagem do sector Baixas remuneraes Escassas oportunidades de progresso Formao inadequada No aceitao da cultura do servio Concorrncia de outros sectores com remuneraes mais competitivas 38 10 29,5 9,4 25,5 11,8 14 16 21,6 18,9 15,4 11,8 48 74 49,1 71,7 59,6 76,5
7.4 FORMAO E DESENVOLVIMENTO Um ambiente em constante mudana e a progressiva internacionalizao trazem desafios cada vez maiores s organizaes. A qualificao e a formao so uma componente vital na preparao para este crescimento exponencial, quando se quer, ao mesmo tempo, manter a qualidade do servio. A passagem de uma era (especialmente nos pases mais industrializados) caracterizada por uma economia de mo-de-obra intensiva e intensa utilizao de recursos, para outra poca baseada no conhecimento, traz novos e constantes desafios indstria do turismo (Cline et al., 1997). A contnua prosperidade da indstria do turismo depender largamente de seres humanos bem formados, indivduos que so capazes de resolver problemas, avaliar e julgar incidentes crticos e, ao mesmo tempo, promover a qualidade de servio quer ao nvel estratgico quer ao nvel operacional.
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7.4.1 Abordagem ao desempenho de funes Quais so os mtodos utilizados para identificar estas questes? Os mtodos utilizados para a recolha da informao so muito importantes. A qualidade e o contedo da comunicao na organizao uma das questes mais crticas, influenciando depois as outras. Os questionrios de opinio fornecem apenas resultados quantitativos. Estes devem, no entanto, ser complementados por outras avaliaes qualitativas, que permitam compreender as atitudes dos colaboradores e a forma como eles se sentem no que diz respeito a atingir mudanas produtivas e com valor para a empresa (Cline et al., 1997). Para alm de tudo isto, deve haver um ambiente de confiana e de reciprocidade, fomentado por prticas de gesto equitativas, caso contrrio, nem as mais correctas prticas de recolha de informao junto dos colaboradores surtiro efeito. Tendo sido colocados como opo de resposta, vrios mtodos passveis de identificar aspectos relacionados com as condies de trabalho, a maior parte dos respondentes (87,8%) afirma utilizar a pesquisa junto de colaboradores como principal mtodo. Tambm a pesquisa junto da gesto um mtodo comummente utilizado (Quadro 7.10). Estes valores permitemnos aferir da preocupao dos hoteleiros da Regio Norte em conhecer o sentimento dos colaboradores relativamente s condies de trabalho. No entanto, os mtodos mais utilizados parecem ser apenas os mais fceis de implementar. No que diz respeito utilizao futura dos mesmos mtodos, a percentagem de no-resposta demasiado elevada para se poderem estabelecer comparaes relativamente ao futuro, o que demonstra indeciso e falta de planeamento. Contudo, de entre os hoteleiros que responderam questo, a tendncia vai para a utilizao de caixas de sugestes (50%) (perdendo-se a qualidade e a substncia da comunicao), o que, comparativamente com a pesquisa global cuja tendncia precisamente oposta, demonstra alguma passividade de aco. Mtodos como, encontros de equipas de trabalho e a pesquisa junto da gesto, daro concerteza origem a resultados muito mais enriquecedores na vertente comunicacional.
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Quadro 7. 10 Mtodos utilizados e a utilizar futuramente para identificar aspectos relacionados com as condies de trabalho (% de respostas positivas) Actualmente Pesquisa junto dos colaboradores 87,8 Pesquisa junto da gesto 51 Equipas de trabalho 30,6 Encontros de equipas de trabalho 30,6 Caixa de sugestes 34,7 Entrevistas a colaboradores alvo 38,8 7,5 No resposta No futuro 36,7 26,7 30 46,7 50 36,7 43,4
7.4.2 A descrio de funes A sua organizao tem descries de tarefas para as vrias categorias de funes? A descrio de funes permite ao colaborador e ao empregador saber quais so as competncias e as qualificaes necessrias para ser bem-sucedido; define a importncia da posio no seio da organizao e assegura que as falsas expectativas sejam evitadas. Neste contexto inquiriu-se acerca da existncia ou no de descrio de funes para cada um dos grupos de colaboradores: gesto de topo; chefes de departamento; pessoal de chefia/supervisores; pessoal operacional. As percentagens de resposta positiva, 71,4, 78,7, 75 e 72,5% respectivamente, demonstram que a maior parte dos respondentes possui descrio de funes independentemente do tipo de funo. 7.4.3 Mtodos de formao Quais os mtodos de formao mais utilizados? Qual a perspectiva perante a formao? As organizaes devem proporcionar no apenas o conjunto certo de competncias, mas devem proporcion-las s pessoas certas, para obterem resultados. Para isso, elas devero ter os recursos adequados, proporcionados pela formao baseada em qualificaes especficas e pela partilha de conhecimento. Uma questo que se coloca, na indstria hoteleira e turstica, em relao formao, prende-se com o facto de saber se os diferentes mtodos de formao conseguem comunicar a importncia dos processos de trabalho internos das organizaes, cuja base fundamental so as pessoas. Neste mbito, os resultados da investigao permitem
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afirmar que a formao em posto de trabalho , sem dvida, o mtodo de formao mais utilizado, j que foi referido por 92.2% dos respondentes. Segue-se a formao em sala de aula, sendo que, os restantes mtodos de formao registam valores relativamente semelhantes (Quadro 7.11). A aposta to significativa na formao em posto de trabalho uma tendncia tambm verificada na pesquisa global, no entanto, espera-se que a utilizao deste mtodo diminua brevemente (Cline et al., 1997). Este mtodo acarreta alguns inconvenientes pois traduz-se na formao na funo e caso seja a pessoa errada a prestar a formao, ir obviamente, enviesar a mesma, com os consequentes efeitos na qualidade da prestao do servio. Trata-se, muitas vezes, de observar outra pessoa a desempenhar a tarefa e, mesmo que seja o melhor colaborador, poder no saber transmitir os seus conhecimentos, podendo a formao transformar-se em algo muito confuso.
Quadro 7. 11 Mtodos de formao utilizados actualmente e a utilizar futuramente (% de respostas positivas) Actualmente Formao em sala de aula 45,1 Formao assistida por computador 17,6 Formao no posto de trabalho 92,2 Formao com a utilizao de vdeos 31,4 Formao auto-didacta 21,6 Formao individualizada 37,3 Formao no exterior 31,4 3,8 No resposta No futuro 31,4 37,1 51,4 31,4 28,6 34,3 37,1 34
Os mtodos de formao devem promover a comunicao nos dois sentidos, isto , entre formador e formando. Para alm disso, a formao deve ensinar ao formando a importncia de trabalhar de forma coesa e coerente pois a componente de trabalho em equipa, na hotelaria, muito importante. Mtodos mais eficazes do que a simples formao na funo, como sejam a formao em sala de aula ou a formao com a utilizao de vdeos, integraro, concerteza, melhor estas valncias.
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No que diz respeito aos mtodos de formao a utilizar no futuro, mais uma vez, h uma grande indefinio. Perante os diferentes mtodos apresentados, 34% dos inquiridos no soube ou no quis responder. De entre os que responderam, a tendncia continua a ser para a formao no posto de trabalho, registando-se tambm uma preferncia maior para a formao assistida por computador. 7.4.4 Abordagens formao As organizaes ainda no implementam programas de formao como deveriam e da forma que deveriam (Cline et al., 1997). No tm metodologias de formao desenvolvidas com avaliaes de desempenho a acompanhar essas formaes. Para alm disso, no h o cuidado de ajustar a formao s necessidades especficas das empresas e, como tal, por vezes so adoptados programas de formao genricos cuja eficincia final no a mais desejada (op.Cit.). No que diz respeito realidade em estudo, questionou-se acerca da metodologia de formao utilizada. Sendo uma questo que admitia apenas uma resposta, 26% responderam que no tm metodologia definida, 20% utiliza programas de formao para o sector, 42% desenvolve aces de formao para necessidades especficas e 12% recorre a profissionais externos. Tendo por base estas respostas, conclui-se que h um individualismo no que respeita formao, com as unidades hoteleiras a desenvolverem a sua prpria formao, daqui resultando uma desnecessria duplicao de esforos. Resulta ainda, a concluso de que a formao no uma aposta pr-activa por parte dos empresrios hoteleiros, o que corroborado pela considervel percentagem de respondentes que referiu no ter mesmo qualquer metodologia definida. A utilizao de programas de formao para o sector, com alguns ajustamentos ao nvel da unidade, iria diminuir os custos do desenvolvimento individual de formao, para no referir os custos da no formao. 7.4.5 Eficcia /resultados da formao Como que as organizaes avaliam a eficcia dos programas de formao?
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Dado o investimento elevado que a formao implica crucial avaliar a sua eficcia. As empresas no futuro iro precisar de programas de formao positivos, promovidos na altura certa, organizados, orientados, contnuos e monitorizados (Cline et al., 1997). A nfase final dever ser colocada na identificao de indicadores de valor que permitam medir o investimento na formao, isto , o retorno do investimento no capital humano. Na realidade em estudo, a avaliao da eficcia da formao feita por 90,4% dos respondentes. Destes, 38,5% fazem-na no fim da formao; 21,2% antes e depois da formao e 77,4% avaliam o desempenho na funo. O predomnio da avaliao do desempenho na funo advm, sem dvida, do facto de o mtodo de formao mais frequente ser a formao no posto de trabalho, como vimos anteriormente. 7.4.6 Oramentos de formao Quais so os planos futuros em termos de oramentos de formao? No futuro cada vez mais as organizaes compreendero que os aumentos oramentais para formao so essenciais. Os desafios enfrentados pela indstria do turismo neste campo so enormes porque as empresas do sector tm, no geral, falhado no que diz respeito aos necessrios investimentos em matria de competncias e tambm em termos de afectao de montantes indispensveis para sustentar programas de formao estratgicos (Cline et al., 1997). Questionados sobre a tendncia de aumento do oramento de formao no mdio e longo prazo, 63,5% refere que o mesmo no sofrer alterao, 30,8% refere que aumentar moderadamente. Mais uma vez se nota a falta de aposta na formao e a falta de conscincia de que a mesma um factor crtico na reteno e motivao dos colaboradores. A hotelaria na Regio Norte parece, ainda, como que adormecida para esta questo. Ao nvel da pesquisa global, os hoteleiros esto muito mais conscientes da importncia do investimento na formao, sendo que, 89% referem aumentos no oramento de formao futura, e destes, um
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quarto refere que esse aumento ser significativo. Na realidade em estudo, os custos com a formao so, ainda, vistos apenas como custos e no como um investimento.
7.4.7 Programas de desenvolvimento de RH A organizao tem algum(ns) programa(s) de desenvolvimento de RH em prtica? So vrios os programas de desenvolvimento de RH que podem ser implementados: desenvolvimento de competncias mltiplas; cross-training (formao cruzada tendo em vista a polivalncia) e progresses na carreira. As duas primeiras, permitem s organizaes ter um conjunto base menor de pessoas a trabalhar, j que durante os diferentes ciclos de procura a organizao pode mover as pessoas de umas funes para outras. Para alm disso, o desenvolvimento de indicadores chave de desempenho ou de factores crticos de sucesso, suportam a to necessria re-examinao dos processos de trabalho (Cline et al., 1997). A gesto hoteleira e turstica precisa de clarificar e redefinir funes, criando empregos que, de forma mais racional, liguem os colaboradores organizao e possibilitem uma clara afinidade com os indicadores de desempenho.
Quadro 7. 12 Programas de desenvolvimento de RH em vigor e a implementar num futuro prximo (% de respostas positivas) Formao polivalente Formao cruzada (entre departamentos) Formao que permita a progresso na carreira Formao para a sensibilizao (qualidade; questes ambientais...) Actualmente No futuro 60,5 41,4 36,8 37,9 42,1 31 60,5 65,5 28,3 45,3 No resposta
Tendo sido questionados acerca de alguns programas de desenvolvimento de RH em vigor na empresa, apesar da considervel taxa de no resposta, de entre os que responderam, a maior referncia vai para a formao polivalente. Regista-se que, apesar de anteriormente 88% dos respondentes ter afirmado haver uma cooperao adequada entre departamentos, no h uma grande aposta na formao cruzada, j que apenas 36,8% refere levar a cabo este tipo de
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formao (Quadro 7.12). No que diz respeito utilizao futura, a indeciso ainda maior, no entanto, a tendncia vai para a formao para a sensibilizao. Parece haver, de certa forma, a conscincia de que necessrio formar os colaboradores em reas inovadoras que se afastem da tradicional formao na funo. 7.4. 8 tica do negcio, diversidade, globalizao e mudana Estaro as organizaes preparadas, ao nvel da gesto de topo, para estas questes? reas como a tica, a diversidade, a globalizao e a mudana so desafios importantes que se colocam gesto (Cline et al., 1997). Relativamente a esta matria, de salientar que no s necessrio que a gesto de topo tenha competncias e conhecimentos para lidar com estas tendncias, como tambm, que a forma como so tratadas seja comunicada organizao para que esta se mova numa mesma direco. Questionados sobre a importncia de que se revestem estas questes, para a gesto de topo, a esmagadora maioria das repostas refere a muita importncia que estas questes tm (Quadro 7.13). A competncia considerada menos importante a gesto da diversidade o que poder ser, de alguma forma, explicado pelo facto de na Regio Norte, no haver ainda grandes questes relativas GRH de caractersticas e provenincia muito diferentes.
Quadro 7. 13 Importncia das diferentes competncias ou reas de conhecimento para a gesto de topo (%)
(As respostas tm por base uma escala de 1 a 5 sendo 1 para nenhuma importncia e 5 para importncia muito elevada)
Nenhuma/alguma Importncia importncia moderada 1+2 3 Compreenso da tica do negcio Gesto da diversidade Gesto da globalizao Gesto do processo de mudana 0 2,2 2,2 0 8,2 33,3 22,2 17
Muita importncia 4+5 91,8 64,4 75,5 83
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7.5 DESEMPENHO A capacidade que um hotel tem de manter as suas promessas e satisfazer as expectativas dos seus clientes, definida pelo desempenho dos seus colaboradores. este desempenho que dita a reputao de confiana ou de inconsistncia. Um mau servio prestado por um colaborador ir criar uma m imagem, no s dos colaboradores em geral, mas de toda a organizao. A satisfao do cliente extremamente influenciada pelo desempenho dos colaboradores que, por sua vez, influenciado pela satisfao dos ltimos. Compreender esta ligao entre o colaborador e o cliente aprender a quantificar e a promover ambos a chave para atingir o sucesso, numa envolvente cada vez mais competitiva. 7.5.1 Melhoria da produtividade Que factores tero maior impacto na melhoria da produtividade? A produtividade tem aumentado nos ltimos anos? No obstante os mtodos utilizados para conseguir melhorias de produtividade, estas devem ser medidas qualitativa e quantitativamente. O aumento na quantidade de trabalho desempenhado, no ter qualquer valor, se os processos utilizados para atingir esses aumentos, e o resultado final do trabalho produzido, no significarem melhoria de satisfao para o consumidor. Para alm disso, o desempenho de cada colaborador determinado pelo esforo individual, pelo esforo de grupo e pela cultura organizacional. Os componentes contributivos da produtividade esto interrelacionados de forma complexa, mas comeam a mostrar-se de modo coerente quando a gesto atinge o consenso sobre quais so os indicadores chave de desempenho e os factores de sucesso mais importantes para a organizao (Cline et al., 1997). Compreender o que deve ser quantificado, e como maximizar o benefcio dessas medidas, deve tambm estar ligado a uma viso partilhada, lealdade, retribuies equitativas e, por fim, satisfao no emprego.
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Questionados sobre se o nvel de produtividade no sector hoteleiro teria sofrido alterao nos ltimos trs anos, 35,3% dos respondentes refere que no sofreu alterao, 41,2% responde que aumentou moderadamente e apenas 19,6% refere que a produtividade diminuiu moderadamente, o que revela algum optimismo. Questionou-se, tambm, o impacto que certos factores poderiam ter na melhoria da produtividade, sendo a formao o factor que maior impacto exerce (tal como tambm acontece ao nvel da pesquisa global), logo seguido da progresso na carreira, dos programas de incentivo e dos programas de reconhecimento. Estes valores acabam por ser pouco coerentes, sobretudo no que diz respeito formao, isto porque, pelo que vimos anteriormente, em relao ao aumento do oramento de formao no mdio e longo prazo, a tendncia generalizada era para a no alterao desse mesmo oramento. Paralelamente, a delegao de responsabilidades nos colaboradores o factor que menor impacto tem na melhoria da produtividade, tal como decorre do Quadro 7.14.
Quadro 7. 14 Impacto que diferentes factores tero na melhoria da produtividade, num futuro prximo (%)
(As respostas tm por base uma escala de 1 a 5 sendo 1 para nenhum impacto e 5 para impacto muito elevado)
Nenhum/algum impacto 1+2 Delegao de responsabilidades nos colaboradores Mais habilitaes Formao Progresso na carreira Programas de incentivo Programas de reconhecimento Tecnologia
14,6 4,3 2 2,2 6,4 2,2 6,3
Impacto moderado 3
33,3 27,7 17,6 19,6 17 24,4 20,8
Muito impacto 4+5

52,1 68,1 80,4 78,2 76,6 73,3 64,2
So vrios os factores que podero provocar aumentos de produtividade estando todos interrelacionados. Os hoteleiros tm que fazer mais do que apenas gerir os custos com os colaboradores; tm que aprender a rentabilizar o investimento que feito cada vez que recrutam e contratam colaboradores.
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7.5.2 Anlise de desempenho Que mtodos utiliza para a anlise de desempenho nas diferentes categorias de funes? A gesto do desempenho , para muitas organizaes, sinnimo de avaliao de desempenho que levada a cabo uma vez por ano (Cline et al., 1997). A anlise de desempenho deve fornecer feedback nos dois sentidos de forma aberta, honesta e directa. A comunicao da anlise funciona melhor se for baseada em indicadores de desempenho que estabelecem, de forma clara e objectiva, ligaes entre o esforo individual e os resultados desejados. Para Cline et al. (1997) as organizaes mais inovadoras procuram desenvolver melhores modelos de feedback, reconhecendo que um ambiente de equidade e confiana um pr-requisito muito importante para reunir informao que, por sua vez, permita identificar medidas que produzam melhorias efectivas.
Quadro 7. 15 Mtodos /tcnicas utilizadas para avaliar o desempenho tendo em conta as diferentes categorias de colaboradores (% de respostas positivas) Gesto de topo 50 42,9 14,3 16,7 31 14,3 20,8 Directores de departamento 32,5 77,5 20 15 40 5 24,5 Superviso 27,8 72,2 11,1 22,2 47,2 2,8 32,1 Pessoal operacional 19 71,4 11,9 14,3 66,7 7,1 20,8
Auto-avaliao Avaliao pelo superior hierrquico Avaliao pelos pares Avaliao feita pelos subordinados Avaliao feita pelos clientes No feita avaliao No resposta
Cline et al. (1997) referem a tendncia que as organizaes tm para utilizar apenas e/ou sobretudo a avaliao pelo superior hierrquico. Tomando por base o Quadro 7.15 observa-se, no que diz respeito gesto de topo, que os hoteleiros que responderam questo avaliam o desempenho, sobretudo, atravs da auto-avaliao e da avaliao pelo superior hierrquico, sendo que, a avaliao feita pelos pares um dos mtodos menos utilizados. De notar que a avaliao feita pelos clientes regista tambm, em relao gesto de topo, um valor de alguma forma significativo. A avaliao de desempenho ao nvel dos responsveis de departamentos sobretudo feita pelo superior hierrquico, pelos clientes e, em menor
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escala, em termos de auto-avaliao. Verificam-se, precisamente, as mesmas tendncias para os responsveis pela superviso. No que diz respeito ao pessoal operacional mais uma vez se regista a tendncia para a avaliao feita pelo superior hierrquico logo seguida da avaliao feita pelos clientes. Comparativamente com a pesquisa global, neste mbito, os mtodos de avaliao de desempenho registam exactamente as mesmas tendncias. Analisando ainda as percentagens de no resposta, vemos que elas so bastante significativas sobretudo ao nvel da superviso. Para alm disso, de entre os respondentes a esta questo, quase ningum responde que No feita avaliao, o que nos leva a concluir que as norespostas estaro intimamente relacionadas com a no avaliao. 7.5.3 Valorizao/anlise da satisfao do cliente e do colaborador As organizaes tm um sistema de medida integrado que relacione a satisfao do cliente com a satisfao do colaborador e com a performance financeira? Que mtodos usam as organizaes para medir a satisfao do colaborador? necessrio desenvolver mtodos precisos para avaliar estas importantes relaes. No desenvolvimento de um sistema de medida integrado, o primeiro passo desenvolver um sistema preciso de medida da satisfao dos colaboradores (Cline et al., 1997). Perante um conjunto de reas de aco, questionou-se acerca de quais seriam aquelas que teriam maior impacto em termos de motivao, actualmente e no futuro. Como podemos ver pelo Quadro 7.16, para os respondentes so as remuneraes que maior impacto tm, actualmente, na motivao dos colaboradores do sector hoteleiro. Segue-se o ambiente de trabalho, tambm reconhecido como muito motivador, e depois a segurana no emprego. A tecnologia e os programas de incentivo parecem ser as reas consideradas menos motivadoras. Fazendo aluso Teoria de Herzberg (Cardoso, 1996) esta diz-nos que factores como a poltica da empresa, as condies de trabalho, o salrio, o status e a segurana so os denominados factores higinicos os quais quando no satisfeitos provocam insatisfao mas
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que no so factores de motivao. Os verdadeiros factores motivadores so a realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e o desenvolvimento pessoal, pelo que, os hoteleiros da regio Norte parecem estar ainda longe de saber o que efectivamente motiva os seus colaboradores. As remuneraes satisfazem o colaborador mas a mdio e curto prazo no so, concerteza, motivadores. Ao nvel da pesquisa global tambm as remuneraes so identificadas como o factor motivador mais importante, no entanto, prev-se para o futuro uma perda da importncia desta rea em detrimento do reconhecimento, das oportunidades de progresso na carreira e da formao. Ao nvel do presente estudo, tambm se verificam estas tendncias, todavia, h a referir a elevada percentagem de no respostas (32.1%) no que diz respeito ao futuro. Mais uma vez se denota a falta de previso, a falta de planeamento e a incerteza relativamente aquilo que poder ser motivador no futuro.
Quadro 7. 16 reas de aco que tero mais impacto em termos de motivao para os colaboradores do sector hoteleiro (% de respostas positivas) Actualmente No futuro Remuneraes 98 58,3 Habilitaes 38,5 38,9 Delegao de responsabilidades nos colaboradores 46,2 38,9 Segurana no emprego 69,2 50 Programas de incentivos 32,7 33,3 Oportunidades de progresso na carreira 57,7 55,6 Reconhecimento 55,8 41,7 Ambiente de trabalho 80,8 50 Formao 48,1 55,6 Tecnologia 21,2 47,2 no resposta 1,9 32,1
No que diz respeito aos mtodos utilizados actualmente e a utilizar no futuro para medir a satisfao do colaborador predominam, sem dvida, as discusses informais, seguidas das reunies de grupo, das entrevistas individuais e da taxa de rotao de pessoal, como podemos ver pela anlise do Quadro 7.17. Se compararmos com a pesquisa global, estes resultados diferem consideravelmente pois a taxa de rotao de pessoal o principal indicador
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utilizado para medir a satisfao do pessoal. A discrepncia dos resultados poder dever-se dimenso mdia dos estabelecimentos hoteleiros da regio (62 quartos), que permitem a utilizao de mtodos mais informais. Para alm disso, os hoteleiros parecem no estar muito conscientes dos valores da taxa de rotao de pessoal como j se referiu anteriormente. No que diz respeito ao futuro, mais uma vez, denota-se uma grande incerteza. No entanto, de entre os respondentes, a preferncia vai para as reunies de grupo e para a organizao interna de uma pesquisa.
Quadro 7. 17 Mtodos utilizados e a utilizar para medir a satisfao do colaborador (% de respostas positivas) Actualmente Taxa de rotao de pessoal 46,2 Organizao externa de uma pesquisa 7,7 Reunies de grupo 51,9 Organizao interna de uma pesquisa 9,6 Discusses informais 75,0 No utilizado qualquer mtodo 5,8 Entrevista individual 46,2 Avaliaes sucessivas 30,8 1,9 no resposta No futuro 27,6 34,5 48,3 41,4 34,5 6,9 34,5 34,5 45,3
Questionados acerca da existncia ou no de um sistema integrado de avaliao que relacione o colaborador, a satisfao do cliente e o desempenho financeiro, apenas 33,3% responde positivamente. Mais uma vez os hoteleiros reforam a ideia, j anteriormente definida, que as pessoas no so uma varivel estratgica de negcio no que diz respeito ao processo de planeamento de longo prazo.
7.6 INCENTIVOS E RECOMPENSAS Que tipo de programa de incentivos as organizaes colocam em prtica? Que tipo de recompensas no monetrias as organizaes colocam em prtica? Programas de incentivos bem organizados podem criar um sentimento de pertena e de responsabilidade no seio das organizaes. Para que os incentivos sejam eficazes, as
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ferramentas motivacionais devem oferecer recompensas que sejam significativas para os colaboradores. E para que isto acontea, essencial que os incentivos sejam definidos, de forma a assegurar que a relao entre o esforo do colaborador e a recompensa baseada no incentivo, seja directa, clara e compreendida por todos (Cline et al., 1997). Actualmente, em termos de programas de incentivo, os hoteleiros da Regio Norte apostam, sobretudo, nas gratificaes em dinheiro, o que vem confirmar a ideia da crena que os hoteleiros tm de que ao nvel das remuneraes que os colaboradores se sentem mais motivados. Em relao aos restantes programas de incentivo apresentados, a sua utilizao por parte dos respondentes no significativa, embora se destaque a remunerao com base no trabalho de equipa. De referir, tambm, a existncia de 18,4% de hoteleiros que no tm qualquer programa de incentivo em vigor (Quadro 7.18). No que diz respeito ao futuro, destaca-se, em primeiro lugar, a incerteza manifestada pelas no respostas (50,9%) e a continuao da tendncia para apostar nas gratificaes em dinheiro. No entanto, essa tendncia j no to fortemente declarada, sendo que se prev que a remunerao com base no trabalho de equipa passe a ser mais utilizada por parte dos hoteleiros. Os incentivos com base na distribuio de aces, praticamente no so utilizados pelos hoteleiros (embora essa seja uma tendncia na pesquisa global), o que pode ser justificado pela dimenso mdia e pelo tipo de explorao predominante das unidades hoteleiras inquiridas.
Quadro 7. 18 Programas de incentivo utilizados actualmente e a utilizar num futuro prximo (% de respostas positivas) Actualmente Gratificaes em dinheiro 75,5 No h programas de incentivo 18,4 Distribuio de lucros 16,3 Distribuio de Aces 4,1 Pacote de seguros e assistncia mdica 18,4 Remunerao com base no trabalho de equipa 20,4 no resposta 7,5 No futuro 57,7 3,8 15,4 7,7 19,2 34,6 50,9
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Questionados sobre qual ser a tendncia de evoluo nos prximos anos da recompensa baseada no desempenho, como rcio de remunerao, 7,5% responde que ir diminuir, 28,35% que se ir manter, 64,2% que ir aumentar, e destes, 17% responde que ir aumentar significativamente. Os hoteleiros parecem estar conscientes da importncia da avaliao de desempenho, no entanto, estes valores podero no ser assim to optimistas, especialmente se considerarmos as percentagens de no resposta registadas no Quadro 7.15 relativas avaliao de desempenho. Sendo as elevadas taxas de rotatividade do sector um dos maiores obstculos ao sucesso da actividade, interessa questionar os factores que mais contribuem para a mesma. Assim, os resultados (Quadro 7.19) mostram que, mais uma vez, ao nvel das remuneraes que, na opinio dos hoteleiros, se situam os factores que mais contribuem para a rotatividade. So vrios os autores j referidos (Riley, 1991; Pavesic e Breymer, 1991; Boella, 1992; Rogers e Slinn, 1993; Woods, 1997; Hinkin e Tracey, 2000), que salientam o facto de se tratar de um sector tradicionalmente mal pago, sobretudo ao nvel das funes que exigem menores qualificaes, pelo que os resultados empricos s vm corroborar a ideia de que na Regio Norte a realidade no diferente. Intimamente relacionado com este factor est tambm a questo das horas de trabalho, apontadas como segunda causa de rotatividade. As horas de trabalho afectam o sector no s ao nvel da mo-de-obra pouco qualificada mas tambm ao nvel da gesto j que, como referem Pavesic e Brymer (1991), mesmo os gestores jovens, que passaram algum tempo da sua vida para obter uma formao de nvel superior, abandonam o sector porque no esto dispostos a dedicar tanto tempo profisso.
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Quadro 7. 19 Factores que mais contribuem para a rotatividade (valor percentual da indicao em 1 lugar, com base na ordenao dos factores numa escala de 1 a 7) Benefcios Remuneraes Horas de trabalho Imagem do sector Oportunidade de progresso interna Oportunidade de emprego em outros sectores Condies de trabalho no resposta Abs. 4 18 10 2 1 6 4 11 % 9,5 42,9 23,8 4,8 2,4 14,3 9,5 20,8
Tal como j havia sido referido anteriormente pelos respondentes (aquando da identificao dos factores que mais contribuem para a falta de mo-de-obra qualificada no sector) as oportunidades de emprego em outros sectores so tambm um contributo importante para a rotatividade. de notar, contudo, a falta de importncia dada s condies de trabalho, j que, aquando da avaliao da estratgia, a melhoria do ambiente de trabalho como estratgia de diminuio da rotao de pessoal, foi referida como sendo uma das mais eficazes. No podemos, tambm, deixar de notar a considervel taxa de no-respostas a esta questo, o que denuncia uma falta de conscincia de quais os principais motivos que podero levar rotatividade no seio das suas unidades. Sendo a aposta na motivao dos colaboradores uma das melhores formas de diminuir a rotatividade, tentou-se saber quais sero, na opinio dos hoteleiros da Regio Norte, as formas de reconhecimento no monetrias que mais influncia tem e tero no aumento da motivao. Os resultados (Quadro 7.20) indicam que a oferta de descontos para utilizao em hotis ou compra de produtos, assim como as recompensas especiais sero as formas de reconhecimento mais motivadoras. Os hoteleiros continuam a escolher, de entre as formas de reconhecimento mais motivadoras, aquelas que mais se relacionam com as recompensas monetrias. Esta poder ser uma perspectiva errada j que so vrios os autores (Rogers e Slinn, 1993; Cmara, Guerra & Rodrigues, 1997) que referem que as recompensas monetrias nem sempre so as mais motivadoras; e recompensas como reconhecimento pblico e as
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oportunidades de formao acadmica, entre outras, tero muitas vezes maior impacto na motivao. Mais uma vez se enquadram aqui perfeitamente os pressupostos da Teoria de Herzberg, j referida anteriormente. No que diz respeito pesquisa global, as respostas apenas so coincidentes ao nvel das recompensas especiais, seguindo-se as oportunidades de formao acadmica como recompensas mais motivadoras. No que diz respeito ao futuro, os hoteleiros da Regio Norte manifestam a opinio de que so sobretudo as recompensas ao nvel da assistncia infncia e 3 idade aquelas que maior impacto tero na motivao.
Quadro 7. 20 Formas de reconhecimento no monetrias que mais influncia tm e que mais influncia tero no aumento da motivao (% de respostas positivas) Actualmente Assistncia infncia e 3 idade 17,4 Ofertas/eventos institucionais 37 Descontos para utilizao em hotis/ compra de produtos 65,2 Oportunidades de formao acadmica 23,9 Reconhecimento pblico 41,3 Acesso a programas de sade/desporto 26,1 Recompensas especiais 63 no resposta 13,2 No futuro 70,3 37,8 24,3 54,1 35,1 43,2 54,1 30,2
7.7 A GESTO DE RECURSOS HUMANOS Qual a melhor forma de descrever o papel da GRH nas organizaes? O papel da GRH nem sempre est claramente definido nas organizaes. A importncia da GRH para a estratgia da empresa s ser perfeitamente reconhecida quando as pessoas forem reconhecidas como o recurso que faz a diferena no sucesso de uma empresa. Na tentativa de compreender a percepo que os responsveis hoteleiros tm sobre a GRH, questionou-se acerca de como poder ser definido o papel do gestor de RH actualmente, e como poder ser definido no futuro. Numa questo que admitia apenas uma resposta, a grande maioria dos respondentes identifica o gestor de RH como um parceiro estratgico e como especialista administrativo. De entre os hoteleiros que responderam a esta questo, sobressai
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claramente uma dicotomia nas respostas. Para uns, o gestor de RH um parceiro estratgico, o que sugere j uma viso de planeamento estratgico ao nvel dos RH; para outros, o gestor de RH ainda visto como especialista administrativo. Para o futuro (embora quase metade dos respondentes no saiba ou no queira responder), o gestor de RH continuar a ser um parceiro estratgico e ser tambm um agente de mudana (Quadro 7.21). Estas respostas podero indicar que os hoteleiros reconhecem j, actualmente, que deve ser esse o papel do gestor de RH, no sendo, todavia, ainda esse o conceito que implementam nas suas organizaes.
Quadro 7. 21 Papel do gestor de RH (% de respostas positivas) Actualmente Especialista administrativo 30 Parceiro de negcio 7,5 Agente de mudana 20 Colaborador campeo 5 Gestor de linha 2,5 Parceiro estratgico 35 no resposta 24,5 No futuro 6,5 12,9 25,8 3,2 3,2 48,4 41,5
Questionou-se, tambm, acerca de quais so actualmente, e quais sero no futuro, as reas mais crticas para a GRH. Assim, com base numa lista de questes relativas GRH, pediu-se para identificarem as trs consideradas mais importantes num futuro prximo.
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Quadro 7. 22 Classificao das reas de actuao consideradas mais importantes no futuro para a GRH (% de respostas positivas) reas de actuao da GRH Satisfao do colaborador Nvel de qualificao da mo-de-obra Melhoria da produtividade Foco no cliente tica de negcio Delegao de responsabilidade nos colaboradores Comunicao com o colaborador Qualidade da formao superior Gesto da mudana Alterao dos comportamentos familiares Mo-de-obra menos jovem Reengenharia de processos Tecnologia de informao Reteno do colaborador Custos com a sade Gesto da diversidade % 55,8 50 34,6 26,9 21,2 21,2 19,2 15,4 13,5 11,5 9,6 9,6 5,8 3,8 3,8 3,8
As reas de actuao identificadas no Quadro 7.22 como prioritrias, isto , a satisfao do colaborador, o nvel de qualificao da mo-de-obra e a melhoria da produtividade so, sem dvida, reas que contribuiro para o sucesso no futuro. Os hoteleiros da Regio Norte parecem estar conscientes de que essencialmente ao nvel da satisfao do colaborador que a GRH ter que actuar para garantir o sucesso. No entanto, reas como, a comunicao com o colaborador, a qualidade da formao superior e, sobretudo, a gesto da diversidade e a reteno do colaborador que registam valores muito baixos em termos de prioridades, no podero ser descuradas sob pena de no se conseguirem colaboradores satisfeitos. Tal facto leva-nos a questionar se a preocupao com a satisfao do colaborador ser mesmo consciente ou se ser apenas um pensamento conscientemente utpico.
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8 DISCUSSO DE RESULTADOS
A apresentao e anlise dos resultados, feita no captulo anterior, permite-nos agora retirar algumas concluses relativamente aos principais aspectos focados na investigao emprica, nomeadamente a organizao e estratgia, e as principais prticas de GRH. De seguida, permite ainda avaliar e testar as hipteses j colocadas. A discusso de resultados ser apresentada tendo em conta esta mesma sequncia, na qual sero utilizados alguns testes estatsticos com base em Pestana e Gageiro (2000), a saber, o Coeficiente de correlao de Spearman que ao medir a intensidade da relao entre variveis ordinais, utilizando os valores de ordem das observaes em vez do seu valor observado, permite avaliar a associao que se estabelece entre as variveis; o teste do Qui-quadrado que permite testar se existe relao entre duas variveis nominais com base no estabelecimento da hiptese nula (H0 As variveis x e y so independentes) e a hiptese alternativa (H1 Existe relao entre as variveis x e y), em que o nvel de significncia inferior a 0,05 permite rejeitar a hiptese nula e concluir que existe relao entre as variveis; o coeficiente de correlao R de Pearson, medida de associao baseada no Qui-quadrado que permite avaliar a associao existente entre as variveis quantitativas, sendo a mesma negativa quando a variao entre as variveis vai em sentido contrrio e positiva quando vai no mesmo sentido e que assume valores entre -1 e 1; a medida de associao simtrica Eta utilizada quando a varivel dependente quantitativa e a varivel independente qualitativa, nominal ou ordinal sendo o Eta ao quadrado interpretado como a proporo da variao na varivel dependente que explicada pela varivel independente; o Teste de Friedman no-paramtrico utilizado em escalas de nvel pelo menos ordinal, que atravs das ordens de cada caso compara as pontuaes mdias de cada varivel e com base no estabelecimento da hiptese nula (H0 No h diferena na preferncia entre as variveis) e da hiptese alternativa (H1 H diferena na preferncia
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entre as variveis) a um nvel de significncia inferior a 0,05 permite rejeitar a hiptese nula e concluir que h diferena na preferncia entre as variveis.
Organizao e estratgia empresarial No mbito da organizao e estratgia empresarial, os resultados permitem concluir que a satisfao dos clientes medida atravs de mtodos pouco eficazes e a informao que recolhida essencialmente genrica, como tal, dificilmente poder fornecer contributos vlidos para a estratgia geral de negcio. As variveis de negcio que assumem maior importncia, no planeamento de longo prazo, so a estratgia do negcio e o planeamento do produto, enquanto que a varivel pessoas assume pouca importncia para os respondentes. Estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,05 o Teste de Friedman aplicado s diferentes variveis do processo de planeamento de longo prazo vem confirmar que em termos de valores mdios h uma clara preferncia entre as variveis. Assim concluise que os hoteleiros estabelecem objectivos mas no estabelecem como planeiam atingir esses objectivos. Para alm disso, se relacionarmos os respondentes que referiram que as pessoas vm em primeiro lugar, com outras variveis, como seja, a relao entre a gesto de recursos humanos, as polticas e os procedimentos da organizao, verificamos que desses, apenas 25% referiram estarem totalmente interrelacionadas. Utilizando o coeficiente de correlao de Spearman para medir a intensidade de relao entre as duas variveis verificamos que regista um valor de 0,04 o que mostra no existir associao j que o R Spearman se situa muito prximo do zero (a associao tanto mais forte quanto menos se aproxima de zero, sendo no mximo 1). Para alm disso no estatisticamente significativa pois o nvel de significncia do teste sobre a correlao de 0.77, valor muito superior a 0,05 (Pestana e Gageiro, 2000). De referir que, para as duas variveis, se teve o cuidado de medir a intensidade das respostas no mesmo sentido.
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Tambm de entre os hoteleiros que colocam as pessoas em primeiro lugar, apenas 25% referiram ter um sistema integrado de avaliao que relaciona o colaborador, a satisfao do cliente e o desempenho financeiro. Se utilizarmos o teste do Qui-quadrado verificamos que a relao entre as duas variveis no estatisticamente significativa (a um nvel de significncia de 0,05), isto , no h uma relao entre a existncia de um sistema que relacione o colaborador, a satisfao do cliente e o desempenho financeiro e o facto de as pessoas virem em primeiro lugar no planeamento de negcio de longo prazo. Daqui se depreende que as prticas de GRH, as polticas e os procedimentos das organizaes, no esto to interrelacionados com a estratgia geral de negcio como afirmam os respondentes. A mo de obra no qualificada unanimemente aceite como frequente pelos hoteleiros, no entanto, os respondentes apenas assumem para estes colaboradores a necessidade de formao bsica e, em menor escala, a importncia da motivao, no associando a este tipo de colaboradores aspectos to importantes como o servio orientado para o consumidor e a reteno. O Teste de Friedman vem comprovar esta anlise j que a um nvel de significncia de 0,05 podemos dizer que existe diferena na importncia atribuda, em termos de valores mdios, aos diferentes aspectos relativos mo-de-obra no qualificada. A participao estratgica dos colaboradores na organizao, ao nvel da utilizao de programas de envolvimento dos mesmos, torna-se muito importante na medida em que a interdependncia de funes e a liderana de grupos s se promovem com a partilha de ideias e troca de impresses entre os vrios membros da organizao. Na regio norte, os programas de envolvimento de colaboradores esto longe de ser uma realidade concreta, o que nos leva a concluir que a hotelaria ainda no reconhece que a aprendizagem organizacional se faz sobretudo com a troca de conhecimento. O conceito de cultura organizacional, como j foi referido na reviso da literatura, nomeadamente por Kemp e Dwyer (2001), inclui o
pressuposto de que os colaboradores estaro muito mais motivados e comprometidos com a
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organizao, e sero mais produtivos, se sentirem que podem dar um contributo importante para a organizao, quer seja atravs de novas ideias, quer seja na participao na tomada de decises. Apenas pouco mais de metade dos respondentes parece estar sensibilizados para esta questo e a tendncia no se alterar num futuro prximo.
Recrutamento e seleco Um plano de recrutamento um dos aspectos essenciais no planeamento de RH e, como tal, um elemento chave na GRH. O planeamento de RH e concretamente a existncia de planos de recrutamento est longe de ser uma realidade na regio norte. Para alm disso, se relacionarmos os respondentes que afirmam ter um plano de recrutamento em vigor, com a forma como anteriormente afirmaram interrelacionar as prticas de gesto de recursos humanos com a estratgia geral de negcio, vemos que 27,8% referem estar interrelacionadas e 61,1% referem estar totalmente interrelacionadas. Apenas 11,1% referem estar de alguma forma interrelacionados o que demonstra a coerncia das respostas com o preconizado na literatura. Para confirmar esta anlise aplicamos o teste do Qui-quadrado na anlise da existncia ou no de relao entre as duas variveis e verificamos que a relao estatisticamente significativa pois o nvel de significncia de 0,02 inferior a 0,05 o que nos permite concluir que as variveis no so independentes (Pestana e Gageiro, 2000). Em relao s ferramentas de recrutamento, estas apenas parecem estar bem definidas para os colaboradores ao nvel operacional. Por outro lado, a utilizao mais frequente de referncias e contactos pessoais como ferramentas de recrutamento, demonstra a j referida cultura organizacional coesa. Quisemos tambm verificar se a utilizao destas ferramentas estaria relacionada com a dimenso da unidade e conclumos, pela anlise do Quadro 8.1, obtido atravs do cruzamento estatstico das variveis necessrias, que em relao gesto de topo os contactos pessoais e as referncias so utilizadas em igual proporo, quer se trate de uma
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pequena (menos de trinta quartos) ou de uma grande unidade (mais de setenta quartos); em relao categoria Geral estas ferramentas so as menos utilizadas em unidades de pequena dimenso, enquanto que so as mais utilizadas nas unidades de mdia dimenso.
Quadro 8. 1 Ferramentas de recrutamento utilizadas tendo em conta a categoria dos
colaboradores e a dimenso das unidades hoteleiras (%)

Dimenso das unidades Categorias de colaboradores Gesto Directores de Superviso Geral de Topo Departamento Menos de trinta quartos Contactos pessoais 35,0 23,8 28,6 15,4 Referncias 26,7 22,2 12,5 11,5 30,0 46,7 35,0 26,7 100 100 42,9 55,6 33,3 22,2 100 100 42,9 50,0 28,6 37,5 100 100 61,5 61,5 23,1 26,9 100 100 Ferramentas de recrutamento
Entre trinta e setenta quartos Contactos pessoais Referncias Mais de setenta quartos Contactos pessoais Referncias Total Contactos pessoais Total Referncias
No que diz respeito seleco de colaboradores, os hoteleiros utilizam geralmente a entrevista individualizada e o perodo de experincia, os quais, partida, sero mais facilmente implementados e implicaro menos meios humanos e financeiros. No que diz respeito ao futuro a tendncia mantm-se e no h, claramente, uma probabilidade idntica de utilizao dos diversos mtodos de seleco como nos mostra o Teste de Friedamn, estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,05. Novamente o Teste de Friedman, estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,05, indica-nos que as diferentes estratgias de reteno tm em mdia, para os hoteleiros, graus de eficcia diferenciados sendo a melhoria das condies de trabalho e a maior utilizao de sistemas de incentivos as estratgias consideradas mais eficazes. Se compararmos (Quadro 8.2) a eficcia referida da estratgia (Maior utilizao de sistemas de incentivos), com a existncia de programas de recompensa no monetria (A nossa organizao tem programas de recompensa no monetria em curso), vemos que a maior
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parte dos respondentes, que no consideram esta estratgia eficaz, so aqueles que no tm programas de recompensa no monetria em curso. Por outro lado, dos que consideram que a estratgia tem uma eficcia muito elevada, s 47,1% que colocam em prtica programas de recompensa no monetria o que demonstra que os restantes 52,9% referem-se a incentivos monetrios esquecendo que h outro tipo de incentivos. Concretamente, o teste estatstico mostra que h uma associao positiva fraca entre as duas variveis (Maior utilizao de sistemas de incentivos e A nossa organizao tem programas de recompensa no monetria em curso) (R de Spearman 0,268), no sendo a mesma estatisticamente significativa pois o nvel de significncia do teste sobre a correlao de 0,08, valor superior a 0,05 (Pestana e Gageiro, 2000).
Quadro 8. 2 Comparao da eficcia referida da estratgia de reteno Maior utilizao de sistemas de incentivos com a existncia de programas de recompensa no monetria em curso (%) A organizao tem programas de recompensa Eficcia da estratgia: Maior utilizao no monetria em curso de sistemas de incentivos Discordo Nem concordo Concordo Total nem discordo Eficcia limitada 100,0 Eficcia moderada 44,4 44,4 11,1 100,0 Eficcia elevada 29,4 23,5 47,1 100,0 Total 34,1 27,3 38,6 100,0
Sequencialmente, comparmos a estratgia de reteno Aumento do nmero de recompensas no monetrias (anteriormente referida no Quadro 7.6 como sendo das menos eficazes) e os resultados so semelhantes (Quadro 8.3), isto , dos que consideram que a estratgia tem uma eficcia elevada, apenas 45,5% a colocam em prtica. O teste estatstico (R de Spearman 0,361) mostra que h uma associao positiva fraca, entre as duas variveis em causa, no entanto ela estatisticamente significativa pois o nvel de significncia do teste sobre a correlao de 0,01, valor inferior a 0,05 (Pestana e Gageiro, 2000). Utilizando ainda o coeficiente de correlao R de Pearson verificamos tambm que h uma associao
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moderada3 entre as variveis (coeficiente de correlao igual a 0,398 sendo estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,01). Calculando o coeficiente de determinao respectivo (R2) vemos que 16% da variao em relao eficcia da estratgia explicada pela existncia de programas de recompensa no monetria em curso e vice-versa.
Quadro 8. 3 Comparao da eficcia da estratgia de reteno Aumento do nmero de recompensas no monetrias com a existncia de programas de recompensa no monetria em curso (%) Eficcia da estratgia: Aumento do nmero de recompensas no monetrias Eficcia limitada Eficcia moderada Eficcia elevada Total A organizao tem programas de recompensa no monetria em curso Discordo Nem concordo Concordo Total nem discordo 66,7 0,0 33,3 100,0 38,9 38,9 22,2 100,0 22,7 31,8 45,5 100,0 32,6 32,6 34,9 100,0
No que diz respeito contratao externa de prticas de RH destacam-se a formao, o recrutamento e a estruturao de sistemas de incentivos. Tentmos perceber se a dimenso das unidades teria alguma influncia no que diz respeito a estas prticas e conclumos, como se pode ver pelo Quadro 8.4, que apenas a contratao externa da estruturao de incentivos aumenta medida que aumenta a dimenso das unidades. Para as restantes prticas, e sobretudo no que diz respeito ao recrutamento, a dimenso no explica o Outsourcing.
Quadro 8. 4 Comparao entre as prticas actualmente contratadas no exterior e a dimenso
das unidades hoteleiras (%)

Prticas actualmente contratadas no exterior Dimenso das unidades Estruturao de Recrutamento sistemas de incentivos 22,2 33,3 33,3 41,7 44,4 25,0 100,0 100,0 Formao 19,0 42,9 38,1 100,0
Menos de trinta quartos Entre trinta e setenta quartos Mais de setenta quartos Total
Por conveno sugere-se que R de Pearson menor que 0,2 revela uma associao muito baixa; entre 0,2 e 0,3 baixa; entre 0,4 e 0,69 moderada; 0,7 e 0,89 alta; e finalmente entre 0,9 e 1 uma associao muito alta. (Pestana e Gageiro, 2000:146). 145
A rotatividade no sector hoteleiro, uma das maiores em termos dos diferentes sectores de actividade a nvel nacional, um dos maiores entraves qualificao da oferta hoteleira, no entanto, em mdia, para os hoteleiros nem todas as estratgias de diminuio da rotatividade tm o mesmo grau de eficcia (Teste de Friedman estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,05). A formao e acompanhamento uma das estratgias de diminuio da rotao de pessoal considerada de eficcia elevada por 58% dos respondentes; no entanto, destes, apenas 69% refere ter um plano efectivo de formao em curso. O coeficiente de correlao R de Pearson revela uma associao positiva baixa entre as variveis (R=0,336), estatisticamente significativa a um nvel de significncia de 0,05. O coeficiente de determinao revela ainda que apenas 11% da variao numa varivel explicada pela outra. Mais uma vez, h a conscincia da importncia das prticas de RH, que no se colocam em prtica. Em relao eficcia do feedback do desempenho, como estratgia de diminuio da rotao de pessoal, interessante notar que dos hoteleiros que afirmam que esta estratgia tem uma eficcia elevada apenas 46,7% refere que na sua organizao as prticas de RH, as polticas e os procedimentos da organizao esto totalmente interrelacionados. A confirmar esta anlise a correlao entre as duas variveis, a um nvel de significncia de 0,05, estatisticamente significativa, apesar da intensidade da relao entre as variveis ser fraca, isto , o coeficiente de correlao R de Spearman 0,302 revela uma associao positiva fraca. A referncia a contnuas faltas de mo de obra no qualificada, feita por 76% dos respondentes, est intimamente relacionada com a falta de formao adequada, como tambm os prprios hoteleiros o referem (Quadro 7.9). No entanto, cruzando as variveis, verificamos que de entre os que concordam que a formao inadequada contribui para a falta de mo-deobra no qualificada apenas 61,8% tem um plano efectivo de formao em curso na sua organizao. Em termos estatsticos a correlao entre as duas variveis praticamente
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inexistente (R de Spearman 0,051, no significativo estatisticamente a um nvel de significncia de 0,05) o que demonstra ainda mais a falta de coerncia nesta matria. Em relao s caractersticas do sector hoteleiro identificadas na literatura (Woods, 1997; Boella, 1992; Hinkin e Tracey, 2000; Riley, 1991 e Cline et al., 1997) como sendo aquelas que mais contribuem para a falta de mo-de-obra qualificada (Quadro 7.9), vemos que entre os hoteleiros da regio norte as referidas caractersticas, em mdia, no contribuem de igual forma para a falta de mo-de-obra qualificada no sector (Teste de Friedman estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,05), distinguindo-se essencialmente a concorrncia de outros sectores com remuneraes mais competitivas e as baixas remuneraes.
Formao e desenvolvimento No mbito da formao e desenvolvimento de colaboradores, a formao em posto de trabalho a mais utilizada. Em relao metodologia de formao, embora quase um tero no tenha metodologia definida, geralmente os hoteleiros desenvolvem aces de formao para atender a necessidades especficas. Se cruzarmos as variveis A organizao tem um plano de formao efectivo em curso com Metodologia de formao verificamos que, de forma coerente, quem refere no ter um plano de formao em curso tambm refere no ter uma metodologia de formao definida. De notar que com as duas variveis se pretendia, efectivamente, testar a coerncia das respostas. Sobressai sem dvida a tendncia para desenvolver aces de formao para atender a necessidades especficas, no entanto, os respondentes que esto mais conscientes da existncia de um plano efectivo de formao (concordo totalmente) recorrem mais a profissionais externos do que quem apenas concorda, tal como decorre do Quadro 8.5.
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Quadro 8. 5 - Cruzamento das variveis: A organizao tem um plano de formao efectivo em
curso com Metodologia de formao (%)

No h metodologia definida Discordo totalmente A organizao Discordo tem um plano Nem concordo de formao nem discordo efectivo em Concordo curso Concordo totalmente Total Metodologia de formao Utiliza programas Desenvolve aces Recorre a de formao para de formao para profissionais o sector necessidades externos especficas 66,7 0 9,1 20 21,4 19,1 0 0 36,4 66,7 50 44,7 0 0 9,1 13,3 21,4 12,8
Total 100 100 100 100 100 100
33,3 100 45,5 0 7,1 23,4
Se cruzarmos, ainda, a Eficcia da Formao e acompanhamento na diminuio da rotao de pessoal com a Metodologia de formao existente na unidade hoteleira (Quadro 8.6), verificamos que mesmo para aqueles que no tm metodologia definida a formao uma estratgia muito eficaz na diminuio da rotatividade. de salientar, tambm que so aqueles que como metodologia de formao recorrem a profissionais externos, os que menos dvidas tm quanto eficcia da formao e acompanhamento, como estratgia de diminuio da rotao de pessoal (Quadro 8.6).
Quadro 8. 6 Comparao da eficcia da Formao e acompanhamento, como estratgia de
diminuio da rotao de pessoal, com a Metodologia de formao existente na unidade hoteleira (%)
Eficcia da Formao e acompanhamento, na diminuio da rotao de pessoal Metodologia de formao Eficcia Eficcia Eficcia Total limitada moderada elevada No h uma metodologia definida 0,0 41,7 58,3 100,0 Utiliza programas de formao para o sector 12,5 37,5 50,0 100,0 Desenvolve aces de formao para atender a 9,5 33,3 57,1 100,0 necessidades especficas Recorre a profissionais externos 0,0 16,7 83,3 100,0 Total 6,4 34,0 59,6 100,0
A avaliao da formao feita por quase todos os hoteleiros, embora a maior parte a faa atravs da avaliao do desempenho na funo. Em termos de oramento futuro para a
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formao, verificamos pelo Quadro 8.7 que os hoteleiros que no tm um plano de formao em curso tambm no o tero no futuro. Quanto aos que actualmente j tm um plano de formao, cerca de metade no ir no futuro apostar mais em formao e a outra metade aumentar apenas moderadamente o seu oramento para a formao. Mais uma vez o coeficiente de correlao R de Pearson revela uma associao positiva baixa entre as variveis (R=0,327) estatisticamente significativa a um nvel de significncia de 0,05. O coeficiente de determinao R2 revela ainda que apenas 11% da variao numa varivel explicada pela outra. Depois de referirem que a formao uma das estratgias mais eficazes para combater a rotatividade nota-se aqui, paradoxalmente, uma relutncia em investir na formao e, consequentemente, na reteno.
Quadro 8. 7 Evoluo do oramento para a formao a mdio e longo prazo (%) A organizao tem um plano Oramento a mdio e longo prazo para formao de formao efectivo Diminuir No sofrer Aumentar Aumentar Total em curso moderad. alterao moderad. significat. Discordo 12,5 75,0 12,5 0,0 100,0 Nem concordo nem discordo 0,0 90,0 10,0 0,0 100,0 Concordo 0,0 50,0 46,7 3,3 100,0 Total 2,1 62,5 33,3 2,1 100,0
No que diz respeito aos programas de formao, a formao polivalente e a formao cruzada (entre departamentos) permite uma maior flexibilidade s empresas que podem at mover os seus colaboradores entre unidades caso seja necessrio. Neste sentido, tentmos verificar que tipo de programas so colocados em prtica tendo em conta o tipo de explorao do alojamento. Com base nos dados obtidos e expressos no Quadro 8.8, verificamos que a formao polivalente utilizada, apenas e de igual forma, ao nvel das unidades exploradas em gesto independente e ao nvel das unidades exploradas em cadeia integrada. Em relao formao cruzada, ela realmente mais frequente ao nvel das cadeias integradas, assim como tambm o a formao que permite a progresso na carreira. No que diz respeito formao para a sensibilizao, a sua utilizao feita sobretudo, em termos proporcionais,
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pelas unidades em Franchising, isto , todos os respondentes cujas unidades so exploradas em Franchising, que responderam s duas questes, referiram utilizar este tipo de programa de formao.
Quadro 8. 8 Utilizao dos programas de formao tendo em conta o tipo de explorao do
alojamento (%)
Tipo de explorao do alojamento Programas de formao Formao polivalente Formao cruzada Formao que permita a progresso na carreira Formao para a sensibilizao Gesto independente 66,7 33,3 33,3 51,9 Cadeia integrada 62,5 62,5 75,0 75,0 Franchising
33,3 100,0
Ainda neste mbito, curioso notar que 66,7% dos hoteleiros que afirmam no ter em vigor programas de formao que permitam a progresso na carreira, afirmam tambm que a formao e acompanhamento tem uma eficcia elevada (42,9%) ou muito elevada (23,8%), na diminuio da rotatividade. Mais uma vez se nota a discrepncia entre aquilo que se assume que seria o mais correcto, com o que na realidade colocado em prtica. No que diz respeito importncia que as competncias referidas no Quadro 7.13 assumem para a gesto de topo o Teste de Friedman (estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,05) diz-nos que, em mdia, as diferentes competncias no tm a mesma importncia para os hoteleiros da regio Norte, quando na verdade todas elas so igualmente importantes (Cline et al., 1997).
Desempenho Na anlise do desempenho, procurou-se saber quais os factores que tero mais impacto na melhoria da produtividade tendo, em mdia, os factores referidos graus de importncia distintos (Teste de Friedman estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,05). Assim, a formao e a progresso na carreira foram os factores referidos como mais importantes, embora, at aqui, as concluses tenham apontado no sentido da falta de aposta
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nestas reas. Tendo sido j anteriormente referidos como muito eficazes na reteno de colaboradores, os programas de incentivo so novamente referidos como tendo grande impacto na produtividade, embora os hoteleiros associem os incentivos, sobretudo, sua componente monetria, como j vimos anteriormente. Ao contrrio do referido na literatura (Cline et al., 1997; Enz e Siguaw, 2000; McMahon, 1994), os hoteleiros da regio norte no consideram a delegao de responsabilidades nos colaboradores como tendo muito impacto na produtividade, ou mesmo na reteno e motivao de colaboradores. Ainda no que diz respeito tecnologia, interessante notar que apesar da quase totalidade dos hoteleiros ter afirmado investir em novas tecnologias, a verdade que a tecnologia agora considerada como tendo pouco impacto na produtividade ou na motivao. No que diz respeito s reas de aco com maior impacto em termos de motivao, voltam de forma coerente a ser apontadas as que j haviam sido indicadas como mais importantes na reteno e na diminuio da rotatividade, a saber, remuneraes, melhoria do ambiente de trabalho e a segurana no emprego. Estas concluses vm precisamente ao encontro daquilo que preconizado na literatura (Woods, 1997; Boella, 1992; Hinkin e Tracey, 2000), ou seja, precisamente nestas reas que se situam as causas que mais contribuem para a rotatividade. Para o futuro, o consenso entre os hoteleiros menor, no entanto, para alm das remuneraes, destacam-se a progresso na carreira e a formao. A importncia da formao, j manifestada anteriormente, demonstra uma aparente contradio j que os hoteleiros acham que a formao uma rea que no futuro ser motivadora, e como tal, importante na reteno e diminuio da rotatividade, no entanto, a maior parte j havia referido anteriormente que na prtica no se ir apostar em formao no futuro (o oramento de formao no ir no futuro sofrer alterao). Para alm disso, o facto de quase metade dos respondentes no identificar programas de desenvolvimento de RH para o futuro (de entre os
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quais a formao que permita a progresso na carreira), vem confirmar que os hoteleiros no tm a inteno real de apostar naquilo que sabem ser as prticas mais correctas de GRH.
Recompensa/Reconhecimento A utilizao de programas de incentivo como estratgia de reteno vista por 77,7% dos respondentes como tendo uma eficcia elevada ou muito elevada, no entanto, estes incentivos continuam a ser essencialmente monetrios como se verificou na anlise de resultados. De referir que, de entre os hoteleiros que no tm programas de incentivo em vigor, 71,4% afirma que a eficcia futura dos referidos programas na reteno moderada, contudo, 28,6% acha que tem uma eficcia futura elevada e muito elevada no considerando nenhum que esta estratgia no ser eficaz em termos de resultados futuros, o que mais uma vez nos leva a concluir que a razo da no implementao das prticas mais correctas de GRH no a falta de conscincia da importncia dessas mesmas prticas. Mais coerente a resposta em termos de futuro, j que 96,2% dos respondentes prev a existncia de programas de incentivo no futuro. A maior parte dos hoteleiros da regio norte (64,2%) acha que a recompensa com base no desempenho, como rcio de remunerao, ir aumentar nos prximos anos. Todavia, se tivermos em conta o nmero significativo de no respostas em relao aos mtodos e tcnicas em vigor para avaliar o desempenho, esta uma rea a requerer ateno. Mais ainda, 83,3% dos hoteleiros que afirma no fazer avaliao de desempenho, referem, tambm, que a recompensa com base no desempenho como rcio de remunerao ir aumentar nos prximos anos. De entre os factores identificados na literatura (Woods, 1997; Boella, 1992; Hinkin e Tracey, 2000, Cline et al., 1997) como sendo aqueles que mais contribuem para a rotatividade, eles tm para os hoteleiros da regio norte, em mdia, contributos diferenciados (Teste de Friedman estatisticamente significativo a um nvel de significncia de 0,05).
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O reconhecimento uma das reas que os hoteleiros identificam como tendo maior impacto em termos de motivao. Concretamente, no que diz respeito a formas de reconhecimento no monetrias, os descontos para utilizao em hotis ou na compra de produtos so as formas reconhecidas pelos hoteleiros como sendo as mais motivadoras, o que confirma, mais uma vez, a tendncia para o aspecto monetrio em termos de motivao. De referir que apenas 35,2% dos respondentes afirmou, anteriormente, ter programas de recompensa no monetria em curso; no entanto, agora apenas 13% no responde, ou seja no identifica formas de reconhecimento no monetrio com influncia na motivao (Quadro 7.20) o que revela que, apesar de no terem formas de reconhecimento no monetrio em curso, a quase totalidade dos respondentes tem conscincia que as mesmas so motivadoras. Os resultados permitem tambm concluir que nas organizaes o gestor de RH assume, para a maioria dos respondentes, o papel de parceiro estratgico, sendo essa tendncia reforada no que respeita ao futuro. No entanto, de destacar o facto de que entre os respondentes que anteriormente colocaram as pessoas em primeiro lugar no processo de planeamento de longo prazo, apenas um tero referiu tambm que o gestor de RH assume um papel de parceiro estratgico. Da mesma forma, de entre os que respondem que interrelacionam totalmente as prticas de GRH com a estratgia geral de negcio, apenas 50% responde tambm que o gestor de RH assume um papel de parceiro estratgico, o que demonstra alguma falta de convico nas respostas.
TESTE DE HIPTESES No sentido de testar a Hiptese 1, a Hiptese 2 e a Hiptese 4 estabelecemos algumas hipteses operacionais onde se assume como varivel dependente, respectivamente, o Nmero de quartos (para traduzir a dimenso da unidade hoteleira) a taxa de ocupao anual e a taxa anual de rotao de pessoal e algumas variveis independentes, escolhidas por serem aquelas
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que melhor podero traduzir a existncia de efectivas prticas de GRH. Para testar as diferentes hipteses operacionais, e tendo em conta que se trata de uma varivel dependente quantitativa e variveis independentes qualitativas (nominais e ordinais), deveremos aplicar a medida de associao no simtrica - O Eta. Esta medida permite observar a associao entre as variveis e, para alm disso, o Eta ao quadrado representa a proporo da variao na varivel dependente que explicada pela varivel independente (Pestana e Gageiro, 2000). Hiptese 1 - Quanto maior for a empresa maior o uso de prticas de GRH. No sentido de testar esta hiptese, recorremos ao teste estatstico acima referido onde a varivel dependente o nmero de quartos e onde se estabelecem as seguintes hipteses operacionais: Hiptese operacional 1 Existe uma relao de associao entre a varivel a nossa organizao tem um plano de formao efectivo em curso e a varivel nmero de quartos; Hiptese operacional 2 - Existe uma relao de associao entre a varivel a nossa organizao tem programas de recompensa no monetrios em curso e a varivel nmero de quartos; Hiptese operacional 3 - Existe uma relao de associao entre a varivel evoluo do oramento para a formao no mdio e longo prazo e a varivel nmero de quartos; Hiptese operacional 4 - Existe uma relao de associao entre a varivel forma como se interrelacionam as prticas de gesto de recursos humanos, as polticas e os procedimentos da organizao com a estratgia geral de negcio e a varivel nmero de quartos; Hiptese operacional 5 - Existe uma relao de associao entre a varivel evoluo da recompensa baseada no desempenho como rcio de remunerao e a varivel nmero de quartos; Hiptese operacional 6 - Existe uma relao de associao entre a varivel a organizao tem um plano de recrutamento e a varivel nmero de quartos;
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Hiptese operacional 7 - Existe uma relao de associao entre a varivel a organizao tem um sistema integrado de avaliao que relaciona o colaborador, a satisfao do cliente e o desempenho financeiro e a varivel nmero de quartos; Calculando a medida de associao Eta para todas as hipteses operacionais obtemos: Hiptese operacional 1 Eta igual a 0,251; Eta ao quadrado 6% Hiptese operacional 2 Eta igual a 0,37; Eta ao quadrado 14% Hiptese operacional 3 Eta igual a 0,196; Eta ao quadrado 4% Hiptese operacional 4 Eta igual a 0,146; Eta ao quadrado 2% Hiptese operacional 5 Eta igual a 0,184; Eta ao quadrado 3% Hiptese operacional 6 Eta igual a 0,087; Eta ao quadrado 0,7% Hiptese operacional 7 Eta igual a 0,251; Eta ao quadrado 6% Verificamos ento que em todas as hipteses operacionais a associao entre as variveis fraca (Pestana e Gageiro, 2000) j que apenas entre 0,7 a 14% da variao nas variveis definidas se deve dimenso da unidade hoteleira e, como tal, rejeitamos a Hiptese 1. Hiptese 2 - As unidades hoteleiras com maiores taxas de ocupao do maior importncia GRH No sentido de testar esta hiptese, recorremos ao mesmo teste estatstico e aos mesmos procedimentos, no entanto, a varivel dependente passa a ser a taxa de ocupao e as variveis independentes mantm-se. Hiptese operacional 1 Existe uma relao de associao entre a varivel A nossa organizao tem um plano de formao efectivo em curso e a varivel taxa de ocupao; Hiptese operacional 2 - Existe uma relao de associao entre a varivel A nossa organizao tem programas de recompensa no monetrios em curso e a varivel taxa de ocupao;
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Hiptese operacional 3 - Existe uma relao de associao entre a varivel Evoluo do oramento para a formao no mdio e longo prazo e a varivel taxa de ocupao; Hiptese operacional 4 - Existe uma relao de associao entre a varivel Forma como se interrelacionam as prticas de gesto de recursos humanos, as polticas e os procedimentos da organizao com a estratgia geral de negcio e a varivel taxa de ocupao; Hiptese operacional 5 - Existe uma relao de associao entre a varivel evoluo da recompensa baseada no desempenho como rcio de remunerao e a varivel taxa de ocupao; Hiptese operacional 6 - Existe uma relao de associao entre a varivel a organizao tem um plano de recrutamento e a varivel taxa de ocupao; Hiptese operacional 7 - Existe uma relao de associao entre a varivel a organizao tem um sistema integrado de avaliao que relaciona o colaborador, a satisfao do cliente e o desempenho financeiro e a varivel taxa de ocupao; Calculando a medida de associao Eta para todas as hipteses operacionais obtemos: Hiptese operacional 1 Eta igual a 0,412; Eta ao quadrado 17% Hiptese operacional 2 Eta igual a 0,332; Eta ao quadrado 11% Hiptese operacional3 Eta igual a 0,112; Eta ao quadrado 1% Hiptese operacional4 Eta igual a 0,184; Eta ao quadrado 3% Hiptese operacional 5 Eta igual a 0,189; Eta ao quadrado 4% Hiptese operacional 6 Eta igual a 0,172; Eta ao quadrado 3% Hiptese operacional 7 Eta igual a 0,120; Eta ao quadrado 1% Novamente notamos que em todas as hipteses operacionais a associao entre as variveis fraca j que apenas entre 1 a 17% da variao nas variveis definidas se deve taxa de ocupao e, como tal, rejeitamos a Hiptese2.
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Hiptese 3 - As empresas hoteleiras esto conscientes do papel fundamental que os RH desempenham. No sentido de testar esta hiptese socorremo-nos do que preconizado na literatura como sendo eficaz na reteno de colaboradores e na diminuio da rotatividade. Assim, no rejeitaremos a hiptese se as mdias das variveis definidas para estas questes identificarem duas reas definidas na literatura (Woods, 1997; Boella, 1992; Hinkin e Tracey, 2000) como sendo as reas onde as estratgias sero melhor sucedidas, a saber, remuneraes e a melhoria do ambiente/ condies de trabalho.
Quadro 8. 9 Mdias relativas varivel estratgias de reteno de colaboradores Estratgias de reteno de colaboradores Melhores tcnicas de seleco Mais programas de enriquecimento de tarefas Descrio de funes mais precisas Maior utilizao de sistemas de incentivos Melhoria da imagem do sector Mais benefcios Melhoria das condies de trabalho Aumento de remuneraes Aumento do nmero de recompensas no monetrias Mdia 3,50 3,53 3,49 4,00 3,75 3,85 4,00 4,00 3,64
Quadro 8. 10 - Mdias relativas varivel estratgias de diminuio da rotao de pessoal Estratgias de diminuio da rotao de pessoal Flexibilidade nos turnos de trabalho Formao e acompanhamento Aumento do envolvimento dos colaboradores na tomada de deciso Partilha de informao Melhoria do ambiente de trabalho Aumento da remunerao base Mais benefcios Mobilidade na carreira Feedback do desempenho Mdia 3,51 3,70 3,58 3,73 4,25 4,00 3,81 3,83 3,65
Com base na leitura das mdias relativas s duas variveis aceitamos a Hiptese 3.
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Hiptese 4 - Prticas efectivas de RH esto negativamente correlacionadas com a rotatividade Antes de testarmos estatisticamente esta hiptese, importa fazer algumas consideraes relativamente varivel a utilizar como dependente - a taxa anual de rotao de pessoal. Em relao a esta varivel, como j se referiu anteriormente, a maior parte dos respondentes (52,8%) no quis ou no soube responder e de entre os que responderam 88% referiram ter uma taxa de rotao de pessoal inferior ou igual a 10%, sendo que apenas 12% referiram uma rotatividade superior a 10%. Em termos de mdia a de taxa de rotao de pessoal de 7,3%. Trata-se de valores perfeitamente desfasados da realidade nacional, j que segundo dados do DETEFP4 (Departamento de Estatstica do Trabalho, Emprego e Formao Profissional) a rotatividade para a hotelaria e restaurao (no existindo dados apenas para a hotelaria) foi no ano de 2001 53,82%. Na verdade, a actividade 55 Hotis e Restaurantes do Cdigo das Actividades Econmicas (Rev. 2) ocupa o terceiro lugar das actividades com a maior rotatividade a nvel nacional (Continente), s superada pela actividade 64 Correios e Telecomunicaes (103,76%) e 74 - Outras actividades e Servios Prestados Principalmente a Empresas (71,56%). Este desfasamento, pode ser explicado por vrios factores que apresentamos de seguida. Em primeiro lugar, a taxa anual de rotao de pessoal a nvel nacional inclui tambm a restaurao, tipicamente um sector de elevada rotatividade e, por outro lado, o facto de congregar as diferentes regies do pas faz com que o referido valor seja inflacionado. Concretamente, a taxa de rotatividade para a regio norte 31,5% (em todos os sectores de actividade)- regista valores significativamente inferiores aos registados a nvel nacional 40,6%, (DETEFP, 2001a; DETEFP, 2001b; DETEFP, 2001c; DETEFP, 2002;)5-; o que nos leva a concluir que em relao ao sector da restaurao e hotelaria a regio norte
Dados do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho - Departamento de Estatstica do Trabalho, Emprego e Formao Profissional: Abril, Julho, Outubro de 2001 e Janeiro de 2002, agregados pela autora.
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Dados do DETEFP agregados pela autora. 158
tambm registar valores inferiores aos da mdia nacional (de referir que no existem dados agregados por regio e por sector de actividade). Para alm disso, a nvel nacional, e para todos os sectores de actividade, a regio do Algarve aquela que regista uma rotatividade de pessoal mais elevada 61,8%. Sendo esta regio tipicamente turstica, este valor mostra que esta regio contribui significativamente para a rotatividade nacional no mbito da actividade alojamento e restaurao. Em segundo lugar, as caractersticas do turismo na Regio Porto e Norte de Portugal - o turismo de negcios, o turismo rural, o turismo cultural, o turismo cinegtico e o turismo de sade (Delfim & Terrasca, 1998)-; fazem com que a sazonalidade no afecte significativamente esta regio o que j no acontece com outras regies do pas onde h maior concentrao em termos de atractivos (ex. sol e praia) e de tipo de turismo. Para alm disso, no se trata de unidades hoteleiras de grande dimenso, j que o nmero mdio de quartos de 62, o que leva a concluir que, em muitas delas, haver uma relao prxima entre a propriedade da unidade e os colaboradores. Por fim, a falta de conscincia por parte dos hoteleiros em relao aos valores que a rotatividade atinge poder significar que, realmente, a mesma no uma preocupao por que no significativa. Assim, testamos estatisticamente a hiptese 4 recorrendo medida de associao no simtrica - O Eta - e aos mesmos procedimentos utilizados para testar as hipteses 1 e 2, sendo a varivel dependente a taxa anual de rotao de pessoal e a independente as definidas anteriormente onde se estabelecem as seguintes hipteses operacionais: Hiptese operacional 1 Existe uma relao de associao entre a varivel A nossa organizao tem um plano de formao efectivo em curso e a varivel taxa anual de rotao de pessoal; Hiptese operacional 2 - Existe uma relao de associao entre a varivel A nossa organizao tem programas de recompensa no monetrios em curso e a taxa anual de rotao de pessoal;
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Hiptese operacional 3 - Existe uma relao de associao entre a varivel Evoluo do oramento para a formao no mdio e longo prazo e a varivel taxa anual de rotao de pessoal; Hiptese operacional 4 - Existe uma relao de associao entre a varivel Forma como se interrelacionam as prticas de gesto de recursos humanos, as polticas e os procedimentos da organizao com a estratgia geral de negcio e a varivel taxa anual de rotao de pessoal; Hiptese operacional 5 - Existe uma relao de associao entre a varivel Evoluo da recompensa baseada no desempenho como rcio de remunerao e a varivel taxa anual de rotao de pessoal; Hiptese operacional 6 - Existe uma relao de associao entre a varivel a organizao tem um plano de recrutamento e a varivel taxa anual de rotao de pessoal; Hiptese operacional 7 - Existe uma relao de associao entre a varivel a organizao tem um sistema integrado de avaliao que relaciona o colaborador, a satisfao do cliente e o desempenho financeiro e a varivel taxa anual de rotao de pessoal; Calculando a medida de associao Eta para todas as hipteses operacionais obtemos: Hiptese operacional 1 Eta igual a 0,607; Eta ao quadrado 37% Hiptese operacional 2 Eta igual a 0,376; Eta ao quadrado 14% Hiptese operacional 3 Eta igual a 0,132; Eta ao quadrado 2% Hiptese operacional 4 Eta igual a 0,143; Eta ao quadrado 2% Hiptese operacional 5 Eta igual a 0,413; Eta ao quadrado 17% Hiptese operacional 6 Eta igual a 0,131; Eta ao quadrado 2% Hiptese operacional 7 Eta igual a 0,009; Eta ao quadrado 0% Novamente notamos que em todas as hipteses operacionais a associao entre as variveis fraca j que apenas entre 0 a 37% da variao nas variveis definidas se deve taxa anual de
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rotao de pessoal. As taxas anuais de rotao de pessoal referidas pelos respondentes so baixas, se comparadas com a mdia nacional; no entanto, tal no explicado pela existncia de efectivas prticas de GRH, pelo que rejeitamos a ltima hiptese colocada.
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9 - CONCLUSES E RECOMENDAES
O presente estudo teve como objectivo avaliar a realidade da GRH nas empresas do sector hoteleiro na regio do Porto e Norte de Portugal, nomeadamente a identificao e anlise da existncia de prticas de GRH ao nvel das vrias unidade hoteleiras existentes na rea de estudo. Para alm disso, pretendia-se tambm averiguar se a existncia ou no de prticas de GRH era influenciada pela dimenso do hotel ou pela sua taxa de ocupao e de que forma se relacionavam com a rotatividade de pessoal. A reviso da literatura e a identificao do contributo dos diferentes autores em relao ao estudo da realidade em anlise sobretudo feita a nvel internacional por no haver estudos ao nvel da realidade nacional que permitissem tirar concluses vlidas e estabelecer hipteses de pesquisa. A realidade internacional revela um sector marcado por caractersticas muito prprias sobretudo ao nvel da natureza das qualificaes exigidas, da elevada rotatividade, das baixas remuneraes e do mercado de trabalho segmentado constitudo por horas de trabalho sociais e insociais (Riley, 1991; Baum, Amoah e Spivack, 1997; Choy, 1995; Hornsey e Dann, 1984), onde apenas a existncia de prticas de GRH pode contribuir para minorar os efeitos perversos que estas caractersticas trazem inevitavelmente ao sector hoteleiro. Foi esta a realidade que procurmos testar ao nvel regional do Porto e Norte de Portugal. No mbito da organizao e estratgia empresarial constatmos que para os hoteleiros as pessoas assumem pouca importncia no planeamento de longo prazo embora refiram que interrelacionam a gesto de recursos humanos, as polticas e os procedimentos da organizao. A participao estratgica dos colaboradores na organizao, ao nvel da utilizao de programas de envolvimento de colaboradores ainda no uma realidade e nem o ser num futuro prximo.
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No que diz respeito ao recrutamento e seleco tambm foi possvel concluir que pouco mais de um tero dos respondentes tem planos de recrutamento e as ferramentas de recrutamento apenas esto bem definidas para os colaboradores operacionais. A seleco de colaboradores , geralmente, feita atravs de entrevista individualizada e/ou de um perodo de experincia, que so partida os mtodos de mais fcil implementao e que implicam menos meios humanos e financeiros. Para os hoteleiros , sobretudo, ao nvel da melhoria das condies de trabalho e do aumento de remuneraes, quer seja ao nvel de salrios quer seja ao nvel de benefcios monetrios, que as estratgias de reteno tero mais eficcia. De forma coerente, a opinio a mesma em relao s estratgias de diminuio de rotao de pessoal. A contratao externa de funes uma prtica muito pouco frequente apenas utilizada ao nvel da formao e recrutamento. Em relao formao e desenvolvimento, apesar de referida como necessria e muito eficaz na reteno, a primeira sobretudo ministrada em posto de trabalho e geralmente os hoteleiros desenvolvem aces de formao para atender a necessidades especficas, sendo a avaliao da formao feita em posto de trabalho. Para o futuro a maior parte dos respondentes no aumentar o seu oramento de formao. No que concerne o desempenho, a formao e a progresso na carreira so os factores referidos como mais importantes, embora as concluses apontem no sentido da falta de aposta nestas reas. Apesar de ser ao nvel da formao e da progresso na carreira que se situaro as reas de aco com maior impacto em termos de motivao, os hoteleiros no tm inteno de apostar mais em formao no futuro, assim como tambm no conseguem identificar programas de desenvolvimento de RH para o futuro. No mbito da recompensa e reconhecimento, os hoteleiros identificam mais uma vez as recompensas monetrias como mais eficazes na reteno e motivao.
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Ao longo da anlise dos vrios aspectos da organizao conclumos que os hoteleiros tm conscincia do que so as prticas mais correctas de RH mas a aplicao das mesmas realidade muito pouco evidente. O teste das hipteses colocadas permite-nos confirmar que no a dimenso da empresa nem a taxa de ocupao que explicam a existncia de prticas de GRH, no entanto, os hoteleiros tm conscincia da importncia que os RH tm para a organizao j que identificam claramente as estratgias mais eficazes na reteno e na diminuio da rotao de pessoal. Conclui-se, tambm, que a realidade hoteleira da regio norte , sobretudo, caracterizada por um pensamento de curto prazo, uma lgica de aco sobretudo reactiva, pela utilizao de prticas de RH muito pouco eficazes e pela no colocao em prtica de uma efectiva GRH. Esta realidade poder estar intimamente relacionada com as baixas taxas de rotatividade referidas pelos respondentes que fazem com que os RH no sejam uma preocupao para os hoteleiros.
No que diz respeito a futuras linhas de investigao interessaria analisar o papel que os sindicatos desempenham no mbito da sector hoteleiro e o impacto que tm ao nvel da GRH. O sindicalismo desempenha um papel incontornvel na GRH o qual no foi alvo de tratamento no presente estudo por questes imperiosas de delimitao das temticas a abordar. Sendo a formao uma preocupao em relao ao sector, interessaria avaliar tambm a opinio dos hoteleiros relativamente a quais as reas de formao em que mais importante apostar hoje em dia, concretamente no que concerne aos contedos programticas dos cursos de formao de nvel superior, bem como dos cursos de nvel profissionalizante para o sector. A crescente concorrncia entre destinos tursticos exige ao sector uma cada vez maior qualificao dos recursos humanos em novas e diferentes reas, como sejam, conhecimento do destino, formao em atendimento e servio ao cliente, novas tecnologias e tambm a
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consciencializao de que os clientes so cada vez mais conhecedores, experientes e sofisticados. Na comparao entre os contedos formativos que existem actualmente e as reais necessidades do sector, seria muito til analisar os desvios existentes e propor medidas correctivas. Uma outra possvel linha de investigao reside na avaliao da realidade tratada neste estudo mas ao nvel nacional estabelecendo comparaes e factores explicativos das diferenas regionais. Sugere-se por fim, outra futura linha de investigao, isto , a identificao de toda a temtica aqui tratada mas incluindo uma recolha de dados na ptica dos colaboradores. Esta anlise seria complementar realizada neste estudo, j que permitiria recolher com maior detalhe os procedimentos efectivamente colocados em prtica. Permitiria ainda recolher a sensibilidade dos colaboradores para as prticas de GRH clarificando o contributo das mesmas para o sucesso da organizao. Por ltimo, importa reconhecer que foram atingidos os objectivos inicialmente propostos mas importa tambm reconhecer o humilde contributo que este trabalho poder dar investigao cientfica no domnio da temtica aqui tratada. Trata-se sem dvida de um ponto de partida importante para futuros desenvolvimentos que esperamos concretizar.
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ANEXO I
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Identificao e descrio das funes de Direco e do Departamento de Alojamentos (IEFP, 1993): Direco Director de Hotel - Dirige, orienta e fiscaliza o funcionamento das diversas seces e servios de um hotel, hotel-apartamento ou motel. Aconselha a administrao em assuntos de natureza financeira, econmica e comercial. Decide sobre a organizao e gesto do estabelecimento. Pode representar a administrao no mbito dos poderes que lhe forem conferidos. Assistente de Direco - Auxilia o Director e substitui-o nos impedimentos ou ausncias. Coordena os servios, podendo ser encarregado da reestruturao de certos sectores da unidade e, acidentalmente, desempenhar outras funes em seces para que se encontre devidamente habilitado. Director de Alojamento - Dirige e coordena a actividade das seces de alojamento e afins. Estuda a maximizao da capacidade de alojamento. Determina os custos e programa de ocupao. Elabora relatrios sobre a actividade do departamento. Pode eventualmente substituir o Director de Hotel. Director de Produo - Dirige e coordena o conjunto das seces do departamento de alimentos e bebidas. Programa as vendas e custos potenciais de produo, gere os stocks. Controla a qualidade, o preo e a quantidade dos produtos servidos de acordo com as normas estabelecidas. Elabora e prope a aprovao das ementas. Produz relatrios sobre a actividade do Departamento. Director de Restaurao - Dirige e orienta o funcionamento das salas onde so prestados os servios de mesa num estabelecimento hoteleiro, nomeadamente, restaurantes, grill, sala de refeies, etc. Elabora ou aprova as ementas, organiza os tipos de servios. Quando em estabelecimentos similares dos hoteleiros aconselha a administrao em relao a
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investimentos. Decide sobre a organizao e gesto da unidade. Pode representar a administrao no mbito dos poderes que lhe forem conferidos.
Departamento de Alojamentos Recepo: Chefe de Recepo - Coordena e orienta todos os servios de recepo. Estabelece as condies de hospedagem. Ocupa-se directa ou indirectamente do atendimento dos hspedes e comunica s seces o movimento de entradas e sadas, bem como dos servios correspondentes. Pode colaborar nos servios da portaria. Pode substituir o Director ou Subdirector de Hotel nos seus impedimentos. Recepcionista - Trata de assuntos relacionados com reservas, acolhimento, correspondncia, facturao e cobrana das estadas dos hspedes. Elabora os contratos de hospedagem, de acordo com as instrues superiores. Pode operar com o telex e microcomputador e assegurar os servios de portaria. Portaria: Chefe de Portaria - Coordena, superintende e executa os trabalhos de portaria. Porteiro - Ocupa-se do registo de hspedes, cuida das chaves dos aposentos, da bagagem e do correio dos hspedes. Transmite mensagens gerais de carcter turstico. Assegura ou dirige as rondas nocturnas e vigilncia, bem como o servio de despertar. Pode desempenhar funes de recepcionista, em unidades hoteleiras que no possuam servios de recepo distintos. Andares: Governante Geral de Andares - Superintende e coordena o trabalho dos Governantes de Andares, de Rouparia e Lavandaria e do Encarregado de Limpeza, e substitui-os nas ausncias.
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Governante de Andares - Coordena e fiscaliza a limpeza e o arranjo dos andares que lhe esto confiados, bem como a decorao floral e asseio das zonas pblicas. Superintende no tratamento da roupa dos aposentos e controla a sua ocupao. Na falta de Governante de Rouparia, dirige e coordena o servio de tratamento de roupa, incluindo a dos hspedes. Empregada de Andares - Cuida do asseio, arranjo e decorao dos aposentos, bem como dos locais de acesso e de estar, procede ao encaminhamento das roupa dos hspedes e dos aposentos. Quando no existe a seco Room-Service colabora nos servios de pequenos almoos ou de pequenas refeies nos aposentos. Rouparia/Lavandaria Director de Lavandaria - Assegura gesto integral da lavandaria de funcionamento industrial. Aconselha sobre aquisio de equipamentos e orienta sua manuteno, controla a gua e os detergentes a utilizar. Elabora relatrios peridicos sobre os custos de produo. Pode exercer cumulativamente a gesto da Rouparia. Governante de Rouparia/Lavandaria - Dirige e executa o servio de rouparia /Lavandaria, regista e factura os servios prestados. Verifica os stocks, o funcionamento das mquinas e equipamento. Assegura a limpeza da seco. Costureiro / Engomador / Lavador / Roupeiro - Ocupam-se das tarefas especficas de cada um, sob a orientao do Governante de Rouparia/Lavandaria. Encarregado de Limpeza - Superintende e executa os servios de limpeza. Empregado de Limpeza - Ocupa-se da lavagem e limpeza, arrumao e conservao das instalaes, equipamentos e utenslios que utilize. Operador de Mquinas de Lavandaria - Opera, mantm e conserva as respectivas mquinas de lavandaria.
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ANEXO II
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INQURITO SOBRE AS PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS As respostas a este questionrio so totalmente annimas e, como tal, confidenciais.
ORGANIZAO/ ESTRATGIA 1 O que para a sua organizao fidelidade do cliente? (Escolha apenas uma resposta) a) Frequncia de utilizao b) Utilizao de todos os servios c) Manifestao da inteno de voltar d) Percentagem do gasto efectuado pelo cliente e) Grau de satisfao 2 - Como que a sua organizao avalia a satisfao do cliente? (Assinale todas as respostas que entender) a) Inqurito por telefone (aps a partida) b) Inqurito durante a estada c) Formulrios de sugestes/ reclamaes d) Identificao de grupos de clientes e) Entrevistas individuais f) Questionrio electrnico preenchido no check out g) No recolhida informao 3 - A sua organizao recolhe informao sobre o cliente? a) Sim b) No 3 a. Se sim, que tipo de informao sobre os clientes recolhida? (Assinale todas as respostas que entender) a) Genrica (nome, endereo, telefone, etc.) b) Perfil detalhado de consumo no hotel c) Informao detalhada sobre estilos de vida 4 - A sua organizao quantifica financeiramente, o valor dos clientes, estabelecido com base no potencial de consumo do cliente? a) Sim b) No 5 A sua organizao tem vindo a investir em novas tecnologias? a) Sim b) No 6 Se sim, na sua opinio, qual ser o impacto que as novas tecnologias iro exercer ao nvel do trabalho no mdio/longo prazo? (Assinale todas as respostas que entender) a) Vai reduzir o nmero de trabalhadores b) Vai alterar as habilidades requeridas c) Vai aumentar a motivao d) Vai aumentar a satisfao no trabalho e) Vai reduzir o rotao de pessoal f) No tero qualquer impacto 7 De que forma se interrelacionam as prticas de gesto de recursos humanos, as polticas e os procedimentos da sua organizao com a estratgia geral de negcio?
No esto de forma alguma interrelacionados 1
Esto de alguma forma interrelacionados 2
Esto interrelacionados 3
Esto totalmente interrelacionados 4
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8 Coloque por ordem de importncia as variveis de negcio que se seguem, no que diz respeito ao processo de planeamento de longo prazo: (Ordene-as numa escala de 1 a 8; atribua 1 para a mais importante). a) b) c) d) e) f) g) h) Estratgia de negcio Planeamento de marketing Planeamento do produto Estrutura organizacional As pessoas Os processos A tecnologia O Capital
9 No que diz respeito mo de obra com baixas qualificaes/ com menores remuneraes na sua organizao, ordene, por favor, a importncia que os seguintes aspectos assumem: (Ordene numa escala de 1 a 9; atribuindo 1 para o mais importante). a) b) c) d) e) f) g) h) i) Necessidade de formao bsica Alfabetismo Servio orientado para o consumidor Reteno Motivao Cuidados de sade tica no trabalho Necessidades especiais Produtividade
10 Que tipo de programas de participao de colaboradores esto actualmente em vigor na sua organizao e quais que pretende colocar em prtica no curto prazo? (Assinale todas as respostas que entender) Actualmente Grupos de trabalho autnomos Actividades de enriquecimento de tarefas Crculos de qualidade Outros. Quais? __________________________ No futuro
a) b) c) d)
11 Responda, por favor, a todas as questes que se seguem: Discordo Discordo totalmente a) Os nossos colaboradores so encorajados 1 2 a procurar oportunidades de formao/ qualificao. b) A nossa organizao tem um plano de formao efectivo em curso. c) A nossa organizao tem programas de recompensa no monetrios em curso. d) Os nossos colaboradores so encorajados a tomar iniciativas na tomada de deciso no mbito da formao na sua funo. e) No seio da nossa organizao h uma cooperao adequada entre departamentos 1 1 1 2 2 2
Nem concordo nem discordo 3
Concordo 4
Concordo totalmente 5
3 3 3
4 4 4
5 5 5
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RECRUTAMENTO E SELECO 12 A organizao que dirige tem algum plano de recrutamento? a) Sim b) No 12a Se sim, qual o tempo de vigncia do plano? a) Inferior a um ano b) Entre um e trs anos c) Entre quatro e cinco anos d) Mais de cinco anos
13 Das ferramentas de recrutamento que se seguem quais so aquelas que a sua organizao utiliza tendo em conta as diferentes categorias de colaboradores? (para cada categoria , por favor, coloque uma cruz nas ferramentas que entenda adequadas) 1 Gesto de topo a) b) c) d) e) f) g) h) Colocao de anncios Agncias de emprego Escolas/Universidades Contactos pessoais Referncias Espontneos Internet Newsletter interna ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ 2 Directores de departamento ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ 3 Superviso ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ 4 Geral ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
14 Dos mtodos de seleco que se seguem quais so aqueles que a sua organizao utiliza actualmente? a) Formulrios estruturados b) Entrevista individualizada c) Testes de conhecimentos d) Teste de conhecimentos especficos e) Testes sobre consumos de drogas f) Testes de personalidade g) Teste de integridade/ honestidade h) Anlise de caligrafia i) Perodo de experincia
15 Por favor, avalie os seguintes mtodos de seleco no que diz respeito probabilidade de utilizao na sua organizao no futuro: Nenhuma Probabilidade Probabilidade limitada 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Probabilidade moderada 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Probabilidade elevada 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Probabilidade muito elevada 5 5 5 5 5 5 5 5 5
a) b) c) d) e) f) g) h) i)
Formulrios estruturados Entrevista individualizada Testes de conhecimentos Teste de conhecimentos especficos Testes sobre consumos de drogas Testes de personalidade Teste de integridade/ honestidade Anlise de caligrafia Perodo de experincia
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a) b) c) d) e) f) g) h) i)
16 - Por favor, avalie as seguintes estratgias de reteno de colaboradores, no que diz respeito sua eficcia futura esperada: Nenhuma Eficcia Eficcia Eficcia Eficcia muito eficcia limitada moderada elevada elevada Melhores tcnicas de seleco 1 2 3 4 5 Mais programas de enriquecimento de tarefas 1 2 3 4 5 Descrio de funes mais precisas 1 2 3 4 5 Maior utilizao de sistemas de incentivos 1 2 3 4 5 Melhoria da imagem do sector 1 2 3 4 5 Mais benefcios 1 2 3 4 5 Melhoria das condies de trabalho 1 2 3 4 5 Aumento de remuneraes 1 2 3 4 5 Aumento no nmero de recompensas no monetrias 1 2 3 4 5 17 Na sua organizao que prticas de recursos humanos so actualmente contratadas no exterior? Que prticas pretende recrutar externamente num futuro prximo? (Assinale todas as respostas que entender) Actualmente No futuro a) Estruturao de remuneraes b)Estruturao de sistema de incentivos c) Recrutamento d)Formao e) Mudana ao nvel da gesto f) Diversificao da gesto g) Sistemas de informao de recursos humanos 18 Avalie a eficcia das seguintes estratgias de diminuio da rotao de pessoal. Nenhuma Limitada Moderada Elevada a) Flexibilidade nos turnos de trabalho 1 2 3 4 b) Formao e acompanhamento 1 2 3 4 1 2 3 4 c) Aumento do envolvimento dos colaboradores na tomada de deciso d) Partilha de informao 1 2 3 4 e) Melhoria do ambiente de trabalho 1 2 3 4 f) Aumento da remunerao base 1 2 3 4 g) Mais benefcios 1 2 3 4 h) Mobilidade na carreira 1 2 3 4 i) Feedback do desempenho 1 2 3 4
Muito Elevada 5 5 5 5 5 5 5 5 5
19 Concorda que os aspectos a seguir indicados contribuem para a falta de mo-de-obra qualificada no sector hoteleiro? (Para cada opo assinale a sua opinio)
a) Imagem do sector b) Baixas remuneraes c) Escassas oportunidades de progresso d) Formao inadequada e) No aceitao da cultura do servio f) Concorrncia de outros sectores com remuneraes mais competitivas Discordo totalmente 1 1 1 1 1 1 Discordo 2 2 2 2 2 2 Nem concordo nem discordo 3 3 3 3 3 3 Concordo 4 4 4 4 4 4 Concordo totalmente 5 5 5 5 5 5
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20 Concorda com a seguinte afirmao: Na rea de implantao geogrfica da minha organizao o sector hoteleiro enfrenta contnuas faltas de mo-de-obra qualificada. Discordo totalmente 1 Discordo 2 Nem concordo nem discordo 3 Concordo 4 Concordo totalmente 5
FORMAO E DESENVOLVIMENTO
21 Que mtodos utiliza a sua organizao para identificar aspectos relacionadas com as condies de trabalho? Que mtodos pretende utilizar num futuro prximo? (Assinale todas as respostas que entender) Actualmente No futuro Pesquisa junto dos colaboradores Pesquisa junto da gesto Equipas de trabalho Encontros de equipas de trabalho Caixa de sugestes Entrevistas a colaboradores alvo 22 A sua organizao tem descrio detalhada de funes para cada um dos seguintes grupos de colaboradores: Sim No Gesto de topo Chefes de departamento Pessoal de chefia/supervisores Pessoal operacional
23 - Indique, por favor, dos mtodos de formao que a seguir se apresentam quais so os que esto actualmente a ser utilizados na sua organizao e quais os que pretende utilizar num futuro prximo. (Assinale todas as respostas que entender)
Actualmente Formao em sala de aula Formao assistida por computador Formao no posto de trabalho Formao com a utilizao de vdeos Formao auto-didacta Formao individualizada Formao no exterior 24 Das alternativas abaixo indicadas, qual a que melhor descreve a metodologia de formao da sua organizao? (Escolha apenas uma opo) a) No h uma metodologia definida b)Utiliza programas de formao para o sector, existentes no mercado c) Desenvolve aces de formao para atender a necessidades especficas d)Recorre a profissionais externos 25 Como que a sua organizao avalia a eficcia da formao? (Assinale todas as respostas que entender) Avaliao dos formandos no fim do curso de formao Avaliao antes e depois da formao Avalia o desempenho na funo No feita avaliao da formao No futuro
183
26 Na sua organizao no mdio e longo prazo o oramento para a formao: Aumentar Aumentar No sofrer Diminuir significativamente moderadamente alterao moderadamente 1 2 3 4
Diminuir significativamente 5
27 A sua organizao tem actualmente em curso alguns dos seguintes programas? Quais os que pretende implementar num futuro prximo? (Assinale todas as respostas que entender) Actualmente No futuro a) Formao polivalente b) Formao cruzada (entre departamentos) c) Formao que permita a progresso na carreira d) Formao para a sensibilizao (qualidade; questes ambientais...) 28 No que diz respeito gesto de topo classifique a importncia que as seguintes competncias ou reas de conhecimento tm para a sua organizao:
a) b) c) d) Compreenso da tica do negcio Gesto da diversidade Gesto da globalizao Gesto do processo de mudana Nenhuma importncia 1 1 1 1 Alguma Moderada Elevada importncia importncia Importncia 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4
Importncia muito elevada 5 5 5 5
DESEMPENHO
29 Na sua opinio nos ltimos trs anos, o nvel de produtividade dos colaboradores, na indstria em geral, aumentou? (Escolha apenas uma resposta) Aumentou Aumentou No sofreu alterao Diminuiu Diminuiu fortemente moderadamente moderadamente significativamente 1 2 3 4 5 30 Qual o impacto que os seguintes factores tero na melhoria da produtividade, num futuro prximo? Nenhum Algum Impacto Impacto Impacto muito impacto impacto moderado elevado elevado a) Delegao de responsabilidades nos 1 2 3 4 5 colaboradores b) Mais habilitaes 1 2 3 4 5 c) Formao 1 2 3 4 5 d) Progresso na carreira 1 2 3 4 5 e) Programas de incentivo 1 2 3 4 5 f) Programas de reconhecimento 1 2 3 4 5 g) Tecnologia 1 2 3 4 5 31 Quais dos seguintes mtodos /tcnicas so utilizados na sua organizao para avaliar o desempenho, tendo em conta as diferentes categorias de colaboradores? (para cada categoria, assinale com uma cruz os mtodos que entenda adequados) 1 2 3 4 Gesto de topo Directores de Superviso Pessoal departamento operacional a) Auto-avaliao ____ ____ ____ ____ b) Avaliao pelo superior hierrquico ____ ____ ____ ____ c) Avaliao pelos pares ____ ____ ____ ____ d) Avaliao feita pelos subordinados ____ ____ ____ ____ e) Avaliao feita pelos clientes ____ ____ ____ ____ f) No feita avaliao ____ ____ ____ ____
184
32 Quais os mtodos que utiliza actualmente e quais os mtodos que utilizar num futuro prximo para medir a satisfao do colaborador? (Assinale todas as respostas que entender) Actualmente No futuro Taxa de rotao de pessoal Organizao externa de uma pesquisa Reunies de grupo Organizao interna de uma pesquisa Discusses informais No utilizado qualquer mtodo Entrevista individual Avaliaes sucessivas 33 Na sua opinio quais as reas de aco que tero mais impacto em termos de motivao para os colaboradores do sector hoteleiro? (Assinale todas as respostas que entender) Actualmente a) Remuneraes b)Habilitaes c) Delegao de responsabilidades nos colaboradores d)Segurana no emprego e) Programas de incentivos f) Oportunidades de progresso na carreira g) Reconhecimento h)Ambiente de trabalho i) Formao j) Tecnologia 34 A sua organizao tem um sistema integrado de avaliao que relacione o colaborador, a satisfao do cliente e o desempenho financeiro? a) Sim b) No
RECOMPENSA /RECONHECIMENTO 35 Que tipo de programas de incentivo utiliza e que tipo de programas utilizar num futuro prximo? (Assinale todas as respostas que entender) Actualmente Gratificaes em dinheiro No h programas de incentivo Distribuio de lucros Distribuio de Aces Pacote de seguros e assistncia mdica Remunerao com base no trabalho de equipa No futuro
No futuro
a) b) c) d) e) f)
36 Na sua opinio, nos prximos anos, a recompensa baseada no desempenho como rcio de remunerao ir: Aumentar significativamente 1 Aumentar 2 Manter 3 Diminuir 4 Diminuir significativamente 5
185
37 Classifique, por favor, os seguintes factores que contribuem para a taxa de rotao de pessoal no seio do sector hoteleiro. (Ordene numa escala de 1 a 8; atribuindo 1 para o mais importante). a) b) c) d) e) f) g) Benefcios Remuneraes Horas de trabalho Imagem do sector Oportunidade de progresso interna Oportunidade de emprego em outros sectores Condies de trabalho
38 As formas de reconhecimento no monetrias tm-se revelado como meios de aumentar a motivao. Na sua opinio quais das seguintes formas de reconhecimento no monetrias tm actualmente e tero num futuro prximo maior influncia na motivao? (Assinale todas as respostas que entender) Actualmente a) b) c) d) e) f) g) Assistncia infncia e 3 idade Ofertas/eventos institucionais Descontos para utilizao em hotis/ compra de produtos Oportunidades de formao acadmica Reconhecimento pblico Acesso a programas de sade/desporto Recompensas especiais No futuro
39 Escolha a frase (e apenas uma) que melhor descreve o papel do Gestor de Recursos Humanos na sua organizao, actualmente e num futuro prximo. Actualmente a) b) c) d) e) f) Especialista administrativo Parceiro de negcio Agente de mudana Colaborador campeo Gestor de linha Parceiro estratgico No futuro
40 Tendo em conta a seguinte lista de questes relativas gesto de recursos humanos, escolha por favor, as trs questes mais crticas (e apenas trs) que acredita sero as mais importantes num futuro prximo. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) Mo-de-obra menos jovem tica de negcio Foco no cliente Alterao dos comportamentos familiares Comunicao com o colaborador Delegao de responsabilidade nos colaboradores Reteno do colaborador Satisfao do colaborador Custos com a sade Tecnologia de informao Melhoria da produtividade Gesto da mudana Gesto da diversidade Reengenharia de processos Qualidade da formao superior Nvel de qualificao da mo-de-obra
186
DADOS RELATIVOS UNIDADE HOTELEIRA Nmero de quartos __________ Nmero de trabalhadores Permanentes ___________ A termo certo___________ Outros___________ Taxa mdia de ocupao anual ___________ Taxa anual de rotao de pessoal ___________ Tipo de explorao do alojamento Gesto independente Cadeia voluntria Cadeia integrada Franchising Outra _________________ O volume de negcios aproximado da sua unidade hoteleira : Inferior a 300 mil contos Entre 300 e 600 mil contos Entre 600 e 900 mil contos Entre 900 e 1.200 mil contos Superior a 1.200 mil contos Indique, por favor, o cargo que ocupa: Director-geral de unidade hoteleira Responsvel de Recursos Humanos Outro: ____________________________ Idade do respondente Entre 20 e 30 anos Entre 30 e 40 anos Entre 40 e 50 anos Entre 50 e 60 anos Mais de 60 anos Habilitaes acadmicas ____________________________________________ Sexo: F M
Antiguidade no hotel ___________
Antiguidade na funo _________ TERMINOU AQUI O SEU QUESTIONRIO. MUITO OBRIGADA PELA SUA COLABORAO. Caso queira receber um exemplar das concluses do estudo realizado envie, por favor, um e-mail para catarina@ipb.pt ou ento faa chegar o pedido atravs do fax 278 265733.
187

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UNIVERSIDADE DO MINHO

ESCOLA DE ECONOMIA E GESTO

Catarina Antnia Martins

Catarina Antnia Martins

DISSERTAO DE MESTRADO EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO

Dissertao orientada por: Prof. Doutora Carolina Feliciana de S Cunha Machado

A todos o meu MUITO OBRIGADA!

2 - CARACTERIZAO DO MERCADO DE TRABALHO NO SECTOR

2.2 - A ROTAO DE PESSOAL

Elevada proporo especializado

Excesso de mo-de-obra no especializada

Ampla repartio de remuneraes

3 - A CULTURA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Tabela 1. 2 - Principais departamentos e suas funes nas unidades hoteleiras

DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS E BEBIDAS

RECEPO PORTARIA ANDARES LIMPEZA LAVANDARIA/ ROUPARIA

Fonte: Instituto do Emprego e Formao Profissional, 1993, pag.9

4 - A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SECTOR HOTELEIRO

5 ANLISE INTRODUTRIA E DEFINIO DE HIPTESES

2000 64,4 50,1 42,3 59,5 45,5 37,3

Var. (%) 5,92 1,62 -9,03 7,21 8,85 0,00

60,8 49,3 46,5 55,5 41,8 37,3

Fonte: (a) INE, 2001a); (b) DGT, 2001a)

7.2 - A ORGANIZAO E ESTRATGIA

3 23,3 4,1 23,8 25 24,3 28,2 36,8 21,6 7

Eficcia moderada 3 43,5 37,8 44,4 20 22,7 29,8 12 24,5 40

Muita eficcia 4+5 47,9 53,3 46,7 77,7 66 68 82 73,5 53,3

Muita importncia 4+5 91,8 64,4 75,5 83

Muito impacto 4+5

pressuposto de que os colaboradores estaro muito mais motivados e comprometidos com a

colaboradores e a dimenso das unidades hoteleiras (%)

das unidades hoteleiras (%)

Quadro 8. 5 - Cruzamento das variveis: A organizao tem um plano de formao efectivo em

curso com Metodologia de formao (%)

Total 100 100 100 100 100 100

33,3 100 45,5 0 7,1 23,4

Dados do DETEFP agregados pela autora. 158

No esto de forma alguma interrelacionados 1

Esto de alguma forma interrelacionados 2

Esto totalmente interrelacionados 4

Nem concordo nem discordo 3

Importncia muito elevada 5 5 5 5

Antiguidade no hotel ___________

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