Planejamento Estratégico do Negócio Rural

Módulo 4

Elaboração do planejamento estratégico

Olá! Bem-vindo(a) ao Módulo 4: Elaboração do Planejamento Estra-

tégico. Nesta seção você estudará como utilizar o diagnóstico empre-
sarial para elaborar estratégias; a ler estratégias genéricas e mostrar
quais são adequadas à organização; e a identificar vantagens compe-
titivas sustentáveis.

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Fonte: Shutterstock

Este módulo é composto por quatro aulas nas quais você desenvolverá
as competências para:
• formular as estratégias e os objetivos da empresa;
• elaborar um plano de ação; e
• definir os custos e o planejamento do orçamento.

Siga em frente e bons estudos!

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Aula 1

Formulação de estratégias

A formulação da estratégia deve estar vinculada a sua missão e vi-

são, além de condicionada ao meio em que atua (interno e externo).
O conhecimento da realidade em que a empresa vive em relação ao
mercado é a base para a organização definir sua estratégia competiti-
va genérica, que poderá ser de liderança, de custos, de diferenciação
ou enfoque, e simultaneamente, estimar suas necessidades quanto a
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

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A necessidade de formulação e a implementação de estratégias se

deve ao ambiente competitivo em que vivemos. Nesta aula, vamos co-
nhecer e entender as estratégias competitivas genéricas, e analisar as
vantagens competitivas, assim como identificar o comportamento da
empresa estudando os tipos de estratégias.

Os objetivos desta aula são:

• conhecer estratégias competitivas genéricas;
• analisar as vantagens competitivas; e
• detectar os tipos de estratégias (sobrevivência, manutenção,
crescimento e desenvolvimento).

Estratégias competitivas genéricas

O papel da administração é transformar todo o conhecimento que pos-

sui da organização em estratégias competitivas. Mas, como e onde se
posicionar no mercado? O modelo de estratégias competitivas gené-
ricas de Porter (1989), responde a essas questões, e tem a finalidade
de enfrentar as forças competitivas do mercado. Vejamos as três estra-
tégias na tabela abaixo:

Vantagem estratégica

Alvo amplo Diferenciação / Liderança em custo

Segmento
específico Enfoque

Liderança em Custo: Implica em controles rígidos de produção, eco-

nomia de escala, inovações tecnológicas, disciplina, atenção aos deta-
lhes, e busca constante de redução dos custos indiretos.

Para obter vantagem competitiva neste tipo de estratégia, a empresa

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deve ter: estrutura de produção em escala eficiente; boa engenharia de

processos e eficiência das operações; sistema de informação e distri-
buição eficientes.

Diferenciação: Deverá ter um diferencial perceptível em relação a ou-

tros produtos e serviços, de modo que o cliente não encontrará razões
para comprar produtos de outras empresas.

As vantagens competitivas para estas empresas são: cultura que es-

timule a inovação e a criatividade, propensão a assumir riscos e valor
agregado de sua imagem e marca.

Enfoque: A estratégia de enfoque possui uma abrangência menor que

as outras, pois a oferta de produtos e serviços será específica, seja
para um grupo de compradores, um segmento de linha de produto ou
um espaço geográfico.

Para ter vantagem competitiva nesta estratégia, a empresa deve

ter a capacidade de atender seu público-alvo de forma mais eficaz
do que seus concorrentes na forma de liderança, em custos ou em
diferenciação.

Vantagens competitivas

O modelo de Porter é visto com reservas por alguns especialistas, pois

quando uma empresa se esforça para realizar uma das estratégias (de
diferenciação, de custo ou enfoque) e não tem êxito, acaba ficando
no meio-termo, isto é, ela não se torna líder em custo, não tem uma
diferenciação significativa no mercado, tampouco um enfoque em um
nicho de mercado. Na verdade, esta é a realidade para a maioria das
empresas.

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Então, como ter uma vantagem competitiva sustentável

em relação aos seus concorrentes atuais e futuros?

Em mercados maduros de capital intensivo e pouca diferenciação de

produtos, a opção é centrar seus esforços nas atividades controláveis
e na redução dos custos.

Já em mercados mais fragmentados, em que há um grande número

de concorrentes e uma gama significativa de produtos diferenciados,
a vantagem pode estar no atendimento ao cliente e na comunicação
cliente-empresa. Um terceiro caso possível, é a própria imagem que a
organização fornece ao mercado, por meio da marca, da confiança e
da credibilidade.

Segundo Tavares (2007) “A vantagem competitiva materializa-se à me-

dida que o mercado, de maneira intensa e consistente, escolhe a oferta
da organização em relação às ofertas concorrentes.”.

Tipos de estratégias: sobrevivência, manutenção, crescimento

e desenvolvimento

A ênfase dada a cada estratégia dependerá da situação na qual a em-

presa se encontra no mercado, que pode ser de: sobrevivência, manu-
tenção, crescimento ou desenvolvimento.

Veja o que Pedro tem a dizer sobre os tipos de estratégias.

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Conhecer os tipos de estratégias é fundamental

para traçar um planejamento estratégico ade-
quado. E essas estratégias são de sobrevivên-
cia; de manutenção; de crescimento; e de de-
senvolvimento.

A estratégia de sobrevivência é adequada so-

mente quando a empresa está prestes a ser
extinta. Os fatores responsáveis podem ter rela-
ções externas: como a recessão econômica, a
mudança de hábitos e de estilo de vida dos con-
sumidores. E também internos: como a má ges-
tão; a definição de negócio equivocado; as bri-
gas por sucessão e ou controle acionário, entre
outros. A estratégia deve visar a reconstrução,
por meio da eliminação de linhas de produto de
menor valor agregado, redução dos recursos
humanos, desinvestimento ou, em último caso,
            a liquidação do negócio.

A estratégia de manutenção é melhor utilizada quando a empresa atinge

um grau em que investir se torna mais caro que o beneficio que ele trará. As
razões para isso acontecer podem ser o cenário com baixo crescimento ou
estagnação de crescimento. Esta estratégia pode estar presente, também,
em empresas que querem dominar apenas um nicho de mercado, ou em
um mercado exclusivo em que é especialista. Neste caso, a vantagem é a
redução de custos e a desvantagem é a dependência deste mercado.

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A estratégia de crescimento é recomendável quando há oportunidades no

mercado para diversificação de negócios. Essa estratégia é muito utilizada
pelas pequenas empresas, sendo seu porte um fator limitador de cresci-
mento. Essas empresas buscam alternativas para crescer no mercado, tais
como parcerias, fusões, integração vertical e horizontal, internacionaliza-
ção, entre outros.

Estratégia de desenvolvimento é a junção entre pontos fortes e oportunida-

des. A empresa pretende expandir seus negócios em novos mercados ou
crescer no mercado em que está inserido por meio da introdução de novos
produtos. A ênfase nesta estratégia está não somente no desenvolvimento
físico, mas do capital intelectual e dos recursos tecnológicos.

As estratégias podem ser utilizadas em conjunto. Uma empresa que

está em situação de sobrevivência pode, por exemplo, melhorar seus
recursos tecnológicos, buscar parcerias ou focar no produto-mercado
para se manter. Porém, um dos pontos fundamentais é definir os obje-
tivos estratégicos.

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Aula 2

Definição dos objetivos estratégicos

Na organização, os objetivos são as orientações para a ação, e podem

ser ousados, desafiadores ou conservadores. São motivadores, pois
sabendo o objetivo, as pessoas envolvidas se esforçarão para atingi-lo.
Os objetivos de uma empresa têm muitas funções tanto na perspectiva
interna quanto na externa.

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Neste sentido, vamos analisar os objetivos gerais da empresa por meio

das:
• definições de ações para superar as adversidades; e
• projeções dos principais objetivos estratégicos para atender à
missão e alcançar a visão de futuro da empresa.

Ações para superar as adversidades

As adversidades ou ameaças são inerentes ao negócio, pois vivemos

em constantes mudanças, sejam elas tecnológicas, de hábitos e esti-
los de vida, climáticas, escassez de recursos etc.

No ambiente interno da organização, existe uma série de recursos

que podemos utilizar para lidar com essas adversidades, tais como:

Redução dos níveis hierárquicos, da burocracia empre-

sarial e até mesmo de pessoas. A curto prazo, espera-se
a redução de custos e a racionalização dos processos,
Downsizing enquanto a longo prazo se espera a revitalização da em-
presa, o desenvolvimento de melhores produtos, serviços e
ambiente de trabalho que incentivem a sinergia e a eleva-
ção da moral dos funcionários.

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Comparar produtos, serviços e práticas empresariais de

outras empresas por meio de pesquisas e visitas. Esta prá-
tica deve ser considerada com cuidado, pois nem sempre o
Benchmarking
que deu certo para um negócio, dará certo para sua em-
presa, além do que uma empresa nunca disponibiliza todos
os dados de suas práticas.

É sempre possível fazer melhor dia após dia, seja na estru-

tura da organização, seja por parte do individuo que traba-
lha nela. Deve-se buscar a melhoria do desempenho orga-
Melhoria
nizacional, a identificação e solução de problemas, além de
Continua
focar-se nos clientes interno e externo, no desenvolvimento
pessoal e no comprometimento para alcançar o resultado
desejado. Requer coração e mente.

Conhecida como TOC (Theory of Constraints), significa

que toda organização tem uma ou mais restrições em dado
momento de sua existência. Essas restrições é que limitam
a capacidade de a empresa atuar. Neste sentido, elas de-
Teoria das
vem ser identificadas e administradas. Também chamadas
Restrições
de gargalos, podem estar na política da empresa, em uma
máquina ou em um sistema produtivo. Com a resolução de
um problema, outros podem aparecer, ou seja, a restrição
muda ao longo do tempo e a análise recomeça.

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Desenvolvida por Porter (1986), é definida como uma

forma sistemática de análise de todas as atividades execu-
tadas por uma empresa, que lhe trazem vantagem compe-
titiva. Essas tarefas são divididas em atividades primária e
de apoio.

Dentre as atividades primárias (atividade “fim”) estão: lo-

gística de entrada, produção, logística de saída, marketing
e venda, e serviço de pós-venda. E dentre as atividades
de apoio (atividade “meio”) estão os departamentos de
compras, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos,
contabilidade, finanças e jurídico.
Cadeia A forma com que cada atividade é executada determina o
de valor comportamento de seus custos e suas fontes de diferen-
ciação. Internamente, é possível definir como cada área
agrega valor para seu cliente interno por meio de três
formas de integração e fortalecimento da cadeia de valor
da empresa: melhoria da qualidade dos produtos e servi-
ços entregues; redução do ciclo operacional, ou tempo de
entrega do produto ou serviço ao consumidor; e redução
do tempo no desenvolvimento de novos produtos.

Desta forma, a cadeia de valor não é o isolamento de ati-

vidades, mas um sistema de atividades interdependentes,
otimizadas e coordenadas que podem resultar em vanta-
gens competitivas.

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Todos esses os recursos elencados acima não trazem garantia de su-

cesso, pois as competências essenciais e distintivas podem ser afe-
tadas por situações externas à organização, mas, com certeza, vão
provocar impactos positivos nela.

Os principais objetivos estratégicos para atender a missão e

alcançar a visão de futuro da empresa

Toda empresa tem objetivos, mas nem todas os formulam de maneira

oficial ou verbal. Os objetivos podem ser de curto, médio e longo prazo.

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Em todos os níveis, os objetivos têm por finalidade o cumprimento da

missão e a busca da visão. Neste sentido devem ser realistas, coeren-
tes (sintonia entre missão, visão e valores) e hierárquicos. A hierarquia
aqui diz respeito ao grau de urgência, importância, viabilidade e com-
patibilidade. Nem sempre o que é mais urgente é o mais importante,
viável ou compatível para a organização.

Quando dizemos que a diversificação pode ser uma ótima saída para
determinada empresa, não significa que seja a mais viável, pois ela po-
derá necessitar de investimentos e, mesmo aumentando o faturamen-
to, os gastos envolvidos poderão comprometer o aumento do lucro. A
hierarquia e os objetivos, entre outros fatores, dependem da maturida-
de, da capacidade instalada, da liderança, de aspectos socioculturais
e da motivação de todos os envolvidos.

Veja a seguir um exemplo de objetivo organizacional de prazo e abran-

gência.

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Objetivo da empresa: crescer por diversificação

Horizonte Áreas funcionais

Marketing RH Produção Finanças

Longo Aumentar a participação no mercado em 50% nos próximos cinco

prazo anos

Definir
necessidade
Lançar Adequar
de recrutar, Obter os
médio X novos selecionar,
instalações,
recursos
prazo produtos a treinar o
layout e
produção. necessários.
cada ano. pessoal
necessário.

Redefinir Liberar os
curto Organizar Iniciar o layout,
o esforço processo de recursos
prazo programar necessários
de vendas contratação. compras

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Aula 3

Elaboração do plano de ação

O plano de ação é uma ferramenta que direciona as atividades da em-

presa. Essas atividades são definidas a partir do desdobramento das
estratégias empresariais em função de sua missão. Desta forma, o pla-
no de ação é a materialização das estratégias.

Na elaboração do plano de ação, a empresa precisa identificar e deter-

minar quais serão suas ações prioritárias e como concretizar os objeti-
vos gerais. Nesta aula, você estudará como:
• tomar decisões sobre as ações prioritárias e relevantes a serem
implantadas na empresa;
• unir esforços para a concretização dos objetivos estratégicos; e
• elaborar o Plano de Ação.

Esforços para a concretização dos objetivos estratégicos

A combinação entre estratégia e gestão está na forma como é feita sua

operacionalização. A decomposição das atividades a serem desenvol-
vidas para atingir os objetivos gerais será influenciada pelas demandas
sociais e econômicas do ambiente no qual elas estão inseridas.

A seguir, clique no áudio para entender como são traçados os objetivos

externos e internos de um negócio.

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Olá! Nesta aula você está estudando sobre a

elaboração do plano de ação. Para isso, é im-
portante que você conheça os esforços neces-
sários para concretização dos objetivos estraté-
gicos do seu negócio.

Vamos lá?

O plano de ação é a junção dos objetivos exter-

nos formulados a partir das estratégias genéri-
cas. Já os objetivos internos são formulados de
acordo com seu modelo organizacional. Desta
forma, a empresa irá procurar os meios mais
viáveis para alocar os recursos críticos.

No nível externo, os objetivos da empresa po-

dem ser estabelecidos para:

• aumentar sua participação no mercado,

fidelizando sua clientela e captando novos clientes;
• investir em inovação de produtos e serviços;
• contratar e reter talentos para melhorar seu capital intelectual;
• buscar parcerias que otimizem as vantagens competitivas;
• ser uma Empresa socialmente responsável, preocupada com seu
cliente interno, externo e comunidade.

No nível interno, os objetivos devem resultar na melhor utilização de seus

recursos para cumprir os objetivos externos.

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• O que fazer para fidelizar os clientes atuais e conquistar novos

clientes? As respostas podem estar no marketing de relacionamento
com o cliente, no serviço de pós-venda, na melhoria da qualidade do
atendimento ao cliente, entre outros.
• Que produtos ou processos devem ser inovados com chances de
novas oportunidades de negócio? Buscar informações no mercado é
a melhor resposta. Então, estude os cenários e as tendências.
• Um ambiente agradável de trabalho, políticas internas que valorizem
e dão oportunidade de crescimento pessoal e profissional, são ações
que favorecem a permanência de pessoas talentosas na empresa.
• Com programas de responsabilidade social, a empresa pode atender
as demandas de seus clientes (internos e externos), da comunidade
e preservar o meio ambiente.

Enfim, são inúmeros os objetivos internos e externos. Portanto, olhe para

o seu negócio e tente traçar objetivos estratégicos que estejam alinhados
com a realidade da sua empresa.

Na elaboração do plano de ação, a em-

presa inicia a jornada de implementação
de suas estratégias. O andamento das
atividades cotidianas, as táticas utiliza-
das, os responsáveis por sua execução,
os recursos financeiros e materiais ne-
cessários, são facilitados quando temos
um plano de ação em mãos.

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Reflexão

Para que seu plano de ação seja simples e eficiente, é importante que ele
apresente respostas para as seguintes perguntas:

O quê? O que será feito? Quais são os objetivos?

Quem? Quem será o responsável pelo planejamento, realização

e avaliação dos objetivos?
Quando? Quando será feito? Qual é o prazo para planejamento,
realização e avaliação dos objetivos?
Onde? Onde será feito? Qual é o espaço físico para realizar os
objetivos propostos?
Por quê? Por que será feito? Quais são as necessidades,
importância, justificativa de executar cada objetivo?
Como? Como será feito? Como será o planejamento dos meios
para a execução e avaliação dos objetivos?
Quanto custa? Quanto custará? Quais são os custos para alcançar dos
objetivos?

Se preferir, utilize o espaço abaixo para anotar suas reflexões ou respostas.

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A elaboração do plano de ação requer responsabilidade

individual e comprometimento coletivo. Ou seja, sua
elaboração deve ser feita com o envolvimento de todos
na empresa, com o intuito de melhorar continuamente
os processos, produtos e serviços de forma a alcançar
os objetivos e estratégias da organização.

Abaixo, conheça alguns Modelos de Plano de Ação.

Modelo 1
Tarefa Data Responsável Status Comentários

Modelo 2
Tarefa Executor Responsável Contribuinte Informado Data Status

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Modelo 3
Tarefa Data incial Data final Data Responsável % Status
efetiva

Na próxima aula, você estudará os valores no plano de ação, ou seja,

o orçamento para realizar as ações.

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Aula 4

Processo orçamentário

O orçamento é parte integrante do Plano de Ação, pois abrange os

recursos financeiros para a realização das atividades. Desta forma, o
orçamento faz uma estimativa da melhor relação entre resultados e
despesas. Cada área da organização tem a necessidade de investi-
mento de capital. À medida que o orçamento consegue acompanhar
essas necessidades financeiras, maior será o equilíbrio entre a neces-
sidade e a disponibilidade de alocação.

Nesta aula, você aprenderá sobre o detalhamento e os requisitos ne-

cessários para a aprovação e o comprometimento do orçamento, con-
forme os objetivos específicos abaixo:
• detalhar custos orçamentários; e
• avaliar como será feita a aprovação e o comprometimento com o
orçamento.

Detalhamento dos custos orçamentários

O orçamento segue a mesma lógica do planejamento e, por conse-

guinte, da formulação dos objetivos organizacionais. O detalhamento
do orçamento tem a função de visualizar como os custos estão sendo
distribuídos com relação às despesas e, desta forma, tem o papel de:
• coordenar as ações internas, melhorando a comunicação entre
os envolvidos;
• estabelecer conexão entre objetivos e metas;

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• identificar a aplicação de recursos em vista de obter resultados;

e
• indicar parâmetros para avaliar e controlar o desempenho das
atividades.

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Chamamos de orçamento ascendente, quando as partes inferiores fa-

zem o levantamento das necessidades e este passa por uma revisão
da alta administração. No orçamento descendente o processo ocorre
pelo caminho oposto. O importante é que, seja qual for o modelo de
orçamento escolhido pela organização, as pessoas envolvidas tenham
pleno conhecimento das atividades a serem desenvolvidas, tais como:

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Aprovação e o comprometimento com o orçamento

A aprovação e o comprometimento com o orçamento devem partir dos

níveis mais altos da organização, mas devem ser entendidos e aceitos
por todos os envolvidos. A aprovação é importante para minimizar as
rivalidades e o comportamento negativo de algumas pessoas.

A participação no orçamento pode provocar efeitos positivos quanto

à motivação dos colaboradores, resultando em um maior comprome-
timento com atender o que foi orçado, e em uma compreensão mais
clara de suas funções e dos valores aprovados para obter resultados.

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