UNIVERSIDADE SĀO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS

CURSO: GESTĂO DE EMPRESAS E GESTĂO FINANCEIRA E BANCÁRIA

GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

2º Ano

Tema:

Decisões Estratégicas, Controlo e Seguimento das Operações para obter produtividade,

Qualidade e Confiabilidade

Discentes:

Ben Florêncio Zunguze 202121161

Bruno Obed Maússe 202121169

Carlos Peniel Sitoe 202121165

Esperança Rudolfo Nhampossa 202121151

Jennifer Capote 202121144

Josina Estrela Samuel Magaia 202121173

Neyma de Fátima 202121156

Maputo, Outubro de 2022

Índice
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 3

Problematização ..................................................................................................................... 3

Objectivo ................................................................................................................................ 4

Marco Teórico ............................................................................................................................ 5

Estratégia ................................................................................................................................ 7

Sistema de desenvolvimento de produto ................................................................................ 9

Processo de desenvolvimento de produto ............................................................................ 10

O Trabalho em Equipa ......................................................................................................... 12

Conceito de grupos de trabalho ............................................................................................ 13

Conceito de Equipe de Trabalho ...................................................................................... 13

Conceito de trabalho de equipe ............................................................................................ 14

Conceitos da Qualidade .................................................................................................... 14

Ferramentas da Qualidade .................................................................................................... 15

Gráfico de Pareto .............................................................................................................. 16

Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 17

Brainstorming ................................................................................................................... 18

Conclusão................................................................................................................................. 20

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 21
INTRODUÇÃO
Nos tempos actuais, em que grandes mudanças ocorrem rapidamente, as decisões estratégicas
nunca podem ser tomadas de afogadilho, pois elas podem representar o colapso de uma
organização. Entretanto, a velocidade das transações comerciais ao redor do mundo exige
maior capacidade gerencial dos dirigentes, tecnologias de ponta, estrutura organizacional mais
eficiente e decisões rápidas.

Desenvolver estratégicas para sobreviver neste ambiente hostil é um dos desafios a ser
alcançado. O termo estratégia tem origem no grego strategos, que significa a arte do general.
Na administração, está associada às decisões tomadas a nível organizacional, para estabelecer
as condições atuais e futuras de uma organização.

As decisões estratégicas devem traduzir as expectativas do mercado, identificando

oportunidades e avaliando a concorrência, para se manterem competitivas frente aos
concorrentes. Por este prisma simplista, bastaria isto para as empresas atingirem suas metas de
lucros.

Desde a década de 1980, aceitava-se a ideia de que as empresas rentáveis sofriam forte
influência de outros elementos externos, além dos seus competidores, tais como: fornecedores,
clientes e concorrentes potenciais (PORTER, 1991). Acções estratégicas visando a ganhos de
produtividade, optimização das técnicas de gestão e uso de produtos e processos inovadores,
tornariam as empresas mais rentáveis. Actualmente, empresas que ainda adotam estas práticas
tendem a perder competitividade frente às outras organizações que adoptam práticas
estratégicas mais modernas.

Problematização
De acordo com Porter (1991), a formulação da estratégia envolve a consideração de quatro
factores básicos, que determinam os limites para a empresa: pontos fortes e fracos; valores
pessoais de uma organização; ameaças e oportunidades da indústria; e a expectativa da
sociedade. Diante do exposto, a questão que se coloca é:

Quais são os desafios enfrentados pelas empresas na luta pela sobrevivência face as mudanças?
Objectivo
Este trabalho objectiva identificar as decisões estratégicas aplicadas nas empresas em meio as
oscilações mercantis.
Marco Teórico
A complexidade das organizações, mercados cada vez mais suscetíveis a mudanças e a feroz
competição, exige das empresas a ampliação na sua capacidade de desenvolver e aplicar novas
estratégias que possibilitem alcançar suas metas de rentabilidade, lucratividade e expansão.

Constatamos, presentemente, uma tendência de fusões, incorporações e aquisições de

empresas, em busca de uma maior eficiência operacional e economia de escala, em virtude da
pressão competitiva provocada pelo acirramento da concorrência.

O desenvolvimento e implementação de estratégias significa enorme desafio para as

organizações. Em princípio, é fundamental reconhecer a necessidade da adopção de acções
objectivas e analíticas que compõem um planeamento estratégico formal. Não obstante, é
oportuno dominar os conceitos de estratégia.

Diversas correntes estratégicas buscam explicar como as empresas obtém vantagem

competitiva ou, em outras palavras, como surgem os diferentes níveis de desempenho
econômico em razão das estratégicas adoptadas pelas organizações.

Duas importantes teorias se contrapõem no campo do estudo estratégico, basicamente

divergindo na análise e enfoque do ambiente para a formação de estratégias empresariais: a
Teoria de Posicionamento Estratégico, que tem nos trabalhos desenvolvidos por Porter (1989)
uma de suas principais referências; e a Teoria Baseada em Recursos, que segundo MIntzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), tem sua origem a partir dos trabalhos de Penrose (1959).

Porter sustenta que a análise dos mercados e da competição entre indústrias e o entendimento
da posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo são os elementos
essenciais no processo de elaboração da estratégia (Porter, 1980, 1996). A estratégia
competitiva deve resultar da identificação de oportunidades e tendências do mercado, por meio
da análise de produtos, competidores e consumidores.

Barney & Hesterly (2011) seguem a mesma linha de pensamento de Porter ao afirmar que “a
estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens competitivas.
Uma boa estratégia é aquela que realmente gera tais vantagens”.

Entende-se, portanto, que uma vantagem competitiva obtida por uma empresa é uma questão
de posicionamento, em decorrência da dinâmica da concorrência e do mercado, através de
estratégias genéricas e balizadas por cinco factores, batizadas como “as cinco forças
competitivas de Porter”, e uma matriz dois por dois, onde analisa-se o ambiente interno (seus
pontos fortes e pontos fracos) e o ambiente externo (as ameaças e as oportunidades
apresentadas pelo mercado) (PORTER, 1980).

Neste sentido, esta abordagem assume carácter exógeno à organização, uma perspectiva que
podemos chamar simplesmente de “fora para dentro”, ou ainda “outside-in”. Reforçando este
entendimento, Porter (1996) declara que “as escolhas de posicionamento determinam não
somente quais actividades a empresa desempenhará e como essas actividades serão
configuradas, mas também como essas actividades estarão relacionadas entre si”.

Em contrapartida, A Teoria Baseada em Recursos – também chamada de Visão Baseada em

Recursos, ou VBR, (do inglês “Resource Based View”, ou RBV) - propõe uma abordagem
alternativa, porém não menos instigante e desafiadora aos gestores, onde “a vantagem
competitiva está ligada ao facto das empresas possuírem um conjunto de recursos mais
apropriados às demandas colocadas pelos mercados onde elas actuam, obtendo assim vantagem
competitiva” (SERRALHEIRO, 2004 apud SELSNICK, 1957).

Esta abordagem procura demonstrar que as empresas inseridas no ambiente competitivo obtém
vantagem competitiva por meio de factores internos às organizações, uma vez que suas
especificidades são reconhecidas. Essas especificidades são formadas por seus recursos
tangíveis (financeiros, instalações), intangíveis (marcas, imagem) e suas competências
(sistemas, colaboradores), e que irão determinar o nível de eficiência do desempenho
organizacional.

Para Collins e Montgomery (1995), uma organização detentora do conjunto destes recursos
estará mais apta a obter vantagem competitiva, quanto melhor e mais apropriado para o negócio
for estes recursos.

Seguindo esta linha de raciocínio, Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) conceituam estratégia como
o resultado da combinação de recursos, capacidades e competências essenciais agregadas para
potencializar a vantagem competitiva acima da média.

De acordo com Barney (1989), entretanto, o recurso em si não é suficiente para proporcionar
vantagem competitiva para a organização. É fundamental que os diversos recursos disponíveis
e controlados pela empresa interajam entre si, ampliando seu valor estratégico e seus efeitos
sobre a organização. Barney (1991) ainda identifica certas características que ampliam o valor
estratégico dos recursos e os tornam fonte de vantagem competitiva: o valor potencial dos
recursos, a raridade dos recursos, serem imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente
substituíveis.

A compreensão das possibilidades estratégicas possíveis de serem implementadas pela

organização, suportadas pelos recursos disponíveis, é o pressuposto para a definição das
estratégias competitivas. Esta visão endógena da organização pode ser descrita como uma
abordagem “de dentro para fora”, ou ainda, na expressão em inglês, uma análise “inside-out”.

Por isso, o marco teórico possibilitará o entendimento dos conceitos de estratégia empresarial
e das teorias acima abordadas para a estruturação de estratégias competitivas e obtenção de
vantagem competitiva, uma vez que muito mais do que pressupostos divergentes, exista certa
convergência entre ambas.

Estratégia
O uso do termo estratégia remonta há aproximadamente 3.000 anos, pelo general chinês Sun
Tzuo (1999), que afirmava que os homens podem ver as táticas pelas quais alcançam suas
conquistas, mas a estratégia pela qual iniciam-se grandes vitórias, ninguém consegue ver. A
palavra estratégia é de origem grega, e vem da palavra “strategos”, que significa “a arte do
general”. Neste sentido, estratégia significava a acção de comandar ou conduzir exércitos em
tempo de guerra – um esforço de guerra (GHEMAWAT, 2000).

Ao longo do tempo, estratégia foi ganhando novos significados, evoluindo de um conjunto de

acções e manobras militares para uma disciplina acadêmica, doptada de conteúdo e razões
práticas, ampliando seu interesse até para a esfera profissional.

Segundo Fahey (1999) poucas palavras são objecto de tantos abusos no léxico das empresas,
são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes significados
quanto a palavra estratégia.

De acordo com Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal (2006) a estratégia deve concentrar
esforços no alcance dos objectivos previamente determinados, conceito advindo das escolas
prescritivas. Este conceito também é justificado pela análise de posicionamento e análise da
indústria (PORTER, 1999).

Numa visão orientada para o processo estratégico, Ansoff (1979), entende estratégia como um
processo racional, objectivando maximizar, à longo prazo, as vantagens competitivas da
organização. Uma avaliação racional das informações coletadas no ambiente externo e interno
da organização possibilita a elaboração de planos estratégicos meticulosamente elaborados.

Estratégia, no entendimento de Chandler (1962), é a determinação dos objectivos básicos de

longo prazo de uma organização, a adoção das acções e utilização de recursos adequados para
atingir esses objectivos. Por este conceito, a responsabilidade das decisões cabe ao alto nível
de gestão da empresa.

Wright, Kroll e Parnell (2000) definem estratégia a partir de uma visão voltada para o mercado,
ou seja, como o resultado de um processo sistemático de planeamento, formulação e
implementação, sendo constituída formalmente de missão, visão e plano de ação, propostas
através de um diagnóstico estratégico.

Nesta linha de raciocínio, Thompson Jr e Strickland III assim definem estratégia:

“conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais

que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da
empresa. (...) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar
a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos
clientes e atingir os objetivos de desempenho”. (2000)

Para Mintzberg, Lampel, Quinne Ghoshal (2006) pode-se entender estratégia a partir de cinco
definições:

Estratégia como um plano: significa a estratégia a ser desenvolvida no futuro, que levará a
organização a uma determinada situação, e que possuem duas características essenciais: as
acções devem ser previamente elaboradas e são consciente e deliberadamente desenvolvidas.
Esses planos podem ser estabelecidos em documentos formais ou não, gerais ou específicos.

Estratégia como padrão: representa a efectiva realização da estratégia, independentemente de

ter sido pretendida ou não. Em outras palavras, até inconscientemente, a estratégia é um
comportamento consistente, ainda que não intencional.

Estratégia como uma posição: pode ser entendida como a interação, a harmonização entre as
organizações e ambiente, ou seja, um conjunto entre o contexto interno e externo. Deve,
também, ser entendida como uma acção que visa posicionar a empresa em determinado
segmento de mercado, visando aumentar sua competitividade e equilibrar os aspectos do
ambiente externo com as características internas da organização.
Estratégia como perspectiva significa a forma de gestão organizacional oriunda da própria
existência da organização e pode ter origem nas demais definições de estratégia. Pode ser
entendida como abstrações, ideia subjectivas, pensamentos ou conceitos existentes na mente
de quem efectivamente cria, intuitiva ou planeada, uma estratégia.

Estratégia como um pretexto: entende-se como uma forma deliberada e intencional de enganar,
iludir, confundir, enfraquecer ou eliminar um competidor, por meio de acções, ou sinais de
mercado, que indiquem as metas, intenções, motivos ou situação interna de uma empresa.
Sobre esses sinais Porter (2004, p. 78) esclarece que “alguns sinais são blefes, alguns são avisos
e outros determinam claramente um curso de acção”, mas todos são maneiras de comunicar
indirectamente o comportamento de um concorrente.

Sistema de desenvolvimento de produto

As etapas de desenvolvimento de produto vão desde a fase de identificação de oportunidades
até o lançamento do produto, passando pela pesquisa de mercado, seleção de conceito, projecto,
processo e produção. O Sistema de Desenvolvimento de Produto (SDP) pode ser compreendido
como um plano de entrada, processamento e saída, acompanhado pela evolução do mercado e
da tecnologia, conforme Figura abaixo (CHENG; MELO FILHO, 2010). Neste sistema, os
produtos em desenvolvimento que não atenderem a expectativa do mercado e evolução da
tecnologia poderão ser postergados ou eliminados ao longo do desenvolvimento.

Figura 1 – Representação de um Sistema de Desenvolvimento de Produto

Fonte: Cheng e Melo Filho (2010)

A gestão desse sistema compreende um conjunto de actividades que envolvem todos os
departamentos da empresa e apresenta como objectivo a transformação das necessidades do
mercado em produtos ou serviços economicamente viáveis (KAMINSKI apud COSTA et al.,
2011)

Processo de desenvolvimento de produto

O processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface entre a empresa e o mercado
englobando produtos, serviços, pessoas, processos e a organização, para identificar quais as
reais necessidades e propor soluções que atendam o mercado. O desenvolvimento de produto
é um processo de transformação das informações necessárias para identificação da demanda, a
produção e o uso do produto (ROZENFELD et al. 2006; BACK et al., 2008).

O desenvolvimento de produto é uma actividade complexa envolvendo diversos interesses e

habilidades de consumidores, vendedores, engenheiros de produção, designers e empresários
(BAXTER, 2011). Por isso o desenvolvimento de novos produtos é uma solução de
compromisso, onde diversos tipos de interesses são atendidos. Daí a sua importância
estratégica, buscando: identificar as necessidades dos clientes em todas as fases do ciclo de
vida, as possibilidades tecnológicas, o desenvolvimento no tempo adequado com qualidade
total e custo competitivo (ROZENFELD et al., 2006).

A actividade de desenvolvimento de um novo produto requer pesquisa, planeamento

cuidadoso, controle meticuloso e o uso de métodos sistemáticos, sendo que esta última requer
uma abordagem interdisciplinar, envolvendo ferramentas de marketing, engenharia de métodos
e a aplicação de conhecimento sobre estética e estilo (BAXTER, 2011).

Devido à complexidade organizacional, existe a dificuldade em descrever como é o processo

de desenvolvimento de produtos. É nesse momento que entra a importância da modelagem de
processos do negócio ou processo de desenvolvimento de produtos (PDP). Portanto, obter um
modelo do PDP significa descrever as atividades, recursos, informações, fases,
responsabilidades, e outras prováveis dimensões do processo. No caso de uma empresa, seria
desenvolver o modelo que servirá como guia para todos os projectos de desenvolvimento de
produtos (ROZENFELD et al., 2006). A partir de um modelo de referência uma empresa pode
definir um específico, que servirá como padrão para os seus projetos de desenvolvimento de
produtos (KECHINSKI et al., 2010; ROZENFELD et al., 2006). Vários são os modelos de
referência de PDP presentes na literatura, neste trabalho serão abordados os modelos de
Wheelwright e Clark (1992), Rozenfeld et al. (2006) e de Back et al. (2008).

Para modelo de Wheelwright e Clark (1992), existem quatro actividades ou fases principais no
desenvolvimento de produtos: desenvolvimento do conceito, planeamento do produto,
engenharia do produto/processo e lote piloto. Nas duas primeiras fases, devem ser combinadas
as informações sobre oportunidades de mercado, mercado-alvo, possibilidades técnicas,
requisitos de produção e de investimento, além do design conceitual (WHEELWRIGHT;
CLARK, 1992).

Figura 1 – Fases do desenvolvimento de produto

Fonte: adaptado de Wheelwright e Clark (1992)

Quando o projecto for aprovado, inicia a fase de engenharia. Nesta fase, uma das principais
actividades é o desenvolvimento de ferramentas e equipamentos que serão necessários para a
produção e a construção de protótipos (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992). Ocorrem também,
testes de desempenho, podendo ser realizadas alterações caso o modelo proposto não atenda as
especificações de projecto ou produção.
Na última fase ocorre a produção piloto, na qual é testada a capacidade produtiva a nível
comercial. À medida que a organização vai desenvolvendo confiança nas suas habilidades de
produção e da qualidade do produto, o volume aumenta (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992).

Outro modelo de PDP é o de Rozenfeld et al. (2006) que está divido em três macro fases: pré-
desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento, listados na Figura abaixo.

A macro fase pré-desenvolvimento envolve as fases de planejamento estratégico dos produtos

e planeamento de projecto. Nesta macro fase são desenvolvidas as actividades de definição do
projecto, realizadas a partir da estratégia da empresa. A macro fase desenvolvimento é
composta de cinco fases: projecto informacional, projecto conceitual, projecto detalhado,
preparação para produção e lançamento do produto. Nesta macro fase são definidas as
especificações e o ciclo de vida do produto, são desenvolvidos inúmeros testes e protótipos até
a preparação para a produção e distribuição. A macro fase pós-desenvolvimento envolve o
acompanhamento do processo e do produto e a descontinuidade do produto.

Figura 2 – Processo de desenvolvimento de produto

Fonte: Rozenfeld et al. (2006)

O Trabalho em Equipa
No ingresso das pessoas em uma organização estas podem exercer suas tarefas operacionais
isoladamente ou em grupos nos sectores ou departamentos. Cada qual, porém, tende a justificar
sua contratação e locação pelo seu desempenho, atendendo as necessidades da organização. No
caso da saúde, os colaboradores são especialistas em sua área de atuação, porém a soma dos
esforços deles, resultará na prevenção ou recuperação da saúde do cidadão. Desta forma as
pessoas acabam por trabalhar em grupo para atender à missão do seu serviço, sector e
instituição, bem como às necessidades dos cidadãos, sejam eles clientes internos ou externos.

Conceito de grupos de trabalho

Segundo Catunda & Neto (1996, p.8) apresentam a seguinte definição de grupos de trabalho:

...é um conjunto de dois ou mais donos de trabalho que formam

uma unidade organizacional identificável que é considerada
como parte permanente ou não de uma organização (...). São
pedras fundamentais da construção do desempenho da
organização. Estas são unidades onde o trabalho dos indivíduos
é reunido para gerar bens e serviços que são despachados para
um usuário dentro ou fora da organização.

Quando falamos das tarefas dos indivíduos nos grupos, é importante reconhecer, segundo
Catunda & Neto que elas são combinadas através de processos que são aditivos, integrativos
ou interativos, sendo que nestes últimos se desencadeiam a cooperação e trabalho de equipe.
Estes processos são resultados de:

Aditivo – é o resultado como soma dos resultados individuais (tarefa 1 + tarefa 2 + …+tarefa
n);

Integrativo – é o resultado como integração dos resultados individuais (tarefa 1  tarefa 2 

….  tarefa n);

Interativo – é o resultado interativo como interação entre as tarefas individuais;

O trabalho em grupo normalmente tem apenas uma pessoa exercendo o papel de liderança. Os
novos modelos de gestão propõem a transformação dos grupos de trabalho em times, em que
se caracteriza o processo de trabalho em equipe.

Conceito de Equipe de Trabalho

Catunda & Neto (1996, p.10 et 12) menciona a diferença entre grupo de trabalho e time de
trabalho tanto funcional como qualitativamente, descrevendo da seguinte maneira:
 Funcionalmente, os membros dos times colaboram entre si em
todos os aspectos do desempenho da tarefa e qualitativamente
realizam algo, sempre agregando valor. Compartilham com mais
facilidade informações, resolvem seus conflitos com rapidez e
bons resultados e são abertos na discussão.

Apresentando ainda quatro características fundamentais para o reconhecimento do processo de

transformação:

• Alcançam resultados que os distinguem;

• Empregam com sucesso certos tipos de processos informais;

Conceito de trabalho de equipe

Catunda & Neto (1996, p.15) define trabalho em equipe como um processo e não uma entidade,
como grupo de trabalho, times e o descreve como:

1. Uma condição altamente desejável que pode não ser permanente, e que pode existir,
por um período de tempo, longo ou curto, em qualquer grupo;
2. As características qualitativas dos grupos como sendo da reunião em busca de um
propósito comum, trabalhando junto com facilidade, e tendo relações de trabalho
positivas;
3. As características funcionais dos grupos que devem trabalhar juntos e cooperar a fim
de produzir um produto ou serviço que não pode ser produzido por uma só pessoa;
4. A grande variedade de ações, processos informais, sentimentos e resultados que
distinguem grupos de trabalho de times de trabalho autodirigidos

Conceitos da Qualidade
A qualidade tem seu papel cada vez mais presente nas organizações, o que torna importante
que se tenha um conceito que seja adequado às necessidades reais de cada organização. Para
explicar as diferenças de percepção e interpretações do assunto, serão expostos alguns
conceitos de qualidade, provenientes de diversos autores.

A qualidade de um produto ou serviço está directamente ligada à satisfação total do

consumidor. A satisfação total do consumidor é à base de sustentação da sobrevivência de
qualquer empresa. Essa satisfação do consumidor deve ser buscada nas duas formas, defensiva
e ofensiva. A satisfação na forma defensiva se preocupa em eliminar os factores que
desagradam o consumidor, por meio da retroalimentação das informações do mercado, já a
satisfação na forma ofensiva, busca antecipar as necessidades do consumidor e incorporar esses
fatores no produto ou serviço. (FALCONI, 1989)

Segundo Garvin (2002, p. 47) qualidade é um termo que apresenta diversas interpretações e
por isso, "é essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade possa assumir
um papel estratégico".

Segundo Deming (1990, p.125):

A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia, na

opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar
de seu trabalho, uma vez que baixa qualidade significa perda de
negócios e talvez de seu emprego. Alta qualidade pensa ele,
manterá a empresa no ramo. Qualidade para o administrador de
fábrica significa produzir a quantidade planejada e atender às
especificações. Uma das frases mais famosas de Deming para
conceituar qualidade é “atender continuamente às necessidades
e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos
a pagar”.

O modo de como a qualidade é definida e entendida em uma organização reflete a forma como
é direccionada a produção de bens e serviços. Neste sentido, vários autores têm procurado dar
uma definição para a qualidade que seja simples, precisa e abrangente.

Ferramentas da Qualidade
Desde 1950, as ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram sendo estruturadas, com
base em conceitos e práticas existentes. De acordo com cada etapa do planeamento, existem
determinadas técnicas e ferramentas que visam à obtenção de uma optimização em todo seu
processo.

Segundo Maximiano (1995, p. 93):

 O processo estruturado de resolução de problemas é uma
sequência metódica de análises e decisões, que auxiliam a
organização do raciocínio. As técnicas do processo estruturado
de resolução de problemas aplicam-se a cada uma das fases do
processo de resolução de problemas: diagnóstico, geração e
análise de alternativas e decisão.

A primeira fase do processo estruturado é a análise da situação em busca do entendimento

correto do problema, a fim de evitar o risco de formular uma solução que não o resolve, a seguir
algumas ferramentas que se enquadram nessa primeira fase.

Gráfico de Pareto
É uma estrutura que migrou da área de Economia para a Gestão da qualidade. A teoria
econômica de Pareto foi, por analogia, introduzida na gestão da qualidade por Juran. Segundo
ele, alguns defeitos respondem pelo maior potencial de perda, alguns fornecedores respondem
pela maior parte dos processos, alguns serviços respondem pela maior parte da demanda, e
assim por diante. (PALADINI, 1995)

Segundo Marshall (2003, p. 95):

Gráfico de pareto trata-se de um gráfico de barras, construído a

partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de
verificação), e pode ser utilizado quando se deseja priorizar
problemas ou causas relativas a um determinado assunto.

É uma ferramenta mais eficiente para encontrar problemas e estimar a magnitude dos possíveis
benefícios, porém uma grande dificuldade é encontrar a relação satisfatória entre a causa e
efeitos dos possíveis problemas a acontecer.

O princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite seleccionar prioridades
quando se enfrenta um grande número de problemas, o princípio proposto por Pareto estabelece
que os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporção do
total de itens desse mesmo grupo. (MAXIMIANO, 1995)
Diagrama de Ishikawa
Criado por Kaoru Ishikawa. O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico
cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as asas de um problema prioritário.
Foi originalmente criado para se usado nos círculos da qualidade, para estudar os problemas
identificados como prioritários pela análise de Pareto. (MAXIMIANO, 1995)

Segundo Marshall (2003, p. 90):

As causas são agrupadas por categorias e semelhanças

previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de
classificação. A grande vantagem é que se pode actuar de modo
mais específico e direccionado no detalhamento das causas
possíveis.

Figura 3 – Modelo adaptado do diagrama de Ishikawa

Fonte: Ballestero-Alvarez (2001, p.184)

Seu esquema de apresentação é semelhante a uma espinha de um peixe, o eixo principal

representa um fluxo básico de dados e as espinhas caracterizam elementos que confluem para
esse fluxo fundamental, assim ficam ilustrados as fases principais do processo em estudo. Esse
processo pode ser usado para eliminar causas que influenciam negativamente o processo ou
para intensificar elementos que afetem de forma positiva um conjunto de operações.
(PALADINI, 1995)

O diagrama de Ishikawa é aplicável quando existe um grande efeito indesejável, utiliza-se para
encontrar os direcionadores dos problemas existentes e suas possíveis causas, ponto positivo
para essa ferramenta é que ela estabelece uma relação entre as causas e efeitos dos possíveis
problemas e possibilita um detalhamento das causas.

A elaboração do diagrama de Ishikawa é bem simples, parte da premissa básica do

envolvimento e participação de todos os factores que entram na elaboração de um produto ou
de um efeito. Esses factores, para o caso de uma indústria, normalmente, são denominados de
“os seis M”, que abrangem: método, mão-de-obra, meio ambiente, matéria-prima, máquinas e
medidas. Esses seis fatores são os responsáveis por estabelecer a variabilidade dos processos.
(BALLESTEROALVAREZ, 2001)

Ainda segundo Ballestero-Alvarez os “seis M” são constituídos por variabilidades nos

seguintes fatores (2001, p.438):

Máquinas: ajustes, desgastes, flutuações de energia, entre outras.

Máquinas supostamente iguais apresentam variabilidades
diferentes; Métodos: mudanças de tecnologia e alterações nos
processos podem ocasionar variações nos produtos; Materiais:
as matérias-primas, como produtos acabados de outros
processos, podem apresentar variações no produto final; Meio
ambiente: umidade, luminosidade, temperatura podem causar
variações no produto final; mão-de-obra: a produtividade de um
operador pode ser alterada em função de factores físicos e
emocionais. O treinamento também é factor fundamental;
Medidas: os instrumentos de medida quando não calibrados ou
não utilizados de forma adequada podem gerar produtos não
conformes.

Para Damazio (1998, p. 35) “para se construir um Diagrama de causa e efeito, deve-se
inicialmente, utilizar-se do Brainstorming e montar o formulário de coleta de dados”.

Brainstorming
Uma vez diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste em gerar e analisar as alternativas
parar sua solução. As técnicas que estimulam a criatividade e o senso critico, portanto, são
fundamentais nessa fase. Os princípios que se usam para gerar e criticar alternativas são muito
semelhantes aos que se usam para diagnosticar problemas, embora o enfoque seja outro.
(MAXIMIANO, 1995)

Segundo Junior (2003, p. 88) Brainstorming é um processo de grupo que os indivíduos emitem
ideias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível.

O propósito do Brainstorming é obter o máximo de ideias com um foco direccionado ao

problema, sendo que recomenda-se que não haja nenhum tipo de crítica neste momento, isso
porque a utilização dessa ferramenta depende da capacidade do grupo de expor suas ideias.
Porém, é necessário que o organizador tenha uma capacidade de síntese das sugestões para
aproveitar o que é realmente útil. O tempo de duração do Brainstorming deve ser delimitado
para que sua extensão não fique exagerada e não se perca muito tempo nesta fase.

Para Maximiano (1995, p. 100):

Os princípios básicos na geração de ideias são dois: a suspensão

do julgamento e a reacção em cadeia. Estes dois princípios
asseguram que pessoas se exprimam livremente, sem receio de
críticas, e que seja as ideias se associem e gere novas ideias, num
processo em que o objectivo é assegurar primeiro a quantidade
de alternativas.
Conclusão
No processo de auto-avaliação, ressalta-se a importância da aplicação de recursos financeiros
para manter o padrão de serviços actuais e desenvolver novos produtos aos clientes, nas
estratégias competitivas elaboradas. As empresas empenham-se no aperfeiçoamento da
formação de sua mão-de-obra e, finalmente, nas ações de marketing para alavancar as vendas.

Outro recurso considerado como prioritário estrategicamente é o uso de equipamentos

tecnológicos para optimizar o serviço, desenvolver novos produtos e atender às normas. Além
deste, o conforto e adequação do espaço físico oferecido aos clientes são recursos fundamentais
e que apoiam a criação de vantagem estratégica sustentável para o empreendimento.

Além destes, a capacidade de desenvolvimento de novos produtos e serviços, a actuação

mercadológica em termos de preço praticado, qualidade e variedade de produtos oferecidos, a
satisfação do cliente e a formação de mercado, são relevantes no processo de tomada de
decisões estratégicas das empresas.

Deste modo, nota-se com clareza que o sucesso de várias empresas advém do modo como que
elas recebem seus clientes e, por isso, preocupam-se em aprimorar seus métodos de
atendimento, solução de problemas e reclamações. Buscando inovar constantemente, as
empresas procuram conhecer profundamente o mercado e o perfil do cliente que frequenta a
casa. Para isto, utiliza com competência seus recursos experimentais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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