CISC

CENTRO INTERDISCIPLINAR DE SEMITICA DA CULTURA E DA MDIA

Dissertao de Mestrado

A Atuao do Analista de Negcios e da Informao

GNTER WILHELM UHLMANN 1999

Gnter Wilhelm Uhlmann

A ATUAO DO ANALISTA DE NEGCIOS E DA INFORMAO

Dissertao apresentada no Centro de PsGraduao Pesquisa e Extenso da Universidade Guarulhos, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de mestre em Cincias Sociais Aplicadas, rea de concentrao Administrao de Empresas, sob a orientao da Prof. Dr.

Nomia Lazzareschi

Universidade Guarulhos Guarulhos - SP 1999

Dedico este trabalho minha famlia Mirtes Maria Gnter Michael Erwin Alexander e aos meus pais Elisabeth Agathe Gnter Hermann

Banca Examinadora
Prof. Dr.. Noemia Lazzareschi - UnG / PUC-SP Prof. Dr. Belmiro do Nascimento Joo - PUC-SP Prof. Dr. Joo Eduardo Prudncio Tinoco - UnG / USP

Sumrio
Resumo Abstract 1.0 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 3.0 4.0 4.1 4.2 4.3 4.4 5.0 5.1 5.2 5.3 6.0 6.1 6.2 7.0 8.0 O problema As transformaes do macroambiente Processos de trabalho e organizao da produo Decorrncias estruturais Hbitos de consumo e suas conseqncias O desafio do marketing O Estado-Nao e as organizaes A Globalizao Globalizao - um breve histrico Globalizao - repercusses sobre as empresas Adaptao Organizacional - uma smula Globalizao consideraes inconclusivas As Informaes na nova realidade A Informtica no ambiente contemporneo A evoluo do uso da Tecnologia da Informao O Analista de Negcios e da Informao O Analista de Negcios e da Informao e os Princpios de Gesto O planejamento da Informtica Informtica : Organizao e seus modelos de Gesto Concluses Bibliografia i ii 01 06 10 32 47 56 62 81 85 89 91 98 106 114 120 124 135 138 143 155 159

Agradecimentos

Prof.a Dr.a Nomia Lazzareschi que orientou a elaborao desta pesquisa com muito carinho e pacincia. Universidade Guarulhos - UnG pelo apoio financeiro necessrio realizao deste trabalho. Prof.a. Ieda Maria Silva P. Barbosa e ao Prof. Henrique Mori pelo esmero, estmulo e profcuo apoio na reviso editorial e ortogrfica deste trabalho. E, sobretudo, quele que, por sua mo e desgnio, a tudo isto possvel tornou : O Grande Arquiteto do Universo!

Resumo

Este trabalho tem como objetivo analisar o ambiente scio-econmico deste sculo, procurando demonstrar as repercusses das transformaes econmicas, polticas, sociais e culturais do capitalismo sobre a organizao das empresas e a necessidade de sua adaptao s novas realidades como fator de sobrevivncia. Trata-se de evidenciar a necessidade de uma interao entre os sistemas de informaes e a gesto do negcio propriamente dita, apontando para a relevncia do papel de um gestor, aqui denominado de Analista de Negcios e da Informao. Pretende-se demonstrar, que este gestor, alm de slidos conhecimentos da atividade fim da organizao, no poder prescindir de conhecimentos da tecnologia de processamento de dados e da anlise de sistemas como condio necessria, embora no suficiente, para que a gesto das organizaes se revista da eficcia requerida. Este trabalho procura mostrar, portanto, a importncia da eficaz gesto das informaes como agente viabilizador das organizaes num ambiente de alta competitividade, evidenciando neste contexto a atuao deste novo profissional, ou seja, o Analista de Negcios e da Informao.

Abstract
Changes in the market are constantly imposing ever new requirements on the organizations. A high degree of flexibility in fulfilling customers requirements, quick turnaround and short production runs are the basic principles of market success. This term - paper has the goal to examination of the social and economical background in this year hundred. Against this background, Business Process Optimization has become increasingly vital to enable a company to adapt its organization to the new challenges and to ensure control as a support for business management in these short-lived markets. It analysis the organization and the aspects of company environment, how decisions are taken, what aspects are necessary to take the decisions, the pre-requisites for a management information system is an increasingly crucial factor in formulating a future-oriented, successful business strategy.

Without the intention of answering in a conclusive way, but yet witting to cooperate with the theme of the good information management as a tool for a dynamic business management, the way forward in a high competitive environment.

1.O Problema

O Analista de Negcios e da Informao tem a origem da sua atuao no Analista de Sistemas que, como se sabe tinha por incumbncia satisfazer as exigncias tecnolgicas referentes aos aplicativos (softwares) por ele concebidos. A preocupao com o 'negcio' ficava para os gestores do negcio, que por sua vez, geralmente no possuam o conhecimento da Tecnologia da Informao ( TI ). A partir deste objetivo, procurar-se-, portanto, demonstrar a evoluo das organizaes em sua contnua adaptao, na procura de um novo ponto de equilbrio com o macroambiente scio-econmico , igualmente em contnua mutao. Para fins deste trabalho, esta anlise ficar restrita ao sculo XX, procurando evidenciar os aspectos organizacionais mais relevantes, relativos ao ambiente de alta competitividade, que caracteriza o capitalismo deste final de sculo, transformado pelo processo de globalizao da economia e que passa a requerer uma nova abordagem. A partir desta hiptese tratar-se- de demonstrar o novo valor das informaes para as organizaes, bem como a necessidade de um gestor das mesmas, no no sentido tradicional, mas sim, adequado aos novos paradigmas, donde emerge a figura do Analista de Negcios e da Informao, da Tecnologia da Informao. o gestor de negcios que os viabiliza com o uso

Objeto Problema O descompasso entre o estgio de desenvolvimento do macroambiente e o dos modelos organizacionais aplicados s organizaes.

Anlise situacional crtica

Publicaes especficas sobre a vivncia profissional e os livros e palestras de autores chamados pela mdia de gurus da administrao evidenciam uma profunda mudana no macroambiente econmico e social. Evidencia-se, tambm, que a ao de agentes transformadores da ordem tecnolgica, social e econmica, resultando na contnua apresentao de novos modelos organizacionais e de gesto, com a finalidade de obter-se um equilbrio entre os nveis de desenvolvimento das organizaes e o do ambiente ao qual pertencem. Frases tais como: - Os modelos organizacionais tradicionais esto exauridos! Novos modelos e conceitos urgem! A sobrevivncia das organizaes depende da sua capacidade de adaptao ... ! so expresses das transformaes ambientais e suas inevitveis repercusses sobre as organizaes deste final de sculo, transformado pelo processo de globalizao da economia e que requer uma nova abordagem . Este final de sculo (momento de transio), permite a observao da convivncia entre: - modelos de cunho taylorista (vocao administrativa organizacional de ntida inspirao burocrtica); - modelos de gesto participativa; - conceitos de empresa ampliados via Tecnologia da Informao e - conceito de gesto de processos. Torna-se perceptvel que h uma efetiva, real e frentica preocupao das organizaes pela sobrevivncia, cada vez mais difcil e rdua, a qual no pode prescindir de: novos conceitos;

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novos modelos organizacionais e Tecnologia da Informao. A economia cada vez mais globalizada, os modelos de reduo de

custos, de downsizing e de aumento da produtividade, demonstraram ser finitos, ao contrrio do que se acreditava de incio (Plano de melhorias contnuas, Planos de reduo contnua dos estoques, idem para refugos etc.). A Tecnologia da Informao, tratada como um recurso, tal qual os

recursos humanos e materiais, apresenta-se como uma nova alavanca capaz de mover novamente as organizaes rumo almejada eficcia organizacional. Trata-se, portanto, de analisar a atuao do profissional da administrao, com amplos conhecimentos da Tecnologia da Informao, e de uma viso abrangente da organizao, muito alm do seu horizonte visual imediato e clssico. Assim, torna-se necessrio efetuar a analise no somente dos aspectos tcnicos, a aplicao da Tecnologia da Informao, como tambm a responsabilidade social deste agente chamado por autores, norte-americanos de CIO - Chief Information Officer, e por brasileiros de Analista de Negcios e da Informao. Profissional, ainda em fase de consolidao, pois a diviso do trabalho do classicismo administrativo no o concebia. Na abordagem clssica, observa-se a presena de pelo menos dois grupos de profissionais, um voltado para o negcio e outro para a Tecnologia da Informao. No classicismo estava representado, em face da diviso do trabalho, pelo analista de negcios, o gestor, administrador cuja atuao voltava-se, como o prprio nome j o diz, "para o negcio", atividade fim, e pelo analista de sistemas, gerente ou diretor de informtica, profissional voltado para a gesto da Tecnologia da Informao sem preocupao imediata com a atividade fim da organizao. Est havendo a fuso destes dois profissionais em face das novas realidades, decorrentes da alta competitividade rpidas e precisas. inegvel que as empresas tm sido concebidas para gerar dinheiro, porm, ao lado desta funo econmica que garante sua sobrevivncia em que exige das organizaes respostas cada vez mais

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primeira instncia, encontra-se a funo social, de gerar emprego aos seus empregados os quais ao consumirem tambm sero 'clientes'. Sob a ptica sistmica, apresenta-se a contnua busca de equilbrio do macroambiente: sistema - sociedade/subsistema. Em suma, pretende-se analisar a evoluo do modelo organizacional desta ltima dcada, evidenciando o papel: - da Tecnologia da Informao; - dos profissionais que aplicam a Tecnologia da Informao e - dos agentes modificadores das estruturas organizacionais.

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Metodologia da Pesquisa
Este trabalho no resulta de pesquisa emprica dada a especificidade de seu tema, o surgimento de um novo personagem na administrao de empresas como uma necessidade vislumbrada no cenrio histrico brasileiro. Em face do apresentado, foi adotada como metodologia a anlise de obras, tais como publicaes nacionais e internacionais, documentos e informativos de empresas e entrevistas e depoimentos publicados, que ressaltam os pontos de maior interesse para o atendimento dos objetivos propostos.

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2.0 As transformaes do macroambiente

Introduo
Este captulo apresenta as principais ocorrncias de cunho econmico social verificadas no macroambiente, isto , o sistema de mercado, o sistema composto de pessoas, empresas e organizaes governamentais que repercutiram sobre as empresas obrigando-as, por conseguinte, a rever os seus modelos de gesto. Ao procurar evidenciar a crescente necessidade das informaes na gesto empresarial, ao longo do tempo apresenta-se uma sucinta anlise das formas de gesto, quer seja das organizaes quer seja da Tecnologia da Informao propriamente dita. Trata-se, portanto, de um sumrio histrico dos tpicos julgados mais relevantes ocorridos neste sculo rumo ao estgio contemporneo. As transformaes so profundas e traumticas, deixando marcas, gerando um perodo ambguo, hbrido, que pode ser concebido como o intervalo entre a decadncia do antigo e a formao e estabelecimento do novo constitui um perodo de transio, que sempre deve ser necessariamente marcado pela incerteza, pela confuso, pelo erro e pelo fanatismo selvagem e implacvel 1. A partir desta concepo, pretende-se caracterizar a realidade contempornea do macroambiente e das organizaes empresariais em hierarquia sistmica apresentando as alteraes e os agentes acelerativos das contnuas adaptaes necessrias para o equilbrio ( homeostase dinmica ) entre o sistema empresa e o macroambiente retratado na teoria dos sistemas bertalanffiana. A ttulo de ilustrao deste perodo de transio, verificado neste final de sculo, segue uma amostra de artigos publicados pela revista EXAME: A incerteza e confuso aparecem na edio de 14/10/1992:

Calhoun apud Harvey (1996:115)

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PERIGO DE MORTE NOS ESCRITRIOS A situao das empresas brasileiras diante da recesso est como a de uma pessoa com 40 graus de febre e, como se fosse pouco, com a perna quebrada(.... ) No a primeira vez que o pas enfrenta uma recesso. Dez anos atrs (....) - pelo menos sob o ngulo das empresas - era melhor que a de agora. Tnhamos uma economia protegida, (....) Existe, de fato, uma diferena entre ter um mercado interno em queda mas garantido e ter um mercado interno que, alm de estar em queda, aberto concorrncia estrangeira. A Incerteza e o fanatismo, ainda que de forma contida, consubstanciamse na edio de 5/7/1995: A DESTRUIO CRIATIVA CHEGOU S FABRICAS: ... Confrontadas com um sbito aumento da demanda, desafiadas por um cenrio de competio muito mais agressivo e expostas s novas tecnologias de produo, as empresas esto sendo foradas a reinventar solues que assegurem sua prpria sobrevivncia (). sombra do Plano Real, engendra--se nas fbricas e escritrios um vigoroso processo de renovao tecnolgica. Velhos mtodos de gesto e produo vo sendo rapidamente abandonados em benefcio de outros, mais modernos. Os empreendedores mais rpidos prevalecem A incerteza, o fanatismo e uma sinalizao de erro aparecem em 2/8/95:

A REENGENHARIA CONTESTADA A reengenharia tem sido encarada como uma espcie de Alcoro no mundo dos negcios, um livro santo que inspira devoo e reverncia (...) Hoje() a reengenharia est sendo contestada (...) As dvidas quanto a sua eficcia regeneradora se instalam at mesmo entre seus mais fiis seguidores...

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Em outro artigo a incerteza e o, agora j mais explicito, fanatismo transparecem em 22/9/95: O PULO DOS TIGRES Uma fera est assustando (...) est invadindo o mundo com produtos que vo dos chips para microcomputadores a camisetas de algodo, de bicicletas a carros de luxo... De outra forma incerteza sobre medidas adotadas e a suspeita de erro esto presentes na edio de 18/12/96: O PARADOXO DA PRODUTIVIDADE ....Eis o paradoxo da produtividade, um fenmeno que intriga economistas e lana terrveis suspeitas sobre a qualidade dos investimentos (...) em mdia 2% do seu faturamento em Tecnologia da Informao.... J chegando em momentos cada vez mais presentes a confuso e o medo de errar encontram eco na edio de 1/1/97: AS PRATELEIRAS DA TRANSIO ...iluminar a crise das grandes corporaes (...) detecta um paradoxo: a mesma fora incontrolvel que impulsiona as empresas o crescimento muitas vezes as conduz a dificuldades(...) Nos anos 60, supunha-se que operar simultaneamente em variados setores reduziria a vulnerabilidade da empresa (...) veio o modismo da diversificao (...) Temas estratgicos mais relevantes: da competio global s alianas com concorrentes; do impacto da Tecnologia da Informao sobre as hierarquias Gerenciais ao surgimento de fbricas flexveis, ... Continuam a brotar exemplos de confuso na publicao de 29/1/97:

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HORA DE CRESCER A fase de cortar fundo j passou. O novo paradigma dos negcios a retomada do faturamento (...) as empresas viveram por uma dcada sob o imprio da reengenharia (...) marcado por cortes de custos.... O artigo que se segue, publicado em 9/4/97, mostra que a parania tida, para muitos, como uma mxima em termos de modelo de gesto. Esse artigo, refere-se s abordagens administrativas do CEO da INTEL Andy Grove. A incerteza e um contundente fanatismo evidenciam-se nesta reportagem: AS VIRTUDES DA PARANIA S os paranicos sobrevivem (...) sintetiza perfeio o turbilho que engolfou o capitalismo brasileiro nestes anos 90 (...) Ser paranico, no mundo dos negcios, enxergar um concorrente em cada esquina (...) buscar de maneira obsessiva ganhos em preo e em qualidade (...) tentar com denodo quase doentio ser pioneiro (...) os fantasmas (reais) que o (paranico executivo) v (...) falam chins; japons; ingls; alemo; espanhol e muitas outras lnguas. luz destes exemplos, parece ficar claro que estamos em uma poca de transio marcado por profundas mudanas. O antigo se questiona em face da generalizada percepo de sua exausto e de sua no adequao esperada. Por outro lado, notrio que novos modelos no esto claros e plenamente concebidos . A compreenso e aceitao, cnscia ou por mimetismo, das novas realidades e das modelagens requeridas (em termos organizacionais, de gesto, ou de modelos macroeconmicos, das posturas comportamentais), ainda no foram alcanadas. Estas mudanas, no transcorrer do sculo XX, foram evidenciadas

tambm por Harvey2 que tambm as refere, arrolando sinais e marcas que podem ser encontradas entre outros : nos processos de trabalho; nos hbitos

Harvey (1996:117)

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de consumo; nas configuraes geogrficas e geopolticas e nos poderes do Estado.

2.1 Processos de trabalho e organizao da produo.

No incio do sculo, os processos de trabalho estavam baseados nos princpios descritos pelo classicismo - busca da racionalidade e da eficincia3. O classicismo constituiu-se primordialmente pela Teoria Cientfica concebida por Frederick Winslow Taylor nos Estados Unidos da Amrica do Norte - Shop Management de 1903 e The Principles of Scientific Management de 1911 - e pela Teoria Clssica de Henri Fayol na Frana - Administration Genrale et Industrielle de 19164. Os dois autores/engenheiros, atuando em continentes separados, apresentam uma srie de convergncias em suas obras, das quais se destacam a alta nfase dada racionalidade e eficincia dos processos de trabalho. A semelhana de pensamento tal que possvel sintetizar as idias centrais sem que haja referncia, a todo o instante, a um ou outro5(fig.1). Enfim, conforme procura demonstrar a figura 1, ambos autores procuram a eficincia da organizao, divergindo apenas na forma pela qual ela alcanada. Enquanto a abordagem taylorista procura-a via enfoque na tarefa, no trabalho propriamente dito, o fayolismo procura obt-la via nfase na estrutura organizacional. A organizao do trabalho no incio do sculo XX estava calcada no princpio da diviso do trabalho, a partir da qual, os modelos de gesto daquele perodo procuravam obter a eficincia organizacional almejada. A diviso do trabalho, tornou-se intensa e crescentemente especializada, medida que os fabricantes procuravam aumentar a eficincia, reduzindo a liberdade de ao dos trabalhadores em favor do controle exercido por suas mquinas e supervisores6. Processos e organizao do trabalho, das organizaes, no podem prescindir do conceito de racionalidade implcito na prpria conceituao de
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cf. Stoner (1985) idem (1985) 5 Motta & Pereira (1988 : 171) 6 Morgan (1996:.25)

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Organizao. Pode esta organizao ser definida como sendo um sistema social em que a diviso do trabalho sistematicamente e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; o sistema social em que h procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos 7. Os processos de trabalho enfocavam a racionalidade e a eficincia das pessoas. Taylor definiu este processo tendo como fundamento o conceito de homem de primeira classe, entendido como: pessoa particularmente apta, ou seja, o melhor da sua categoria para aquele determinado tipo de trabalho8. A administrao cientfica de Taylor acabou por se constituir, nas palavras de Braverman, em um estudo organizado do trabalho, a anlise do trabalho em seus elementos mais simples e o aperfeioamento sistemtico do desempenho do trabalhador em cada um desses elementos9. Compartilham do mesmo pensamento Fernando Pires Motta e Bresser Pereira ao afirmarem com base no trabalho desse homem foram medidos os tempos e movimentos. O resultado foram padres extremamente elevados, que terminaram por causar fortes reaes por parte dos operrios dos quais se exigiu, mais tarde, a mesma produo. 10

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Motta & Pereira (1988:.23) cf Uhlmann (1997) 9 Rifkin ( 1995:53) 10 Motta & Pereira (1988:178)

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Taylor

Fayol

Administrao Cientifica

Teoria Clssica

nfase nas Tarefas

nfase na Estrutura

Aumentar a eficincia da empresa atravs do aumento de eficincia ao nvel operacional

Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Fig. 1) Quadro Comparativo das Teorias de Taylor e Fayol . Fonte Uhlmann (1997, p.36)

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O incio deste sculo tambm experimentou um perodo de transio muito intenso, chamado por Toffler11 de 'Segunda Onda' que tendo revolucionado a vida da Europa, da Amrica do Norte e de algumas outras partes do Globo, em uns poucos sculos, continua a se espalhar, pois, muitos pases, at agora basicamente agrcolas, apressam-se em construir siderrgicas, fbricas de automveis, fbricas de txteis, estradas de ferro e fbricas de processamento de comidas. O mpeto da industrializao ainda continua a se fazer sentir. 12 Rifkin13 denominou o perodo entre 1860 e as primeiras dcadas do sculo presente de 'Segunda Revoluo Industrial'. Descreveu-o como o perodo em que o petrleo passou a competir com o carvo e a eletricidade
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como fonte de energia que movia as mquinas. A busca pela eficincia fez com que os processos de produo fossem incorporando, cada vez mais, estas mquinas. Como conseqncia, a atividade humana e a animal foram, gradualmente, substitudas por atividades mecnicas ( mquinas). Segundo Peter F. Drucker15 no final da dcada de 20, antes da Grande Depresso, os agricultores nos EUA constituam perto de um tero da populao daquele pas. A renda da atividade agrcola situava-se perto de um quarto da renda do Produto Nacional Bruto. Acrescenta que, hoje, ( dcada de 80) os agricultores representam menos de 5% da populao e por uma parcela do PNB ainda menor. A reduo do volume de trabalhadores pode ser vista na indstria automobilstica, cujo modelo de produo caracterizou-se com os mesmos efeitos que na agricultura. Drucker revela que a mo-de-obra humana , inicialmente abundante, utilizada na produo em massa, foi drasticamente reduzida, quando a linha de montagem foi introduzida (1909): reduo de aproximadamente 80% - em dois ou trs anos - do nmero de horas/homem exigidas para produzir um automvel.

11 12

Toffler (1980) idem ( 1980:27) 13 Rifkin (1995) 14 idem ( 1995:64) 15 Drucker (1993)

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Na indstria extrativa a minerao estavam alocados nos Estados Unidos da Amrica, 588.000 operrios para extrarem 520 toneladas de carvo em 1925. J em 1982, para a extrao de 774 toneladas (um acrscimo em termos de produo de quase 50%), o contingente de trabalhadores diminuiu para 208.000 operrios. Decorridos pouco mais de 50 anos, aproximadamente 35% das pessoas ainda teriam o seu posto de trabalho. Para a primeira dcada do sculo XXI a previso que somente 113.000 operrios atendam toda a demanda do mercado16 . Nos segmentos da indstria qumica, os fatos so semelhantes. Os operrios do Sindicato dos Trabalhadores nas Indstrias de Petrleo, Atmicas e Qumicas, percebendo, no incio dos anos 60, um contnuo enfraquecimento de poder em razo da diminuio de seus pares - sem que houvesse uma diminuio da demanda - entenderam que deveriam promover uma greve. A estratgia concebida pelos grevistas foi a reduo do ritmo de produo. Desta maneira pretenderam coibir o avano das demisses nas fbricas. O intento dos grevistas redundou em um estrondoso fracasso, pois as fbricas j estavam automatizadas e, portanto, no dependiam da mo-de-obra que at h poucas dcadas era imprescindvel.17 A organizao do trabalho, at aqui descrita, tem o seu enfoque nas reas produtivas (produo em massa). O Fordismo, valendo-se dos princpios de Taylor apresentou a viso de mercado consumidor: O que havia de especial em Ford e que, em ltima anlise distingue o Fordismo do Taylorismo era a sua viso, seu reconhecimento explcito de que produo em massa significava consumo de massa18 . A constante busca da racionalidade e eficincia dos processos de produo estava diretamente ligado viso do consumo em massa, pois para mant-lo era necessrio oferecer produtos acessveis sociedade. No se pretende, neste momento, analisar o comportamento da sociedade de consumo, mas sim enfocar que a eficincia passou a significar o mximo de

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Rifkin ( 1995:148) idem (1995:148) 18 Harvey (1996:121)

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rendimento que podia ser produzido no menor tempo possvel, dispendendo a menor quantidade de energia, trabalho e capital no processo19 . Esta viso de se obter o menor dispndio fez com que os princpios, inicialmente aplicados somente rea produtiva, fossem levados para os escritrios. A Organizao e Mtodos ( O&M) e o Estudo do Trabalho, no deixam de ser projetos que separam tarefas integradas em componentes especializados que podem ser ento alocados a diferentes empregados
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.A

aplicao dos princpios do classicismo taylorista levou ao surgimento dos escritrios - fbrica nas quais as pessoas desempenham responsabilidades fragmentadas e altamente especializadas, de acordo com um sistema complexo de planejamento de trabalho e avaliao de desempenho21. A produo em massa (Fordismo), fez-se presente por longas dcadas como modelo de organizao do trabalho. Vale ressaltar que o Fordismo, aliado aos poderes do Estado, chegou maturidade como regime de acumulao plenamente acabado e distintivo. Como tal veio a formar a base de um longo perodo de expanso ps guerra que se manteve mais ou menos intacto at 1973 o Fordismo se aliou firmemente ao keynesianismo, e o capitalismo se dedicou a um surto de expanses internacionalistas de alcance mundial que atraiu para a sua rede inmeras naes descolonizadas 22. Calcado nos princpios da Administrao Cientfica Taylorista23, a administrao cruzou barreiras ideolgicas, sendo utilizada na ex-Unio Sovitica e em pases capitalistas. Este fato significa que o Taylorismo , sobretudo, um instrumento para assegurar o controle geral sobre a situao de trabalho como meio de chegar gerao do lucro 24. No af de comandar e fazer com que esta mo-de-obra cumprisse o que os mtodos e padres de trabalho preconizavam, fez-se necessria uma rgida

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Harvey (1996:52) Morgan ( 1996:33) 21 idem (1996:33) 22 Harvey (1996:125) 23 A busca da racionalidade e da eficincia do trabalho pela diviso cada vez maior do trabalho em atividades, ou seja, tarefas menores visando a especializao e eliminao de desperdcios. 24 Morgan (1996:35)

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superviso funcional consubstanciada em uma estrutura hierrquica, destinada a assegurar as funes de: planejamento, comando e controle. O modelo organizacional clssico enfocando a racionalidade requerida pela eficincia, separava o planejamento e a organizao, atividades nobres, da execuo. Esta distino freqentemente vista como o mais pernicioso e tpico elemento do enfoque de Taylor, pois efetivamente, divide o trabalhador, defendendo a separao entre mos e crebro 25. "A segmentao em grupos dominantes (dono, capital, tecnocrata) e dominados ( executantes), a hierarquizao, bem como a diviso do trabalho concebidas por Adam Smith ( A Riqueza das Naes - 1776 ) e desenvolvidas na prtica pelas teorias Administrativas Clssicas, fizeram com que o fosso que separava dominantes e dominados se alargasse e aprofundasse. A alienao e conseqente revolta das classes dominadas"26 foi amplamente descrita pelas teorias administrativas da vertente das cincias relaes humanas e suas subsequentes. A Burocracia segundo Weber, enquanto fora social, valida esta concepo, pois constitui um tipo de poder ou de dominao
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sociais, tais como a das

, pelo qual se

obtm, com racionalidade, os objetivos das organizaes . Assim sendo, a organizao um sistema social que se administra segundo o critrio da eficincia, no qual as decises so tomadas sempre tendo em vista o aumento de produtividade 28. A massa de execuo (mo-de-obra), alijada do processo decisrio e de criao, era requerida meramente como fora de trabalho. O trabalho para a maioria deste contingente de pessoas simplesmente montono e alienante29. A racionalidade das organizaes expressa pelo classicismo foi atribuda tambm ao homem. Esta atribuio da perfeita racionalidade ao

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Morgan ( 1996:34) Uhlmann (1997:124) 27 Motta & Pereira ( 1988 :20) 28 idem ( 1988 : 23) 29 Morgan (1996:34)

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homem eqivale a aceitar o modelo de 'homo economicus', fruto do pensamento racionalista 30. Esta viso, embora simplista e por muitos refutada31, passou a ser considerada como determinante no trato com a massa de trabalhadores. Acreditava-se, portanto, que o homem tomava as suas decises por razes econmicas, privilegiando aquelas que lhe trouxessem maiores lucros pessoais
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. A promessa da remunerao era, nesta viso, o fator

desencadeador de sua motivao e disposio para o trabalho, fato que o levaria a aceitar as condies de trabalho, mesmo que fossem percebidas como alienantes. O conceito de homo economicus, entendia a mo-de-obra , como

msculos e estrutura ssea, a qual, adequadamente supervisionada e direcionada, era motivada e levada eficincia via recompensa financeira. Portanto, a mente, a inteligncia, as emoes etc., submergiam diante da eficincia no cumprimento das metas de produo que lhe eram imputadas pela hierarquia, pela elite pensante (fig. 2).

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Motta & Pereira (1988:174) As teorias administrativas baseadas nas vertentes sociais - Relaes Humanas se contrapuseram sobremaneira a esta viso simplificada do homem, pois levaram em considerao os fatores humanos de ordem individual e social 32 Motta & Pereira ( 1988:174)

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Postulado fundamental : 'homo economicus'

Estudo de tempo e movimento

Determinao da nica maneira certa

Seleo do homem de primeira classe

Lei da fadiga

Incentivo monetario

Padro de Produo

Superviso cerrada

Aumento da Produtividade

Maiores salarios e maiores lucros Modelo simplificado do pensamento Taylorista.

Fig. 2) O Postulado do homo economicus na Teoria Cientfica da Administrao. Fonte : Prestes Motta e Bresser Pereira (1988, p.185) O conceito de 'homo economicus' foi traduzido e materializado em aes por Henry Ford, ao instituir o dia de oito horas com remunerao de US$ 5,00.33

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Morgan ( 1996 : 34)

26

A disciplina prendia o trabalhador a uma linha de produo (alta produtividade e produtos padronizados). Porm, permitia que o trabalhador possusse tempo e renda suficientes para que suas horas de lazer fossem destinadas ao consumo de massa, condio necessria manuteno da produo em massa fordista. A produo em massa, assim cunhada, visava atender mxima do capitalismo, consubstanciada por Elijahu Goldratt em A Sndrome do Palheiro34, ao afirmar que: as empresas so concebidas para gerarem dinheiro, hoje e amanh, assegurando desta maneira a sua sobrevivncia e a satisfao da razo de sua constituio. O Fordismo, enquanto conceito dotado de racionalidade e gerador de maior produtividade, estava em sintonia com o princpio capitalista de gerao de lucros. A socializao da renda , coerente com o princpio do 'homo economicus' e com a viso fordista do consumo em massa, ocorria com o trabalhador ofertas de tempo e dinheiro, o que possibilitou transformar

tambm em consumidor - se no, perguntava Henry Ford: Quem vai comprar meus carros?35. Segundo essa abordagem, a rentabilidade do sistema industrial seria sustentada pela produo em massa apoiado no consumo em massa. A rentabilidade do sistema como um todo organizaes e trabalhadores - com o passar do tempo, no entanto, foi se solapando. A grande depresso dos anos 30 mostrou que o corporativismo fordista no podia ser visto como a nica fora capaz de assegurar a mxima capitalista da lucratividade contnua. Ainda no comeo da grande depresso, a Ford aumentou os salrios () na expectativa de que isso aumentasse a demanda efetiva e recuperasse o mercado (),as leis coercitivas da competio se mostraram demasiado fortes, mesmo para o poderoso Ford, forando-o a demitir trabalhadores e cortando salrios 36.

34 35

Goldratt (1991) Rifkin (1995:24) 36 Harvey (1996:112)

27

Para salvar o modelo de produo acumulada (Fordismo) foi necessria uma nova abordagem de gesto macroeconmica. O Estado Soberano, lastreado nos conceitos elaborados pelo economista britnico John Maynard Keynes37 , procurou oferecer sobrevida ao Fordismo. Para manter a reduo dos custos, o Fordismo teve que: extinguir postos de trabalho; segmentar o trabalho em tarefas cada vez menores e remunerar cada vez menos seus trabalhadores. Como conseqncia desse procedimento, os trabalhadores deixaram o universo dos consumidores, reduzindo o consumo em massa. Sendo assim, instalou-se uma dinmica negativa, resultante da reduo do poder de compra dos consumidores. Foi necessrio o New Deal de Roosevelt para salvar o capitalismo fazendo, atravs da interveno do Estado, o que Ford tentara fazer sozinho38. A realidade do sistema encontrava-se preso a um terrvel dilema : "sem sada para a depresso que se agravava, muitas empresas continuaram a reduzir custos por meio da substituio de trabalhadores por mquinas, esperando impulsionar a produtividade - somente colocavam lenha na fogueira39. A reduo de custos obtida pela diminuio da mo-de-obra, acarretava tambm uma diminuio da demanda, quebrando a corrente do consumo e produo em massa. As conseqncias sociais e econmicos das abordagens do classicismo de Taylor e Ford, so apresentadas esquematicamente a seguir (fig.3, 4 e 5).

37 38

Rifkin (1995:25) Harvey (1996:122) 39 Rifkin (1995:25)

28

OS DESDOBRAMENTOS DO TAYLORISMO E FORDISMO

1.Realidade do ambiente: Demanda maior que oferta

PTICA ECONMICA

PTICA SOCIAL

- Real aumento da produtividade.

- Bens mais acessveis

sociedade.

- Real reduo dos custos de Produo.

Cultura dos grandes lotes de fabricao.

Cultura da especializao.

Economia de escala para aumentar a produtividade.

A diviso do trabalho para baixar custos de produo.

BAIXA PRODUTIVIDADE

E
ALTOS CUSTOS

Fig. 3) Quadro demonstrativo da realidade de mercado percebida pelo Fordismo, no incio do sculo XX, caracterizada por uma demanda pouco atendida. Fonte Uhlmann (1997, p.147)

29

2.Realidade do ambiente: Demanda menor ou igual oferta.

BAIXA PRODUTIVIDADE E ALTOS CUSTOS

Economia de escala. Sistemas de controles cada vez mais caros.

A Diviso do trabalho rouba o conhecimento do trabalhador. Prejudica a qualidade.

Cultura dos grandes lotes aumenta custos financeiros e administrativos.

Cria uma sub-classe. Distorce os valores sociais. D ensejo ao sindicato

reivindicatrio

Aumento do ciclo produtivo Inflexibilidade industrial.

Mais nveis hierrquicos Intensifica a departamentalizao. Inflexibilidade

Mais produtividade tcnica Menos produt. financeira.

Capitalismo selvagem

PTICA ECONMICA

PTICA SOCIAL

Fig. 4) Quadro demonstrativo do aumento da produtividade alcanada pelo modelo clssico que inverte o posicionamento do mercado de comprador a vendedor. Fonte Uhlmann (1997, p.148).

30

A Sada da empresa moderna

3.Realidade ambiente: Demanda menor ou igual oferta.

PTICA ECONMICA Recuperao da flexibilidade sem perda da produtividade tcnica.

PTICA SOCIAL A empresa e sua misso Social. Reduo dos nveis hierrquicos: flexibilidade administr.

Pequenos lotes de fabricao Preparao rpida de mquinas Necessidade de reduo de custos financeiros e administrativos.

Revalorizao da educao.

Resgate do trabalhador generalista e de alto nvel.

BAIXA PRODUTIVIDADE E ALTOS CUSTOS

Fig 5) Um modelo de atuao empresarial em ambientes competitivos, inspirado nas teorias da vertente das Relaes Humanas. Fonte Uhlmann (1997, p.149).

A contnua busca por reduo de custos no se limitou poca da Grande Depresso. Encontra-se presente at atual realidade deste final de sculo. A busca cada vez mais acentuada , em face dos mercados altamente

31

competitivos da atualidade.

A substituio do homem pela mquina e a

reduo de custos um processo que se instalou de maneira duradoura. A respeito desta contnua busca do aprimoramento econmico das organizaes verifica-se que durante a etapa industrial vnhamos tendo um processo de substituio dos msculos do homem pelas mquinas e estas com notvel capacidade de produo garantiram o aumento populacional e a melhoria na qualidade de vida -, o que verificamos atualmente que as funes outrora executadas pelo homem no que concerne utilizao de seu intelecto, vm sendo gradativamente substitudas pelo computador. Associado aos robs nas linhas de montagem, atravs de sistemas de controle numrico e CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing), o computador est possibilitando uma produo de bens desmassificados para acompanhar de perto as flutuaes de mercado 40. Essa afirmao, focalizando o final deste sculo, demonstra que a reduo de custos veio para ficar : o novo paradigma tecnolgico prope uma sociedade informatizada e automatizada, baseada nos avanos tecnolgicos da microeletrnica e computao e nas indstrias de alta tecnologia ( robtica, semicondutores, lasers, biotecnologia, fibras ticas etc.). Os reflexos causados por este movimento so sentidos pelas empresas, ocasionando, em certos casos, colapsos econmicos, perturbaes polticas e desemprego41. O Fordismo encontrou, uma vez superadas a Grande Depresso e a Segunda Guerra Mundial, sua fase de maturidade como regime de acumulao plenamente acabado e distintivo. Como tal, ele veio a formar a base de um longo perodo de expanso ps-guerra que se manteve mais ou menos intacto at 1973 42. Como conseqncia da expanso da base produtiva, o mercado de

trabalho sofreu uma radical reestruturao e novos conceitos foram instalados: o trabalho meramente braal (simples, rotineiro, repetitivo e mecanizvel) foi, e

40 41

Furlan (1991:1-2) idem (1991:2) 42 Harvey (1996:125)

32

continua

sendo,

substitudo

por

equipamentos

(mquinas,

robs

equipamentos de processamento de dados digitais cada vez mais poderosos). O mercado de trabalho passou por uma reestruturao radical. Diante da forte volatilidade do mercado, do aumento da competio e do estreitamento das margens de lucro, os patres tiraram proveito do enfraquecimento do poder sindical e da grande quantidade de mo-de-obra excedente (desempregados ou subempregados) para impor regimes e contratos de trabalho mais flexveis. difcil esboar um quadro geral claro, visto que o propsito dessa flexibilidade satisfazer as necessidades com freqncia muito especficas de cada empresa. Mesmo para os empregados regulares, sistemas como, nove dias corridos ou jornadas de trabalho que tm em mdia quarenta horas semanais ao longo do ano, mas obrigam o empregado a trabalhar bem mais em perodos de pico de demanda, compensando com menos horas em perodos de reduo da demanda, vm se tornando muito mais comuns. Mais importante do que isso a aparente reduo do emprego regular em favor do crescente uso do trabalho em tempo parcial, temporrio ou subcontratado 43. O resultado, para este final do sculo XX uma estrutura de mercado de trabalho do tipo detalhado na figura 6:

43

Harvey (1996:143)

33

Fig. 6) A Estrutura do mercado de trabalho em uma condio de produo por acumulao flexvel. Fonte Harvey ( 1996, p. 143) apud Flexible Patterns of Work (1986) do Institute of Personnel Management.

O Grupo Central No centro da figura est locado o grupo cerne, o empregado clssico popularmente conhecido como grupo com a carteira assinada que, em face da reestruturao dos modelos de organizao de trabalho, diminui cada vez mais. Estes grupos so caracterizados por empregados que trabalham "em tempo integral, condio permanente e posio essencial para o futuro de longo prazo da organizao"44.

44

Harvey (1996:144)

34

A busca pela rentabilidade das organizaes fez, e continua fazendo, com que este grupo encontrasse franca recesso, porm, no extino. A diminuio deste grupo pode ser explicada pelo fato de que os custos necessrios para mant-lo colidem frontalmente com os anseios da devido a rentabilidade organizacional, ou seja: os custos dos encargos sociais e as despesas adicionais, caso haja a necessidade de dispensa, ociosidade pela retrao da demanda ou substituio tecnolgica. Harvey45 ressalta que, apesar desta desvantagem econmica, continua residindo no grupo central a inteligncia central, o conhecimento que se torna essencial para o futuro a longo prazo da organizao. Apesar deste entrave, encontram-se ainda neste grupo a sobrevida e a continuidade dos negcios da organizao. Instala-se o que Peter Drucker46 chamou de sociedade ps-capitalista, a sociedade na qual o poder emana do saber, do conhecimento. Contingentes cada vez maiores de trabalhadores desempregados, das mais diversas formaes e atuaes, foram moldados para novas formas de trabalho e ocupao, para permitir conhecimento segundo Drucker
47

sua subsistncia, o seu sustento e

dignidade social. Aos remanescentes deste grupo central, trabalhadores do , resta a adaptao s novas condies. Gozando de maior segurana no emprego, boas perspectivas de promoo e de reciclagem,. e de uma penso, um seguro e outras vantagens indiretas relativamente generosas, esse grupo deve atender expectativa de ser adaptvel e flexvel e, se necessrio, geograficamente mvel48 . Os renomados professores Gary Hamel e C.K. Prahalad49 com trabalhos publicados e premiados na Harvard Business Review, defendem uma posio semelhante. Estes professores informam que disfarada com nomes como, novo enfoque, eliminao de nveis, reorganizao e rightsizing (sentimo-nos tentados a perguntar por que o tamanho correto right size - sempre menor),

45 46

Harvey (1996) Drucker (1997) 47 idem (1997) 48 Harvey (1996:144) 49 Hamel & Prahalad (1995)

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o resultado da reestruturao sempre o mesmo : reduo do nmero de funcionrios 50. Sem fazerem, obviamente, nenhuma apologia s estruturas ineficazes, com estratosfricos nmeros de funcionrios (que em nada contribuam para que o clamor impositivo do capital pelo retorno da lucratividade fosse atendido), Hamel & Prahalad levantam um questionamento que pode constituir um divisor de guas: Como saberemos quando conclumos a reestruturao? Onde est a linha divisria entre cortar as gorduras e cortar os msculos51. Tendo em mente o conceito de Drucker de sociedade ps-capitalista fundamentada na economia do conhecimento rumo sociedade de conhecimento, acrescentam a este Hamel & Prahalad: No basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficincia e rapidez; por mais importantes que sejam essas tarefas, ela tambm precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar suas estratgias centrais e reinventar seu setor. Em suma uma empresa tambm precisa ser capaz de ser diferente52. A anlise evolutiva da organizao e dos processos de trabalho ao longo do sculo XX faz com que se torne visvel cada vez mais a necessidade de uma inteligncia (elite pensante) dotada do conhecimento necessrio (ainda que seja somente um ncleo central), que mantenha ou objetive de forma dinmica a liderana da organizao, em termos de sua pujana econmica. As organizaes precisam da liderana intelectual (uma reserva de conhecimentos) para garantirem sua preservao a longo prazo. Pois, a empresa deve ser continuamente reinventada ocorrem no macroambiente. Comea a ser visvel a necessidade de uma fora central que seja capaz de manter, preservar e redirecionar as organizaes. Pois, no ambiente competitivo deste final de sculo, globalizado e integrado pela Tecnologia da Informao, comea a sugerir uma figura que, compondo este ncleo central, responsabiliza-se pela contnua adaptao da organizao aos novos
50 51

em face das mudanas que

Hamel & Prahalad (1995:7) idem (1995:11) 52 ibidem (1995:17)

36

condicionamentos. Esta figura, dotada do conhecimento necessrio, constitui e integra este grupo central procurando assegurar a sobrevivncia, a longo prazo, da organizao, adequando-a s novas realidades em termos estruturais e dos seus processos de trabalho com o uso da Tecnologia da Informao, com o reconhecimento do valor destas informaes para obter uma igual adequao dos processos s exigncias do macroambiente, ou seja do mercado. Comea a surgir neste cenrio, a figura do Analista de Negcios e da Informao, no importando a 'priori' o nvel hierrquico ao qual pertence. A figura 7, demonstra as foras condicionantes (mercado e ambiente) que agem sobre as organizaes exigindo, sua contnua adaptao nova realidade para sobreviver.

CONJUNTURA Mudanas podem afetar : * poder de influencia * Mercados : tamanho, composio etc.

CONCORRENTES * Expanso dos atuais concorrentes * Entrada de novos concorrentes EMPRESA

FORNECEDORES * Querem maior relao preo / qualidade * Querem menor competio possivel

Ao e reao em face das presses

CLIENTES * Querem menor relao preo / qualidade * Querem maior competio possivel

TECNOLOGIAS * Podem tornar a empresa obsoleta rapidamente

PRODUTOS SUBST. * Impe limitaes de preos * Podem tornar-se permanentes

Fig. 7) Quadro demonstrativo dos fatores que agem sobre as empresas. Fonte Uhlmann apud Torres(1998, p.111)

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O Primeiro Grupo Perifrico O primeiro grupo perifrico consiste em "empregados em tempo integral com habilidades facilmente disponveis no mercado de trabalho, como pessoal do setor financeiro, secretrias, pessoal das reas de trabalho rotineiro e de trabalho manual menos especializado"53. Trata-se, portanto, de um grupo de apoio, no necessariamente dotado do conhecimento do grupo central ( fig. 6). As oportunidades de carreira deste grupo so mais reduzidas do que a do grupo central, pois sua relativa baixa especialidade no acarreta grandes perdas para as organizaes, caracterizando a alta rotatividade promovida pela facilidade de contratao e dispensa de pessoal.

O Segundo Grupo Perifrico

O segundo grupo perifrico possui uma flexibilidade numrica maior que o primeiro grupo. Alojam-se neste grupo os empregados em tempo parcial, empregados casuais, pessoal com contrato por tempo determinado, temporrios, subcontratao e treinandos com subsdio pblico, tendo ainda menos segurana de emprego do que o primeiro grupo perifrico54. A observao da realidade contempornea permite a observao da coexistncia de pessoas empregadas (carteira assinada), e das pessoas ocupadas (sem carteira assinada), que auferem sua renda da ocupao. As novas realidades do mercado indicam um novo direcionamento : este segundo grupo tende a apresentar um crescimento bastante significativo.55 Observa Harvey que esses arranjos de emprego flexveis no criam por si mesmos uma insatisfao trabalhista forte, visto que, a flexibilidade pode ser, s vezes, mutuamente benfica. Mas os efeitos agregados, quando se consideram a cobertura de seguro, os direitos de penso, os nveis salariais e a
53 54

Harvey (1996:144) idem (1996:144) 55 ibidem (1996:144)

38

segurana no emprego, de modo algum parecem positivos do ponto de vista da populao trabalhadora como um todo56. A constatao de um forte aumento da subcontratao ocorre no somente nas empresas americanas, segundo pesquisa do National Economic Development Council [Conselho Nacional de Desenvolvimento Econmico] apresentada por Harvey, ocorre tambem em empresas britnicas. Afirma Harvey a este respeito que Isso segue um padro h muito estabelecido no Japo, onde, mesmo no Fordismo, a subcontratao de pequenas empresas agia como protetor das grandes corporaes do custo das flutuaes do mercado57. A concluso a que se chega que a atual tendncia dos mercados de trabalho reduzir o nmero de trabalhadores centrais e empregar cada vez mais uma fora de trabalho que entra facilmente e demitida sem custos, quando as coisas ficam ruins58.

56 57

Harvey (1996 : 144) idem (1996:144) 58 ibidem (1996:144)

39

2.2 Decorrncias estruturais

Alm das mudanas da estruturao e modelagem das organizaes e dos processos de trabalho, tornou-se patente a modificao adaptativa das estruturas representativas dos trabalhadores. Sindicatos, outrora poderosos, lutam contra a contnua diminuio de seus quadros sociais e, portanto, da sua prpria representatividade e conseqente poder. Este tpico explora os efeitos da somatria destas mudanas estruturais sobre os modelos de gesto, procurando evidenciar uma dependncia crescente por parte das organizaes, de informaes e adequaes dos processos de trabalho. Evidenciando esta dependncia tem-se por objetivo demonstrar a necessidade de uma gesto dos sistemas de informao combinada com os modelos organizacionais que resulta no aparecimento do Analista de Negcios e da Informao. At a metade dos anos 70, os altos salrios estavam concentrados no trabalho operrio no qualificado59. Esta situao mudou drasticamente nos anos 90: os salrios mais altos esto no trabalho com conhecimento, ou seja, no trabalho mais intelectualizado dependente da acumulao de conhecimentos e da formal). A evoluo salarial do operariado durante este sculo pode ser encontrada nas afirmaes de Drucker60 : - No incio do sculo, operrios americanos trabalhando 60 horas semanais alcanavam uma remunerao de US$ 250,00/ano, sem benefcios de qualquer espcie, o que correspondia a 1/3 do valor de um automvel Ford modelo T. - Na atualidade, um trabalhador americano, trabalhando uma jornada de 40 horas semanais aufere, entre pagamentos diretos e indiretos (benefcios da ordem de aproximadamente 50%), uma remunerao anual da ordem de US$ 50.000,00. Esta remunerao, obtida de uma indstria sindicalizada de
59 60

qualificao (longa e dispendiosa formao escolar

Drucker (1996:83) idem (1996)

40

produo em massa, o suficiente para a aquisio de sete a oito automveis pequenos. Considerando como referencial para esta anlise o preo dos automveis, este trabalhador teve um aumento de 20 vezes mais61! Estes nveis salariais foram solapados, aps os anos 70, pelo ambiente competitivo, pela concorrncia e superoferta. Diante desses fatores, no foi possvel a manuteno dos nveis salariais, levando Drucker a constatar em 1987 um "inusitado declnio do volume de operrios durante os ltimos 15 anos. Em relao populao economicamente ativa, os operrios em manufatura j foram reduzidos de mais de um tero para menos de um quinto da fora de trabalho americana 62. Para Drucker , este declnio do empregado convencional (grupo central), no decorrncia de uma recesso, pois a produo encontra-se em franca expanso. Esta queda pode ser explicada como um processo estrutural irreversvel. A reduo e emigrao dos trabalhadores para outras atividades podem ser ilustradas pelas figuras 8 e 9, obtidas a partir de um trabalho publicado por Harvey (1996) e de sua atualizao com dados estatsticos mais recentes da OCDE. ( Tab. 1 e 2).

61

Ford Modelo T = $ 750,00 / Excel =~$ 7000,00 ( Fator ~10) ( Remunerao anual incio do sculo = $250,00 atualizando pelo preo do automvel ( fator 10 ) = $ 2500,00. Remunerao atual efetiva = $50.000,00 logo um aumento da ordem de aprox. 20 vezes ( Dados auferidos de Drucker ( 1996, p.83) 62 Drucker (1996:84)

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ESTRUTURA DO EMPREGO EM PASES CAPITALISTAS AVANADOS ESCOLHIDOS NO PERODO 1960 - 1996, ILUSTRANDO, O AUMENTO DA ECONOMIA DE SERVIOS Porcentagem da Populao empregada em : Pas Austrlia Canad Frana Al.Ocidental Itlia Japo Espanha Sucia Reino Unido EUA OCDE Agricultura Indstria Servios 1960 1973 1981 1996 1960 1973 1981 1996 1960 1973 1981 1996 10,3 7,4 6,5 5,1 39,9 35,5 30,6 22,5 49,8 57,1 62,8 72,4 13,3 6,5 5,5 4,1 33,2 30,6 28,3 22,8 53,5 62,8 66,2 73,1 22,4 11,4 8,6 4,6 37,8 39,7 35,2 25,9 39,8 48,9 56,2 69,5 14,0 7,5 5,9 3,3 48,8 47,5 44,1 37,5 37,3 45,0 49,9 59,1 32,8 18,3 13,4 7,0 36,9 39,2 37,5 32,1 30,2 42,5 49,2 60,9 30,2 13,4 10,0 5,5 28,5 37,2 35,3 33,3 41,3 49,3 54,7 61,2 42,3 24,3 18,2 8,7 32,0 36,7 35,2 29,7 25,7 39,0 46,6 61,6 13,1 7,1 5,6 2,9 42,0 36,8 31,3 26,1 45,0 56,0 63,1 71,0 4,1 2,9 2,8 2,0 48,8 42,6 36,3 27,4 47,0 54,5 60,9 70,6 8,3 4,2 3,5 2,8 33,6 33,2 30,1 23,8 58,1 62,6 66,4 73,3 21,7 12,1 10,0 8,5 35,3 36,4 33,7 27,8 43,0 51,5 56,3 63,7

Tab. 1) Quadro demonstrativo da estrutura do emprego em pases capitalistas escolhidos. Fonte Harvey (1996, p. 149) e Relatrio OECD/OCDE nr. 33 ( 1998)
Agrupando pela media das Porcentagens da Populao empregada em : Agricultura Indstria Servios 1960 1973 1981 1996 1960 1973 1981 1996 1960 1973 1981 1996 EUROPA 21,5 11,9 9,1 4,8 41,1 40,4 36,6 29,8 37,5 47,7 54,3 65,5 AMRICA Nor 10,8 5,4 4,5 3,5 33,4 31,9 29,2 23,3 55,8 62,7 66,3 73,2 SIA 30,2 13,4 10,0 5,5 28,5 37,2 35,3 33,3 41,3 49,3 54,7 61,2 AUSTRLIA 10,3 7,4 6,5 5,1 39,9 35,5 30,6 22,5 49,8 57,1 62,8 72,4 MDIA TOTAL 18,2 9,5 7,5 4,7 35,7 36,3 32,9 27,2 46,1 54,2 59,5 68,1

Tab. 2) Quadro demonstrativo da estrutura do emprego resumido por continentes a partir da tabela 1 e graficamente demonstrada na figura 8. Abaixo, a representao grfica das porcentagens acumuladas, por mdia aritmtica simples e por localizao geogrfica, procura dar melhor visualizao destes dados, percebendo-se esta ntida migrao dos trabalhadores, ao longo deste final de sculo XX , da produo (indstria e agricultura) para a prestao de servios (fig. 8 e 9).

42

EUROPA
70,0 60,0 50,0 40,0 % 30,0 20,0 10,0 0,0 1960 1973 ANO 1981 1996
AGRICULTURA

INDSTRIA

SERVIOS

Fig. 8) Grfico demonstrativo da evoluo da estrutura do emprego na Europa. Fonte : desenvolvido a partir de Harvey (1996, p. 149) e Relatrio OECD/OCDE nr. 33 ( 1998).

O grupo central de emprego formal e clssico, passou a sofrer uma reduo acentuada, sem prejuzo dos volumes produzidos. Os fatores que levaram a esta condio foram: a introduo de inovaes tecnolgicas e a mudanas perifricos). do perfil dos empregados ( formao de grupos

43

AMRICA DO NORTE
80,0 70,0 60,0 50,0 % 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1960 1973 ANO 1981 1996 AGRICULTURA INDSTRIA SERVIOS

SIA
70,0 60,0 50,0 % 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1960 1973 ANO 1981 1996 AGRICULTURA INDSTRIA SERVIOS

AUSTRLIA
80,0 70,0 60,0 50,0 % 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1960 1973 ANO 1981 1996 AGRICULTURA INDSTRIA SERVIOS

MDIA TOTAL
80,0 70,0 60,0 50,0 % 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1960 1973 ANO 1981 1996 AGRICULTURA INDSTRIA SERVIOS

Fig. 9) Grfico da evoluo da estrutura do emprego nos demais continentes. Fonte : desenvolvido a partir de Harvey (1996, p. 149) e Relatrio OECD/OCDE nr. 33 ( 1998).

44

Exemplos ilustrativos desta evoluo podem ser auferidos do trabalho de Rifkin 63, tais como os abaixo reproduzidos: Na indstria siderrgica, pode-se encontrar o exemplo da United States Steel, referenciada como a maior empresa siderrgica dos EUA. Para o mesmo volume de produo necessitava, em 1980, de um contingente de 120.000 funcionrios; em 1990 eram necessrios somente 20.000 prevendo redues adicionais. Uma assombrosa reduo da ordem de mais de 80% dos empregados formais. Nos anos 60, IAM ( International Association of Machinists) colocou em seu sindicato (Washington D.C) uma placa comemorando o nmero de 1.000.000 associados; nos anos 90, este nmero tinha cado para 600 mil. A poderosa General Eletric, j sob o comando de Jack Welch, experimentou uma evoluo de seu faturamento (mundial) que pulou de US$ 27,2 bilhes em 1981 para US$ 60,2 bilhes em 1991. No mesmo perodo o nmero de empregados tradicionais ( contingente mundial), teve uma evoluo negativa, regredindo de 404.000 em 1981 para 284.000 em 1991 conforme relatam Sherman & Tichy (1993)64. Na indstria de utilidades domsticas, sem reduo de volume da demanda ou substituio por artigos importados, segundo Rifkin, a reduo do contingente de funcionrios foi diminudo de 196.300 pessoas em 1973 para 117.100 em 1991. Para 2005 projeta-se uma quantidade de somente 93.500 funcionrios. Esta transformao da estrutura do mercado de trabalho teve como paralelo mudanas de igual importncia na organizao industrial. A organizao industrial, concebida para uma produo em escala no modelo fordista, viu-se premida pela concorrncia e pelos efeitos das mudanas de hbitos de consumo.

63 64

Rifkin (1995:145-150) Sherman & Tichy (1993:12-19)

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A economia de escala do modelo de produo fordista, gerando uma superoferta de produtos, chamada por Harvey (1996) de superacumulao, teve de enfrentar uma enxurrada de concorrentes advindos dos mais longnquos rinces. Estes concorrentes ofereciam produtos a preo baixo aproveitando-se, como um predador, das fraquezas de suas vtimas. As economias de escala, buscadas na produo fordista de massa, foram substitudas por uma crescente capacidade de manufatura de uma variedade de bens e preos baixos em pequenos lotes 65. Estas fraquezas que residiam parcialmente na superoferta de produtos, por outro lado, residiam tambm, no modelo de gesto da produo em massa. A forma organizacional e a tcnica gerencial, apropriada produo em massa padronizada em grandes volumes, nem sempre, eram convertidas com facilidade para o sistema de produo flexvel com nfase na soluo de problemas, nas respostas rpidas e, com freqncia, altamente especializadas, e na adaptabilidade de habilidades para propsitos especiais "66. Para enfrentar os desafios e as mudanas as organizaes industriais tiveram de se adaptar s novas regras do mercado. Assim sendo, as relaes de trabalho tradicionais do grupo central, viram-se de frente com relaes de trabalho pouco ortodoxas. O relacionamento tradicional, oneroso e apropriado para uma produo em massa e um consumo em massa contnuo, no mais encontrava continuidade. Estava sendo inviabilizado por relaes inovadoras, e as relaes tradicionais entraram em desuso nas economias ocidentais. Desta feita, passou a ser considerada a subcontratao organizada a qual abre oportunidades para a formao de pequenos negcios e, em alguns casos, permite que sistemas mais antigos de trabalho domstico, artesanal, familiar (patriarcal) e paternalista ("padrinhos", "patronos" e at estruturas semelhantes da mfia) revivam e floresam, mas agora como peas centrais, e no apndices do sistema produtivo 67. Assim, observou-se o retorno de formas e produo que envolvem explorao em cidades como Nova Iorque, Los Angeles e Londres (que) se
65 66

Harvey (1996 :148) idem (1996:146)

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tornou objeto de comentrios na metade dos anos 70 e proliferou, em vez de diminuir, na dcada de 80. O rpido crescimento de capitalista avanado 68. Assim sendo, a ascenso de novas formas de organizao industrial, o retorno de formas mais antigas (com freqncia dominadas por novos grupos de imigrantes em grandes cidades, como filipinos, sul-coreanos, vietnamitas e naturais de Taiwan em Los Angeles, ou indianos e nativos de Bangladesh no leste de Londres) representam coisas bem diferentes, em diferentes lugares. s vezes, indicam o surgimento de novas estratgias de sobrevivncia para os desempregados ou pessoas totalmente discriminadas (como os haitianos em Miami ou Nova Iorque), enquanto em outros casos existem apenas grupos imigrantes tentando entrar num sistema capitalista, formas organizadas de sonegao de impostos ou o atrativo de altos lucros no comrcio ilegal em sua base69 . A concluso a que se chega categrica: em todos esses casos, o efeito uma transformao do modo de controle do trabalho e de emprego
70

economias "negras",

informais ou "subterrneas" tambm tem sido documentado em todo o mundo

ou seja, a estruturao e organizao do trabalho no mais poderiam permanecer com a configurao clssica, at ento adotada. O modelo evolutivo descrito acentua necessidades de respostas mais rpidas, as organizaes clssicas, enfocando uma continuidade, uma produo em massa caracterizada pelas grandes quantidades de um mesmo produto, estavam exauridas. Uma nova organizao capaz de suportar uma produo de vrios produtos em quantidades variveis, em conformidade com a demanda, se fez presente. Produo esta, que, para que pudesse se efetivar requeria de informaes e suporte contnuo em questionamentos do tipo - o que fazer (produzir), para quem ( cliente), com quais materiais ( logstica), etc.-, questes determinantes para o sucesso do modelo. Uma organizao gil, flexvel ( alta capacidade adaptativa s contnuas mudanas) passou a ser determinante, fato que deve ser levado em considerao na anlise e
67 68

Harvey (1996:146) idem (1996:145) 69 ibidem (1996:145) 70 ibidem (1996:145)

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decorrente concepo do modelo de gesto destas organizaes. A necessidade de um gestor que englobe, assuma no somente as informaes, mas tambm o prprio modelo organizacional: o Analista de Negcios e da Informao. Continuando a explorar as mudanas encetadas no ambiente scioeconmico, pode-se observar ainda, que as formas de organizao tradicionais, tais como os sindicatos, tambm foram afetadas pelas profundas mudanas nas relaes de trabalho. Os sindicatos que tiveram um papel fundamental na organizao e fortalecimento do grupo de trabalhadores viram-se de frente com uma situao desestabilizadora. Esse fato pode ser explicado tendo em vista que os sindicatos dependem de um grupo central numericamente representativo. A formao de grupos perifricos (prestadores de servios ou temporrios) ou a substituio dos trabalhadores por mquinas, ou seja, o desemprego tecnolgico, fizeram com que a quantidade de trabalhadores sindicalizados diminusse. Assim, os sindicatos perderam: - a massa crtica e - a fora ( condicionada pelo volume dos trabalhadores das fbricas). As demonstraes da fora dos sindicatos, no clamor por mudanas, retratadas em Tempos Modernos, de Charles Chaplin, estavam se esvaindo. Os sindicatos passaram a enfrentar tempos turbulentos. Os grupos no centrais constituam um terreno ardiloso e de difcil acesso. Era-lhes peculiarmente difcil ter acesso aos sistemas de trabalho familiares e domsticos. Os sistemas paternalistas so territrios perigosos para a organizao dos trabalhadores, porque mais provvel que corrompam o poder sindical (se ele estiver presente) do que tenham seus empregados liberados por este do domnio e da poltica paternalista de bem estar do padrinho. Com efeito, uma das grandes vantagens do uso dessas formas antigas de processo de trabalho e de produo pequeno - capitalista o solapamento da organizao da classe trabalhadora e a transformao da

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base objetiva da luta e classes. Nelas, a conscincia de classe j no deriva da clara relao de classe entre capital e trabalho, passando para um terreno muito mais confuso dos conflitos interfamiliares e das lutas pelo poder num sistema de parentescos ou semelhantes a um cl que contenha relaes sociais hierarquicamente ordenadas. A luta contra a explorao capitalista na fbrica bem diferente da luta contra um pai ou tio que organiza o trabalho familiar num esquema de explorao altamente disciplinado e competitivo que atende s encomendas do capital multinacional71 . As dificuldades das famlias para obter o seu ganho, aliadas a novos valores sociais e a procura por mo-de-obra mais barata fizeram, com que a mulher ingressasse no mercado de trabalho: As novas estruturas do mercado de trabalho facilitam muito a explorao da fora de trabalho das mulheres em ocupaes de tempo parcial, substituindo assim trabalhadores homens centrais melhor remunerados e menos facilmente demitveis, pelo trabalho feminino mal pago, como o retorno dos sistemas de trabalho domstico e familiar e da subcontratao permite o ressurgimento de prticas e trabalhos de cunho patriarcal feitos em casa 72. O ingresso da mulher no mercado de trabalho, observado nas economias desenvolvidas, deu-se, igualmente, nos pases perifricos que buscavam alternativas para o modelo de produo em massa (fordista). O capital multinacional levou para o exterior o sistema fordista de produo em massa ( Fordismo perifrico ), com a inteno de explorar a fora de trabalho feminino, pois esta era: vulnervel, de baixa remunerao negligente com relao segurana. Esta exportao do modelo de produo em massa foi observada tambm por Peter Drucker73, ao descrever o programa Maquiladora implantado pelo Mxico nos anos 60. O Mxico, ao ter adotado uma poltica nacionalista restritiva ao ingresso de capitais estrangeiros, gerou um pas
71 72

economicamente isolado, com

Harvey (1996:146) idem (1996:146) 73 Drucker (1996: 51-54)

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indstrias auto-sustentadas e controladas pelo governo, quando no de sua propriedade - que deveriam produzir somente para um mercado domstico, fortemente protegido74. As conseqncias relatadas por Drucker (1996) formam um Mxico ainda mais pobre, ou seja, um pas cujas famlias apresentam grandes dificuldades de sustento; alm de um pas dependente, dos Estados Unidos, em: alimentos, dinheiro, atividades bancrias, maquinarias e tecnologia. Os pases depauperados constituem um solo frtil para a implantao do Fordismo perifrico, pois, em sua essncia, prope relaes de trabalho que barateiam os custos da produo. O Programa Maquiladora permitiu que em uma faixa contgua (fronteira com os Estados Unidos) fossem implantadas indstrias que embora estivessem situadas em terras mexicanas, o seu capital e, portanto, a sua gesto no eram obrigatoriamente mexicanos. O tratamento aduaneiro dispensado s indstrias atreladas ao Programa Maquiladora foi concebido de maneira especfica e restritiva. O modelo fiscal fazia com que as indstrias mexicanas convencionais pagassem a importao de produtos e matrias primas industriais, impostos aduaneiros exorbitantes e enfrentam interminveis aborrecimentos burocrticos75. As chamadas embaraos 'maquilas', no entanto, importam estes mesmos produtos sem

alfandegrios (burocrticos e cobrana de tarifas aduaneiras). Estas maquilas ao exportarem mercadorias para os Estados Unidos, tiveram a sua taxao aduaneira aplicada somente sobre o valor agregado no Mxico. Como conseqncia deste programa, no incio dos anos 90, meio

milho de pessoas estavam empregadas (estima-se que o volume de dependentes diretos oscilavam entre 2,5 a 3 milhes de pessoas). As maquilas passaram a responder por 4/5 das exportaes de manufaturados do Mxico conforme informa Drucker76. inegvel o benefcio desse processo para as

74 75

Drucker ( 1996 : 52) idem (1996:52) 76 ibidem (1996)

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pessoas de um pais pobre, pois estas passam a encontrar um meio para o sustento de suas famlias, um meio para o seu desenvolvimento pessoal. O deslocamento da produo para outros centros de produo atinge inicialmente a mo-de-obra no qualificada, que gradativamente passa por uma especializao, pois surgem as necessidades de tcnicos, engenheiros e administradores locais. Isso, para as organizaes, no deixa de ser um barateamento de custos, congneres uma vez que os salrios so inferiores aos dos das fbricas de origem. Para as pessoas destes pases

emergentes, a expanso territorial do Fordismo representa uma oportunidade de desenvolvimento (maiores ganhos). Harvey, referindo-se mo-de-obra no qualificada e aos baixos salrios, acrescenta que programas deste tipo permitem que administradores e a propriedade de capital norte-americano permaneam ao norte da fronteira mexicana, enquanto se instalam as fbricas, que empregam principalmente mulheres jovens, ao sul da fronteira. um exemplo particularmente dramtico de uma prtica que se tornou generalizada em muitos dos pases menos desenvolvidos e recm - industrializados (as Filipinas, a Coria do Sul, o Brasil etc.).77 Os efeitos benficos para as pessoas e para a economia dos pases emergentes puderam ser verificados tambm nos pases de origem. A exemplo disso, temos que as 'maquilas' beneficiaram muito os Estados Unidos. Sem elas, muitas pequenas e mdias empresas americanas teriam sucumbido, vitimas da concorrncia dos baixos salrios no exterior.78 Por outro lado, a migrao do capital, as mudanas tecnolgicas e a superoferta de produtos levaram a uma situao desagregadora. Novas tcnicas e novas formas organizacionais de produo puseram em risco os negcios de organizao tradicional, espalhando uma onda de bancarrotas,

77 78

Harvey (1996:146) idem (1996:146)

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fechamento de fbrica, desindustrializao e reestruturaes que ameaaram at as corporaes mais poderosas.79 Em resumo, pode-se concluir que o modelo tradicional de emprego, caracterstico de uma produo em massa, est comprometido em face das novas realidades. As relaes de trabalho, seja nos centros mais desenvolvidos seja nos centros do Fordismo perifrico sofreram este

impacto, e em muitos casos, o empregado passou para a condio de ocupado ou prestador de servio, sem o tradicional vnculo empregatcio. Por outro lado, a implantao do Fordismo perifrico levou descentralizao das empresas. As organizaes passaram a se fazerem presentes com plantas ( fbricas) em vrias partes do mundo. A gesto de organizaes esparsas, sua consolidao em termos contbeis, financeiros e das prprias polticas de produo e suprimentos requeria, cada vez mais, um sistema de informaes, capaz de suportar as suas operaes. Mais uma vez, se evidencia uma dependncia crescente das informaes e de uma correlata e adequada gesto destas informaes corroborando para a consolidao da figura do Analista de Negcios e da Informao. No intuito de ilustrar as formas de relaes de trabalho e convivncia entre diferentes modelos, mostra-se uma tabela apresentada por Harvey partir de um trabalho elaborado por Deyo (1987) (tab. 3):
80

79 80

Drucker (1996:52) Harvey ( 1996:147)

52

Tipo de Produo Autnoma

Forma Consultores, artesos e setor informal

Base de Explorao troca de bens e servios

Cooperativa Patriarcal Paternalismo comunitrio

coletivos e cooperativas pequenas firmas familiares (exploradoras) grandes firmas domsticas (trabalho duro) sistemas corporativos e de gerncia estatal

Paternalismo burocrtico

acordos internos, intercmbio externo parentesco baseado em idade e sexo comunidade baseada em normas, em costumes e na fora racionalidade, lealdade e antigidade calculadas relaes de poder e troca de favores (privilgio tradicional)

Poltica de Produo individualista e regida pelo mercado, antimonoplio ou regulamentao estatal negociao paroquial aparncia e status

Patrimonial

compra e venda competio do de fora de mercado, ao trabalho e coletiva, controle sobre o negociao e luta processo de de classes trabalho e os meios de produo Tab. 3) Formas de Relaes de Trabalho. Fonte Harvey apud Deyo (1996, p.147)

Proletria

imprios hierarquicamente organizados na produo, no comrcio ou nas finanas empresa capitalista e sistema de fbricas

possibilidade de ascenso funcional e competio dentro das organizaes barganhas, ganhos mtuos e lutas dinsticas

As relaes de trabalho sofreram, ao longo do sculo XX, uma mudana radical. No se pretende, neste momento, entrar no mrito social destas

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alteraes, mas sim enfoc-las no que concerne s organizaes cujo objetivo desde o inicio do sculo : maximizar os ganhos a mdio prazo por ao81. Este mesmo objetivo, na realidade atual, ganha uma abordagem mais ampla. Embora o objetivo principal continue sendo o lucro ( obter lucro a fim de continuar operando ou fabricando produtos, cada vez mais e melhor82), o lucro passou a ser visto como um meio para outros fins e no um fim em si mesmo. As inovaes tecnolgicas e econmicas, conforme procurou-se

demonstrar, influenciaram profundamente os processos de trabalho que continuam a requerer as sofisticaes no exigidas nos modelos iniciais. Os processos efetuados por grupos - centrais e perifricos - e processos transferidos dos centros desenvolvidos para regies emergentes, geograficamente distantes, requerem um intercmbio de informaes nunca antes presenciado. Este intercmbio de informaes tratado por Drucker ao estimar "que os novos trabalhadores, que trabalham com dados em vez de coisas, j perfazem pelo menos um tero, e , mais provavelmente, mais de dois quintos de todos os empregados 83. As organizaes, no limiar do sculo XXI, apresentam, um quadro no qual predomina a citada concentrao e dependncia de informaes, levandose a concluir pela necessidade de uma figura que as adapte, direcione, e molde. A necessidade do surgimento da figura do Analista de Negcios e da Informao parece estar se consolidando celeremente.

81 82

Handy (1996:37) idem (1996 : 38)

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2.3 Hbitos de consumo e suas conseqncias

Procurou-se com os tpicos anteriores efetuar uma anlise das organizaes e de seus processos, rumo necessidade de um complexo sistema de informaes. Com o fim precpuo de melhor sedimentar esta necessidade, entendeu-se que esta estaria incompleta caso no fosse abordada tambm a questo dos hbitos de consumo. Considerando as empresas sob a ptica do Fordismo, a acumulao flexvel evoluiu e foi acompanhada na ponta do consumo, portanto, por uma ateno muito maior s modas fugazes e pela mobilizao de todos os artifcios de induo de necessidades e de transformao cultural que isto implica84. A anlise evolutiva das organizaes e dos modelos de gesto no pode passar, portanto, ao largo de uma anlise dos padres de consumo. No importando, para os efeitos desta anlise, se a organizao se dedica produo de mercadorias, de bens industriais, ou efetua a prestao de servios, pois sua relevncia reside no fato de que todas as organizaes so dependentes e condicionadas pela demanda do consumo. No incio do sculo, em sua forma original, o termo consumo era concebido como: destruir, saquear, subjugar e exaurir. O ato de consumir, "at o presente sculo, tinha apenas conotaes negativas
85

. A partir dos anos 20, comeou a ocorrer, em passos sucessivos,

a metamorfose do consumo, de vcio a virtude, transformando-se em um dos fenmenos mais importantes( ... ) do sculo XX"86. Os princpios da tica protestante do trabalho, que at ento havia dominado a fronteira do ethos americano, estavam profundamente enraizados. Parcimnia e poupana eram a base do modo de vida americano, parte da antiga tradio ianque que havia servido de marco a geraes inteiras de americanos, assim como uma ncora para os imigrantes recm-chegados,

83 84

Drucker ( 1995 : 17) Harvey ( 1996:148) 85 Rifkin (1995: 19) 86 idem ( 1995 : 19)

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determinados a construir uma vida melhor para as geraes de seus filhos. Para a maioria dos americanos, a virtude do auto-sacrifcio, continuava a prevalecer sobre a tentao da gratificao imediata no mercado de consumo87 . A crescente industrializao, aliada aos aspectos das inovaes tecnolgicas, no poderia assegurar a sua expanso ou mesmo conviver, em um mercado no qual o consumo fosse considerado hediondo. O crescimento da sociedade urbana nos EUA (imigrao externa e migrao interna), em face da industrializao, criou um grupo social que, tendo abandonado as suas atividades anteriores, auferia o seu sustento dos salrios percebidos na indstria. Uma produo menor ou sem expanso, aliada crescente introduo de tecnologia - mquinas e equipamentos colocaria este contingente em uma situao difcil (no satisfao das suas necessidades) por obstruir o ganho, via salrio. Fez-se necessrio o surgimento de uma nova concepo de consumo e que eliminasse seus aspectos negativos e pejorativos (consumir pecado). Neste sentido, fez-se necessria a substituio da nfase na produo () para a economia do consumo () na qual os economistas voltavam a sua ateno intelectual para o consumidor. O 'marketing' que, at ento, havia desempenhado um papel secundrio nos negcios, assumiu nova importncia. Da noite para o dia, a cultura do produtor transformava-se na cultura do consumidor 88. A percepo da importncia do consumidor final pelas organizaes, como sendo o alvo, sem o qual no haveria produo, comeou, j no incio da industrializao em massa, a se cristalizar. Os negcios aprenderam, como jamais haviam aprendido antes, a importncia do consumidor final. A no ser que pudesse ser persuadido a comprar prodigamente, a sucesso de carros de seis cilindros, cigarros, batons e refrigeradores eltricos estaria encalhada nos

87 88

Rifkin ( 1995 : 20) idem (1995 : 20)

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seus pontos de venda89. Desta maneira, estava dada a largada para transformar o trabalhador americano em um consumidor. Os economistas Hazel & Kyrk (1923), foram felizes em entender as vantagens desta nova abordagem consumista. Os luxos dos prsperos precisavam ser transformados em necessidades das classes mais pobres. A superproduo e o desemprego tecnolgico podiam ser amenizados, e at mesmo eliminados, bastando para isso que a classe trabalhadora fosse conscientizada para o consumo dinmico do suprfluo90. Instituram-se campanhas mercadolgicas que criaram a insatisfao organizada do consumidor. O apelo era gerar satisfao via modelos mais avantajados, mais potentes ou simplesmente mais novos. Uma prtica que pode ser observada at hoje, por exemplo, na indstria automobilstica. Sucederam-se as campanhas para substituio dos produtos

alimentcios caseiros por industriais. Na indstria txtil, as campanhas passaram a valer-se do conceito da moda passageira, geradora de novas necessidades. Os produtos genricos foram substitudos por produtos de marca , outros tiveram o seu uso redirecionado. A Coca Cola, inicialmente vendida como remdio para dor de cabea, pde ser vista como um exemplo clssico deste redirecionamento. A dor de cabea espordica, o que no acontece com a sede, gerando, portanto, um consumo muito mais acentuado. O apelo mercadolgico por status gera ou, ao menos, procura gerar, uma coao social (para obter e manter o status) que induz o consumo ( a moradia e suas instalaes, o carro, a indumentria etc. so exemplos de produtos que conferem maior ou menor status aos seus detentores. ). Um forte sistema de crdito ao consumidor sustentava e consolidava o consumo nos anos 20 deste sculo. Mais de sete milhes de famlias de classe mdia baixa migraram para os subrbios [...] a residncia suburbana tornou-se tanto uma exibio quanto uma moradia [....] os anunciantes concentravam suas atenes

89 90

Rifkin ( 1995 : 21) idem ( 1995 : 21)

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nos novos aristocratas suburbanos, determinados a encher seus castelos com uma coleo interminvel de novos produtos e servios91. Em menos de uma dcada pde-se constatar uma mudana radical na postura do povo americano que, um pouco antes da Grande Depresso (1929), quebrava a corrente de consumo. Atribui-se a quebra desta corrente ao endividamento dos consumidores e falta de repasse dos lucros gerados (atividade produtiva) para a classe trabalhadora . A maioria dos empregadores preferia embolsar o lucro extra obtido com o aumento da produtividade, a transferi-lo para os trabalhadores, na forma de aumentos salariais92. O entendimento de Henry Ford foi uma exceo, pois recomendava aos empregadores que remunerassem melhor seus trabalhadores, caso contrrio o mercado consumidor estaria comprometido. Derivava esta postura de Ford da convico de que, somente o consumo em massa poderia sustentar o sistema como um todo. No entanto, Ford foi incapaz de deter a queda do consumo e a conseqente depresso, porque tomou esta medida sozinho. A organizao industrial fordista de concepo taylorista preconizava uma contnua reduo dos custos de produo para proteger as margens de lucro pretendidas. Esta conteno dos custos afetava negativamente os ganhos auferidos pela classe trabalhadora. A diviso do trabalho, a alta especializao (tarefas menores e de menor remunerao), a fcil substituio do operrio por outro e a sua substituio por maquinas, faziam as suas primeiras vtimas. Os trabalhadores foram as primeiras vtimas do processo e viram seus ganhos sendo solapados e o seu poder de compra diminudo. Inicialmente sustentado por artifcios creditcios (fato criticado, porm sem sucesso), Os produtos foram financiados mais rapidamente do que podem ser produzidos93. A quebra da corrente creditcia, da aquisio financiada, provocou um crculo vicioso que contribuiu para a Grande Depresso iniciada em 1929.

91 92

Rifkin (1995:23) idem ( 1995:24) 93 ibidem (1995:25)

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Muitos polticos e lderes empresariais da poca, estavam to obstinados pela idia de que a oferta cria a demanda, que foram incapazes de ver a dinmica negativa que estava levando a economia para a maior depresso [...] as corporaes americanas investiram milhes de dlares em propaganda e campanhas publicitrias, na esperana de convencer a fora de trabalho ainda empregada a participar de uma orgia de consumo94. O aprofundamento da depresso e seus efeitos devastadores sobre o consumo e a sociedade acabaram por desembocar em programas de restaurao do consumo e do emprego. O trabalho, ainda que em jornadas reduzidas, foi o mote do enfoque governamental de Franklin Delano Roosevelt com o seu New Deal: [] nosso principal objetivo criar empregos to rapidamente quanto pudermos [...] a meta de todo esse esforo restaurarmos nosso rico mercado interno por meio do aumento de sua imensa capacidade de consumo [...] a demanda reprimida das pessoas muito grande e se pudermos libert-la numa frente ampla, no precisaremos temer uma recuperao defasada95. Estava dada a largada para a recuperao da economia via consumo (criao de empregos que, por sua vez, gerariam um aumento do consumo). A classe trabalhadora, ou seja, a massa populacional geradora do consumo em massa (base de sustentao da produo em massa fordista), restaurada e revitalizada. O programa para o progresso do trabalho WPA ( Works Progress Administration) foi um dos programas de revitalizao econmica que tiveram como objetivo estimular de imediato o poder aquisitivo do consumidor 96. Os princpios Keynesianos97, adotados por Roosevelt, foram expressos com nitidez por Harry Hopkins presidente do WPA, quando afirmou que: a prioridade do governo era aumentar a receita nacional para que os menos favorecidos - um tero da populao americana - pudessem tornar-se consumidores e dessa forma participar da economia. A tarefa do governo era
94 95

seria

Rifkin ( 1995: 24) idem ( 1995:31) 96 ibidem (1995 : 31)

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dar empregos, renda e maior poder de compra, para reativar a mquina econmica98. Esta abordagem Keynesiana fez com que os gastos do governo (governo como consumidor) saltassem dos de 12% do PIB em 1929 para 33,2% do Produto Interno Bruto em 1975.99 A recuperao plena da economia americana ocorreu com o grande consumo gerado pela II Guerra Mundial. Os gastos governamentais passaram dos US$ 16,9 bilhes dispendidos antes da guerra, para mais de US$ 51,9 bilhes aps um ano de guerra, chegando a atingir US$ 81,1 bilhes em 1943. Os gastos no ps- guerra (Guerra Fria) continuavam em ascenso mantendo ativo o consumo, a produo em massa e, por conseguinte, o bem-estar social preconizado pelo modelo Keynesiano. O consumo, gerado e mantido pela poltica fiscal governamental, atingiu na dcada de 80 um volume da ordem de US$ 2,3 trilhes destinados segurana militar.100 Os valores apresentados demonstram que A Guerra Fria e a Guerra do Vietn aceleraram o fluxo de dlares do governo para a indstria da defesa, assegurando expanso da economia e emprego para muitos101 . A alocao de recursos governamentais na atividade de defesa, na rea militar, no foi exclusiva dos EUA. De uma maneira bastante genrica pode ser observado em todo o planeta, hoje at pases pequenos e pobres - Peru, Lbia, Iraque possuem um poderio blico maior e mais destrutivo do que a maioria das grandes potncias no incio da II Guerra Mundial102. Esta abordagem da manuteno do consumo e, consequentemente, da produo em massa (gastos governamentais, sobretudo para o setor militar), foi mantida e permaneceu reinando nas economias desenvolvidas at os anos 70. O modelo manteve-se enquanto os recursos governamentais para a sua manuteno foram suficientes.

97 98

A gesto econmica pelo governo atravs de uma poltica fiscal voltada ao estado do bem estar social Rifkin ( 1995 : 32-34) 99 idem ( 1995 : 34) 100 ibidem ( 1995: 33-34) 101 ibidem (1995:34) 102 Drucker (1993:36)

60

Os governos, prdigos em gastar, necessitavam de recursos para que pudessem manter esta poltica (ativar o consumo via gastos governamentais). Em 1960 o dficit federal dos EUA superou US$ 59 bilhes e a dvida interna chegou a US$ 914,3 bilhes. Em 1991, o dficit superava US$ 300 bilhes e a dvida chegava a assombrosos US$ 4 trilhes 103. Estes novos problemas fizeram com que em algum momento entre 1965 e 1973 ns cruzamos um marco divisrio e ingressamos no prximo sculo, deixando para trs convices, compromissos e alinhamentos que haviam moldado a poltica por cem ou duzentos anos104. O consumo em massa gerado (direta ou indiretamente) pelos gastos governamentais (poderio blico), tornou-se contraproducente. Relata Drucker que fizera parte de uma comisso consultiva do Departamento de Defesa sobre aquisio de materiais e contratao de pessoal (incio do governo Kennedy). As concluses apresentadas por esta comisso no poderiam ser taxadas de antimilitares, pois a sua composio era ecltica (trs empresrios, trs altos oficiais militares e trs professores universitrios) o suficiente a ponto de coibir este argumento. Decorridos nove anos, a comisso chegou a uma concluso : as armas haviam se tornado contraproducentes, at mesmo em termos militares 105. Uma anlise dos gastos governamentais em armamentos veio a demonstrar que o efeito benfico inicial - impulsionador do consumo - viciou o consumo e o modelo de produo. Os pesados gastos em material blico dos EUA foi uma das maiores causas - talvez a mais importante - do pas ter perdido o seu vigor competitivo e da economia americana ter perdido a sua posio de liderana
106

para pases como o Japo, que no gastaram o errio

pblico no consumo de artigos blicos. Drucker argumenta que pases como o Japo, ao no enfocarem o consumo blico, fizeram com que a economia se voltasse ao mercado, pesquisa de novos produtos e de tecnologias de produo. Voltadas, portanto
103 104

Rifkin (1995 : 40) Drucker (1993:4) 105 idem ( 1993:37)

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ao consumo no militar, voltadas ao mercado de consumo civil. Nos Estados Unidos um tero dos engenheiros trabalham para a defesa militar do pas. Se um tecnlogo japons est ocupado projetando a lateral de um carro de passeio, seu colega americano de mesma competncia estar quase certamente projetando um novo tanque ou idealizando instrumentos para a Guerra nas Estrelas107. Este direcionamento da indstria ocidental para o campo blico em detrimento do atendimento ao mercado consumidor civil encontra-se tambm relatado em A Mquina que mudou o Mundo108. Ao referir-se indstria automobilstica - chamada por Drucker de indstria das indstrias, seus autores informam que aps a Segunda Grande Guerra, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota japonesa, foram pioneiros no conceito da produo enxuta. O salto japons para a atual proeminncia econmica, logo se seguiu, na medida em que outras companhias e indstrias japonesas copiaram este notvel sistema109. O avano da indstria automobilstica japonesa em detrimento da norte americana pode ser verificada no quadro abaixo (fig. 10).

106 107

Drucker ( 1993:40) idem (1993:40) 108 Womack et. al. (1992) 109 idem ( 1992 : 1)

62

Participao das Com panhias de Propriedade Norte Am ericana no Mercado Norte Am ericano de Autom veis ( 1955 a 1989 )
Auferido de Womack, J,P em A Maquina que Mudou o Mundo pg. 33

100

75 Porcentagem

50

25

0 1955

1958

1961

1964

1967

1970

1973 ANO

1976

1979

1982

1985

1988

1989

Fig. 10) Segmentao do Mercado Automobilstico dos USA. Womack et.al. (1992, p. 33)

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2.4 O desafio do marketing

A demanda em crise, demonstrada no tpico anterior, gerou uma desestabilizao do equilbrio da produo em massa. Um novo desafio para as organizaes - sejam estas governamentais, produtoras de bens ou prestadoras de servios - estava lanado. Aqui pretende-se demonstrar que este novo desafio requerer, cada vez mais, apuradas solues organizacionais baseadas em informaes e modelos de gesto pertinentes. As informaes so vitais para a orientao da organizao e, com esta constatao, pretende-se realar novamente a atuao do Analista de Negcios e da Informao. O declnio do poder produtivo ocidental relacionado a consumidor final foram analisadas por Davidow & Mallone. A fabricao em massa havia mudado o escopo da produo para o volume (...) a qual levou criao de imensos canais de distribuio para a entrega dos frutos da produo ao maior nmero possvel de clientes110. Em outras palavras, o conceito da produo em massa (economia de escala) foi levado e aplicado na distribuio de produtos. O relacionamento direto com o cliente - consumidor - no podia ser concretizado em razo dos volumes transacionados. Para que as vendas se concretizassem, os grandes fabricantes tiveram de recorrer a ferramentas alternativas - lojistas locais, catlogos e anncios em jornais e revistas - para fazer as vendas 111. O marketing tornou-se a ferramenta para convencer o cliente a aceitar a produo em massa, tornou-se, cada vez mais importante, nas dcadas finais do sculo passado e no incio deste, quando uma exploso de novas tecnologias () exigia que a base de clientes no s comprasse produtos fabricados em massa para substituir os existentes, mas tambm aceitasse produtos inteiramente novos, sem precedentes histricos 112. produtos

destinados ao uso civil, bem como as dificuldades verificadas para encontrar o

110 111

Davidow & Malone ( 1993 : 212) idem ( 1993 : 212) 112 ibidem ( 1993:212)

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A proliferao de anncios, seja nos meios tradicionais (lojistas locais, catlogos e anncios em jornais e revistas), seja nos meios que as inovaes tecnolgicas vieram a acrescentar, (o Rdio, a Televiso, o Fax e a Internet), acabaram por consolidar o que Davidow & Mallone (1993) chamaram de: Marketing de massas. Este marketing de massas j era observado por ocasio da grande depresso nos EUA. Os programas mercadolgicos visando ao estmulo do consumo, foram um exemplo tpico. No ps-guerra, com a grande depresso vencida pela abordagem Keynesiana, estes programas foram mantidos. No auge da produo em massa a cacofonia de anunciantes concorrentes havia ficado to alta que era difcil para qualquer fabricante fazer-se ouvir acima do rudo113 . Novas e mais refinadas alternativas para atingir os consumidores foram se instalando. A mala direta, espaos nas artes, nas publicaes, enfim mltiplas formas passaram a atingir um consumidor cada vez mais sufocado. O marketing de massa derramou-se em todos os cantos da vida moderna () contudo, tudo isso no passa de permutaes de uma nica estratgia : moldar os seres humanos para que ajam como clientes prontos para os bens produzidos em massa114. A produo em massa gerou uma superoferta de produtos, sem cumprir a sua promessa da reduo de custos em funo da escala. A prpria economia de escala acabou por constituir uma cilada para o modelo da produo em massa. A multiplicao de modelos e acabamentos exigidos pelo marketing para atender a segmentos especficos de consumidores, minava as possibilidades de se produzir em larga escala. A, cada vez mais presente, produo flexvel em Just in Time trazia inegveis vantagens em termos de custo. O Fordismo de massa procurou se antepor ao avano das economias orientais efetuando uma superoferta de mensagens aos consumidores. O conjunto dos desdobramentos negativos da abordagem de massa fizeram com
113

Davidow & Malone ( 1993: 212)

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que numa grande parcela dos negcios americanos, o consumidor impulsivo do ps-guerra, que era puxado de um lado para o outro por tendncias e modismos, ir desaparecer - e a nica populao considervel de consumidores a ser capturada para novos negcios ser a dos insatisfeitos com seus fornecedores correntes115. Estava instalado o clima de guerra. A luta pela sobrevivncia das organizaes passou a exigir cada vez maiores, cleres e perspicazes adaptaes nas formas de se atingir o consumidor - produo e gesto. O mercado de produtos embalados citado como um exemplo aplicvel a inmeros outros segmentos. Davidow & Mallone destacam a infidelidade do consumidor tradicional que migra das marcas tradicionais para as marcas prprias dos distribuidores em razo dos preos serem mais atrativos. Este segmento mercadolgico tido como at recentemente um dos mais lucrativos entre os produtos de consumo passou a enfrentar uma tendncia comum a todas as naes industrializadas . Os fabricantes de bens embalados esto sob o ataque de todos os lados. Os mtodos tradicionais de promoes de marcas, como a propaganda pesada, esto cada vez menos eficazes, quando os custos sobem, as audincias da televiso declinam, a lealdade marca se enfraquece e melhora a qualidade das marcas prprias ... Tambm a escala no mais prov vantagens significativas em custos para os grandes fabricantes; tm surgido fornecedores menores, especializados e com menores custos indiretos. Assim, as margens de lucro foram e esto sendo cada vez corrodas medida em que as empresas cortam preos para reduzir as quedas de volumes116. O marketing de massa que, at ento, moldava os consumidores, passou a enfrentar uma nova situao o desafio da nova era dos negcios () adaptar o produto ao consumidor e no vice-versa
117

. Instalava-se o trmino

dos tempos da soluo via marketing institucional (panacia para todos os males). Herbert Maneloveg, especialista em mdia, afirma: decidimos que a
114 115

Davidow & Malone ( 1993:212) idem ( 1993:213) 116 ibidem (1993 : 214)

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resposta maioria dos problemas a conscincia da marca, sem diferenciao significativa do produto () e acho que estamos todos sofrendo por isso118. Com estas constataes, no se pode conceber um relacionamento

com o mercado calcado somente no poder de persuaso da comunicao e distribuio em massa. O consumidor passou a desejar o seu produto, adaptado s suas aspiraes, necessidades e, porque no, possibilidades em termos de disponibilidade de recursos. A capacidade adaptativa tornou-se mandatria nas organizaes que tm que atender os desejos e os anseios do consumidor que cada vez fica mais exigente e cnscio. esta a condio a ser preenchida pelas organizaes que desejarem permanecer na constelao empresarial do sculo XXI. O executivo Dan Gipple da O&M Direct inglesa expressa sua preocupao com o futuro das organizaes que, ainda, no conseguiram se desvencilhar dos ditames da cultura de massa, afirmando fico surpreso com a quantidade de empresas que ainda esto preparadas para vender os seus produtos, quer se tratem de sistemas de som ou de bebidas, sem considerar as informaes como orientao vital a ser seguida no futuro. O futuro depender da construo de relacionamentos119. Estes relacionamentos no esto baseados somente numa relao fugaz de compra por impulso, mas sim em um relacionamento mais slido calcado em princpios de valor, de respeito da credibilidade, da qualidade, do atendimento, da integridade e das satisfao, com a empresa e o produto 120. Entender o cliente, as sua expectativas e dos seus padres de comportamento tornou-se fundamental. Segundo Crosby, os clientes so pessoas que no querem ser conduzdas : querem ser livres para fazer o que querem; querem prosperar ou ser privadas de algo como conseqncia do que fazem ou deixam de fazer, no querem uma espcie de grupo misterioso

117 118

Davidow & Malone ( 1993 : 213) idem ( 1993 : 215) 119 ibidem ( 1993 : 216) 120 ibidem ( 1993:218)

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planejando cada detalhe de suas vidas, querem que o governo e a aristocracia dominante as deixem em paz121. Acompanhar a evoluo da satisfao deste cliente requer novos modelos de marketing e novas estruturas organizacionais preocupadas e voltadas satisfao - inicial e continuada - deste cliente. A coleta, anlise e aes de informaes requerem um aproveitamento melhor das capacidades instaladas no sentido de promover aes rpidas. Os resultados da auferidos, muitas vezes, podero ser sentidos a longo prazo, pois, so necessrios anos para adquirir credibilidade, montar uma grande infra-estrutura de servios e estabelecer relaes profundas e duradouras com os clientes122. A premncia destas aes em um ambiente de concorrncia acirrada pode ser ilustrada com as palavras de Davidow & Malone. Os padres de servio esto subindo. medida em que os concorrentes prestam servios cada vez melhores, os clientes tornam-se mais exigentes, suas expectativas crescem. Quando o atendimento de todas as empresas inferior, fazer bem algumas coisas pode lhe valer uma reputao de salvador de clientes. Mas quando um concorrente se destaca de grupo como lder em servios, voc precisa fazer umas poro de coisas da maneira certa. De um momento para o outro, atingir a liderana em servios custa mais e leva mais tempo. Pode at ser impossvel, se o concorrente contar com uma dianteira muito grande. Quanto mais voc esperar, mais difcil ser produzir servios que se destaquem123. A crescente necessidade de informaes na gesto de uma

organizao tambm fica patente ao analisar-se o consumo. O espanto de Dan Gipple da O&M Direct testemunha este fato. A sua surpresa, ao identificar que muitas organizaes atuam sem considerar as informaes como orientao vital, prova cabal. As estruturas organizacionais capazes de atender s exigncias do mercado consumidor, capazes de criar e manter um relacionamento,
121 122

Crosby ( 1993 : 6) idem ( 1993 : 218) 123 Davidow & Malone (1993 : 221)

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caracterizado por um respeito da credibilidade, da qualidade do produto, do atendimento e da satisfao com a empresa e o produto, s podem ser entendidas como factveis se tiverem o suporte de um poderoso sistema de informaes. Sabidamente, organizao qualquer empreendimento estruturado e constitudo para um determinado fim, ou seja, um conjunto de elementos, que formam um todo logicamente agrupado, interdependentes entre si, para a consecuo de um objetivo124. Portanto, as empresas so sistemas no gerados pela natureza, nem dotados naturalmente de sistemas de comunicao, de feedback, concluindo-se que devem ser dotados de sistemas de controle que daro os avisos os quais iro orientar este sistema () para que se mantenha no rumo dos objetivos para os quais foi concebido125 . Havendo uma necessidade de criao de sistemas ( de informao e organizacionais), haver, por conseqncia, a necessidade de algum os conceber, manter e continuamente adequar. Mais uma vez, encontra-se evidenciada a necessidade de um profissional que se responsabilize por estes sistemas, ou seja, do Analista de Negcios e da Informao. Neste trabalho entende-se que os negcios devam estar voltados para a atividade fim da organizao, e a informao , os sistemas de informao, devem viabilizar esta atividade fim.

124 125

Uhlmann (1997: 9) idem ( 1997 : 12)

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3.0 O Estado - Nao e as organizaes

Pretende-se compreender aqui, o poder e participao do Estado na gesto econmica, e seus desdobramentos sobre as organizaes da decorrentes. A abordagem das conseqncias do consumo e das medidas para reativ-lo foi realizada. Agora, trata-se de esboar o papel da organizao 'governo' em alguns aspectos julgados particularmente relevantes para as organizaes e seus modelos de gesto. Procurar evidenciar, como todos os demais tpicos o fizeram, uma transformao do macroambiente - rumo sua expanso para um macroambiente globalizado que exigia e continua exigindo, cada vez mais, uma gil adequao organizacional. Esta adequao, mais uma vez, no poderia prescindir das informaes e de sistemas (organizacionais e de informao) e, de um profissional ( O Analista de Negcios e da Informao) que os concebesse e continuamente adequasse nova realidade. No incio do sculo, o pensamento econmico capitalista estava fundamentado no Liberalismo Econmico (Laissez faire, laissez passer), caracterizado pela ausncia de participao do Estado na gesto econmica, pois, entendia-se que tudo se regularia pela atuao de uma mo invisvel : o mercado, segundo Adam Smith. Neste sentido, o mercado foi definido como uma milagrosa instituio social (...) livre de toda e qualquer restrio, o livre jogo das foras da oferta e da procura (...) canalizando as motivaes egostas e interesseiras dos homens para atividades mutuamente complementares que promoveriam de forma harmoniosa o bem estar de toda a sociedade. O funcionamento desses mecanismos implicava a supresso das regras, orientaes e restries de cunho paternalista, e nisso residia o seu maior encanto126 . O liberalismo se contrapunha aos princpios de seu oponente maior, Karl Marx. A crtica marxista considera a explorao da massa trabalhadora, em nome de lucros cada vez maiores, como selvagem. Por outro lado, o princpio capitalista da procura do lucro, um dos fatores clssicos que levou as
126

Hunt & Sherman (1991: 67)

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organizaes busca da eficincia. Materializou-se esta busca da eficincia, nas teorias administrativas, cientfica e clssica de F. Taylor e de H. Fayol, respectivamente. Julgou-se mister apresentar algumas consideraes sobre o liberalismo, a fim de se compreender o impacto da nova doutrina sobre o macroambiente e suas repercusses sobre as organizaes at o incio do sculo XX. Para tanto, valendo-se de uma adaptao efetuada a partir dos trabalhos de Hunt & Sherman (1991), pode-se assim afirmar: A presso da demanda, em rpida expanso, e as perspectivas de lucros elevados produziram, no final do sculo XVIII e no princpio do sculo XIX, uma "verdadeira exploso da atividade inventiva". Nesse perodo de profundas inovaes - que se convencionou chamar de Revoluo Industrial - a Inglaterra (e, posteriormente, a Europa Ocidental e a Amrica do Norte) transformou-se numa sociedade urbana, dominada por grandes cidades manufatureiras. Nestas cidades, multides de trabalhadores eram submetidos a uma disciplina de produo fabril desumanizadora. Nesse perodo, a ideologia liberal clssica conquistou, definitivamente, o pensamento econmico e social. A nova ideologia caracterizava os homens como indivduos essencialmente egostas, frios, calculistas, indolentes e independentes da sociedade a que pertenciam. Segundo a anlise de Adam Smith127 (cf. Rifkin 1995), o mercado era a "mo invisvel" que canalizava as motivaes egostas dos homens para atividades de maior utilidade social. Esse conceito de mercado fundamentou a doutrina do laissez-faire. Segundo essa filosofia, competia aos governos assumirem exclusivamente as funes que respaldassem e incentivassem as atividades lucrativas. Nos Estados Unidos foi concebida, por Mark Hanna, no final do sculo passado, uma corrente de pensamento poltico fundada na crena de uma poltica econmica caracterizada pelo desejo de prosperidade. Esta corrente propunha para a realizao deste fim, a aglutinao de todos os blocos de interesses em torno da idia de prosperidade dos EUA. Para tanto, fazia-se

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necessria a promoo de uma integrao entre o corpo poltico representante destes grandes blocos de interesses128. A citada integrao deveria se consolidar por meio do consenso, e assim, evitar o conflito direto. Esta postura diferente e discordante do liberalismo, pois no concebe a "mo invisvel" do mercado com poderes suficientes para se auto-regular, sem no entanto resvalar para o pensamento socialista de Karl Marx. Esta nova concepo poltica no saiu, no entanto, do papel. O princpio do consenso ( unio em torno de um interesse comum ), implcito na concepo de Mark Hanna, no entanto, foi aplicado, somente anos mais tarde, pelas mos de Franklin Delano Roosevelt, no New Deal em 1932. Os primeiros anos do sculo XX foram marcados pela fartura nos EUA. Um grande boom desenvolvimentista ps-Primeira Guerra estava instalado. Os Estados Unidos eram tidos como a terra prometida (Fazer a Amrica). A prosperidade, o emprego, enfim uma condio de vida melhor atraram aos EUA um contingente de quase 20 milhes129. Esta leva de imigrantes era constituda primordialmente por europeus, que fugiam de uma Europa devastada economicamente. O liberalismo exacerbado, instalado tambm na Europa, gerou desgastantes lutas de classes. A classe operria, apoiada na vertente socialista de Marx, opunha-se desmesurada ganncia capitalista. E as organizaes estavam consolidadas por meio de um dos traos caractersticos do capitalismo no final do sculo XIX: formao de gigantescas corporaes130 impulsionadas pelo boom econmico americano. Paralelamente concentrao industrial, e em propores igualmente surpreendentes, segundo Hobsbawm131 ocorreu a concentrao de rendas em mos de uma pequena percentagem da populao. No entanto, o boom econmico americano prosseguia e sinais de instabilidade se materializavam, sob a forma de protestos dos trabalhadores, via sindicatos fortalecidos. Os movimentos por salrios maiores e jornadas de trabalho menores eram,

127 128

Rifkin (1995) Drucker ( 1993 : 16) 129 Hobsbawm ( 1995 : 93) 130 Hunt & Shermann (1991 : 121) 131 Hobsbawm (1995)

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obviamente, mal vistos pelas empresas e pelo governo ao qual cabia, com base no liberalismo, a funo de proteger o capital. Segundo Hobsbawm132 ainda, a presso sobre os custos da produo eram provenientes: das reivindicaes da classe operria e do crescimento especulativo, fatos que promoveram o aumento dos preos de venda. Dentro deste contexto, o mercado se mantinha em franca ebulio graas concesso de crdito. A expectativa e a euforia ficaram patentes na mensagem do presidente Calvin Coolidge ao congresso, em dezembro de 1928 - quase um ano antes do grande crash de 1929: Nenhum Congresso dos Estados Unidos j reunido, ao examinar o estado da Unio, encontrou uma perspectiva mais agradvel do que a de hoje ( ... ) A grande riqueza criada, por nossa empresa e indstria, e poupada por nossa economia, teve a mais ampla distribuio entre nosso povo, e corre como um rio a servir caridade e aos negcios do mundo. As demandas da existncia passaram do padro da necessidade, para a regio do luxo. A produo que aumenta consumida por uma crescente demanda interna e um comrcio exterior em expanso. O pas pde encarar o presente com satisfao e prever o futuro com otimismo133. A crescente produo dos EUA, a j maior economia do mundo, bem como de grande parte da Europa, tornavam estas economias praticamente auto-suficientes. Para se proteger, os Estados Unidos passaram a fechar a economia. A viso do presidente Coolidge de um comercio exterior em expanso na verdade caiu por terra. Durante a grande depresso foi reduzido em 60%. A produo e o consumo crescentes viram-se refreados. O repasse dos custos de produo, especulao e lucros, aos preos de venda inviabilizou-se com o crash. O colossal endividamento da populao por transaes imobilirias com valores majorados, encontrava-se em mora. O atraso dos financiamentos vencidos134, gerava em 1933, uma execuo jurdica de 1000 propriedades por dia. O endividamento da populao era constitudo
132 133

Hobsbawm (1995 : 104) idem ( 1995 : 98) 134 Miles apud Hobsbawm (1995)

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tambm por financiamentos de bens de consumo. Na poca, 60% dos automveis, rdios, mveis etc. vendidos nos EUA foram adquiridos a crdito135 e os novos produtos e estilo de vida exigiam nveis de renda elevados e em expanso, e um alto grau de confiana no futuro, para difundirem-se desmoronando rapidamente.
136

Mas

era

isso

exatamente

que

estava

O sistema financeiro dos EUA era composto por milhares de pequenos bancos locais que ruram diante desta ordem de inadimplncia. Em conseqncia deste fato, temos que: a demanda domstica desmoronou, a produo de automveis caiu para a metade, a indstria da demanda derivada (automotiva) retraiu e o desempenho global da produo ficou comprometido. A economia dos EUA, aps uma era que Hobsbawm (1995) chamou de os anos loucos do boom, estava despedaada pela grande depresso, (1929 1933). A situao estava insustentvel requerendo aes imediatas. Foi neste ambiente que o presidente Roosevelt voltou a cogitar o principio de Mark Hanna , ou seja, a reunio de todos os grupos de interesses em prol da recuperao econmica, acrescentando um outro : atribuir ao governo o papel de agente central regulador dos interesses dos grupos divergentes. Desta maneira, todos os grupos - fazendeiros, trabalhadores ou empresrios - passariam a atuar regidos pelo poder central o Estado - a fim de se obter equilbrio. Em outras palavras, isso significaria que nenhum grupo colocaria seus interesses especficos acima do objetivo comum - a recuperao da economia. Com estas medidas, estava se consolidando a implantao de um novo plano - o New Deal ( Novo acordo, agreement, ou Novo Contrato Social). O novo e central papel do estado foi desenhado por Roosevelt a partir dos principios de uma teoria econmica concebida pelo economista britnico John Maynard Keynes, publicada em sua obra "The General Theory of Employment, Interest and Money". Esta nova concepo econmica divergia do liberalismo ao defender uma ao governamental mais atuante, no limitada
135

Rifkin (1995:.23)

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garantia da propriedade privada e da ordem social. Este novo modelo divergia, tambm das propostas socialistas - at ento nicas opositoras do liberalismo uma vez que no contestava a base do capitalista, ou seja, a propriedade privada. A Teoria Geral de Keynes foi um sucesso espetacular, considerado por Wonnacott & Wonnacott como um dos livros de maior influncia j escritos, ao menos, at os anos 70137, quando outros fatores, tais como a moeda ( teorias monetaristas) comearam a ser levados em considerao como agentes de controle da demanda agregada e da inflao. H de se acrescentar que as teorias monetaristas no refutam in totum os princpios keynesianos. A participao e o controle do Estado continuam presentes, mas limitados gesto da disponibilidade de moeda, mantendo, no entanto, ambas as teorias (monetaristas e keynesiana) objetivos comparveis. A teoria econmica keynesiana, na descrio de Wonnacott & Wonnacott (1982), contrapunha-se teoria do liberalismo de Adam Smith - do laissez-faire. A ausncia da interveno do Estado nos mercados, fez com que Keynes considerasse o governo inadequado na gesto do desemprego, pois, para ele , cabe ao Estado o controle da demanda agregada, via poltica fiscal, ou seja, os gastos e arrecadao do governo so as nicas maneiras de promover a absoro da fora de trabalho. Para a teoria keynesiana, o poder de fazer com que as pessoas voltem a ter um local de trabalho est nas mos do Estado, pois este deve tomar medidas que redundem em: incremento da demanda agregada (durante uma depresso) e restrio da demanda agregada (em perodos de boom inflacionrio). Estas medidas so representadas pela variao na poltica fiscal do governo: gastos governamentais e arrecadao de impostos. Em suma, papel do governo segundo a teoria keynesiana - controlar a demanda agregada e assegurar o desenvolvimento e a prosperidade, sem

136 137

Hobsbawm (1995:105) Wonnacott & Wonnacott (1982)

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inflao. ntido que a forte ingerncia do Estado na economia confere-lhe um poder jamais imaginado no liberalismo. luz desta teoria, a atuao de Roosevelt deveria convergir para a gesto do nvel de emprego, via intensificao da demanda agregada que permitiria escoar a produo acumulada. Neste sentido, o aumento da demanda promoveria o aumento da produo e do nvel de emprego, procurando, desta maneira, solucionar a mazela que estava corroendo a sociedade de ento. O modelo econmico keynesiano supra descrito, pode ser ilustrado pela figura fig. 11 elaborada por Wonnacott & Wonnacott (1982):
Injee

Vazamento

Investimento

Gastos em

T s

Gastos Governo bens e

Famlias Empresa

Pagamento de salrios e de outras

Fig. 11) O Modelo Econmico de John Maynard Keynes. Fonte Wonnacott & Wonnacott ( 1982, p. 192)

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Drucker (1993), analisando o New Deal, afirmou que em termos sociais e polticos, o governo de Roosevelt talvez tenha sido o mais bem sucedido que os Estados Unidos j tiveram, apesar do fato de todas suas polticas econmicas terem malogrado. O empresrio tradicional considerava Roosevelt um radical que pretendia colocar os trabalhadores no comando da nao. Roosevelt, porm, fez questo de assegurar que os sindicatos no se transformariam numa fora poltica separada como ocorrera na Europa, e que no chegaria a controlar os legisladores ou o governo. E embora boa parte da sua retrica tenha sido dirigida contra o mundo empresarial, as suas aes, desde o princpio, visaram promover um poder aquisitivo que gerasse uma demanda de consumo e, com ela, lucros para as empresas. Da mesma forma, Roosevelt ofereceu um tremendo apoio aos fazendeiros. Mas, se a poltica agrcola de seus predecessores fora protecionista, a sua poltica agrcola, num prolongamento consciente e intencional das concepes de Mark Hanna, visava tornar a agricultura americana cada vez mais produtiva. E, acrescentando reforma recuperao, isto , acrescentando a promessa de justia social prosperidade de Mark Hanna, Roosevelt criou esperana.138 A esperana, assim gerada, deu origem a uma coeso nacional que tornou o governo de Roosevelt um dos mais bem sucedidos dos EUA. Os resultados obtidos, principalmente aps a 2.a Guerra Mundial, transformaram os Estados Unidos em exemplo ou em inimigo natural, o qual de uma forma ou de outra, influenciou o comportamento poltico de muitos outros estados do mundo. Uma sntese elaborada a partir dos trabalhos de Hunt e Shermann139, procura abordar os efeitos do Keynesianismo na recuperao econmica dos EUA, enfocando principalmente o papel da 2 Guerra Mundial e do ps-guerra, como elementos geradores de gastos governamentais justificados pelo alto consumo de material, direta ou indiretamente, utilizado em confrontos blicos reais ou previstos.

138 139

Drucker (1993 : 17) Hunt & Sherman (1991 : 170-195)

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A severidade da Grande Depresso na dcada de 30 levou muitos economistas a romperem com a viso neoclssica ortodoxa, segundo a qual o desemprego constitua um "ajuste meramente conjuntural e efmero ante uma situao de desequilbrio temporrio. As novas idias propostas por Keynes conquistaram ampla aceitao entre os economistas de maior renome. A 2 Guerra Mundial veio comprovar a tese que a interveno governamental, em escala macia, poderia assegurar o pleno emprego. Na realidade, Hitler j havia colocado em prtica essa poltica na Alemanha durante a dcada de 30. A maioria dos economistas atribui o bom desempenho do capitalismo norte-americano s vultosas despesas governamentais. Os crticos sustentam, contudo, que o preo social dessa prosperidade prolongada foi a criao de um complexo industrial-militar que, atualmente, segundo uma viso de Drucker ao analisar a crise americana dos anos 80 so uma importante causa talvez a mais importante do pas ter perdido o seu vigor competitivo e da economia americana ter perdido sua posio de liderana140. Se essa viso for correta, possvel concluir que as teorias de Keynes proporcionaram ideologia neoclssica elementos para que ela enfrentasse o mais importante problema econmico da dcada de 30, mas, ao mesmo tempo, ocultavam e/ou agravaram outros problemas. A prosperidade alcanada, via ingerncia do poder do Estado, por meio das compras de material blico bem como de insumos para a manuteno do contingente militar envolvido (14 milhes de pessoas), asseguram uma demanda contnua e conseqente necessidade de produo, tornando as idias de Keynes largamente aceitas. A mudana brutal do estado de depresso dos anos trinta, no foi superada na primeira fase do New Deal, pois a taxa de desemprego em 1939 era de 19%, fato que contraria o estado de pleno emprego. No entanto, em um segundo momento, o Estado pde ser caracterizado pela escassez e pela falta de mo-de-obra, resultantes dos pesados gastos governamentais.
140

Drucker (1993:40)

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Os volumes desta espantosa recuperao, com um crescimento da ordem de 50% em termos de produtividade, encontram-se na tabela 4 abaixo apresentada. PRODUO DA ECONOMIA NORTE AMERICANA 1939 a 1944 PRODUTO Avies Navios Carg. Vasos Guerra Barcaas de desembarque Tanques Caminhes VOLUME MEDIA MENSAL 296.000 4.933 5.400 90 6.500 108 64.500 1.075 86.000 1.433 2.500.000 41.667

Tab. 4) Tabela demonstrativa da Produo dos EUA por ocasio da 2 Guerra Mundial, a partir de dados colhidos em Hunt e Sherman (1991). H de se expressar, no entanto, o fato de que o fim da guerra em 1945 no gerou a volta depresso. O perodo desenvolvimentista foi mantido at o marco divisrio dos anos 70 de acordo com Drucker141 . O modelo keynesiano segundo o qual o governo continuava a aquecer a economia, foi desviado para a Guerra Fria, pois, mesmo no existindo batalhas, gerava gastos com pessoal e aquisio de materiais e armamentos. Em 1960, uma afirmativa de Heilbronner dava conta de que a grande prosperidade coincidiu com a ecloso da II Guerra Mundial, e que desde ento o seu prolongamento esteve muito mais ligado a uma demanda econmica de carter militar do que puramente civil142. Neste ponto, convm enfatizar o encontro do Fordismo com o Keynesianismo, o encontro da produo em massa para uma demanda da mesma ordem, com o estado regulador da demanda agregada. A rpida resposta dada demanda adicional, gerada pela entrada do governo na economia, foi respondida pela indstria (tab. 4). Ressalte-se que sob este aspecto deve ser reconhecida a eficincia dos modelos clssicos de gesto, em particular do Fordismo, no que concerne a rpidas e precisas respostas o consumo em massa - atendido por uma produo em massa.

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Os resultados observados na economia norte americana fizeram com que, aps 1945, a teoria econmica de Keynes se convertesse em ortodoxia para polticos e economistas. O fim da guerra desmobilizou o contingente de empregados na indstria da guerra, fazendo com que uma colossal quantidade de pessoas (11 milhes) viesse a disputar um local de trabalho na economia norte-americana. Os gastos governamentais, aliados poltica econmica expansionista - venda de produtos blicos aos aliados - suportou a absoro deste contingente, dando continuidade, por longos anos, prosperidade americana. Os contornos desta prosperidade econmica do ps-guerra foram descritos por Daniel R. Fusfeld da seguinte maneira: O Estado blico que construmos, no decurso das duas ltimas geraes, tem uma ampla clientela. No alto da pirmide est o chamado complexo industrial-militar, que compreende, em primeiro lugar, o Departamento de Defesa do Governo Federal e satlites como a CIA e a NASA. Os almirantes e generais, os cientistas espaciais e os homens dos servios de inteligncia, bem como todos os burocratas governamentais empenham-se ativamente em fortalecer a sua influncia. Com essa finalidade, cultivam boas relaes com congressistas e senadores, fixam estabelecimentos militares em distritos politicamente estratgicos e distribuem generosos favores aos legisladores. Antigos militares so enredados numa ampla malha de influncia, atravs de associaes vinculadas ao Exrcito e Marinha ou atravs dos organismos de veteranos. Os militares so escorados pela vertente industrial desse complexo, isto , pelas grandes corporaes das quais dependem para o fornecimento de equipamento blico moderno. Algumas dessas corporaes destinam o grosso de sua produo aos militares. o caso, por exemplo, da North American Aviation, a Lockheed Aircraft, a General Dynamics, e McDonnell-Douglas e a Thiokol Chemical. Outras so fornecedoras importantes de material blico, mas vendem a maior
141

Drucker ( 1993: 7)

80

parte do que produzem nos mercados civis. Esto includas nessa categoria a Westem Electric, a Sperry Rand, a General Electric e a IBM. H ainda as corporaes, como a Dupont e a General Motors, que apenas ocasionalmente firmam contratos de fornecimento com os militares143. Fiel aos princpios de Keynes e da ingerncia estatal na soluo dos problemas econmicos, foi aprovada a Lei do Emprego (1946) que transformou em obrigao governamental a manuteno do nvel de emprego, conferindo ao governo plenos poderes para: despender dinheiro, contrair emprstimos ou cobrar impostos. O modelo Keynesiano reinou por longos anos, at que as mudanas do macroambiente exigiram novas formas e abordagens da poltica econmica e tambm novas estruturas e concepes das organizaes. Esta nova realidade foi iniciada com a crise do petrleo, em 1973 e marcou o fim da era em que o governo era progressista
144

. Os grupos de interesse de Hanna e Roosevelt

deixaram de existir enquanto entidades distintas e dotadas de identidade prpria. Nem fazendeiros, nem trabalhadores, possuem um vigor numrico ou uma importncia poltica que os tornem estamentos econmicos em qualquer pas desenvolvido145 . O mundo empresarial enquanto estamento econmico tambm deixou de existir. Os interesses empresariais que Mark Hanna mobilizou para o poder poltico no eram os de uma General Motors ou de um Citibank, e sim, os dos sapateiros, dos taberneiros, dos marceneiros do interior do pas. Ainda h muitos deles, mas j no se vem como parte do mundo empresarial econmica se desatrelasse do poder centralizador do estado keynesiano. Hoje, o Estado contnua com a sua importncia , mas, cada vez mais, o poder de tomar decises vai-se transferindo para uma Segunda Unidade, a
146

. O

enfraquecimento dos grupos de interesse contribuiu para que a gesto

142 143

Hunt & Sherman (1991:174) idem (1991 : 174) 144 Drucker ( 1993 : 6) 145 idem (1993:19) 146 ibidem (1993:19)

81

regio ( Comunidade Econmica Europia147; Amrica do Norte148 )149. Alm deste fato, existe hoje a economia genuna e praticamente autnoma dos fluxos de capital, crdito e investimento. Essa economia fundamentada na informao e desconhece fronteiras nacionais. Finalmente existe a empresa transnacional que alis, no necessariamente grande para a qual todo o mundo no comunista desenvolvido constitui um nico mercado, um nico stio de produo ou venda de bens e servios150. Passando a considerar o mundo como um nico mercado, no qual Harvey (1996) enfatiza a importncia da Tecnologia da Informao na gesto desta nova economia fundamentada na informao. As informaes deixam de ser consideradas meramente como tais, passando a ser percebidas como uma mercadoria de um valor nunca antes imaginado. O acesso informao, bem como o seu controle, aliados a uma forte capacidade de anlise instantnea de dados, tornaram-se essenciais coordenao centralizada de interesses corporativos descentralizados. A capacidade de resposta instantnea a variaes de taxas de cmbio, mudanas das modas e dos gostos e iniciativas dos competidores tem hoje um carter mais crucial para a sobrevivncia corporativa do que teve sobre o Fordismo 151. As informaes, entendidas como uma mercadoria de alto valor, geram uma ... situao em que vastos lucros podem ser realizados com base no acesso privilegiado s informaes, em particular nos mercados monetrios e financeiros....e s informaes de qualquer espcie, tais como, conhecimentos cientficos e tcnicos, polticas do governo e mudanas polticas, passa a ser um aspecto essencial das decises bem sucedidas e lucrativas 152. A nova realidade, desatrelada de um governo central, exigiu que

surgisse uma completa reorganizao do sistema financeiro global e a emergncia de poderes imensamente ampliados de coordenao financeira
147 148

atual Unio Europia atual Nafta 149 Drucker (1993:96) 150 idem (1993:96) 151 Harvey (1996 :151) 152 idem (1996:151)

82

(...) em um movimento dual; de um lado, para a formao de conglomerados e corretores financeiros de extraordinrio poder global; e, do outro, uma rpida proliferao e descentralizao de atividades e fluxos financeiros por meio da criao de instrumentos e mercados financeiros totalmente inditos. Nos Estados Unidos, isso significou a desregulamentao de um sistema financeiro rigorosamente controlado desde as reformas dos anos 30153 . A Tecnologia da Informao possibilitou, em termos de conexo tcnica, a simultaneidade da disponibilidade de dados dando desta forma um subsdio de importncia mpar na formao de um mercado de aes global, de mercados futuros de mercadorias ( e at dvidas) globais, de acordos de compensao recproca, de taxas de juros e moedas, ao lado da acelerada mobilidade geogrfica de fundos, significou, pela primeira vez, a criao de um nico mercado mundial de dinheiro e de crdito154 . A figura 12 auferida de Harvey (1996) pretende visualizar e ilustrar os padres de transaes num perodo de vinte e quatro horas em mercados financeiros globais, ou seja as organizaes interligadas processando informaes diuturnamente.

153 154

Harvey (1996:152) idem (1996:152)

83

Fig. 12) Padres de transaes em perodo de 24 Horas em um Mercado financeiro Global. Fonte Harvey ( 1996, p. 153)

84

O deslocamento da titularidade dos capitais demonstra a configurao de uma menor participao do Estado como agente provedor central da economia. O desproporcional crescimento da dvida dos pases menos desenvolvidos a partir de fontes privadas, tal como apresentado por Harvey (1996), vem confirmar a afirmativa de Drucker (1993) concernente autonomia dos capitais ( fig. 13).

Crescim ento da divida de pases m enos desenvolvidos 19701987

1000 750 500 250 0 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1987 Fontes Oficiais Fontes Privadas

Fig. 13) O Crescimento da dvida de pases menos desenvolvidos ( 1970 1987) Fonte Harvey ( 1996, p. 155)

Um complexo sistema financeiro de alcance mundial - globalizado passa a gerir capitais sem ptria, sem Estado, por Drucker (1993) chamado capital transnacional, no mais controlado pelo governo, mas sim pelos detentores do capital. Estes capitais comearam, a partir dos anos 70, a avolumar-se passando de 50 bilhes de dlares ( 1973 ) para 2 trilhes de dlares ( 1987 )155. Constituiu-se um mercado que se materializa na forma: de Bolsas de Valores, de instituies financeiras, de mercado de futuros,

155

Harvey (1996:154)

Bilhes de US$

85

introduzindo

tempo

futuro

no

tempo

presente

de

maneiras

estarrecedoras156. Um artigo do Financial Times ( 8 de maio de 1987 ) citado por Harvey (1996), para demonstrar que em uma poca na qual a Tecnologia da Informao estava ainda em seus passos iniciais, a atividade bancria estava se tornando com rapidez, indiferente s restries de tempo, de espao e de moeda157 . Desta maneira , a partir dos anos 70, pode-se observar que os novos sistemas financeiros mudaram o equilbrio de foras em ao no capitalismo global, dando muito mais autonomia ao sistema bancrio e financeiro, em comparao com o financiamento corporativo, estatal e pessoal158. Uma das conseqncias diretas da perda do poder do estado Keynesiano foi a liberdade, cada vez maior, para a indstria seguir seus prprios caminhos rumo satisfao das expectativas do capital. A indstria, at ento tutelada e presa s restries locais no tocante a fontes de matrias primas e a mercados, pode se tornar muito mais independente 159. A partir desta constatao, pode-se concluir que estava dada a largada para a globalizao, como hoje a presenciamos. Organizaes, sem nenhum vnculo com o Estado Nao, transnacionais ou no, negociam com outras em qualquer parte do mundo, sempre tendo em vista os seus objetivos: a satisfao dos interesses do capital. Estas constataes evidenciam uma necessidade, cada vez maior, dos pases atrarem recursos cuja titularidade no governamental, mas sim, transnacional em poder de acionistas e gerenciados por profissionais que, at mesmo por dever de ofcio, tm de geri-los de tal sorte que as expectativas dos acionistas sejam atendidas. A dependncia dos pases do comrcio exterior e da atrao de recursos a ttulo de investimento levam constatao de que as implicaes cambiais da decorrentes so cada vez maiores. A atuao do Estado, antes voltado ao bem-estar social, via poltica fiscal
156 157

Harvey (1996:151) idem (1996:154) 158 ibidem (1996:155)

86

Keynesiana,

voltou-se para a gesto dos fluxos monetrios de ingresso e

sada ( importao e exportao) por meio de uma poltica cambial que oferece condies locais atrativas ao interesse do capital transnacional (tab. 5 e fig. 14). Tabela demonstrando a dependncia do comrcio exterior de alguns pases capitalistas avanados
Fonte : David Harvey em Condio Ps Moderna pg. 157 (OCDE) e Relatrio OCDE/97( Nr.61)

Exportaes e importaes como porcentagem do PNB Pas exportao importao exportao Reino Unido importao exportao Japo importao exportao Alemanha Oc. importao exportao Itlia importao exportao Total importao EUA 1960 4,37 4,36 20,90 22,30 10,80 10,30 17,90 16,40 12,10 12,40 13,21 13,15 1970 5,35 5,00 23,10 22,20 10,80 9,50 21,20 19,10 15,40 15,00 15,17 14,16 1980 10,00 10,50 27,70 25,30 13,70 14,60 26,30 27,00 21,70 24,40 19,88 20,36 1986 7,00 10,20 26,20 27,00 11,70 7,60 30,00 24,90 20,40 18,70 19,06 17,68 1996 11,63 13,26 30,02 30,80 9,94 9,40 24,13 22,92 26,73 21,33 20,49 19,54

Tab. 5) Quadro demonstrativo da dependncia do comrcio exterior de alguns pases capitalistas avanados. Fonte Harvey ( 1996, p. 157) e Relatrio OECD/OCDE Internet Info. 33: 04/1998

159

Harvey (1996:156)

87

Comrcio Exterior (% do PIB) M dia T otal dos Pases Considerados

25,00 20,00 % do PIB 15,00 10,00 5,00 1960 1970 1980 1986 1996 Total Export. Total Import.

Fig. 14) Grfico demonstrativo da dependncia do comrcio exterior de alguns pases capitalistas avanados. Elaborado a partir de dados obtidos em : Harvey ( 1996, p. 157) e Relatrio OECD/OCDE Internet Info. 33: 04/1998

Esta dependncia e concorrncia levou os Estados a se tornarem mais empreendedores e preocupados em manter um clima favorvel aos negcios. A fora do trabalho organizado e de outros movimentos sociais teve de ser contida160 . Neste sentido, o Estado passou a "regular as atividades do capital corporativo no interesse da nao, promovendo o bom clima de negcios condio para atrair o capital financeiro transnacional e global e conter, por meios distintos dos controles de cmbio a fuga de capital para pastagens mais verdes e mais lucrativas161. Neste contexto, foi dada a largada para uma Era de Competitividade Globalizada, na qual, a Tecnologia da Informao passa a desempenhar um papel estratgico e decisivo.

160 161

Harvey (1996:158) idem (1996:151)

88

4.0 A Globalizao

Quanto s caractersticas mais relevantes da globalizao e de seus reflexos sobre as organizaes neste modelo econmico altamente competitivo, apresenta-se aqui as seguintes consideraes: A globalizao definida por Hobsbawm como sendo um processo que desde a Revoluo Industrial, tem sido de acelerado processo tcnico, de contnuo mas irregular crescimento econmico, e de crescente globalizao, ou seja, de uma diviso mundial, cada vez mais, elaborada e complexa de trabalho; uma rede, cada vez maior, de fluxos e intercmbios que ligam todas as partes da economia mundial ao sistema global162.( Fig. 15) Trata-se de um processo de grandes mudanas e transformaes econmicas, polticas e sociais que nas ltimas dcadas tem assolado os componentes do sistema "macroambiente". Para Kanter (1996) a globalizao certamente uma das mais poderosas e difusas influncias sobre naes, empresas, ambientes de trabalho, comunidades e vidas, no final do sculo XX163. Pode-se intuir, a partir destas colocaes, que o processo de globalizao no algo que se instalou somente a partir das ltimas dcadas deste sculo. Pode-se entender que, a partir do momento em que o homem comeou a comercializar seus excedentes (escambo), foi dado incio a um tipo de interao social e poltica entre sociedades distintas, motivada pela economia. (fig. 15). A penetrao em novos mercados gera o que Tapscott & Caston (1995) chamam de paradoxo com o qual as empresas se confrontam. Elas dispem de oportunidades sem precedentes para poder desfrutar de novos mercados. Enquanto isso, os mercados tradicionais esto mudando acentuadamente, encolhendo ou, ento, tornando-se intensamente competitivos"164, ou seja, as empresas esto envolvidas numa batalha feroz pela reduo de barreiras
162 163

Hobsbawm (1995 : 92) Kanter (1996 : XV) 164 Tapscott & Caston (1995: 5)

89

comerciais e invadindo novas regies, ainda no penetradas, em busca de mercados para expandir a produo de bens e servios165 . A respeito desse processo, Harvey (1996) afirma que um longo perodo de expanso com base num conjunto de prticas de controle de trabalho, tecnologias, hbitos de consumo e configuraes de poder poltico-econmico chamado, face a sua fundamentao de fordista-keynesiano, se fez presente aps a 2 Guerra Mundial entrando em colapso a partir de 1973, quando instalou-se um perodo caracterizado por rpidas mudanas e de incertezas166.

Instala-se um perodo no qual os modelos de produo, distribuio, organizao do trabalho e de gesto no transmitem a segurana e a certeza que inspiravam. As mudanas e interaes so to rpidas que chegam a causar confuso e incerteza, por no permitirem que sejam distinguidas as mudanas transitrias e efmeras das transformaes fundamentais. Este processo pode ser caracterizado pela mudana do Fordismo (produo em massa) para a acumulao flexvel (Harvey 1996): da reengenharia dos modelos organizacionais, do lean mangement; downsizing - as fbricas enxutas. O efeito destes modelos organizacionais foi sentido, tambm, pela fora de trabalho : ao provocar a eliminao de postos de trabalho, a transferncia de fbricas para locais de produo com salrios menores e modelos de contratao temporria ou por prestao de servios. Para Drucker (1993), a economia transnacional, a nova concepo e constituio da economia mundial, caracteriza-se por apresentar desafios e oportunidades, como: passagem da economia internacional para a transnacional, a partir da dcada de 1970, que por sua vez, passou a controlar largamente as economias internas das naes. lean production e do

165 166

Rifkin (1995: 36) Harvey (1996:119)

90

a economia transnacional caracteriza-se por um intenso fluxo de capital e no somente derivado do comrcio de bens e servios. A partir desta constatao, observa-se uma contnua reao dos governos, via poltica monetria e fiscal, na tentativa de reencontrar o equilbrio de suas economias.

as vantagens competitivas das empresas so auferidas dos seus modelos de gesto. o objetivo de maximizao dos lucros passa na economia transnacional para a maximizao dos mercados, ou seja uma expanso contnua. a teoria econmica ainda entende que o estado nacional soberano constitui a nica unidade167. Na economia transnacional esta unidade se desdobra em quatro unidades que Drucker (1996) comparou matemtica, as quais seriam chamadas de variveis parcialmente dependentes. Estas unidades so: Estado Nao, sobretudo em se tratando de estados altamente desenvolvidos. a regio, ou bloco econmico, que passa a assumir poderes antes alocados unicamente ao estado soberano. ( Ex. Unio Europia, Mercosul etc.) economia genuna e praticamente autnoma dos fluxos de capital, crdito e investimentos. Economia sem nenhum controle por um estado soberano que se rege pelas regras capitalistas, desconhece fronteiras e se fundamenta na informao. empresa transnacional, que considera o mundo como um nico mercado, stio de produo ou alvo da venda de bens e servios; ponderando apenas as vantagens e desvantagens que determinado Estado Nao lhe possa oferecer. poltica econmica fortemente influenciada pelas reciprocidade entre regies. surgimento de uma poltica ecolgica transnacional, de proteo ambiental.

167

Drucker ( 1993:96)

91

92

Fig. 15) A tecnologia 'diminuindo' o mundo, fator determinante para o processo da Globalizao. Fonte Harvey ( 1996, p.220)

93

4.1 Globalizao - um breve histrico168.

Tem-se notcia h muito tempo de associaes e grupos de interesses especficos representados pelas corporaes de ofcio e ligas mercantis. Podese conceber como sendo estes o embrio dos atuais sindicatos de trabalhadores e blocos econmicos respectivamente. Na Europa contempornea, merece destaque, a evoluo para formao da atual Unio Europia, cujo organograma sucinto est apresentado a seguir: 1951 - Comunidade Econmica Europia do carvo e do ao 1957 - Mercado Comum Europeu 1973 - Queda das Barreiras Aduaneiras Como se pode notar, a integrao europia ocorreu 22 anos aps a criao da Comunidade Econmica do carvo e do ao, que j trazia no seu bojo sinais de um propsito maior. Organismos semelhantes unicidade de interesses. Esta dinmica foi to rpida que, hoje, o mundo encontra-se representado por blocos econmicos representativos dos seus interesses, ou seja os blocos regionais, Drucker se refere a eles quando aborda as questes referentes economia transnacional ( tab. 6). surgiram em todo mundo, objetivando a

168

Adaptado a partir da contribuio de Silva, Miguel Incio in Uhlmann (1997 : 115 -119)

94

OS PRINCIPAIS BLOCOS
Fonte : World Development Indicators - Banco Mundial Folha de So Paulo 2/11/97 - Dados relativos a 1995

PASES

UNIO EUROPIA PIB POPULAO ( US$ bi ) (MILHES) 2.415,7 233,4 269,0 172,2 558,6 125,4 1.536,0 90,5 395,9 60,7 1.086,0 82,0 8,0 10,0 5,0 39,0 5,0 58,0 10,0 15,0 4,0 57,0

RENDA PER CAPITA US$ 27.510,00 26.890,00 24.710,00 29.890,00 13.580,00 20.580,00 24.990,00 8.210,00 24.000,00 14.710,00 19.020,00 41.210,00 9.740,00 18.700,00 23.750,00 327.490,0 21.832,67 17.613,23

Alemanha ustria Blgica Dinamarca Espanha Finlndia Frana Grcia Holanda Irlanda Itlia Luxemburgo Portugal Reino Unido Sucia Total

102,3 10,0 1.105,8 59,0 228,6 9,0 8.380,1 371,0 Mdia aritmtica Mdia Ponderada

PASES Canad Estados Unidos Mxico Total

NAFTA PIB POPULAO RENDA PER CAPITA ( US$ bi ) (MILHES) US$ 568,9 30,0 19.380,00 6.952,0 263,0 26.980,00 250,0 92,0 3.320,00 7.770,9 385,0 49.680,0 Mdia aritmtica 16.560,00 Mdia Ponderada 20.733,97 MERCOSUL PIB POPULAO RENDA PER CAPITA ( US$ bi ) (MILHES) US$ 281,0 35,0 8.030,00 688,0 159,0 3.640,00 7,7 5,0 1.690,00 17,8 3,0 5.170,00 994,5 202,0 Mdia aritmtica Mdia Ponderada 18.530,0 4.632,50 4.375,10

PASES Argentina Brasil Paraguai Uruguai Total

95

PASES

APEC PIB POPULAO ( US$ bi ) (MILHES)

RENDA PER CAPITA US$

Austrlia 348,7 18,0 18.720,00 Brunei 4,6 0,27 16.714,00 Canad 568,9 30,0 19.380,00 Chile 67,2 14,0 4.160,00 China 697,6 1.200,0 620,00 Cingapura 83,6 3,0 26.730,00 Coria do Sul 455,4 45,0 9.700,00 Estados Unidos 6.952,0 263,0 26.980,00 Filipinas 74,1 69,0 1.050,00 Hong Kong 143,6 6,0 22.990,00 Indonsia 198,0 193,0 980,00 Japo 5.108,0 125,0 39.640,00 Malsia 85,3 20,0 3.890,00 Mxico 250,0 92,0 3.320,00 Nova Zelndia 57,0 4,0 14.340,00 Papua - Nova Guin 4,9 4,0 1.160,00 Taiwan 224,3 21,0 9.636,00 Tailndia 167,0 58,0 2.740,00 Total 15.490,2 2.165,27 222.750,0 Mdia aritmtica 12.375,00 Mdia Ponderada 6.962,32 TOTAL BLOCO PIB POPULAO RENDA PER CAPITA ( US$ bi ) (MILHES) Media Pond. US$ UNIO EUROPIA NAFTA MERCOSUL APEC 8.380,1 7.770,9 994,5 15.490,2 371,0 385,0 202,0 2.165,3 17.613,2 20.733,97 4.375,10 6.962,32 49.684,6 12.421,16 9.757,78

Total 32.635,7 3.123,27 Mdia aritmtica Mdia Ponderada

Tab. 6) Tabela de caractersticas Macroeconmicas dos principais blocos econmicos e de seus respectivos pases. Elaborado a partir de dados obtidos da Folha de So Paulo. Caderno Especial. 02/11/1997: 8, fonte indicada : World Development Indicators Banco Mundial.

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Pelos dados contidos na tabela acima, percebe-se a pujana, cada vez mais acentuada, dos blocos econmicos em face dos volumes produzidos e comercializados (tab. 6). Nesse cenrio pode-se destacar tambm a evoluo do MERCOSUL como catalisador do processo globalizante e de indubitvel de relevncia para a sua regio. Cronograma do MERCOSUL 1960 - Criada a ALALC 1980 - ALADI 1986 - BR/ARG. Programa de Integrao e Coop. Comercial 1990 - Ata de Buenos Aires 1991 - Tratado de Assuno: BR. ARG. URUG. PARAG. - MERCOSUL 1992 - Cronograma de Las Lens 2201 - Entrada em vigor da TEC Tab. 7) O Cronograma do Mercosul. Fonte Uhlmann ( 1997, pg.117)

Esta nova realidade requer que pessoas e organizaes ampliem sua viso e busquem, nas parcerias transparentes, a capacitao para a expanso de seus mercados. Isto possibilita que competidores tornem-se aliados, somando esforos na perseguio de um objetivo comum. As notcias de fuses, parcerias, incorporaes de grandes corporaes, dando origem a outra, ainda maior, que sinergicamente possam suprir a emergente demanda mundial, sero cada vez mais comuns Ao mesmo tempo em que ocorre este fortalecimento das organizaes, h uma retrao dos governos que, gradativamente, redirecionam suas tarefas e agem como articuladores e facilitadores da globalizao. Todo esse frenesi respaldado por um capital financeiro - recursos transnacionais, estimados em 13 trilhes de dlares (Camargo 1995) - que diuturnamente giram o globo procura das melhores oportunidades para concretizar a sua misso de cunho capitalista: gerar lucros.

97

4.2 Globalizao - repercusses sobre as empresas

Peter Drucker (1964), em trabalho relativamente antigo, expressava a necessidade das organizaes, na figura de seu gestor, terem um compromisso com a eficcia. A preocupao com o futuro da organizao, tema subjacente questo, factual, pois se a eficcia est instalada, deve ser mantida, caso contrrio, deve ser alcanada. Em ambos os casos, a preocupao com os rumos, portanto, o sintetiza a questo da seguinte maneira: a presente empresa precisa ser tornada eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado e ela precisa ser transformada numa empresa diferente, para um futuro diferente169. Esta necessidade de adaptar-se ao novo ambiente tambm encontra eco em Kanter (1996), ao afirmar que neste macroambiente agora globalizado as empresas esto, cada vez, mais focalizadas, movimentam-se cada vez mais rpido, so, cada vez, mais flexveis e tm uma postura cada vez mais amigvel em relao a parceiros externos, medida que se libertam das algemas das burocracias rgidas170. A este respeito, o principal executivo (CEO) da General Eletric, Jack Welch, afirma que: a antiga organizao foi construda com base no controle, mas o mundo mudou. O mundo est evoluindo em um ritmo tal que o controle transformou-se em limitao. O controle retarda. preciso obter um equilbrio entre liberdade e um certo controle, mas preciso mais liberdade do que jamais imaginamos171. Estas mudanas da realidade que afetam as organizaes podem ser ilustradas por uma matria denominada O Pulo dos Tigres172 a seguir sintetizada. "Os tigres asiticos que esto invadindo o mundo com seus produtos. Poucos enxergaram tantas oportunidades com a queda das fronteiras quanto os asiticos. A China no pra de atrair investimentos, sugar empregos
169 170

futuro,

est presente. Drucker

Drucker ( 1998 : 3-4 ) Kanter ( 1996 : XVI) 171 Tichy & Sherman (1993:.21) 172 Vassallo (1995)

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e espalhar seus produtos baratos pelo mundo, que costumam se transformar em uma terrvel dor de cabea para quem os fabrica em outras paragens. Tudo barato, assombrosamente barato. Aproveitam qualquer brecha aberta para vender seus produtos onde quer que haja dlares suficientes para compr-los. O mercado deles simplesmente o mundo inteiro, diz o consultor Paulo Apsan. Os asiticos so rivais durssimos, mas possvel enfrent-los e venclos. E, muitas vezes, possvel e inteligente tirar proveito da fora que eles vm ganhando no mundo dos negcios. Afirma Jos Schettino, scio da Andersen Consulting que Eles deixaram de ser inimigos para se tornar um estmulo busca cada vez maior de competitividade. A falta de competitividade gera um clamor por alquotas, cotas, salvaguardas do protecionismo tradicional. O governo brasileiro tem cedido no caso de setores mais combalidos. So, contudo, medidas provisrias. Estamos oferecendo tempo para que as empresas se ajustem ao comrcio internacional e ofeream ao mercado produtos competitivos, diz a ministra Dorotha Werneck. A produo ter de ser repensada, as matrias-primas tero de entrar pela manh e sair como produtos acabados ao final do expediente. Afirma Tilken da Estrela que Ou repensvamos nossa organizao ou colocvamos um morteiro na entrada dos portos e Antonio Berenguer da Ferreira Guimares complementa que Sobrevivemos e voltamos ao lucro porque conseguimos mudar o rumo dos negcios a tempo. No se procurou demonstrar e analisar, por meio desta reportagem, a situao econmica atual, at mesmo porque o conceito de atual, em tempos de mudanas rpidas, tem uma validade extremamente curta. O atual de hoje, em poucos meses, poder adquirir novas feies, novos aspectos que o tornam ultrapassado - histria. Portanto, esta matria, deve ser entendida como um relato que procura enfocar uma situao efetiva, real e contempornea na existncia empresarial, que demonstra, mais uma vez, a questo da singular necessidade de um sistema de informaes e de adaptao empresarial s permanentes mudanas. Adaptao e gesto entendidas neste trabalho como atreladas e levadas a efeito por um gestor nico cognominado de Analista de Negcios e da Informao.

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4.3 Adaptao Organizacional Uma smula

O Analista de Negcios e da Informao encontra neste ambiente em contnua e rpida mutao o seu "habitat". Munido do conhecimento da TI (Tecnologia da Informao), aliada a slidos conhecimentos das metodologias de gesto, rene uma base de conhecimento tal que lhe permite, ao unir estas duas vertentes de conhecimentos, implantar sistemas de informao e estruturas organizacionais para fornecer a agilidade requerida aos processos de trabalho da organizao. O ambiente globalizado, de competitividade global, impe s

organizaes um novo desafio : uma contnua busca para alcanar a Classe Universal (Schonberg 1988) ou Classe Mundial (Kanter 1996). Uma organizao classe mundial pode ser entendida como aquela capaz de satisfazer os padres mais altos existentes para poder participar da competio e, ao mesmo tempo, o crescimento de uma classe social definida por sua habilidade de comandar recursos e operar alm das fronteiras e em territrios muito amplos173. Cumpre ressaltar o papel fundamental e decisivo desempenhado pela Tecnologia da Informao ao permitir a comunicao praticamente instantnea com o mundo 174. Em suma, as empresas esto em um novo ambiente, marcado e caracterizado com os aspectos abaixa salientados: globalizao dowsizing a diminuio das estruturas organizacionais, o deslocamento das decises para os nveis de execuo, da descentralizao e abandono dos modelos burocrticos rgidos. - fim do Comand & Control ( comanda e controla - imposio hierrquica); - eliminao dos feudos organizacionais e tendncia acentuada para a eliminao do conceito do Organization Man, isto , do profissional de carreira em uma nica organizao;
173 174

Kanter ( 1996 : 10) idem ( 1996 : 10)

100

- nfase nas comunicaes fluentes a organizao em rede, por processos; Tecnologia da Informao uso crescente e difundido em todos os segmentos, em todos os setores. Na indstria, na agricultura, no comrcio, nas estruturas militares at mesmo se voc adquirir um automvel novo, este ano, encontrar mais capacidade de computao instalada sob o cap do veculo do que o astronauta Neil Armstrong teve em seu equipamento de pouso na Lua 175; Nova estrutura organizacional; exigindo: produtividade crescente em ambiente competitivo; Tecnologia da Informao utilizada como recurso impulsionador da produtividade ( uso estratgico e no somente como redutor de custos, mas sim como ferramenta de gesto do negcio); enfoque na eficcia em vez de eficincia do classicismo; enfoque na qualidade ( produtos, servios, vida); maior valorizao do conhecimento em detrimento da valorizao pura e simples de um cargo. O cargo, por si s, no confere todo poder ao seu titular, mas sim, os seus conhecimentos a nfase nas pessoas em uma sociedade do conhecimento; Outsourcing terceirizao, a aquisio de produtos e servios de terceiros, com vista economia de escala, portanto, reduo de custos; responsabilidade social e ambiental, das pessoas e das organizaes; partnering parcerias, entre organizaes, onde no h obrigatoriamente uma transferencia do controle do capital entre os parceiros e empresa ampliada a empresa, via Tecnologia da Informao (TI) se expande para fora de seus limites fsicos. EDI ( troca eletrnica de dados), o Home Banking ( automao bancria via EDI), Kanban eletrnico ( JIT logstica Just in Time), servios a clientes ( assinatura de peridicos, consultas a bancos de dados, reservas de passagens etc.), e tantos outros so exemplos de ampliao de empresas, via TI. Esta nova empresa ter que se valer, conforme procurou-se demonstrar, da Tecnologia da Informao, para permitir o funcionamento dos processos.
175

Tapscott & Caston ( 1995 : 7)

101

Foram consolidados por Tapscott & Caston 10 temas, abordando a tecnologia e aspectos organizacionais. A seguir, uma adaptao deste trabalho 176:

Tema Tecnologia TEMA Sistemas Abertos CONSIDERAES H entre plataformas de Hardware, seja em termos de SW seja em dos chamados proprietrios) termos de (Fim informaes. portabilidade Abertura

Tema Organizacional TEMA CONSIDERAES A empresa passa a ser vista como uma rede de operaes que interagem entre si. As paredes, os muros feudais no mais se aplicam. O modelo de gesto participativo, da res ponsabilidade distri buda, do compro misso partilhado se instala.

sistemas

Interconexo

Recursos de TI so Integrao compartilhados, de rede. outrora as ilhas de informao esto em interligadas

A a

Tecnologia integrao

da dos Re

Informao permite componentes.

dundncias e dupli cidade de funes so eliminadas. Base da gesto

Computao Distribuda

Descentralizao do Empowerment processamento dos antigos dores computa centrais (

participativa. A valorizao das pessoas enquanto agentes dotados de conheci mentos, passa a se concretizar. As pes soas passam a ser utilizadas por inteiro

HOST), Mainframes para redes,portanto, mais prximas do usurio, prximo

176

mais de quem

Tapscott & Caston (1995 : 269-275)

102

decide de maneira tambm distribuda e Tempo Real A no tecnologia de mais Imediatismo tal seja e centralizada. aplicada de

e no somente a antiga mo-de-obra A o trabalho em em dar e claras meramente braal. empresa real, tempo necessita prontas

forma a que o banco dados atualizado constantemente, poder informaes zadas Processamento Cooperativo a momento. Os aplicativos so Cooperao processados dispositivos em tipo oferecer atualiqualquer

tempos competitivos

respostas. Para os clientes Just in Time obrigatrio .A em competio tempo real. O conceito da teoria de sistemas de que as partes de um todo , se ou sistmico seja, em s O estarem em sinergia cooperao, aplicatambm organizaes.

cliente/servidor com o fim precpuo de se utilizar toda a de na capacidade processamento existente organizao.

conceito de cliente e fornecedor interno aplicado integra. na No sua no

sentido de um servir ao outro pelo fato de ser cliente, mas sim, pelo fato de um da do que possam necessitar colaborao outro ambos sobreviver. para

103

Protocolo de Rede As ponto a ponto estabelecidas uma

regras Compromisso para

nova

empresa pelo que vem e

caracteriza-se compromisso A dos motivao

as redes permitem comunicao via uma ponto a ponto e no somente estrutura hierrquica de comunicao.

substitui o controle. compromissos

grupais

intergrupais e no somente das estru turas autoritrias de comando e controle.

Modularidade Arquitetura

de Permite a criao de Independncia um ambiente de Organizacional computao dinmico e flexvel, face a possibilidade de HW se ou agregar SW), as de Especializao de conhecimentos partes modulares ( conforme necessidades.

A passa

organizao tal qual a da Os das so e

Tecnologia em rede.

Informao a atuar processos organizaes concebidos de negcios. de Na era do psda do os do este, / capitalismo, de sociedade conhecimento privilegiam-se trabalhadores que haja

realizados por times

Especializao plataforma

de Utilizao componentes HW para fim. Tela Ex.

especficos construo determinado competncias Scanner, a sensvel

toque, impressoras a laser etc.

conhecimento. Para necessrio se torna a especializao, o aprofundamento do conhecimento. serem As pessoas passam a recompen sadas com base na

104

sua competncia e realizao. Sistemas Amistosos As ao usurio grficas, simplicidade interfaces Acessibilidade cones, dos A era da carreira dentro da mesma empresa, organization alcanou trmino. carreiras o do man, seu As se

aplicativos, uso de recursos multimdia ( texto, voz som e imagem)

do emprego vitalcio

constrem cada vez mais em mltiplas organizaes. Cada uma desta propicia um aprendizado, novo um

novo conhecimento. Com esta viso as decises passam de centralizadas para a descentralizao para Rede Global A rede corporativa Independncia se transforma em Tempo e espao espinha dorsal da organizao. Baseada dres em pa a permite a gesto participativa. de O conceito de local e horrio de trabalho comea a se flexibilizar. Todos passam acesso informaes necessitam maneira independente a ter s que de direta, de

integrao da orga nizao em todos os nveis. As limitaes geogr distncias vencidas Tecnologia ficas, as so pela da

local e horrio. O local, podendo at mesmo ser a

105

Informao.

residncia funcionrio que for e

do o mais para ou para a do da que a dos da

horrio ser aquele adequado realizao negcio, atividade contribua realizao negcios organizao.

Tab. 8) A Tecnologia e a Organizao. Adaptado a partir de Tapscott & Caston (1996, p. 269-275)

106

4.4 Globalizao : consideraes inconclusivas.

"Ao cabo de tantos conceitos acerca de Globalizao: qualidade; reengenharia, percepo de valores e percepo de mercado, pode-se concluir que estes e outros conceitos se fundem, pois, a realidade recebe impulsos acelerativos de todos os rinces do planeta. Cultura, valores, usos e costumes decorrentes de outras plagas imiscuir-se-o em usos e costumes locais e vice-versa. A sobrevivncia das organizaes em ilhas econmicas - fechadas e estanques - distancia-se desta realidade. Valores e concorrncias mundiais exigiram, e continuam a exigir, criatividade e capacidade de adaptao. Palavras de ordem tais como produtividade, eficcia, qualidade, enfoque no cliente tornaram-se obrigatrias. Qualidade, o grande lema da dcada de 80, deixou de ser um requisito para a permanncia no futuro, transformando-se numa questo sine qua non, um Default. Retomando trade da eficcia empresarial, no que concerne a satisfao de seus pilares, encontramos: o cliente desejoso por qualidade do produto/servio; o acionista ansioso pela qualidade da eficcia empresarial (retorno do investimento - do lucro) e Funcionrio com expectativa de uma melhor qualidade de vida (qualidade que pretende concretizar por meio da organizao da qual participa, na viso de Garland ( 1992), "bem sucedido aquele que tem uma vida equilibrada e que desenvolveu um processo para satisfazer suas diversas necessidades. Nenhum funcionrio ser capaz de ter todas elas plenamente satisfeitas , mas uma organizao eficaz deve suprir muitas delas e evitar colocar obstculos no caminho

107

dos funcionrios para que, aps o trabalho, ele possa suprir as restantes"177. A Reengenharia, saudada como a panacia para todos os males, experimentou, como todos os segmentos do saber, um amadurecimento. Em seu nome foram feitas alteraes profundas na estruturao de Empresas, com dbia e questionvel qualidade na aplicao da metodologia. Reengenharia passou a ser sinnimo de dizimar empregos. A partir desta constatao, pode-se entender que aplicando a Reengenharia de Hammer (1994) nos processos inerentes ao negcio (objeto da sua atuao) e considerando os aspectos de envolvimento do pessoal, transpe-se um dos grandes obstculos sua utilizao eficaz. Considerando-se a empresa como um todo - um sistema - e sabendo que um sistema natural, um ser vivo, por exemplo, para perpetuar a sua espcie deve procriar, em analogia, podemos afirmar que os sistemas no naturais tais como as empresas necessitam de novos produtos e tecnologias para se manterem no firmamento da constelao empresarial. Assim sendo, pode-se julgar que a funo pesquisa e desenvolvimento (processo reprodutor por analogia), merece destacada notoriedade e no somente ser encarado como uma despesa, um gasto. Diga-se de passagem, a Reengenharia oferece solues extremamente positivas, desde que bem aplicadas, tais como, o Simultaneous Engineering, ou seja, a participao de todos os envolvidos no processo de criao, desenvolvimento e lanamento dos produtos."178 O artigo Tecnologia, Conhecimento e Sabedoria na Gesto

Empresarial179 procura demonstrar, que apesar de tantas novas abordagens, ainda prevalece uma mxima na vida e na gesto das empresas : O BOM SENSO !!!

177 178

Garland ( 1992 : 30) Uhlmann (1997 :118-119) 179 idem (1997)

108

Tecnologia, Conhecimento e Sabedoria na Gesto Empresarial Poucos so os que provavelmente no tenham ouvido falar que o Conhecimento diverso da Sabedoria. Em Anlise de Sistemas h anos afirmamos e sabemos que o Know How, a tecnologia, o como fazer, ou seja o conhecimento est sedimentado e sob controle. Por outra lado, j h anos afirmamos tambm, que imperiosa se torna a prtica do Know-Why, o Para o qu, entendido como sendo a sabedoria por ser a aplicao de conhecimentos. Em gesto Empresarial foi cunhada a Reengenharia, que em anlise ltima, no deixa de ser um questionamento (Know-Why) das Empresas, de seus produtos e processos, no af de resgatar sua rentabilidade. A Tecnologia da Informao, a cada dia nos oferece novas e mais poderosas ferramentas, Hard e Software, os quais tiveram e tm um avano exponencial. As ferramentas de comunicao de dados nos permitem conexes nunca antes imaginadas, complexas rotinas assembladas de morosa e rdua elaborao foram condensadas em macroinstrues. Os bancos de dados, com os seus poderosos DBMS permitem exploraes pelo prprio usurio, oferecendo espelhamento de informaes, Recovery e segurana como Default. luz destas verdades que suplantaram tantos entraves, e dificuldades, permitam-me, a ttulo de ilustrao, divagar um pouco na nostalgia da histria. Por favor, no me chamem de Dinossauro Informaticus, pois no se passaram tantos sculos assim. Trabalhvamos, naquela poca, com um equipamento considerado como de ltima gerao, cuja breve descrio assim sumarizo. Programado em Assembler, o qual, aps codificao, tinha de ser convertida em meio fsico, uma placa de circuito impresso com diodos soldados, conforme Lay out calculado, era acondicionado em uma caixa com pinos. Cada programa era, portanto, uma destas caixas - o Analista daquela poca tinha no ferro de solda e do estanho, uma das suas principais ferramentas!

109

A comunicao de dados era por fita de papel perfurado (pularei os problemas de comunicao, pois, so inarrveis). Nosso sonho era trabalharmos com uma mquina de grande porte, semelhante a de um colega (... que inveja!) com 64 Kb de memria e incrveis 5 Mb em Disco de uma grande empresa multinacional. Recordando este passado, no to remoto assim, indagamo-nos em face das inovaes antes sequer sonhadas e, agora reais, de tantos obstculos suplantados. - Ser que ainda h problemas? - Ser que ainda existem organizaes que enfrentam dificuldades? No h necessidade de muito esforo e metodologia cientfica para verificarmos e constatarmos que: as organizaes continuam com dificuldades, qui at maiores....; as inovaes tecnolgicas por si s no resolveram todos os problemas mas sim, fizeram com que outros emergissem e os modelos organizacionais demonstram sua exausto. Enfim, a expresso, ramos felizes e no sabamos, por muitos proferida no deixa de ter sua razo de ser. Analisando estas constataes, chegamos concluso, de que houve na verdade uma profunda mudana da realidade. O mundo graas, s inovaes tecnolgicas, se tornou menor, os mercados interagem e o Global Sourcing se tornou um fato - empresas do outro lado do mundo se tornaram concorrentes ..... vorazes! Os modelos organizacionais ocidentais meticulosamente, elaborados sob a gide da previsibilidade do modelo burocrtico de Weber, da departamentalizao Neoclssica e da diviso do trabalho de Taylor experimentam a sua falncia.

110

Mr. Jack Welch, principal Executivo da General Eletric, com muita preciso proferiu: Ns criamos, atravs dos anos um mtodo de Administrao correto para o seu tempo, um grande filo para as escolas de Administrao. Divises, Unidades Estratgias de Negcios, Grupos, Setores, tudo para que decises bem calculadas fossem tomadas. Funcionou nos anos 70, foi um entrave ao crescimento nos anos 80 e poder se transformar num bilhete para o cemitrio na dcada de 90. A partir desta afirmativa, evidente se torna aos nossos olhos que h uma imperiosa necessidade de adaptao, de mudanas. Claro se torna o desespero das organizaes e de seus responsveis na busca de um novo modelo, capaz de restaurar e assegurar a organizaes. A procura por novos conhecimentos tais como, a Reengenharia Organizacional e da Informao, Downsizing, Rightsizing, Modelagem de dados, Top-Down, Redes LAN e WAN, Gesto Holstica, JIT, Kanban, Kaizen, Teoria das Restries, ISO 9000, TQC, e tantos outros mais, tornou-se uma necessidade obsessiva. Acreditamos ns, que o simples conhecimento, destes e de outros tantos mais, no basta; necessria se torna a sabedoria que nos dar a justa medida do uso da aplicao, dosagem e cronologia conhecimentos adquiridos. A sabedoria permitir dos-las de modo a no as transformar em uma bandeira efmera, num modismo cujos resultados negativos so efetivamente presumveis. Permitir tambm aplic-las numa ordem racional, numa seqncia lgica no permitindo a instalao das caticas febres organizacionais nas quais pretende-se mudar tudo e ao mesmo tempo. Esforos e recursos concorrendo entre si, anulam-se reciprocamente lanando as organizaes em situaes que fogem do controle e obviamente se distanciam dos resultados esperados. das ferramentas, dos sobrevivncia destas mesmas

111

Vimos

reengenharia,

mercadologicamente

explorada

sendo

transformada por muitos no Faco de Ouro que corta mais, e melhor, sem se preocupar com o todo, com os desdobramentos negativos, com as demais pessoas da organizao. Vimos a Qualidade Total sendo implantada por decreto, uma singela faixa na entrada da empresa alusiva qualidade era o nico passo efetivo para aquela. Evidentemente nada funcionou, os especialistas em desculpas de planto, porm, j tem pronta a resposta : A nossa Empresa Diferente! Vimos redes de PCs sendo implantadas. Agora estamos informatizados, exclamavam os seus mentores! Um SW aplicativo, um sistema de Informaes era visto como um mero detalhe suplementar. Defendemos, pois, que o velho bom senso, o salutar raciocnio e a lgica sejam atributos sine qua non do verdadeiro sbio; daquele que simbolicamente, a terra revolve, quebrando o marasmo, a resistncia; que novas idias semeia, chegue. Meditemos, saibamos usar com bom senso, prudncia enfim com sabedoria, os conhecimentos arduamente adquiridos, concorrerem entre si180. Ao cabo destas consideraes, pode-se conceber de maneira sinttica, um quadro das tendncias para este final e incio de sculo as quais iro influenciar sobremaneira o pensamento e a gesto organizacional. no os lanando em programas isolados, desatrelados da realidade ou mesmo aplicados de forma a cultivando-as, frgeis no comeo, com a sabedoria aduba-as robustecendo-as, permitindo, assim, que seara esperada se

180

Uhlmann (1997 : 119-121)

112

Tendncias Analisando-se o contexto situacional das experincias executivas por meio da bibliografia especializada vislumbram-se as seguintes tendncias : expor-se ao ambiente global; melhorar continuamente as operaes; profundo repensar dos processos ; distanciamento dos modelos clssicos tayloristas; achatamento dos nveis hierrquicos; crescente emprego de tecnologia com menor emprego da mo-de-obra no sentido tradicional; crescente uso da Tecnologia da Informao; nfase em pesquisa e uso de novas tecnologias; integrar-se com fornecedores e clientes ( parcerias ); terceirizaes e renovao dos ativos para manter a dianteira tecnolgica. Estabelecer e manter diferenciais competitivos, ou seja, procurar e identificar fatores capazes de manter a fidelidade dos clientes atuais, fazendo com que ex-clientes e novos clientes vejam como alternativa vantajosa os produtos e servios oferecidos pela empresa, tais como : SERVIO AO CLIENTE ( pontualidade e fidelidade nas entregas) Confiana na data acordada; rapidez no atendimento ( produto/servio colocado ou executado no cliente ). FLEXIBILIDADE Mix de produtos/servios abrangentes conforme as necessidades dos clientes; tamanho dos lotes variveis conforme a necessidade do cliente. QUALIDADE Atender necessidades do cliente ou consumidor;

113

regularidade e conformidade com o especificado; produo sem defeitos e garantia cada vez mais longa ps venda. PRODUTO / SERVIO Exceder os oferecidos pela concorrncia. PREO Para ser competitivo deve ser o menor do segmento (custo x benefcio ). Em suma, as empresas da era da globalizao necessitam apresentar caractersticas como as apontadas por Kanter (1996)181: obedecer aos padres BIW ( best in world); ser pioneiras nas melhores idias e tecnologias; investir nas habilidades da fora de trabalho e oferecer segurana e empregabilidade; agir como parceiras para fornecedores e clientes e conectar-se a redes que proporcionam amplo alcance e recursos adicionais.

181

Kanter (1996 :409-411)

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5.0 As informaes na nova realidade

A histria oferece mltiplos exemplos de inovaes tecnolgicas que revolucionaram gerando impactos scio econmicos. Tais inovaes geraram mudanas nos perfis da gesto organizacional que, por sua vez, interferiu: no trabalho, nas metodologias de produo, nos processos de produo, nos padres de consumo e nos hbitos, usos e costumes da sociedade. A mquina a vapor, a substituio da fora animal, a qual, por seu turno, j havia substitudo a fora do prprio homem, levou, em ultima anlise, a desencadear todo um processo industrial, uma revoluo industrial, por tantos descrita. O modelo energtico inicialmente calcado na mecnica gerada pelo vapor durante duzentos e cinqenta anos, (...)o modelo da tecnologia foi o mecnico, e os combustveis fsseis foram rapidamente se tornando a principal fonte de energia"182. Esta Era da Mecnica, ensina Drucker (1993), encontrou os seus limites com o advento da fisso, e posterior fuso nuclear, ao trmino da primeira metade do sculo XX. A Era da Mecnica caminhou da energia a vapor at os motores a exploso, movidos a partir de recursos energticos fsseis, o petrleo e seus respectivos derivados - escassos, com preos oscilantes a partir da percepo, com maior ou menor grau, desta escassez, ou mesmo o urnio - matria prima para os reatores da tecnologia nuclear, combustvel exaurvel, e que apresenta riscos de segurana extremamente caros para vencer183, todos, porm, inegavelmente finitos. Drucker (1993) afirma que: Em algum momento entre, 1965 e 1973, ns cruzamos um marco divisrio e ingressamos no prximo sculo, deixando

182 183

Drucker (1993 :219) Toffler (1980 :142)

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para trs convices, compromissos e alinhamentos que haviam moldado a poltica por cem ou duzentos anos184. Este marco divisrio, propriamente dito, pode ser encontrado em Toffler para quem a economia, ainda estando na sua Segunda Onda, ou seja, na fase iniciada com a revoluo industrial, tinha o seu modelo energtico calcado em uma base que estabeleceu como premissa a no renovabilidade; era extrada de depsitos altamente concentrados, exaurveis; sustentava-se em tecnologias caras e pesadamente centralizadas; repousando em fontes e mtodos relativamente pouco numerosos 185. Toffler considera a utilizao do petrleo como uma das principais fontes energticas da "Segunda Onda" (Drucker a considera como sendo a "Terceira Onda "). Pondera, no entanto, que todos concordam que esta dependncia do combustvel fssil no pode continuar indefinidamente, por mais que novos poos de petrleo sejam descobertos186. A percepo generalizada da escassez promovida pelo uso intenso do recurso energtico (petrleo) concentrado em regies produtoras - aglutinadas na OPEP (Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo), emergiu na crise do chamado Choque do Petrleo em 1973187. Esta crise triplicou o preo do barril de petrleo cru chegando a atingir patamares de negociaes na ordem dos US$ 40,00188. As economias,
189

altamente dependentes deste recurso energtico bsico do modelo industrial, da Segunda Onda de Toffler seus balanos de pagamentos. A reao destas economias se tornou imperiosa, pois no poderiam sustentar infinitamente uma dependncia deste produto naquele patamar. Saltos tecnolgicos se fizeram presentes. Novos motores e fontes de energia
184 185

, foram, portanto, duramente atingidas em

Drucker (1993 :4) Toffler (1980 :140) 186 idem ( 1980: 140) 187 Drucker (1993 : 7) 188 Toffler (1980)

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foram pesquisadas: das mais exticas s mais plausveis; da energia solar, elica, e bioderivada passando, anos mais tarde, pela utilizao do lcool fonte biologicamente renovvel e no poluidora do meio ambiente. A esta evoluo no uso de recursos energticos e desenvolvimento tecnolgico acrescentou-se em 1946 um fato novo : o primeiro computador, o ENIAC, tornou-se operacional..... dando incio a uma nova era, uma era em que a informao ser reconhecida como o princpio organizador do trabalho190 . Uma nova realidade se fez presente, com uma tecnologia de propores nunca antes imaginadas. Neste sentido, Drucker afirma que: nascia uma nova civilizao baseada nas informaes, o acesso a estas, antes limitado e controlado pelo detentor do poder, comeava a se democratizar. Este poder representado pela informao acabou por contribuir na gerao de uma hipertrofia do Estado Nacional tpica do sculo XX, o regime totalitrio. ...uma criatura da mdia moderna - jornais, cinema, radio e televiso s pode existir se tiver controle total da informao 191. Ocorre que com os progressos tecnolgicos ulteriores, as facilidades de acesso a mltiplas fontes de informaes, fragilizaram o controle estatal da mdia, tornando a informao, na realidade, a informao hoje transnacional; como o dinheiro, a informao no tem ptria192. As novas realidades concernentes s informaes no pararam de provocar contnuas e novas alteraes sociais. A partir dos conceitos da teoria dos sistemas de Ludwig von Bertalanffy pode-se concluir que as alteraes provocadas em um sistema iro se refletir por todo o sistema, gerando novas adaptaes at que se reencontre um novo equilbrio, a homeostase dinmica. E assim, as alteraes comportamentais e organizacionais se tornam cada vez mais freqentes e cleres em face da atuao das inovaes e adaptaes - reciprocidade e mtua ao acelerativa.

189

Segundo Drucker (1993, p.220) seria a terceira onda caracterizada no somente pelo incremento da fora motriz mas tambm pela produo de produtos novos nunca dantes, fabricados, ou ao menos somente em pequena escala como a Radio/TV/Prod. Qumicos etc. 190 Drucker (1993 : 219)

117

Desta maneira, devido pronta disponibilidade da informao e conseqente facilidade de divulgao - o transporte para onde a pessoa, os funcionrios estivessem - provocaram uma nova concepo de trabalho. Facilmente pode-se imaginar que o transporte da informao muito mais fcil e menos oneroso que o transporte das pessoas. Instalou-se por conseguinte uma nova modalidade no paradigma das pessoas irem ao trabalho. Instalouse desta maneira a modalidade da informao (necessrias consecuo do trabalho) ir pessoa e no somente esta ao trabalho. No que concerne a este deslocamento das pessoas, afirma Drucker (1993) que cada vez mais as pessoas trabalharo em suas casas ou, o que provavelmente ser mais freqente, em pequenos escritrios satlites fora dos centros abarrotados das cidades, () - o fax, o telefone, o vdeo, a televiso bidirecional, o telex e as teleconferncias esto tomando o lugar das ferrovias, dos automveis e dos avies193. A este relato de Drucker (1993), escrito em fins da dcada de 80, devese acrescentar os efeitos mais recentes do processamento e da distribuio da informao via Tecnologias de Informao, das quais se destacam a Internet e as redes corporativas, interligando corporaes, em termos de alcance mundial. Em outras palavras, estas tecnologias promoveram a aproximao entre as organizaes. A distncia entre uma matriz e sua filial j no representa obstculo comunicao - interao. Neste sentido, a organizao do trabalho pode receber uma nova formatao, tendo por base a disponibilizao das informaes na forma descrita. A este respeito, foi publicado na revista EXAME uma reportagem sobre a Internet que rene tudo o que o senso comum do mundo empresarial afirma e reafirma a respeito dos fatos at aqui apresentados: Todo executivo bem informado conhece o potencial da Internet como estimuladora de negcios. A rede mundial de computadores vai permitir que a empresa se ligue diretamente a fornecedores, clientes e consumidores no mundo inteiro. Por meio dela ser possvel receber e fornecer informao. Tambm se poder vender, comprar,
191 192

Drucker (1993 : 221) idem (1993 : 221)

118

divulgar e atender. Tudo isso de forma direta e instantnea, usando infraestrutura universal e barata194. Fazendo uma analogia entre o papel do chefe e o do estado nao, enquanto agente detentor e controlador das informaes, a partir do momento em que estas estiverem presentes e disponveis aos mais variados segmentos da organizao ou da sociedade, deixam de ser um instrumento a servio da sua perpetuao ou manuteno de seu poder. Passaro a se transformar em um instrumento de trabalho, como base para decises, ou seja a j citada democratizao das informaes. O conhecimento poder, razo pela qual quem o tinha no passado costumava tentar mant-lo em segredo. No pscapitalismo o poder provem da transmisso das informaes para torn-las produtivas e no ocult-las195. A este respeito, o citado autor evoca uma outra profunda modificao: a mudana da sociedade capitalista estruturada a partir da alocao de recursos de capital em seu processo produtivo para uma sociedade na qual o conhecimento, as informaes passam a ser consideradas como um recurso, afirmando: agora o conhecimento est tomando o lugar do capital como fora motriz nas organizaes do mundo inteiro, muito fcil confundir dados com conhecimento e Tecnologia da Informao com informao196. Engana-se, no entanto, aquele que intuir, a partir desta colocao que as TI (Tecnologia da Informao) possam, por si s, obter a eficcia empresarial. Estas tecnologias exigem, isto sim, uma eficaz e competente gesto das informaes, pois, se das informaes no resultarem aes concretas, de nada valeram os esforos para se obter um sistema de informao eficaz - a organizao como um todo no ter alcanado a sua to almejada eficcia. Novas estruturas organizacionais emergem a partir destas constataes. Os tradicionais modelos burocrticos, das tpicas estruturas do tipo comanda e controla, com mltiplas camadas de comando e controle daro lugar a
193 194

Drucker (1993 : 222) Martins (1996) 195 Drucker (1995 : XXII)

119

organizaes que no tero mais que a metade dos nveis administrativos de sua equivalente hoje, e no mais de um tero do nmero de seus administradores 197. O valor da informao nesta nova realidade foi reconhecido, tambm, por Harvey (1996) ao afirmar que as informaes precisas e atualizadas so agora uma mercadoria muito valorizada198. Mercadoria to valorizada que Drucker chega a chamar as novas organizaes de OFI Organizaes Fundamentada em Informaes199, organizaes que tm o seu enfoque e caracterstica na descentralizao do poder pessoal. Diferente dessa abordagem, anteriormente as pessoas mantinham o poder centralizado graas deteno de informaes ( o ditado do 'pulo do gato'). E o mantinham nesta situao, at por que lhes dava uma sensao de segurana, de preservao do cargo. Desta maneira, os interesses corporativos muitas vezes ficavam relegados a segundo plano em favor dos interesses pessoais. Para que este paradigma fosse revisto, tornou-se necessria a mudana da abordagem at ento praticada. As novas concepes exigiam que fosse garantida a disponibilidade das informaes a todos os envolvidos em um determinado processo decisrio. Um novo modelo de gesto se cristaliza no qual o acesso informao, bem como o seu controle, aliados a uma forte capacidade de anlise instantnea de dados, tornaram-se essenciais coordenao centralizada de interesses corporativos descentralizados200. A partir desta percepo do valor das informaes, vistas agora como um recurso , como bens de capital
201

, ou seja, como patrimnio intangvel,

teriam que ser tratadas como um recurso patrimonial. Nesse sentido as informaes passaram a adquirir um valor nunca antes concebido. O seu valor at ento era freqentemente percebido pelos seus detentores somente como mero suporte do qual se valiam para sustentarem-se no poder. Na nova
196 197

Drucker(1995 : XXII) idem (1993 :177) 198 Harvey (1996 : 151) 199 Drucker (1993 : 177) 200 Harvey (1996 : 151)

120

concepo, as informaes passam a constituir um valor, no pessoal, mas sim estratgico e corporativo, pois, se bem usadas, podem se transformar em fontes de lucros. O acesso a informaes privilegiadas, em especial no mercado financeiro, ou at mesmo na venda de segredos industriais e frutos de pesquisas, foi por Harvey (1996) chamado de a ponta ilegal do iceberg incluindo as informaes sobre polticas governamentais, obtidas de maneira licita e tica ou no, que passaram a integrar, de maneira indissolvel, a gesto dos negcios. O vulto da extenso desta viso estratgica das informaes foi reconhecido por Harvey (1996) ao afirmar que: decises bem sucedidas e lucrativas202. Enfim, uma nova realidade, uma profunda mudana do macroambiente se fez presente, chamada de : Terceira Onda ( Alvin Toffler 1980), Sociedade do Conhecimento (Peter Drucker 1997) - cruzamento do marco divisrio rumo ao ps-Capitalismo e ps-Fordismo; Produo de Acumulao Flexvel ou condio ps-Moderna (David Harvey 1996). fato inconteste que tantas e to prximas em termos temporais, as profundas mudanas fizeram com que um novo ambiente se constitusse. Uma nova realidade para os administradores, para os modelos de gesto e tambm para os modelos de gesto de pessoas. A administrao passa a conviver com uma nova viso deste componente - os recursos humanos tem dimenses cada vez maiores. Da abordagem de controle (comando puro e simples das pessoas), passa-se para a abordagem de liderana na qual a informao est substituindo a autoridade203. "Realidade esta que por seu turno requer, uma nova viso e abordagem das organizaes e dos modelos de sua gesto. Esta o acesso privilegiado a informaes de qualquer espcie passa a ser um aspecto essencial das

201 202

Tapscott & Caston (1995 : 7) Harvey (1996 : 151) 203 Drucker (1996 : XV)

121

nova viso, no entanto, no pode deixar de levar em considerao justamente o que contribuiu para o sua consolidao : as informaes 204.

204

Uhlmann (1998 :157)

122

5.1 A Informtica no ambiente contemporneo

O Analista de Negcios e da Informao tem como uma de suas atribuies, a gesto da informtica, a gesto das informaes automatizadas com o emprego da Tecnologia da Informao disponvel. A Tecnologia da Informao passa a ocupar um lugar de destaque na atualidade que presenciou a queda dos modelos de produo baseados na produo em massa (Fordismo a produo acumulada). Modelo este tpico do perodo Keynesiano ( Teoria Econmica de John Maynard Keynes ), que foi substitudo pelo modelo de produo flexvel, voltado para a produo daquilo que o mercado deseja, em face da sua caracterstica de alta competitividade. O uso da Tecnologia da Informao na gesto dos negcios levou aos sistemas de informaes caractersticas econmicas e estratgicas. A utilizao da TI, por Tapscott & Caston (1995) chamada primeira era da informatizao, levava em conta apenas os aspectos tecnolgicos (know how). A sua gradual aplicao aos negcios fez surgir um segundo questionamento: o da eficcia, do custo e dos benefcios almejados. A medida final do sucesso de qualquer projeto de informatizao, resume-se basicamente na resposta pergunta, 'o que afinal ganhamos com a implantao do ' ? Fica, portanto, implcita a questo da utilidade, ou seja, houve uma alocao de recursos ( = gastos de energia, tempo, dinheiro) com a qual pretende-se alcanar determinado objetivo. Deve ser ressaltada tambm a efetividade da necessidade deste 'objetivo', ou seja, o quanto este objetivo, se alcanado, contribui com os resultados globais da organizao. Em resumo, trata-se de uma questo de custo e benefcio. O aspecto - resultados globais - deve ser salientado, pois traz em seu significado o quanto melhorou o sistema organizacional visto como um todo, ou seja, deve haver um aprimoramento real de economias para os negcios do usurio205. Resultados globais, portanto, no so resultados departamentais ( o meu setor ficou 100% mais gil !)que devem ser analisados sob a viso

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de o quanto esta agilidade trouxe em faturamento, em novos clientes, produtos, imagem para o mercado; ou o quanto deixou-se de gastar, qual foi a reduo da despesa operacional efetiva, o quanto esta pode refletir sobre o preo dos produtos ou servios! A questo - entendendo os objetivos do projeto de sistema de informatizao como sendo vlidos - resume-se em calcular a proporo entre o benefcio do projeto e o seu custo. Se os benefcios no excederem os custos de forma significativa, ser melhor que os usurios coloquem o dinheiro em outro projeto
206

. Ficam excludos desta categoria os projetos derivados de

exigncias legais, o tambm chamado condicionamento externo ou legal, em face das determinaes governamentais, ou imposies dos clientes. Trata-se de imposies, que no sendo atendidas, impossibilitaro o fornecimento, ou a continuidade das operaes em virtude das cominaes legais. DESAFIOS Desafios de Negcios Concorrncia cada vez mais intensa perodos de tempo cada vez mais curtos Reduo de Custos Mais rpido e mais barato Incorporar avanos tecnolgicos preservando investimentos Tab. 9) Os desafios contemporneos aos Negcios e aos Sistemas de Informao. Fonte Furlan (1994, p.9) A competitividade globalizada acentuando-se continuamente leva ao insucesso as organizaes que no puderem enfrentar adequadamente os desafios. Torna-se imperioso, portanto, que sistemas de PD( Processamento de Dados), o emprego da Tecnologia da Informao, cada vez mais sofisticada ( high-tech alta tecnologia) e interativa, sejam colocados de tal sorte a
205 206

Desafios de Sistemas Contribuir efetivamente com o negcio

Lanamento de novos produtos em Mais resultados com menos custos

Page-Jones (1990 : 3) idem ( 1990 : .5)

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trazerem os benefcios almejados para os resultados globais da organizao! A satisfao destas necessidades requer um minucioso planejamento, acuidade prazos mantidos, rapidez na implantao, portanto, retorno do investimento! Ao desplante de todas estas ponderaes sobre a interao da TI com a gesto, h indicadores que apontam para uma situao de desenvolvimento de sistemas em termos mundiais, radicalmente contrria. Muitos executivos de TI, limitando-se exclusivamente ao ambiente tcnico por vrios anos e, conseqentemente, no possuem o arcabouo de conhecimento necessrio para tratar os diversos elementos de negcio207. Pode-se representar esta situao, tambm, como o trata a figura 16, a qual faz meno a um hiato, um Gap entre a evoluo dos negcios e a absoro, o entendimento e efetiva utilizao do potencial tecnolgico. A figura em questo, auferida de uma empresa fornecedora de um software de gesto integrada, procura demonstrar a existncia de uma funo contida neste SW, chamada de Enterprise Modeler (Modelador de Negcios). Prope esta ferramenta a auxiliar na modelagem, ou seja na adequao dos fluxos dos processos organizacionais, do negcio, no af de diminuir a citada assimilao da tecnologia .

207

Furlan (1994 : 10)

125

Fig. 16) Grfico demonstrativo do Hiato que se formou entre a evoluo dos Negcios e a absoro da Tecnologia da Informao. Fonte Prof. Carlo Andrey Gonalves ( BaaN Company) ( 1998)

A Tecnologia da Informao passa a ocupar um lugar de destaque na conduo das organizaes. Afirma Furlan (1994) a este respeito que as empresas passam a viver deles ( computadores), moldando suas estruturas e estratgias para melhor aproveitarem as novas tecnologias da informao208. A necessidade de gesto desta Tecnologia da Informao combinada e intimamente ligada com a gesto do negcio percebida e relatada por Saviani (1996). Referindo-se ao profissional da gerncia, afirma tratar-se da figura do integrador de sistemas da organizao, que possibilita alcanar a implantao de um sistema de informaes globais, cujo acesso permitir a cada executivo administrar sua rea como um todo, de forma rpida e precisa209. A absoro da Tecnologia da Informao e de suas aplicaes chega a um patamar tal que as organizaes que no conseguem compreender a nova

208 209

Furlan (1994 : 14) Saviani (1996 : 47)

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era e navegam por um curso que evita a transio tornam-se vulnerveis e sero ultrapassadas210. Um exemplo desta abordagem do uso das tecnologias da informao, ampliado para o enfoque do negcio, pode ser auferido da figura 17 apresentada, relativas a projetos de ERP (Enterprise Resource Planning) da BaaN Corporation. Trata-se de sistemas integrados de gesto empresarial, altamente sofisticados que, alm do SW integrado, contm toda uma gama de conhecimentos provenientes de estudos de benchmark (anlise comparativa entre empresas lderes) e das tendncias e novas concepes elaboradas por institutos de pesquisa. Incorporam, portanto, a prtica das melhores empresas ( benchmark ) e a pesquisa, as tendncias em termos de gesto empresarial detectadas ou prognosticadas pelos citados institutos de pesquisa (fig. 17 e 18).

Fig. 17) Conceitos relativos a um Software Integrado de Gesto Empresarial ( ERP). Fonte Prof. Carlo Andrey Gonalves ( BaaN Company) ( 1998)

210

Tapscott & Caston (1995 : 18)

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Fig. 18) Conceitos relativos a um Software Integrado de Gesto Empresarial ( ERP). Fonte Prof. Carlo Andrey Gonalves ( BaaN Company) ( 1998)

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5.2 A evoluo do uso da Tecnologia da Informao

Neste final de sculo a Tecnologia da Informao encontra-se, segundo uma classificao elaborada por Tapscott & Caston (1995), na sua Segunda Era. Refazendo-se o processo de desenvolvimento da TI pode-se, de acordo com a classificao de Tapscott & Caston observar as seguintes eras: A Primeira Era A tambm chamada informatizao, iniciada nos anos 50, baseada em computadores centrais ( Mainframes), inicialmente acessveis somente a poucas organizaes, tinha por escopo, auxiliar a gesto e principalmente substituir o trabalho manual, representado pelo pessoal de escritrio. Em outras palavras, visava a reduo do custo. Voltava-se basicamente gesto de trs recursos fundamentais : ativos fsicos, recursos humanos e ativos financeiros. Os sistemas, nesta Primeira Era, eram empregados de maneira isolada e separada, ou seja, sem integrao. Cada rea de responsabilidade tinha o seu sistema, a sua base de dados, sem, portanto, levar em considerao o fato de todos pertencerem a uma mesma organizao, a um mesmo sistema. Foram desta forma constitudas as ilhas no integradas de Tecnologia da Informao211. O acesso a estes sistemas era delimitado a uma minoria isolada de elementos altamente especializada, detentores do poder pela posse e acesso s informaes. Pode-se entrever, a partir desta colocao, uma reedio dos grupos de deciso descritos no postulado da teoria cientfica de Taylor. Sob este aspecto, os sistemas de informao da poca acabaram por constituir um suporte dominao burocrtica, ou seja, poder. Nesta concepo terica, caberia um suporte aos detentores do ao administrador, planejar

cuidadosamente seus passos, organizar e coordenar racionalmente as

211

Tapscott & Caston (1995 :47)

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atividades de seus subordinados212, ou seja enfocavam o the one best way de Taylor. Caminho este, que em face da racionalidade expressa nesta busca da nica maneira certa de executar o trabalho, levaria aos objetivos almejados. Em suma, a Tecnologia da Informao passou a ser utilizada, tambm, como um instrumental de dominao e de ciso entre os dominantes e os grupos operacionais que deveriam executar as tarefas conforme as regras, normas e controles elaborados. O surgimento dos computadores pessoais ( PC ) marcou o incio de uma nova era. O microcomputador permitiu que todos os funcionrios, desde secretrias e representantes de vendas at profissionais e executivos seniores, pudessem trabalhar diretamente com a Tecnologia da Informao e tirar proveito dos muitos benefcios que ela podia proporcionar 213. A rpida evoluo tecnolgica deste Hardware (HW - equipamentos) aliado a Software (SW - programas / aplicativos) cada vez mais poderosos e amigveis deu Tecnologia da Informao reputao e presena inteiramente nova dentro da empresa 214. A Segunda Era O ambiente dominado pelos Mainframes centrais e por PCs isolados, (stand-alone) passou para uma nova fase. Os PCs isolados, formando inmeras ilhas de informao, com grande redundncia de dados e mltiplas verdades capacitaram, despertaram e difundiram conhecimentos (a desmistificao da tecnologia). Despertaram tambm uma conscincia da necessidade de comunicao e das vantagens da auferveis. Ligados em rede, constituram a tecnologia da rede local ( Local Area Network LAN ). As exigncias e sofisticao cada vez maiores dos usurios individuais (e da Tecnologia da Informao), foram chegando ao mesmo tempo215. A nova tecnologia permitiu que processos e modelos organizacionais fossem questionados e reestruturados.

212 213

Motta & Pereira (1988 : 170) Tapscott & Caston (1995 : 47) 214 idem ( 1995 : 47) 215 ibidem (1995 : 49)

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Hammer, o aclamado pai da reengenharia, que ao desplante da excessiva e desgastante explorao mercadolgica, da sua aplicao nem sempre bem compreendida e regrada, afirma que a Tecnologia da Informao moderna e atualizada integra qualquer esforo de reengenharia, sendo um capacitador essencial, por permitir s empresas a reengenharia de seus processos216 . A nova abordagem da tecnologia, a ampliao da sua utilizao, deixando de ser um mero instrumental redutor de despesas ou de dominao burocrtica transparece com nitidez nesta outra colocao de Hammer, o verdadeiro poder da tecnologia no est em fazer antigos processos funcionarem melhor, mas permitir que as organizaes rompam com as antigas regras e criem novas formas de trabalho217 . O reconhecimento da necessidade desta nova abordagem ampliada, pode ser ilustrada em um relatrio218 empresarial do DMR Group Inc. de 1987 no qual se coloca que a experincia tem demonstrado que os maiores ganhos proporcionados pelos sistemas que envolvem usurios so obtidos por meio da introduo de mudanas na maneira de trabalhar das pessoas, e no simplesmente pela implementao da tecnologia em si. Impactos estratgicos so obtidos atravs de mudanas mais amplas no sistema de trabalho, que constitui o modo pelo qual ns trabalhamos em conjunto para criar produtos ou servios e o modo pelo qual interagimos com nossos fornecedores e consumidores. Um tema deste estudo que os sistemas integrados oferecem maneiras inteiramente novas de trabalhar e fazer negcios. O replanejamento destes sistemas de trabalho um novo desafio 219. O novo ambiente, nesta Segunda Era, caracteriza-se, ainda, por uma evoluo contnua da Tecnologia da Informao e de suas aplicaes. A empresa, agora integrada, valendo-se da Tecnologia da Informao para

216 217

Hammer & Champy (1994 : 67) idem ( 1994 : 72) 218 Stage IV Report : The integration of Data, Text, Voice and Image, DMR Group Inc. , Toronto, 1987 219 Tapscott & Caston ( 1995 : 49)

131

fornecer um quadro interativo e consolidado da operao inteira de uma empresa para dar suporte deciso por parte dos administradores seniores220. Na primeira era os sistemas tradicionais (MIS Management Information Systems Sistemas de Informao Gerencial SIG), eram elaborados para fornecerem informaes. Os envolvidos em processos de deciso buscavam as informaes em extensas listagens produzidas pelos MIS, a partir das bases de dados das diversas ilhas de informao, constitudos pelos Sistemas Transacionais ( TS ) - os quais recebem e registram todas as transaes ocorridas (os, tambm chamados, sistemas estruturados). Na Segunda Era, o diferencial dos sistemas de informao passou a ser o aspecto interativo e consolidado destes sistemas. Antepunha-se aos MIS e aos DSS ( Decision Support Systems / Sistemas de auxilio deciso) da Primeira Era, os chamados EIS ( Executive Information System / Sistemas de informao executiva ). Estes sistemas de informao procuram auxiliar na tomada de deciso, aglutinando as informaes esparsas dos MIS. Os EIS so planejados para coletar informaes junto a diversas fontes da empresa e produzem informaes de fcil compreenso, on-line e informaes grficas, com o propsito de dar suporte tomada de decises melhores por parte dos executivos usurios. As informaes acessadas atravs de um sistema EIS podem cobrir todas as operaes e divises de uma empresa e podem at mesmo alcanar dados produzidos externamente221. "Enfim, nesta Segunda Era est sendo utilizado a Tecnologia da Informao como um recurso estratgico, como um recurso necessrio e integrado gesto do negcio"222,na qual o novo paradigma tecnolgico prope uma sociedade informatizada e automatizada, baseada nos avanos tecnolgicos da microeletrnica e computao e nas indstrias de alta tecnologia ( robtica, semicondutores, lasers, biotecnologia, fibras ticas etc.)223.

220 221

Tapscott & Caston (1995 : 95). idem (1995 : 95) 222 Uhlmann (1998 : 102) 223 Furlan (1991 : 2)

132

5.3 O Analista de Negcios e da Informao

Procurou-se, ao longo deste trabalho, demonstrar a interao cada vez mais acentuada das organizaes com o meio ambiente. O enfoque, inicialmente concebido no classicismo, seguia uma abordagem interna, ou seja, a empresa era vista como quase que um sistema fechado. As organizaes, neste estgio ainda inicial, careciam de uma estrutura ( Enfoque de Fayol e validao Racional Burocrtica de Weber), bem como de processos produtivos adequados ( Taylor / Ford). As mudanas do meio ambiente, ao longo deste sculo, fizeram com que esta abordagem se ampliasse. Os desdobramentos verificados a partir das mudanas da realidade do macroambiente passaram a exigir, cada vez mais, a interao do sistema empresa com o sistema maior do qual fazem parte. O papel das informaes nesta nova realidade passou para uma dimenso at ento no sentida. A gesto destas informaes, como no poderia deixar de ser, tambm passou por uma evoluo. Para a sua gesto, em uma abordagem ainda clssica, contava-se com os profissionais de cunho tcnico, os chamados analistas de sistemas. A evoluo, apresentada nos tpicos anteriores, fez com que estes profissionais aglutinassem tambm os aspectos voltados ao negcio, sua gesto. A partir desta juno de funes passou-se para um novo profissional, denominado de Analista de Negcios e da Informao ou de CIO ( Chief Information Officer) pelos autores norte americanos, os quais conferem-lhe com esta denominao at mesmo o status devido em termos de hierarquia. Lenilson Naveira224 a partir de relato disponibilizado na INTERNET, reafirma estas colocaes ao sintetizar a atuao do CIO nesta nova realidade do ambiente dos negcios: "As organizaes com caractersticas tpicas da Era Industrial - grandes, rgidas, burocratizadas, padronizadas, inflexveis, com muitos nveis

224

Naveira, L (1998) Eng, Analista de Sistemas, Consultor de empresas e autor dos livros "A Quarta Onda : Os Rumos da Sociedade de Informao" e "Gerncia da Vida : Reflexes Filosficas"

133

hierrquicos, com acirrada competio interna - esto perdendo rapidamente a competitividade, a participao no mercado, e saindo rapidamente do mundo dos negcios. Por outro lado, comeam a surgir com todo vigor novas empresas e novos negcios. Empresas estas, mais flexveis, dinmicas, automatizadas, enxutas, com poucos nveis hierrquicos, cultura cooperativa, nova filosofia gerencial, novos paradigmas, produtos personalizados, novas formas de organizar, motivar, controlar, delegar e competir () estabelecendo () O NOVO PAPEL DOS GERENTES E EXECUTIVOS DO FUTURO e o novo modelo de organizao para o Sculo XXI"225. Evidencia-se, por conseguinte, uma nova viso do Gerente, que passa de uma atuao como controlador (tpica do classicismo administrativo), para uma atuao mais abrangente e estratgica. Entendendo estratgia como uma contnua adaptao, sua e da organizao qual pertence, a uma realidade externa em constante, e cada vez mais clere mutao. Em face da citada velocidade, evidencia-se a necessidade de ferramentas que suportem esta gesto, ora ampliada, na tomada de decises, fornecendo-lhe tempestivamente as informaes requeridas. A Tecnologia da Informao passa a ser orientada obteno de vantagens competitivas para os negcios, ou seja, como a Tecnologia da Informao tem trazido retorno s organizaes. A atuao deste 'novo' profissional pode ser entendida, por conseguinte, como sendo de um estrategista, de um articulador ou agente adaptador da organizao, das pessoas e dos sistemas de informao envolvidos. Jos Roberto Saviani, em seu site na Internet, acrescenta que baseando em sua vivncia profissional, superior a 20 anos na rea da Informtica, procurou, atravs de seu livro "Analista de Negcios e da Informao"226, dar um alerta aos "profissionais para uma nova realidade de mercado". Realidade para a qual, no seu entender, no estavam preparados, pois a "sensibilidade junto ao negcio empresarial que nunca foi a caracterstica marcante destes profissionais, que sempre se interessaram nica e exclusivamente pelo hardware e o software existente, passou a ser nesta dcada de 90 fator
225 226

Naveira, Lenilson (1998 ) Saviani ( 1996)

134

prioritrio". Para Saviani (1998) "o Analista de Negcios e da Informao 'troca a roupagem tradicional voltada apenas tecnologia e adiciona complementos importantssimos voltados aos alvos empresariais, a alavancagem dos negcios". Cumpre ressaltar, ao conceituar-se um novo tipo de profissional que, ao menos no Brasil, nem o profissional da TI 'tradicional' tem uma regulamentao e Cdigo de tica Profissional. O Jornal de PET da UEM ( Universidade Estadual de Maring) de outubro de 1996, informa a este respeito, em artigo assinado por Alessandro & Simone, que reuniram-se em Braslia "entidades como a SBC (Sociedade Brasileira de Computao), o ENEC (Executiva Nacional de Estudantes de Computao), a ABINFO (Associao dos Bacharis de Informtica) e a FENADADOS (Federao Nacional dos Empregados em Empresas de Processamento de Dados, Servios de Informtica e Similares) a fim de discutirem e formularem um projeto de regulamentao da profisso, sob encomenda do Deputado Roberto Santos, substitutivo do Projeto de Lei No. 815 de 1996 do Deputado Silvio Abreu" - Este projeto, at a data do encerramento desta pesquisa ainda no constava como aprovado. O Projeto de Lei da Regulamentao da Profisso, em trmite, "prev o nome da profisso de Informata (podendo ser substitudo por Bacharel em Cincia da Computao' ou 'Analista de Informao') e garante o livre exerccio das atividades da profisso, para qualquer cidado, sem gerar reserva de mercado. As atividades e atribuies dos profissionais de que trata esta lei consistem em: planejamento, coordenao e execuo de projetos de sistemas de informao que envolvam o processamento de dados ou a utilizao de recursos de informtica; elaborao de oramentos e definies operacionais e funcionais de projetos e sistemas para processamento de dados, informtica e automao; definio, estruturao, teste e simulao de programas e sistemas de informao;

135

projetos de hardware; - projetos de software, elaborao e codificao de programas; estudos de viabilidade tcnica e financeira para implantao de projetos e sistemas de informao, assim como mquinas e aparelhos de informtica e automao;

fiscalizao, controle e operao de sistemas de processamento de dados que demandem acompanhamento especializado; - suporte tcnico e consultoria especializada em informtica e automao;

estudos, anlises, avaliaes, vistorias, pareceres, percias e auditorias de projetos e sistemas de informao; ensino, pesquisa, experimentao e divulgao tecnolgica e qualquer outra atividade que, por sua natureza, se insira no mbito da profisso"227.

Analisando os tpicos alinhavados pelo Projeto de Lei No. 815 de 1996, fica ntido o enfoque tradicional dado Informtica, uma vez que ainda no lhe foi conferida nenhuma conotao que remeta Gesto Estratgica de Negcios. H de se salientar, ainda, as dificuldades que se evidenciam para a elaborao de uma regulamentao profissional, com enfoque tradicional. Afinal, a funo se faz presente na gesto empresarial h dcadas. Extrapolando para uma atuao muito mais abrangente, ou seja, a sua utilizao estratgica, fomentadora de negcios, pode-se antever os obstculos, ponderaes e implicaes - limitando estes aspectos, para fins desta abordagem, somente s questes tcnico-administrativas - a serem consideradas na sua regulamentao, na constituio de seu Cdigo de tica.

A nova abordagem deste profissional pode ser encontrada, tambm, no artigo em PET da UEM "O Perfil do Profissional do Futuro"228, no qual afirmase que "as facilidades tecnolgicas deixaram de ser uma opo e passaram a ser uma questo de sobrevivncia". A correlao com a nova viso da
227 228

O Jornal de PET da UEM: 10/1996 Rachel & Tatiane :10/1996

136

Tecnologia da Informao fica clara quando Rachel & Tatiane relatam que "os executivos no podem se dar ao luxo de ignorar as tendncias e exigncias do mercado, no qual se enquadra o conhecimento tecnolgico". E, tal qual Saviani (1998), concluem que " a informtica no deve tratar exclusivamente de processadores, software, protocolos de comunicao e outros assuntos tcnicos"229. A necessidade de um Analista de Negcios e da Informao no deve ser entendida como uma questo resolvida e presente somente no Brasil. Uma anlise publicada em 4 de outubro de 1997 na Internet, sob o ttulo "Estruturao de Processos com Tecnologia da Informao230", afirma o abaixo reproduzido em uma traduo interpretada : "Um dos graves problemas, embora nem sempre reconhecido, das empresas alems a Gesto das Informaes. Este problema pode ser resumido em dois pontos bsicos: a Tecnologia da Informao ou Processamento de Dados, como ainda chamado, atua como uma rea relativamente autnoma, agindo com direitos fundamentados na complexidade tecnolgica de sua atuao. A sua ao no est voltada a prestar servios para toda a organizao. O princpio da Tecnologia da Informao dirigida ao Negcio ( business-driven IT), no foi reconhecida ou seguida. A estratgia da Tecnologia da Informao passa a ser um departamento da organizao que est voltado para oferecer a infra-estrutura tecnolgica para a efetuao dos negcios. falta de um CIO ( Chief Information Officer) ou a no compreenso da nova dimenso da sua atuao, seja por ainda acreditar que a Tecnologia da Informao ( TI ) seja erroneamente o antigo processamento de dados ou por ser eventualmente um pouco tecnofbico. As informaes so um dos, seno o principal, fatores chaves de sucesso das organizaes. Torna-se, portanto, imperioso que se tenha uma estratgia nica e harmnica para toda a
229

Rachel & Tatiane :10/1996

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organizao. Situaes contrastantes e conflitantes entre reas da organizaes no podem ser suportadas por estas. A partir desta definio do problema emergem trs campos de ao : a posio da TI nas organizaes deve ser repensada. Trata-se de questes estruturais fundamentais que devem ter em vista o reconhecimento do valor da Informao na organizao, materializado na constituio de um CIO; a estruturao da organizao da TI, propriamente dita, inclusive decises sobre terceirizaes de partes desta. Ressalte-se a validade dos princpios gerais norteadores: as decises de comprar ou produzir. Porm, nem sempre, as reas estratgicas da TI devem permanecer na organizao. A execuo (o "doing") pode ser realizado externamente, no entanto, o 'o que e o como fazer' ( "what and how to do") precisa permanecer na organizao. A no observncia deste quesito leva a uma dependncia do parceiro externo de conseqncias pesadas e onerosas, culminando na no existncia da parceria, e os processos internos da rea de TI, bem como da rea de TI com os seus clientes internos ( eventualmente tambm externos), devem ser definidos. As relaes de autoridade e responsabilidade necessitam ser precisamente estabelecidas, para que mormente nos pontos de interfaceamento seja minimizado o potencial de conflito"231. A partir destas constataes, fica evidenciada esta nova e ampliada posio de CIO do antigo e tradicional Gerente de Sistemas ou Diretor de Informtica. Saviani (1998), em sua Home Page refere-se a este novo cargo, ou funo, como "O C.I.O. (e a o nome do cargo pouco importa, mas sim, suas misses adequadas modernidade da informtica como propulsora dos negcios empresariais) deve possuir caractersticas que o identifiquem como

230 231

Kuppinger, Martin (1998) Uhlmann, Gnter W. (Trad.). Processos com TI. do original IT - Prozesse Strukturieren, Internet. Guarulhos: UnG/CET (reprod.), 1998.

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um lder da Tecnologia da Informao utilizando-a como elemento de competitividade". O C.I.O, profissional alocado no estrato hierrquico estratgico, assume ainda a incumbncia de elaborar o PDI ( Plano Diretor de Informtica - O Planejamento estratgico da Informtica). Ao conceb-lo, estar, na verdade, incumbindo-se de concretizar o Planejamento Estratgico Corporativo, o qual foi por Saviani (1998) chamado de " 'sonhos empresariais' de cada organizao"232. O CIO, estando alocado no cume da pirmide organizacional, deve reportar-se, numa constelao idealizada por Michael Earl (15/7/1998), "ao CEO (Chief Executive Officer) ou ao COO ( Chief Organization Officer), porque a TI est no cerne do caminho pelo qual fazemos negcios"233. O CIO, ao estar em um nvel hierrquico elevado, aliado a um acompanhamento contnuo dos avanos tecnolgicos da TI e portador de amplos conhecimentos do comportamento humano, alm de conhecimentos de outras reas do saber, tem com esta constelao de conhecimentos a possibilidade de, na velocidade requerida, promover as adaptaes dos processos da sua organizao. Frente a isso, Saviani (1998) afirma que "o C.I.O. utiliza a intuio com sabedoria, cultura e pluralidade, age com criatividade, entende as pessoas, usa com equilbrio sua inteligncia emocional e tem na ecleticidade sua viso global". Em termos conclusivos, deve portanto este novo profissional dominar reas como marketing, finanas, negcios e mercado, aliando a estas uma base de conhecimentos da TI que lhe d a sustentao tecnolgica, conhecimentos estes que lhe permitiro assumir a funo de CIO ou Analista de Negcios e da Informao . A Revista Exame refere-se ao Analista de Negcios e da Informao como "Tecno Poderoso"234 e o descreve, de maneira similar e direta, como sendo "descendente direto do velho diretor de informtica, o novo executivo est para o anterior como o homo sapiens para o homo erectus. maior, mais
232 233 234

Saviani ( Internet 1998) Paul, Lauren G. The Realm of Possibilities. CIO Magazine. Internet, 15/07/1998. Martins (1997)

139

gil e mais verstil. Logo, mais eficiente e competitivo. Faz melhor o que o outro j fazia cuidar dos computadores , mas, por imposio do novo ambiente concorrencial, obrigado a fazer muito mais. Nos Estados Unidos ele existe h 10 anos e chamado de CIO, Chief Information Officer. Seu hbitat natural o comit executivo das grandes empresas, onde opera em p de igualdade com diretores financeiros e operacionais. um homem (ou mulher) de negcios que entende profundamente a tecnologia. Deixou de ser o tcnico bitolado que respondia apenas por seu milmetro quadrado de especialidade. Est envolvido at os cabelos com o negcio principal da empresa, qualquer que ele seja"235. Salienta esta mesma reportagem ainda que " uma das poucas funes em que as vagas so mais numerosas do que os candidatos. Existe abundncia de profissionais de informtica no velho estilo, sem vocao ou experincia para influir nos negcios. Sobram tambm administradores ou especialistas em marketing incapazes de soletrar a palavra software"236. Procurou-se, neste trabalho demonstrar, a necessidade de um profissional, adequado realidade presente, que assumisse a gesto dos sistemas de informao integrados com a gesto do negcio, propriamente dito. Uma atuao, portanto, deste profissional que pode ser sintetizada nas palavras de Jos Roberto dos Santos CIO da Philips do Brasil, referindo-se sua equipe profissional: Nossos analistas deixaram de pensar na informtica como save money e esto fortemente trabalhando na idia de make money ; isto s possvel com um pessoal com o perfil voltado para negcios. Com tudo isso, realmente temos feito a transformao para uma informtica vencedora 237 A partir deste depoimento, pode-se depreender a necessidade dos profissionais da rea terem uma viso da empresa enquanto sistema aberto inserido no macroambiente. E, entenderem as pessoas como elementos participantes e comprometidos com os processos que, constituem a organizao qual pertencem. Comprometidos e no mais agindo como

235

Martins, Ivan. Os Tecno Poderosos .in: CIVITA, Roberto (edit.). Exame: A Enciclopdia de Negcios dos Anos 90, 1997 236 idem (1997) 237 Saviani (1996 : 11)

140

autmatos, regidos por frias normas burocrticas das antigas concepes organizacionais. Portanto, no mais possvel o desenvolvimento de sistemas, sem que a atividade fim, o 'negcio' da organizao, seja dominado profundamente por todos os seus colaboradores e principalmente por aqueles profissionais responsveis pelos sistemas de informao238 . Nesse sentido, Torres reafirma igualmente esta importncia de se considerar o planejamento de uso das tecnologias de informao orientadas para as questes estratgicas da organizao, alm de sua operao normal. Para tanto necessrio um trabalho de anlise do seu posicionamento estratgico, sua estrutura interna, sistemas e mtodos de trabalho, bem como dos fluxos atuais de informaes239. Thomas Malone (1997) coloca a este respeito que "o CIO do sculo 21 far talvez mais arquitetura organizacional que arquitetura de sistemas de informao. Ir ele ajudar a conceber a ()nova modelagem organizacional tendo em vista padres hoje tidos como no convencionais"240. Afirma ainda que "os melhores CIOs agiro como modeladores organizacionais pr-ativos, no se limitaro a implantar os desejos dos CEOs (Chief Executive Officer) ou de outros executivos, mas sim, iro contribuir sugerindo novas concepes baseadas no uso das novas tecnologias da Informao"241. Drucker (1997) arremata, " tempo de aprender que o pndulo entre foco na tecnologia ou na informao pende para a informao"242. O sistema de informaes, sendo subsistema do sistema empresa, observada a requerida sinergia entre os componentes de um sistema, deve contribuir com os objetivos finais do sistema. O avano da Tecnologia da Informao fez com que esta seja considerada, hoje, cada vez mais, um dos principais elementos estratgicos de qualquer organizao 243. Acredita-se que com estas tantas constataes e depoimentos ficar evidenciado o fato de a
238 239

Saviani (1996 : 13) Torres (1994: XXXI) 240 Pastore, Richard. Just Thinkin' About Tomorrow. CIO Magazine. Internet, 15/03/1997. 241 Idem Internet,15/03/1997 242 Drucker, P. & Davenport, T. A Meeting of the Minds. CIO Magazine. Internet, 15/09/1997. 243 Torres (1994, XXXI)

141

sobrevivncia das organizaes, dentro do contexto contemporneo, depender da eficcia do sistema de informaes e de seus processos organizacionais. Resumindo, os Sistemas de Informao so ferramentas estratgicas de gesto, muito mais que meros computadores que servem para mecanizar rotinas administrativa244, concebidos e gerenciados por um profissional que enfoca tanto a TI como o Negcio. Este profissional ter por incumbncia a contnua atualizao dos sistemas, fazendo com que os antigos sistemas baseados em papis, processos burocrticos de aprovao, atividades administrativas de mo-de-obra intensivas, ciclos de processamento em batch, e processos decisrios de mltiplas camadas, esto sendo substitudos pela captao de dados junto a fontes, processamento integrado de transaes, intercmbio eletrnico de dados, sistemas em tempo real, suporte decisrio on-line, sistemas de gerenciamento de documentos e sistemas especialistas245, enfim ferramenta de TI disposio do Analista de Negcios e da Informao ( fig. 19).

244 245

Torres (1994 XXXI) Tapscott & Caston ( 1995: 7)

142

Quadro demonstrativo da amplitude da informtica contempornea. Identificao clara da filosofia administrativa e de capacitao da empresa Anlise das estratgias de crescimento e fortalecimento da empresa Anlise do posicionamento estratgico da empresa Anlise da informao na empresa Anlise da estrutura interna da empresa

Planejar o uso das tecnologias de informaes na empresa visando: o aumento da competitividade da empresa a integrao operacional e organizacional da empresa

Avaliando possveis impactos sobre a estrutura organizacional a facilitao e dinamismo do trabalho

a sobrevivncia da empresa

Fig. 19) A amplitude da informtica contempornea aplicada gesto dos negcios. Fonte Tabela extrada de Torres (1994, p.XXXII)

143

6.0

O Analista de Negcios e da Informao e os Princpios de Gesto

Pretende-se com o presente captulo esboar uma constelao do

ambiente organizacional no qual o Analista de Negcios e da Informao ir atuar. Partindo de definies bsicas relativas informtica, procurar-se- delimitar um modelo de planejamento estratgico da TI, procurando enfocar mais uma vez a amplitude desta enquanto elemento chave de sucesso da organizao. Relativo ainda ao planejamento estratgico, considera-se como embutido neste conceito, o enfoque dado em todo este trabalho, ou seja, a interao entre a Tecnologia da Informao e os processos organizacionais, o tambm assim chamado modelo do negcio. Entende-se ainda a necessidade para que se componha a amplitude da atuao do profissional, escopo deste trabalho, de serem traadas algumas consideraes, ainda que bsicas, concernentes gesto das pessoas.

Conceitos e definies bsicas na gesto da Informtica

A Informtica pode ser entendida como sendo a cincia do processamento de dados por intermdio de computadores eletrnicos ( HW Hardware), de maneira racional e estruturada por programas ( SW - Software), elaborados a partir e com os conhecimentos das pessoas ( Peopleware) no af de se obter informaes de maneira automtica . ( INFORmaes + Este processamento pode ser realizado por equipamentos de grande porte ( Mainframes ou HOST ), empregados, em face dos altos custos envolvidos, por grandes organizaes tais como:- instituies financeiras, conglomerados empresariais e rgos governamentais; como, tambm, por equipamentos de pequeno porte chamados de Microcomputadores (chamado DOWSIZING, ou seja migrar para plataformas menores), que podem ser interligados em REDE controlada, 'gerenciada', por um Microcomputador autoMTICA ).

144

(geralmente de maior capacidade) chamado de Servidor da Rede, a custos acessveis a organizaes menores. Convm lembrar, ainda, que estas redes de microcomputadores podem ser interligadas, ou mesmo conectadas, a um Mainframe ( HOST ). A necessidade de se manter um Sistemas de Informao incontestvel, pois a empresa ilhada, tal qual um sistema fechado j no se concebe246. Neste sentido, os Sistemas de Informao podem ser definidos como : () todo o processo de transformao de dados em informaes. E quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais247. A exatido e a pronta disponibilidade 'just in time' das informaes so requisitos bsicos para que as empresas alcancem os objetivos para os quais foram constitudas. Em um mercado globalizado e concorrido, a rapidez e o pronto atendimento dos clientes so, com toda a certeza, fatores crticos do sucesso de uma empresa. Ampliando este conceito, pode-se entender o processo administrativo como sendo um processo decisrio, ou seja, a escolha entre vrios caminhos e vrias alternativas, cada qual levando a um resultado que ir influenciar, ou at mesmo determinar, o resultado global da organizao. Os benefcios destes sistemas para as organizaes so apresentadas por Oliveira (1997)248, como sendo:
246 247

reduo dos custos das operaes; melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo; melhoria na produtividade; melhoria nos servios realizados e oferecidos; melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas; estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso;

Uhlmann (1997: 190) Oliveira (1997: 47) 248 idem (1997 : 50)

145

fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises; melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes; melhoria da estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; reduo do grau de centralizao de decises da empresa e melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. Cumpre ressaltar, no entanto, a necessidade de adequao das

informaes, pois sua tipificao, estrutura e seu contedo so especficos para cada estrato organizacional (tab. 19). Para o nvel estratgico de uma empresa h um leque de exigncias, completamente diverso do nvel operacional, em face da abrangncia das decises tomadas. Enquanto um diretor busca o posicionamento estratgico da empresa perante os seus concorrentes, um comprador, por exemplo, ter de se preocupar com o detalhe do tipo, prazo de entrega, preo, prazo de pagamento etc. Caracterstica Fontes mbito Nvel Agregao Horizonte Temporal Atualizao Exatido Preciso Freqncia de uso Muito freqente Freqncia menor Grande atualizao / Grande Atualizao desejvel Menor Operacional Predominam Internas Bem Definido e Delimitado Detalhado Histrico Agregado Futuro as Ttico Estratgico Predominam as Externas Muito Amplo

Tab. 19) As necessidades de informaes por estrato hierrquico. Adaptado a partir de Stoner ( 1985, p.437)

146

6.1 O planejamento da Informtica

Ns nunca temos tempo para fazer algo certo na primeira vez, mas ns sempre temos tempo para faz-lo novamente 249. Em face da amplitude e da abrangncia dos Sistemas de Informao, pode-se entender como fundamental a elaborao de um Planejamento, sistematizado e eficaz, das atividades correlacionadas, coordenando o Planejamento da informtica com o Planejamento Estratgico da Organizao, seguindo os objetivos desta no af de minimizar o risco de erro na tomada de deciso. O Planejamento em questo, conforme a SPE (Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial) tem por objetivo: avaliar as perspectivas a curto, mdio e longo prazo; agir sobre o mercado; desenvolver diferenciais competitivos; antecipar-se a situaes desfavorveis; criar participao no mercado e desenvolver servios e produtos adequados ao mercado. Furlan250 enumera as razes e, conseqentes, objetivos do

Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao, como sendo: investigar as oportunidades de ganho de vantagens competitivas por meio do melhor uso de tecnologias; estabelecer objetivos e fatores crticos de sucesso para a empresa; facilitar a consecuo dos objetivos empresariais por meio da anlise de seus fatores crticos de sucesso; determinar quais informaes podem auxiliar a gerncia a realizar melhor o seu trabalho; priorizar a construo de Sistemas de Informao em funo das necessidades da empresa;

249 250

Furlan (1991: 5) idem (1991: 7)

147

criar um modelo funcional e de dados do negcio; subdividir o modelo funcional de negcios para a utilizao posterior na fase de Anlise da rea de Negcio; determinar qual(is) rea (s) de um negcio deve(m) ser analisada(s) primeiro e permitir alta administrao visualizar o negcio em termos dos objetivos, funes, informaes, fatores crticos de sucesso e estrutura organizacional. A partir dos tpicos citados, fica evidenciado o uso estratgico da Tecnologia da Informao, ou seja, o uso desta para a viabilizao e para a sobrevivncia da organizao, usada como um dos principais elementos de integrao operacional e organizacional, alm de facilitar e dinamizar o trabalho do nvel funcional251 . Observando-se este posicionamento, tornase perceptvel que ele no se limita compra, ao leasing ou outra modalidade de aquisio, de algum tipo de equipamento, mas sim de um conjunto formado por :

Hardware os equipamentos com toda a infra estrutura relacionada e o projeto de segurana fsica; Software os programas onde se incluem, o SW aplicativo, o SW base (ambiente) o SW de comunicao quando for o caso, o Banco de Dados, e o Projeto de segurana lgica e Peopleware as pessoas envolvidas, sejam da informtica, sejam os usurios. H, portanto, de ser considerado um projeto de treinamento destas pessoas na tecnologia, e na modelagem organizacional selecionada. O processo de planejamento, em questo, redunda no chamado Plano Diretor de Informtica ( PDI ).

251

Torres (1994:.XXXI)

148

Filosofia de informaes e diretrizes gerais

Pesquisa das aplicaes potenciais para as tecnologias de informaes

Levantamento de dados da situao atual

Seleo e priorizao de aplicaes

Projeto bsico de sistemas e de integrao das tecnologias de informaes

Projeto e dimensionamento dos recursos tcnicos

Projeto de segurana e e auditoria de sistemas e dados

Projeto fsico do CPD e instalaes perifricas

Demais aspectos organizacionais

Avaliao economico-financeira do projeto

Plano de implementao e avaliao

Documentao e concluso

149

Fig. 20) O Processo do planejamento estratgico da Informtica. Fonte Torres (1994, p. XXXIII) O Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao deve refletir as funes e dados necessrios para suportar o negcio, os objetivos, os fatores crticos do sucesso e as necessidades de informao da alta administrao da empresa ( fig. 20). Assim sendo, temos o uso da Tecnologia da Informao para criar novas oportunidades e vantagens competitivas. Nesse sentido, o Planejamento Estratgico condicionado a responder as perguntas : Onde estamos? Para onde iremos? Como iremos? Para o atendimento deste questionamento, a Administrao Estratgica apresenta ferramentas em forma de check-list, passo a passo, a partir dos Fatores - Chaves de Sucesso. Estes fatores, chave de sucesso, (FCS) podem ser entendidos como aqueles que so fundamentais para o sucesso no ramo objeto de anlise252. So, portanto, aqueles que se no atendidos, iro comprometer os resultados da organizao, em face de seus relacionamentos com o macroambiente, pois, para a organizao, as expectativas e exigncias ambientais constituem objeto de anlise. Segundo Torres (1994)253, os FCS se caracterizam por serem : Poucos; de vital importncia para a organizao; diferenciadores entre as organizaes; caractersticos de cada ramo de negcio; estarem distribudos entre os processos da organizao e baseados nas necessidades/exigncias dos clientes

252 253

Torres ( 1994 : 55) idem ( 1994 : 57)

150

Esquematicamente, pode-se conceber a busca e entendimento dos Fatores Chaves de Sucesso ( FCS ) a partir das suas influncias conforme o quadro ( fig. 21). Chaves de Sucesso Necessidades Bsicas dos Clientes ONDE PROCURAR FATORESCHAVES DE SUCESSO Relaes da Empresa com o Mercado Processos, Tecnologias e Custos Anlise dos Insumos Vitais Capacidade da Produo ( Atender a Demanda) Estrutura e Capacidade Financeira Relaes da Empresa com o Macroambiente Fig. 21) Os Fatores Chaves de Sucesso. Fonte Torres ( 1994, p.58)

Resumindo a questo dos Fatores Chaves de Sucesso, pode-se conceber que embora o processo de sua deteco e anlise possa parecer longo, e demasiado exaustivo, deve-se lembrar que uma aplicao estratgica pode trazer resultados to importantes que compensam, em muito, o esforo dispendido254. Sistemas de Informao e Planejamento Estratgico da Empresa. Processo de planejamento estratgico Anlise especifica do ramo e da industria FATORES - CHAVES DE SUCESSO

254

Torres (1994 : 66)

151

Apoio das tecnologias de informao para aumento da competitividade da empresa nos Fatores - Chaves de Sucesso Fig. 22) A interligao entre o Planejamento Estratgico corporativos e o dos Sistemas de Informao. Fonte Torres (1994, p. 66)

6.2 Informtica : Organizao e seus modelos de Gesto

Como qualquer outra rea das organizaes, a Informtica requer tambm um modelo organizacional, em termos estruturais e de modelo de gesto. E isto porque a organizao pode ser definida como sendo a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos255. Administrao, por seu turno, j foi conceituado como "a atividade que leva a que determinados objetivos sejam alcanados, atravs, e com pessoas ou, nas palavras de M.P.Follet, a arte de se conseguir que as pessoas faam as coisas 256 .

255 256

Oliveira (1997: 80) Uhlmann (1997 :19)

152

Modelos de Gesto257

Numa concepo estratgica, a abordagem administrativa passa a possuir uma perspectiva de interao com o ambiente258 . A opo estratgica requer, como passo contnuo, uma disposio de se reajustar (adaptar) s aes, de tal modo, que se tenha a satisfao das expectativas do ambiente - entendendo este como sendo o coletivo dos 'clientes' internos ou externos. Em outras palavras, torna-se um processo contnuo de adaptao s diferentes situaes ou contingncias que acontecem no ambiente interno e externo
259

. Portanto, um modelo estratgico tem sua essncia calcada na

gesto das pessoas, envolvendo e promovendo a participao e o comprometimento de todos, na busca constante de modelos, mtodos e processos que melhor se ajustem a cada situao. A atividade de se procurar obter a pessoa mais adequada para a execuo de determinadas tarefas remonta aos tempos 'pr-histricos'. H autores, tais como Toledo, que identificaram, j nesta fase histrica, indcios de seleo de indivduos conforme suas aptides. A finalidade desta seleo era evidentemente para as atividades da poca, tais como a caa, pesca, defesa etc. Avanando na linha do tempo, pode-se continuar a identificar esta ao coordenadora em toda a gesto dos Estados da Antigidade e da Idade Media, sobretudo nas organizaes das estruturas militares (Quem no se lembra da organizao do Exrcito Romano ?) e das estruturas de cunho religioso - a organizao da Igreja Catlica pode ser um exemplo ocidental de todos conhecido. A organizao da Sociedade Industrial, das organizaes empresariais, com o surgimento do pensamento Administrativo Clssico (Taylor, Fayol,

257 258

idem (1998 : 129-137) Simcsik, vol I (1992 :100) 259 idem, vol I (1992 :101)

153

Weber), recebeu uma estrutura fortemente inspirada nos modelos de organizao at ento conhecidos - a Militar e a Igreja. A segmentao em grupos dominantes ( O dono, o detentor do capital, os tecnocratas, ou os burocratas na concepo Weberiana de poder ) e em grupos dominados. Os dominados eram representados pelos executantes, por aqueles que realizavam as tarefas mais singelas, ou seja, executavam o que lhes era imposto pelo grupo dominante. A hierarquizao da resultante, bem como a diviso do trabalho concebida pelo liberalismo de Adam Smith, e pelas Teorias de Administrao Clssicas efetivamente aplicados, fizeram com que o fosso da separao entre dominantes e dominados se alargasse e aprofundasse. A perda de conhecimentos e conseqente revolta das classes dominadas, entre outros desdobramentos negativos, fizeram com que mais um papel da Administrao dos Recursos Humanos se desenhasse: o papel de amortecer o choque entre dominados e dominantes, em face de seus interesses diametralmente opostos. No se pretende, neste momento, explorar os desdobramentos sociais da decorrentes - tal como a vertente do pensamento socialista. Pretende-se, isto sim, concentrar o foco da anlise no papel do RH, enquanto agente a servio da democratizao das organizaes que avocou, a si, o papel de Libertrio do jugo opressor. Assim sendo, pode-se j enxergar o RH atuando no seu papel, que at o presente momento ainda se encontra, ou seja, o de gerir o patrimnio humano. As funes tcnicas bsicas como a seleo, o treinamento, a administrao de salrios so uma evoluo maior, no sentido de dotar as organizaes de um clima propcio produtividade dos recursos humanos, promoo de atividades que redundem na satisfao das necessidades das pessoas, concernentes ao bem estar material e emocional, ou seja, promovendo aes motivacionais, procurou-se obter a eficcia da organizao. A partir deste objetivo, de obteno da eficcia organizacional, pode-se procurar sintetizar uma Estratgia Universal da Gesto dos Recursos Humanos, caracterizando sua atuao com enfoque na democracia

154

organizacional, para que se obtenha a Autonomia e o Autocontrole das pessoas: Autonomia das pessoas, ou seja, respeitar e serem respeitadas, permitindo, com e a partir deste respeito, aliado sua capacitao, poderem exercer suas atividades em um ambiente caracterizado pela independncia responsvel. ( atividade tambm conhecida como empowerment). Autocontrole - ou seja, fazer com que cada pessoa possa aferir sua prpria conduta e rendimento, para que se possa manter a autonomia obtida. Cumpre ressaltar, com relao a este aspecto, o destacado papel, de suma importncia, da Informao, ou seja, dos objetivos. Para que haja o autocontrole, necessrio que cada um saiba para onde ir e ter as informaes necessrias no que concerne execuo, ou seja, o como estou indo. Em face dos padres estabelecidos pelo comportamentalismo (Teoria Comportamental ou Behaviorista), permanece a estratgia universal da gesto de RH fiel, ao j citado individualismo, singularidade do ser humano. O modelo de gesto, assim concebido, pode ser sintetizado como o adotado pelo movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO), que, se aplicado, analisa as organizaes no af de identificar condies restritivas ao Desenvolvimento, Motivao e Sinergia das pessoas tais como: modelos rgidos, autocrticos, tpicos dos modelos de gesto clssicos. (A abordagem expressa por McGregor260 na por ele chamada teoria X); modelos burocrticos, com enfoque em Planejamento e Controle, modelos conhecidos pelos autores americanos como Comand and Control com razes nas burocracias eclesisticas e militares dos tempos passados261 e

260 261

(cf. Uhlmann 1997) Tapscott & Caston (1995 : 13)

155

sistemas de Informaes/Comunicao deficientes, em face da necessidade de se prover as pessoas de informaes, no somente para o processo decisrio de sua responsabilidade, mas sim, tambm, ao seu processo de autocontrole.

A operacionalizao desta ao do Desenvolvimento Organizacional, de transformar uma Organizao Clssica em uma organizao adequada aos padres da nova era, da era da globalizao, tendo um enfoque estratgico no cliente e da concorrncia acirrada, passa por atividades tais como: mentalizar os novos conceitos, abordagens e estratgias (pelas pessoas de todos os nveis hierrquicos) por meio de cursos, palestras, seminrios etc.; democratizar o poder - A migrao do poder burocrtico, opressivo e alienante para modelos de gesto participativos; criar condies favorveis ao auto-desenvolvimento, autonomia e ao auto-controle das pessoas. estimular a criatividade; estabelecer aes que culminem na efetividade das comunicaes e dar nfase aos trabalhos em equipe,

Por sua vez, as aes desses tpicos remetem a: estimular os indivduos para que tenham e assumam com responsabilidade a j citada autonomia; alijar as pessoas da aparentemente interminvel batalha entre feudos e polticas organizacionais 262; eliminar o enfoque das pessoas na luta alienadora, pela

sobrevivncia e permanncia na organizao, ou seja, na luta pela

262

idem (1995 : 14)

156

manuteno do emprego, o qual, at no mais participativo dos modelos, no lhes pertence - no lhes 'eterno'; e 're-enfocar' o engajamento, a abordagem das pessoas, muitas vezes com a viso turva em razo da submisso ao para ter o indispensvel para viver ( a submisso, o medo, o se no fizer aquilo, ento !), em favor do desenvolvimento do ser mais. Este ser mais, em ltima anlise, na Sociedade do Conhecimento de Drucker (1997), acaba por solidificar a posio da pessoa na organizao. Afirma Drucker (1997) a este respeito, que as atividades centrais de criao de riqueza no sero nem a alocao de capital para usos produtivos, nem a 'mo-de-obra' os dois plos da teoria econmica dos sculos dezenove e vinte, quer ela seja clssica, marxista, keynesiana ou neoclssica. Hoje o valor criado pela 'produtividade' e pela 'inovao', que so aplicaes do conhecimento ao trabalho
263

. Com relao ao gerente, responsvel

pela obteno de resultados - de ver a meta atingida - de atingir objetivos por meio de e com pessoas, na atualidade responsvel pela aplicao e pelo desempenho do conhecimento264, viso semelhante do behaviorista Abraham Maslow, no patamar de autorealizao em sua escala das necessidades humanas265. Em termos de concluso, acerca da gesto dos recursos humanos, pode-se, ao cabo dos aspectos apresentados, chegar a uma viso muito mais abrangente do problema do que o inicialmente concebido. A gesto dos Recursos Humanos, inicialmente limitada simples conduo e seleo das pessoas, passou para uma dimenso que envolve tanto os aspectos evolutivos do macroambiente, da realidade, como o da adequao das organizaes a esta nova realidade. Os fatores acelerativos das mudanas estruturais, quer sejam tecnolgicas, sociais ou econmicas, no passaram, como no poderiam, do lado da gesto dos Recursos Humanos. As mudanas da sociedade, advindas
263 264

Drucker (1997 : XVI) idem (1997 : 23)

157

de influncias surgidas no prprio sistema social em face dos fatores acelerativos citados, bem como de influncias externas, advindas de outras, e at mesmo, longnquas sociedades. Os valores e os fatores provenientes de outras sociedades, ou seja, os seus modelos e valores influenciaram, e continuam influenciando, cada vez mais, em face da prpria globalizao, a gesto dos RH. O distanciamento entre os Modelos Organizacionais Ocidentais tpicos e tradicionais se torna realidade. As estruturas e condutas, fundadas na administrao burocrtica, ou seja, um tipo de poder ou de dominao266, como entendeu Max Weber, tiveram de ser reavaliados. Embora baseadas em um poder legal ou racional, dotadas de racionalidade e lgica, tiveram de ser repensadas. O citado poder legal de largo uso nos conceitos da organizao de concepo taylorista ortodoxa acaba por transformar-se em obstculo realizao de aes geis e enfocadas no cliente, pois ao enfocarem a figura do chefe titular deste poder, relegam para um segundo plano o cliente. A pessoa, enquanto ser humano, com as suas caractersticas prprias e os seus conhecimentos, vista somente como uma ferramenta, como um agente de execuo, como mera mo-de-obra, acaba por ser subutilizada. Esta constatao se deve ao fato da Administrao Clssica valer-se das pessoas como simples agentes executores de tarefas, desprezando o seu intelecto, a sua capacidade intelectual. Neste sentido, urgia uma reviso desta abordagem, pois a contribuio das pessoas para a organizao, em termos de produtividade, era tolhida e limitada. A ampliao do horizonte da organizao, o entendimento desta como um sistema aberto que tem por finalidade criar o seu cliente267 enxergado neste cliente seu alicerce para que haja o eficaz cumprimento da sua primeira responsabilidade - o desempenho econmico, pois uma empresa que no

265 266

(cf. Uhlmann 1997) Motta & Pereira (1988 : 20) 267 Drucker (1998 : 56)

158

apresenta um lucro no mnimo igual ao seu custo de capital socialmente irresponsvel268. Passando a entender esta pessoa por inteiro - de maneira holstica - no tardar a que se chegue concluso de que esta no 'vive' isolada dentro da organizao. Na verdade, interage com a organizao, mesclando seus prprios interesses e propsitos com interesses voltados ao ambiente burocrtico - entendendo burocracia ou poder burocrtico () como as organizaes burocrticas 269. Com esta viso das pessoas e da empresa como um sistema, ou seja, um conjunto estruturado de elementos interdependentes, para a consecuo de um propsito, inicia-se um processo de formao de um novo conceito. A necessria sinergia, para se alcanar a homeostase dinmica do sistema empresa, confirma que este, como todos os sistemas, faz parte de um sistema maior (mercado, concorrentes, economia local, global etc.) com o qual interage de modo contnuo. Fornece e recebe impulsos acelerativos de mudanas; e este equilbrio almejado e alcanado, no por 'heris solitrios' ou 'salvadores da Ptria', mas sim, com o concurso de todos os seus participantes da equipe. Os membros da equipe so unidos por uma viso comum que permeia todas as partes da empresa. Pessoas so providas de poder decisrio (empowerment) para agir, e o fazem com responsabilidade e criatividade. liberadas do controle burocrtico. As pessoas tomam iniciativas, e at assumem riscos, para poderem aproximar-se dos clientes e trabalhar mais produtivamente. Elas so motivadas umas pelas outras no sentido de alcanar metas de equipe, em vez de satisfazer superiores. Na presena de interesses comuns, que so imediatos e claros, a cooperao floresce270 .

Modelo Organizacional

268 269

idem (1998 : 70) Motta & Pereira (1988 : 20) 270 Tapscott & Caston (1995 : 16)

159

Afirma Drucker (1998) que o planejamento da organizao precisa partir da 'organizao ideal', isto , de um quadro conceitual. preciso haver um trabalho cuidadoso para a escolha dos princpios estruturais. Esse trabalho deve partir da finalidade da empresa, seus objetivos, estratgias, prioridade e atividades bsicas. Mas, no h qualquer princpio de planejamento organizacional de aplicao universal. No h um princpio desses que seja o melhor de todos. Cada princpio tem suas exigncias e tambm graves limitaes. Cada um tem sua esfera de ao limitada; nenhum abrange em um s esquema os trabalhos operacionais, os que competem alta administrao e os relacionados s inovaes. Em toda a sua complexidade, portanto, a realidade da empresa precisa ser perscrutada ao planejar-se sua estrutura. Ela precisa ser entendida271. O que importa, portanto, de uma maneira muito simplista, o fato de ela ser adequada, de ela 'resolver' , atender as necessidades da organizao em anlise. No que concerne estrutura organizacional da rea de informtica deve esta, portanto, ser evidentemente adaptada, particularizada para cada empresa, em face do seu tamanho, recursos, tecnologia, ao seu mercado, produto e organizao. De uma maneira genrica, pode-se imaginar um funcionograma da rea conforme a figura abaixo, ponderando, neste, os aspectos ( fig. 23): abrangncia de atuao vinculao hierrquica centralizao ou descentralizao da rea estrutura interna da rea suporte aos usurios cargos e funes na rea capacitao tcnica da rea

271

Drucker (1998 : 677)

160

capacitao dos usurios normas para desenvolvimento de sistemas e

Gerencia de Informtica

Administrao de Dados # Administrao dos Bancos de Dados # Administrao de Senhas e Acessos # Administrao da Distribuio Fsica das Bases de dados

Desenvolvimento de Sistemas # Modelagem de Dados Global # Modelagem Global de Sistemas # Projeto e Implantao de Sistemas # Manuteno de Sistemas # Documentao de sistemas

Centro de Suporte a Usurios # Assessoria a Usurios # Suporte Tcnico a Usurios # Treinamento a usurios # Sistemas de Suporte a Decises # Sistema de Informao Executiva # Ferramentas de suporte a usurios
# Microinformatica

Centro Operacional # Operao central # Administrao de Redes # Software Operacional # Servios de suporte: Digitao Conferencia etc.

Outras Tecnologias # Automao Industrial # Automao de Escritrios # Multimdia # Sistemas Especialistas # etc.

responsabilidades pelo desenvolvimento e manuteno de SW

Fig. 23) Modelo Organizacional da Informtica. Fonte Torres ( 1994, p.296) As principais funes da rea de informtica podem ser expressas, lembrando sempre a adequao empresa, objeto da anlise, como sendo as descritas abaixo, segundo Torres 272( 1994). Gerenciamento das atividades da rea :

272

Torres (1994 : 287-288)

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desenvolvimento e gerenciamento de planos e programas de ao, das operaes da rea, bem como, o estabelecimento das diretrizes para sistemas e uso de tecnologias de informaes. principais Cargos : Diretor ou Gerente de informtica

Desenvolvimento de sistemas : concepo, projeto, desenvolvimento e implantao de sistemas de informaes. principais cargos : Chefe ou Lder de Desenvolvimento ou de Projetos, Analista de Sistemas, Analista de Negcios e da Informao, Administrador de Informaes. Administrao de Dados : concepo, projeto, implementao e manuteno de bases de dados integradas num ambiente complexo de sistemas de informaes. Inclui o processo de modelagem de dados e tratamento de dicionrios de dados, sendo tpica em ambientes de Banco de dados. principais cargos : Administrador de Banco de dados, Administrador de dados, Analista de dados, Analista de Informaes. Suporte a usurios : apoio, auxilio, orientao e treinamento de usurios quanto ao uso de ferramentas e recursos computacionais. Em algumas organizaes tambm chamado de Centro de Informaes, no caso um centro de suporte a usurios. principais cargos : Analista de Suporte, Chefe de Centro de Informaes, Analista de Suporte a Decises. Automao industrial e de processos :

162

concepo de uso, escolha de tecnologias, desenvolvimento de programas e aplicaes orientadas para a automao de processos fsicos e , especialmente, as operaes industriais. principais cargos : Chefe ou Analista de Sistemas de Automao, Tcnico em Robtica, Programador de Automao e Comando Numrico.

Automao de escritrios : planejamento de uso e implementao de recursos de automao de escritrios em nvel individual, mas, principalmente, em nvel organizacional. principais cargos : Analista de Automao de Escritrios.

Operao de computadores : processamento dos sistemas de informaes, incluindo, quando necessrio, o trabalho de digitao ( em estruturas e concepes antigas). principais cargos : Chefe de Operao ou Produo, Operador, Scheduller, Digitador, operador de TP, Monitor de Sistema. Suporte operacional : administrao dos recursos de software operacional, incluindo sistema operacional, sistemas de teleprocessamento, software para redes de computadores, processamento. Principais Cargos : Analista de Software, Analista de Sistema Operacional, Analista de Rede, Analista de Teleprocessamento. Comits de informtica : utilitrios e SW de apoio s operaes de

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podem ser formados comits com o fim precpuo de se estabelecerem diretrizes, dirimir conflitos, ou casos nos quais a abrangncia do projeto requer uma participao mais ampla de especialistas da organizao. A titulo de exemplo podem ser citados: - os Comits para Aplicaes Especficas; o Comit para Projetos de Envergadura (especialmente grande ou estratgicos) e o Comit para Projetos de Segurana e Auditoria, particularmente (quando este tpico requer uma ateno redobrada como por exemplo em instituies financeiras, de pesquisa etc.) e

os comits so formados, normalmente, por elementos da alta administrao: o responsvel pela rea de informtica, consultores e especialistas das reas funcionais envolvidas. Convm ressaltar, no entanto, para que estes comits no caiam em descredito, ou inoperacionalidade, necessrio se estabelecer um Gerente do Projeto, um 'pai da criana'. A sua ausncia, freqentemente, faz com que a atuao do comit redunde em fracasso, em face da falta do lder que atribui e controla as aes individuais e do grupo. Sem esta figura, os participantes so facilmente levados a posies do tipo: esta atividade de responsabilidade do 'outro' e vice versa.

Segurana de dados e do sistema : Estabelecer normas e procedimentos, alem das aes propriamente ditas que visam a proteo da organizao no que concerne proteo fsica e lgica de seus sistemas e dados. O plano contingencial faz parte desta incumbncia. O uso estratgico dos sistemas de informao requer uma ateno cada vez mais apurada aos aspectos relativos segurana.

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7.0 Concluses
O objetivo deste trabalho foi tentar demonstrar a evoluo do macroambiente ao longo deste sculo, mostrando seus desdobramentos sobre as organizaes e destacando a importncia crescente das informaes nos processos de gesto empresarial. Procurou-se enfocar as organizaes como um sistema aberto, e como tal, interagindo com o sistema maior, o qual, por conseguinte, tambm compe. A ttulo de concluso, pode-se afirmar que esta interao tornou-se cada vez mais clere e primordial para a sobrevida das organizaes em um meio ambiente de alta competitividade. Ambiente marcado, portanto, pela caracterstica da seleo natural darwiniana, ou seja, da sobrevivncia dos melhores - dos mais adaptados s novas realidades. Entendeu-se para fins deste trabalho que a simples percepo e demonstrao destas novas realidades, em constante mutao, sejam suficientes para demonstrar o valor das informaes. O papel das informaes, inicialmente um mero coadjuvante na gesto dos negcios, galgou posio cada vez mais destacada, transformando-se em um de seus principais atores. As informaes transformaram-se em um insumo administrativo, em um ativo de grande valor, tais como: equipamentos e instalaes, podendo em algumas organizaes at mesmo suplant-los.

Pode-se entender, por conseguinte, que

o sucesso de uma

empresa esteja atrelado diretamente sua capacidade adaptativa, a qual por seu turno est em direta dependncia das informaes. A empresa entendida como um sistema aberto, necessita, portanto, que os seus elementos componentes possam atuar em um ambiente organizacional provido de processos eficazes, caracterizados pela sinergia. Processos estes, que alcanam a citada condio de eficcia mediante o emprego de um modelo decisrio suportado por informaes eficazes, precisas e tempestivas. Ressalta-se, no entanto, que os sistemas de informao so condio necessria, porm, no obrigatoriamente suficiente para o sucesso do negcio.

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Fatores outros tais como, a qualificao profissional, o modelo de gesto e o mercadolgico, entre outros modelos, tambm atuam e influenciam inegavelmente os resultados esperados da organizao, ressaltando-se, porm, que requerem uma analise concomitante, sistmica, abrangente a ponto de se envolver a organizao como um todo sistmico.

Neste trabalho considerou-se que, para a obteno do sucesso do negcio, necessrio o concurso de profissionais, no simplesmente executores operacionais de cunho meramente burocrtico, mas sim, de um profissional que se encaixa no rtulo do Trabalhador do Conhecimento, da Informao - o knowledge worker de Drucker (1997) na sua Sociedade do Conhecimento.

Este profissional ter por escopo constituir, modelar e continuamente adaptar os sistemas de informao e os processos das organizaes, de maneira que estas organizaes possam responder satisfatoriamente s exigncias das novas realidades do mercado.

O enfoque deste trabalho procurou enfatizar que a adaptao organizacional com a abrangncia nele descrita, requer um condutor, gerador, motivador e concretizador de aes que levem uma contnua adequao do negcio s novas realidades. Realidades estas que, por seu turno, tambm se encontram em evoluo contnua. No que concerne a este condutor, ainda procurou-se salientar que este ter a sua base de atuao lastrada em seus conhecimentos e na autonomia que lhe conferida por sua alocao hierrquica no segmento estratgico.

A autonomia deste condutor, ao qual chamou-se de Analista de Negcios e da Informao ou mesmo de CIO ( Chief Information Officer) tem seu ponto basilar, portanto, no conhecimento, que no pode residir somente na especializao defendida pelas teorias administrativas clssicas, mas deve ser ampliado pela unio do conhecimento do analista de sistemas com o

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conhecimento do negcio, da gesto, do administrador, do analista de O&M ou de quantos ttulos de cargos assemelhados se queira evocar.

Em suma, procurou-se evidenciar as caractersticas de um novo profissional, emergente neste final do sculo XX, cuja razo de ser pretendeuse justificar com o entendimento das novas realidades do macroambiente, acreditando-se ainda na sua permanncia no mercado, at que novas realidades imponham outra adequao desta concepo.

Subjacente a estas constataes, embora, talvez julgadas simplistas ou at mesmo bvias, apresentam-se novas indagaes.

Na esfera social, a indagao se consubstancia na pergunta : Qual ser, na futura sociedade do conhecimento, o papel das pessoas, do Peopleware? Em uma fase, j hoje presente, Rifkin (1995) chega a aventar a existncia de uma categoria qual atribui o contundente rtulo da inutilidade econmica. Drucker (1997), igualmente, no passa ao largo desta constatao ao atribuir a esta nova Sociedade de Conhecimento a responsabilidade de dar dignidade aos trabalhadores de servio.

Na

esfera

da

comunicao,

estando

em

uma

sociedade

de

conhecimento, calcada na Informao, o questionamento se apresenta com relao prpria Informao e de sua eficcia. A informao sozinha nada resolve, precisa ser transformada em ao. Requer, portanto, uma tomada de deciso para que haja a ao. Surgem da questionamentos, tais como : Qual o efeito da superexposio a informaes ? Qual , portanto, a capacidade de digerir e administrar informaes? Qual o papel das distores da Informao, sejam elas provocadas pelo meio, pelo emissor ou pelo receptor?

Na esfera administrativa e organizacional apresentam-se indagaes a respeito do prprio papel do Analista de Negcios e da Informao. Sua atuao carecer de mudanas ou de ampliaes e em qual prazo? Haver a necessidade de especializaes por segmentos de mercado? Como, quando e

167

quais sero os desdobramentos futuros da globalizao sobre as organizaes e consequentemente, sobre os profissionais que nestas atuam?

Enfim,

questionamentos

que,

com

certeza,

merecem

um

aprofundamento em novas pesquisas. Para fins deste trabalho, no entanto, fica a constatao da efetiva necessidade das informaes na gesto empresarial da qual decorre a crescente importncia de um gestor, que aliando aspectos da Tecnologia da Informao Gesto do 'Negcio', conduz sua organizao de maneira tal a lhe conferir a eficcia empresarial.

168

8.0

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