Introdução à gestão

/
~
 Capítulo 1: Estudo das organizações
A gestão

A Gestão é definida como um processo estruturado de forma a possibilitar a produção de bens e serviços com o empenho dos membros
da organização, significa que a gestão compreende um conjunto de operações que visam garantir a realização de um bom desempenho por
parte dos recursos organizacionais, no intuito de serem atingidos os objetivos e as metas previamente delineados, de forma eficiente e eficaz.

A gestão integra quatro funções que os colaboradores desempenham de forma a permitirem atingir os objetivos previamente delineados pela organização

Planeamento Organização/ liderança Direção

Controlo de gestão

Definir os objetivos e a forma Especificar e define as Orientar e dirigir o comportamento dos

como devem ser atingidos, ou seja, atividades efetuadas por membros Avaliar os resultados obtidos

determinar o que, como, quando é cada membro. • liderança ( influenciar e motivar os liderados)
por quem. • comunicação ( permuta de informações)
• negociação ( compromisso motivador)

⑩
l
Funções de gestão Níveis de gestão Níveis de gestão e competências
Planear Organizar dos gestores

⑧
⑨

e 8
Planejamento

Estratégic
o
Conceituais
Organização

Controlo
Direção

e #O

Tático
- a

Controlar Dirigir Humanas

Operacio
e ⑱ nal

Técnicas
Interdependência das funções da gestão

Níveis de gestão
Nas organizações os colaboradores ocupam três níveis de gestão diferentes conforme as funções que desempenham:

• Estratégico ou institucional: gestores de topo da organização e membros do conselho de administração. Dão ordens.
• Tático ou intermédio: chefes de nível médio. Ponte entre estratégica e operacional.
• Operacional: gestores de 1ª linha. Tomam decisões rotineiras e executam tarefas operacionais.

Planeamento Organização Direção Controlo

Controlo global da
Planeamento estratégico; Definição geral;
Desenho da estrutura organização e avaliação do
Determina as objetos Definição de
Estratégico organizacional desempenho dos membros
organização políticas de gestão
da organização

Orienta o planeamento Controlo tático;

Desenho da hierarquia
estratégico numa área Definição de
do departamento; Avaliação do
específica da organização; recursos;
Tático Definições de normas e desempenhando-se
Disponibiliza recursos. Liderança e
procedimentos. membros dos
motivação
departamentos

Planeamento operacional Organização e definição Supervisão de

de atividades diárias e
Operacional
caráter intermédio.
Controlo operacional;
de cargos e tarefas; primeira linha
Avaliação do desempenho
Desenvolvimento de
individual
métodos e processos
 Competências dos gestores

• Técnicas: capacidades do gestor de utilizar conhecimentos especializados, recursos e técnicas relacionados com o trabalho e com os procedimentos de
realização. São adquiridas através da formação e experiência profissional.
• Humanas: relacionadas com o trabalho e pessoas, estão relacionadas com a interação com as pessoa, a capacidade de comunicar, motivar, coordenar,
liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais.
• Concetuais ou holísticas são as capacidades de compreender a organização como um todo, a sua complexidade, envolvem também a capacidade para
entender como a organização se relaciona com o meio ambiente.

Evolução das teorias de gestão

Ênfase Teoria Autor
-

Tarefas • Gestão cientifica • Frederick Taylor

A gestão é responsável pelo desenvolvimento e coordenação de
recursos.
-

Estrutura •Clássica da administração • Henry Fayol

• Burocracia • Max Weber
As organizações e a prática da gestão foram sempre
influenciadas por forças políticas, económicas, sociais e de -

Pessoas • Relações humanas • Elton Mayo

tecnologia, a evolução da gestão acompanha a dinâmica do próprio • Decisões • Herbert Simon
•Xe Y • McGregor
conceito de organização, desde uma visão mecanicista e estável a • Motivação • Maslow
algo mais organicista e evolutiva. Hoje reconhece-se que a • Dois fatores • Frederick Herzberg

instabilidade e imprevisibilidade das organizações é demasiado - - -

Ambiente • Dos sistemas

• Katz e Kahn
complexo para facultar a concretização da gestão como ciência. • Contingência

Ênfase nas tarefas

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) apresentou a gestão científica. É um estudo dos processos industriais, ou seja, dividir em operações simples para
serem medidas e organizadas com exatidão. Toda a ênfase era colocada na tarefa, podendo desta forma assegurar a padronização e garantindo o máximo de
eficiência nas operações efetuadas. A máxima eficiência pretendida iria ter consequências positivas na produção e na empresa.

Princípios da Gestão Científica de Taylor

Análise de tempos e
movimentos
Utilização do método científico para determinar a melhor maneira
Racionalizar as tarefas de efetuar as tarefas. O gestor deve delinear o método de
Preocupação
trabalho, de modo a aumentar a eliciência da sua execução. Determinação do melhor Selecão cientifica
com a fadiga
I

método de trabalho do colaborador

-

Seleção de pessoas Devem ser selecionadas as pessoas mais adequadas para a

execução das tarefas. Padrão de produção
O gestor deve verificar as competências das pessoas e colocá-las
a efetuar as tarefas que mais se ajustem às suas competências. Condicões Plano de
ambientais Supervisão funcional estímulo
-

de trabalho salarial
Formar pessoas Os trabalhadores devem obter formação específica, de acordo
com o método estabelecido e com as normas projetadas para o Máxima eficiência
seu trabalho.
-

Monitorizar o Maiores lucros e salários

Deve ser efetuado um controlo do trabalho, possibilitando a
desempenho do trabalho verificação da sua execução e se esta se encontra em consonância
com o planeado.

Ênfase nas pessoas

Está ênfase se espelha uma preocupação com os indivíduos nas organizações, é uma abordagem fortemente focalizada nas pessoas.

Escola de relações humanas Teoria comportamental

Este movimento salienta a importância de ponderar os

processos sociais e de grupo no estudo das organizações.
Elton Mayo (1880-1949) fundador e líder do movimento
das relações humanas. Mayo foi pioneiro na aplicação de
conceitos e metodologias da psicologia ao estudo das
organizações.
Mayo verificou que os trabalhadores tinham tendência
para constituir grupos informais, neste sentido, a
produtividade era influenciada pelos sentimentos e as
atitudes dos trabalhadores.
Este movimento afirmou-se atraves de uma gesto melhor
preparada, conciliadora e atenta às necessidades dos
trabalhadores
O comportamento individual deu lugar a uma nova visão do comportamento em grupo, o
comportamento organizacional.
abordagem behaviorista psicologia individual e social
Desenvolveram modelos de motivação, liderança, comunicação,
raciocínio e tomada de decisão
A teoria comportamental: Herbert Simon (1916-2001), que afirmava que as pessoas tomam decisões
frequentemente a respeito da sua participação e permanência na organização.
O que um indivíduo admira e deseja influencia tudo o que vê e interpreta, assim como o que vê e
interpreta influencia o que admira e deseja.
 Ênfase na estrutura

Na Europa surgiam ideias relacionadas com a estrutura das organizações no seu todo. Foi dada importância à estrutura da
organização e às relações internas entre os diferentes órgãos que a compunham, estabelecendo um conjunto de princípios gerais que
pudessem concorrer para o bom funcionamento da organização.

Teoria da burocracia de Weber

Teoria clássica da administração de Fayol

I
Max Weber (1864-1920), descrevia uma forma ideal de
Henry Fayol (1841-1925), efetuou estudos sobre a divisão do
organização e enfatizavam a ordem, o sistema, a racionalidade, a
trabalho organizacional, e sistematizou a ação do gestor
uniformidade e a consistência.
considerando que a empresa deveria ser dividida em:
Em conjunto de Max Weber foi atribuída a designação de teoria
administrativa , comercial, técnica, financeira, contabilidade e
da burocracia, uma resposta teórica ao problema das organizações
segurança.
grandes e complexas, valoriza as metas coletivas da organização em
Sentido universal da administração detrimento das dos seus membros individuais(tendo em conta as
diferenças individuais).
Princípios gerais da administração Funções básicas da organização:

• Autoridade • Comercial • Hierarquia da autoridade: os cargos são adaptados, organizados

• Espirito de equipa • Técnica e remunerados de acordo com uma hierarquia.
•Disciplina • Financeira
• Unidade de comando e direção • Contabilidade
• Competência profissional: a admissão e evolução na carreira são
• Remuneração •Segurança baseadas na competência técnica e profissional.
~

• Centralização
• Regulamentação: as ações são reguladas através de normas,
• Hierarquia Prever
• Equidade Organizar regras e procedimentos formais escritos.
• Estabilidade • Administrativa Comandar • Comunicações formalizadas: através de meios escritos e
• Divisão do trabalho Coordenar
• Iniciativa Controlar documentado
• Ordem • Divisão do trabalho: fragmentados em tarefas simples, rotineiras e
bem definidas.
Máxima eficiência • Impessoalidade: ênfase nos cargos e não nos trabalhadores,
evitando envolvimentos com pessoas e preferências pessoais

Ênfase no ambiente

Teoria dos sistemas Teoria da contingência

Conforme esta teoria, uma organização é um sistema construído por

I
subsistemas (divisões, departamentos, equipes), devendo ser analisada na A teoria da contingência, defende que
sua globalidade. situações diferentes requerem práticas distintas,
O modelo organizacional desenvolvido por Daniel Katz e Robert Kahn reconhecendo a possibilidade de usar as
teve como base as caraterísticas típicas de um sistema social aberto. É um abordagens anteriores, independentemente ou
sistema de importação e exportação de energia, combinadas.
Esta abordagem reflete-se no tipo de relações
Importação de energia: os sistemas abertos importam energia do ambiente internas, divisão do trabalho e mecanismos de
Transformação: os sistemas abertos modificam a energia livre de forma a executar trabalho
coordenação.
Output: os sistemas abertos exportam produtos para o meio ambiente.
Essa teoria se focaliza nas tarefas, nas
Entropia negativa: no sistema aberto há tendência para importar mais energia que exportar
pessoas e na estrutura organizacional, bem como,
para armazenar para a entropia negativa.
Input de informação, feedback negativo: é o feedback negativo, verifica que é/ foi adequado no desenvolvimento e sobrevivência das
à finalidade a que se destina, dando a oportunidade de corrigir os desvios. organizações num meio ambiente em crescente
Processo de codificação: o sistema aberto absorve seletivamente input, assim um mecanismo mutação.
de codificação é responsável pela aceitação ou rejeição da energia/informações O principal contributo da abordagem consiste
Estado firme: intercâmbio de energia e as relações entre as partes continuam as mesmas, no estímulo à utilização de métodos de diagnóstico
apesar das variações que ocorrem externamente no ambiente.
das situações, afastando-se da tendência de
Diferenciação: proliferação e elaboração de funções, o que provoca multiplicação de papéis
obter a solução única e absoluta.
e diferenciação interna.
Sistemas como ciclo de eventos: tem caráter cíclico, o produto que é exportado para o
ambiente abastece/fornece as fontes de energia para a repetição das atividades do ciclo.
 A empresa

Uma organização consiste num conjunto de pessoas, com várias funções que têm por objetivo alcançar um propósito comum e baseia-se
na cooperação entre elas e na multiplicação de esforços individuais.

A empresa como sistema aberto

As organizações caraterizam-se como um sistema aberto e dinâmico, visto como um conjunto de elementos interdependentes,
interagindo entre si, com determinados objetivos e efetuando funções estabelecidas. Eles desenvolvem atividades de transformação
organizadas (processamento) interagindo com um determinado ambiente.

Ambiente geral

Ambiente específico
Politico Economico

Clientes Fornecedores
consumidores atuais e constituem responsáveis pela disponibilização
o mercado ou a procura ( as suas de materiais, equipamento…
preferências determinam)

Organização

Inputs Estratégico Output

Social
Legal
Recursos provenientes do meio Tático resultado do funcionamento do
externo; informação fornecida a sistema, enviam o resultado para
organização; materiais o meio através das saídas (lucro,
(operacionais ou produtivos) Operacional bens, serviços)

Concorrência Entidades reguladoras

deve ser obtida informação para
Os sindicatos, órgãos reguladores
permitir a comparação sistemática
do governo…

Tecnológico
Ecologico

Demográfico

A análise do meio envolvente da empresa

O ambiente envolvente de uma organização são entidades que têm relações mútuas com outras entidades do seu meio, ou seja, com
o seu ecossistema. A afirmação de uma empresa perante a concorrência depende da sua capacidade de interação com o meio ambiente.

Económicas Tendências sociais e legais

Política e legal Ecológicas
relacionada a fatores económicos: refletem os fatores que afetam o modo como
respeitam à utilização ou distribuição do poder entre as pessoas vivem,como modos de pensar, respeitantes às condições físicas e
taxas de inflação ou deflação, juro,
desemprego, câmbio, distribuição do pessoas e enquadramento legal da sociedade que valores, costumes e tradições culturais climáticas que originam mudanças
rendimento per capita, produto interno incentiva ou impõe restrições ao comportamento. Fatores: taxa de natalidade, estilo de vida, nos recursos.
bruto... Fatores: legislações laborais, estabilidade política, leis nível educacional, taxa de analfabetismo. Fatores: clima, vegetação, terreno.

Demográfica Tecnológicas
Geográfica
características de uma
a organização precisa atualizar os seus
engloba os fatores relativos às sociedade.
conhecimentos científicos e aplicá-lo
condições geográficas que Fatores: taxa de crescimento
nos processos de produção
rodeiam a empresa. demográfico, estrutura etária
Exemplo: inovações tecnológicas
Fatores: localização da população.

Empresa como organização social

A empresa pode ser encarada como uma organização social, sendo o modo mais eficaz de satisfazer as necessidades das
pessoas de interagirem, e de viver em grupos conforme os seus interesses, voluntária ou involuntariamente, e por isso elas
organizam-se frequentemente em associações sociais, desportivas, culturais, políticas e noutras de caráter não lucrativo. A
organização não constitui uma unidade estática, mas um organismo social dinâmico.

Sociais: Materiais: Efeito sinergia:

As pessoas necessitam de interagir As pessoas organizam-se para incrementar A produção do grupo é superior que a da
habilidades, e obter conhecimentos na interação produção das pessoas de per si.
.
 Capítulo 2: Funções da gestão

Planeamento

Definição em planeamento

Planeamento é um esforço sistemático e formal que visa estabelecer a direção a tomar para o alcance de uma situação desejada da
maneira mais eficiente, eficaz e efetiva e com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.
Num mundo em que as incertezas assumem proporções crescentes, planear significa reduzir a incerteza, atuar segundo um risco
calculado, não esperando que os acontecimentos surjam, mas antecipando-se a eles, criando os que nos convém e envolvendo toda a
empresa nessa atividade global. O planeamento pode ser feito a todos os níveis de uma organização.
Assim, o planeamento carateriza-se por uma atitude de empenhamento, baseada, na antecipação, finalização e vontade..

O planejamento exige a tomada de decisões sobre elementos do plano:

I
Os princípios gerais:
• Contribuição para os objetivos máximos da empresa. • Objetivos que especificam as condições futuras para atingir
• Precedência do planeamennto • Ações que são os meios planeados para atingir os objetivos.
• Maior penetração e abrangência, • Recursos que são restrições ao rumo da ação.
• Maior eficiência, eficácia e efetividade • Implementação que consiste na implementação das ações planeadas.

As vantagens do planeamento são:

• Coordenação de esforços - assim o planeamento é uma técnica que coordena os seus esforços.
• Preparação para a mudança - um plano de ação tem que estar preparado para a mudança.
• Desenvolvimento dos gestores - arte de tornar simples as coisas difíceis. Assim, o ato de planear exige elevados níveis de atividade intelectual.
• Desenvolvimento de padrões de desempenho - os planos definem os comportamentos esperados.

Missão, visão e objetivos

Missão Visão Objetivos

É a razão da existência da empresa,
• O que deve fazer a empresa?
• Para quem deve fazer?
• Para quê deve fazer?
. Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
Posto isto, a missão deve responder
ao que a empresa/organização se propõe
fazer e para quem.
Elementos chave:
• História - historial de objetivos,
realizações, erros e políticas (para
estratégias futuras).
• Competências distintivas - o que uma
organização faz bem.
• Ambiente - determina as oportunidades
e as ameaças que tem de ser identificadas
antes da formulação da declaração de
missão.
Consiste no enunciado da descrição
do futuro desejado para a empresa.
Reflete o alvo a ser procurado pelos:
• esforços individuais;
• estorcos das equipas;
• alocacão dos recursos.
O enunciado deve conter:
-aspiração de tornar-se «algo»
-inspiração porque deve merecer e valer
a pena ser concretizado.
A visão precisa ser prática, realista e
visível (nós não alcançamos aquilo que
não vemos),
A visão deve ser prática, realista e visível:
• Em que se pretender tornar a empresa?
• Onde pretendemos chegar?
• O que a empresa será?
• Em que direção devo apontar meus
esforços?
São os resultados quantitativos e
qualitativos que a empresa precisa
alcancar num determinado prazo e no
contexto do seu ambiente, para cumprir
a sua Missão.
As caraterísticas:
• Coerentes;
• Viáveis, porém desafiantes;
• Com prazos estipulados;
• Mensuráveis (quantitativamente e
qualitativamente):
• Explícitos e concisos;
• Conhecidos e acreditados por toda a
empresa;
• Em número reduzido para evitar dispersão.
Quando os objetivos são formulados:
• Traduzem-se em ações específicas.
• Dão orientações,
• Estabelecem as prioridades
• Facilitam o controlo de gestão
 Níveis de planeamento
Tem por objetivo principal situar o sistema de produção no seu ambiente económico global às tendências do mercado.
• A fixação dos objetivos a atingir.
• A implantação de novos sistemas de produção assim como dos meios de distri-buição.
• O «redesenho» dos sistemas produtivos já existentes.
• O desenvolvimento de novos produtos.
• A adocão de novos sistemas de transporte e movimentação.

Estratégico
Tem como objetivo promover um contacto eficiente e eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional.
• O recurso a horas extraordinárias.
• A alocação de capacidade agregada às famílias de produtos.
• A constituição de stocks sazonais para absorver variações da procura.
Táctico
• A seleção de alternativas de transporte.

Operacional
O foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planeamento tático.
• A sequência e a calendarização das operações.
• A definição do tamanho dos lotes e volumes de produção.
• A gestão de stocks.

Análise SWOT

Kenneth Andrews e Roland Christensen, ambos professores da Harvard Business School, desenvolveram a análise SWOT:
• Elaborar a análise interna e externa de forma a definir prioridades de atuação.
• Preparar opções estratégicas tendo em conta os riscos e os problemas a resol-ver, tal como as vantagens e as oportunidades a potenciar.
• Fazer a previsão de vendas em articulação com as condições do mercado e com as capacidades da empresa.

A análise SWOT subdivide-se em duas análises complementares entre si:

• Análise externa - são fatores provenientes do mercado e do meio envolvente.
- Oportunidades: aspetos positivos do meio envolvente, com impacto significativo no negócio da empresa.
- Ameaças: aspetos negativos do meio envolvente, com impacto significativo no negócio da empresa.

• Análise interna - são os principais aspetos que diferenciam a empresa ou os produtos dos seus concorrentes.
-Pontos fortes: vantagens internas da empresa ou dos produtos em relação aos seus principais concorrentes.
- Pontos fracos: desvantagens internas da empresa ou dos produtos em relação aos seus principais concorrentes.

I
Pontos fracos
Pontos fortes
• Produtos/ serviços semelhantes em relação a seus competidores.
• Uma conhecida marca de confiança.
• Falta de canais de distribuição, rede de comercialização e capacidades técnicas.
• Gestão competente
•A localização do negócio.
• Contactos sólidos com canal de distribuição que funcione bem.
• Baixa qualidade dos produtos ou serviços
• Excelentes relações com grandes clientes.

Oportunidades
• Um mercado em desenvolvimento (a Internet)
• Desenvolvimento de produtos inovadores.
• Abolição de barreiras comerciais e abertura de mercados interacionais
• Novos canais de distribuição - permitem chegar a mercados de grande dimensão.
• Fusões entre empreendimentos ou aliança de estratégias.
• Mudança para novos áreas do mercado(com melhores lucros).
• Uma vaga no mercado causada pela ineficácia da competição.
• Um novo mercado internacional.
Ameaças
• Taxas que são introduzidas ao produto ou serviço.
• Evolução de novas tecnologias tornam os produtos caros.
• Gostos do cliente que se alteram e reduzem a procura de um produto.
• Abolição das barreiras comerciais- mais produtos concorrentes estrangeiros.
• Novos canais de distribuição que tornam inviáveis os já estabelecidos.
• Um competidor com um novo produto ou serviço inovador.
• Guerra de preços com competidores.
• A entrada de um novo competidor numa área empresarial.
 Formulação da estratégia
Rivalidade entre os
Poder negocial dos
atuais concorrentes
fornecedores
- a

Ameaça de entrada de
novos concorrentes
.
⑧

Poder negocial dos Ameaça de produtos

compradores de substituição

Ameaça de entrada de novos concorrentes

Quando novas empresas entram para uma indústria, trazem novas capacidades, ânsia de ganhar uma parte do mercado e frequentemente recursos substanciais.
As principais de barreiras à entrada:
1- Economias de escala - referem que quanto mais elevados forem os volumes, menores serão os custos unitários.
2- Diferenciação do produto - quando um produto possui caraterísticas únicas apresenta uma barreira à entrada.
3- Necessidades de capital - se são necessários elevados investimentos iniciais de retorno incerto como para publicidade
4- Custos de mudança - custos adicionais com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para outro.
5- Acesso aos canais de distribuição - os canais de distribuição mais convenientes já se encontram cobertos, os que pretendem entrar têm de persuadir esses canais
a aceitarem o seu produto.
6- Desvantagens de custos extra escalar - os novos competidores podem ter desvantagens de custos não relacionados com economias de escala, como o domínio de
tecnologia patenteada do produto, o acesso favorável às matérias-primas .
7- Política governamental - o governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada de novas empresas em indústrias.

Poder negocial dos compradores

A capacidade de compra dos clientes influencia os preços mais baixos, mais serviços e melhoria da qualidade de produtos.
Um grupo de compradores é poderoso se se verifica o seguinte:
• Está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do fornecedor.
• Os produtos que adquire não são diferenciados, e daí poder facilmente encontrar fornecedores alternativos.
• Enfrenta poucos custos de mudança.
• Tem lucros baixos, o que incentiva a redução do custo das compras.
• São uma ameaça de integração vertical a montante. (se estão em condições de produzir bens )
• Os produtos da indústria não são importantes para a qualidade dos seus produtos ou serviços.
• Dispõe de total informação sobre a indústria fornecedora.

Poder negocial dos fornecedores

O poder é de quem fornece os produtos/serviços. Quando o segmento e dominado por poucos fornecedores; há muita diferenciação; o custo de substituição é
elevado; o comprador tem pouca importância para o fornecedor…
Um grupo fornecedor é poderoso se se verifica o seguinte:
• É dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende.
• Não enfrenta a pressão de produtos substitutos.
• A indústria cliente não é importante para o grupo fornecedor.
• Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança.
• Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos compradores.
• O grupo fornecedor é uma ameaça de integração vertical a jusante.

Ameaça de produtos de substituição

Existência de produtos sucedâneos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores. Estes podem influenciar a atratividade da indústria porque impõem
um limite máximo aos preços ou limitar a remuneração oferecida pelas empresas no mercado.
Quanto mais atrativa for a alternativa preço - qualidade oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Os produtos
substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão a melhorar a relação preço - qualidade em relação ao produto existente na indústria, bem como aqueles
que são produzidos por indústrias com lucros altos.

Rivalidade entre os atuais concorrentes

Esta força é a principal determinante da competitividade do mercado.
A rivalidade é consequência de vários fatores:
• O número de concorrentes é elevado e de dimensões semelhantes. Quanto maior o número de empresas maior a sua rivalidade.
• Crescimento reduzido do mercado. A concorrência torna-se maior quando o crescimento do mercado é lento.
• Os custos fixos ou de armazenagem são altos.
• Ausência de diferenciação e de custos de mudança.
• A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos.
• É muito diverso o comportamento dos concorrentes.
• A lideranca na indústria é muito importante.
• Barreiras à saída elevadas. (ordem económica, estratégica, emocional)
Após estudadas as forças que afetam a concorrência na indústria, decide-se uma estratégia que pode consistir em:
• Aceitar o conjunto existente das forças competitivas e atuar de modo a que as suas capacidades permitam defender-se da ação daquelas. Atitude passiva por
parte da empresa.
• Influenciar o equilíbrio das forças competitivas em proveito próprio para melhorar a sua posição no setor; estratégica ofensiva.
• Prever a evolução da indústria e antecipar a mudança escolhendo a estratégica adequada ao novo equilíbrio das forças competitivas, ou seja uma estratégia
proativa.
 Capítulo 3 - Organização

Caraterísticas da organização
Uma organização é um conjunto de indivíduos, que entre si estabelecem relações formais e informais, interagindo com os recursos
disponíveis, tendo em vista os objetivos organizacionais.

As principais caraterísticas das organizações:

• Racionalidade - para que uma organização seja consistente é necessário que os seus membros se comportem de forma racional, de
acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas.
• Especialização - forma de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. As tarefas ao serem atribuídas a cada posto,
tarefas simples e repetitivas que originam a redução dos períodos de formação e permite melhorar o rendimento da produção.
• Divisão do trabalho - a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que consiste num processo complexo que pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas distribuídas pelos membros da organização
• Distribuição da autoridade e da responsabilidade - a hierarquia na organização representa a autoridade e a responsabilidade em
cada nível da estrutura. A autoridade é o fundamento da responsabilidade dentro da organização e deve ser delimitada.
• Hierarquia - uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A
organização necessita de uma estrutura de funções e de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que
lhes estão subordinados. Em toda a organização existe uma hierarquia que divide os membros por níveis de autoridade.
• Interdependência entre as partes - em face da diferenciação das partes resultantes da divisão do trabalho, estas precisam ser
coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações do sistema refletem diferentes escalões de controlo e autonomia.

Estruturas organizacionais

O conjunto das funções e relações que determinam formalmente as missões que cada unidade da organização deve executar, e os modos de
colaboração entre essas unidades.
Aspetos importantes:
• O organigrama - representação das relações de hierarquia definidas na organização e o tipo de departamentalização.
• A departamentalização - forma de agrupar atividades e recursos em departamentos que possuem as mesmas caraterísticas.
• A amplitude do controlo - consiste no número máximo de subordinados que um superior hierárquico pode supervisionar.

As estruturas organizacionais:
• Mecanicistas - que é necessário a existência de uma hierarquia formal, as atividades são especializadas sendo divididas em tarefas separadas.
• Orgânicas - as chefias são menos diretivas e a supervisão é menor, as pessoas trabalham em grupos e existe uma aprendizagem continua.

Elementos da estrutura organizacional

1- Especialização: refere-se à especificação das tarefas a atribuir aos indivíduos e às unidades, ou seja, a divisão do trabalho.
• As vantagens da especialização: atribuídas as tarefas que competem a cada trabalhador nelas especializado a produção aumenta
porque a produtividade aumentou.
• As desvantagens na especialização: pode ser fonte de alienação e de desumanização dos indivíduos.
2- Coordenação: respeita aos procedimentos para integrar as funções de todas as unidades operacionais de uma organização, ou
seja, ao modo de colaboração instituído entre elas. A hierarquia é a forma mais utilizada para assegurar a coordenação.
• Estrutura organizacional centralizada são tomadas exclusivamente ao mais alto nível hierárquico ou mesmo por um só indivíduo.
• Estrutura descentralizada são dispersas por níveis hierárquicos médios e inferiores.
A coordenação ainda recorre à informação que deve circular por toda a empresa aumentando a interação das ligações verticais e
horizontais, constituindo a estrutura um todo coerente;
3- Formalização: determina o grau em que são definidas por escrito, a estrutura, as funções e as ligações das unidades operacionais
das organizações.
A formalização pode incidir mais sobre os procedimentos ou tarefas de cada um dos membros da organização, que terá um campo
de atividade delimitado e aí tende para uma especialização intensa. Um superior hierárquico confirma as tarefas.
Outro tipo de formalização dará relevo às missões e aos objetivos preconizados para a empresa, responsabilizando-se cada um
pelos resultados obtidos de acordo com responsabilidade que lhe foi atribuída. Neste caso a criação pessoal e a capacidade de
iniciativa são mais vastas o que origina uma liberdade de combinação de tarefas para resolução da sua missão.
 Determinantes da estrutura organizacional
A concecão da estrutura não é fácil dada a multiplicidade de fatores que nela intervém. A estrutura depende fundamentalmente da
dimensão da empresa, da sua tecnologia e do contexto.

Estratégia Dimensão

I
As estruturas devem seguir a estratégia, isto é, a missão e os objetivos
gerais de uma empresa. A estratégia determina como as linhas de
autoridade e os canais de comunicação são estabelecidos entre os gestores
e as unidades de produção.
Tom Peters defendeu que a estratégia é que deve seguir a estrutura.
Quanto maior for a empresa maior é estrutura e complexidade.
As pequenas empresas têm uma estrutura simples, em que o diretor possui por
completo, ou quase.
As grandes empresas tendem para a grande especialização de atividades e
tarefas, maior burocracia, descentralização de funções e coordenação mais eficaz.

I
Tecnologias
O tipo de tecnologia utilizada numa empresa influencia a estrutura.
As tecnologias estão sujeitos as variações de preferências dos clientes.
A tecnologia determina a estrutura da seguinte forma:
• Pela variedade dos componentes que põe em jogo - tais como uma
vasta normalização dos produtos, frequência de acontecimentos
imprevisíveis.
• Pela natureza do esforço a desenvolver para tomar decisões técnicas -
os tipos de esforços podem ser analisáveis, como acontece se está em
causa uma atividade habitual da empresa, ou não analisáveis se, por
exemplo, estiver em causa uma experiência inovadora.
Contexto
A empresa está ligada e é interdependente com o seu contexto, por isso a
empresa resulta dele e influencia-o.
As caraterísticas do contexto que atuam na estrutura são:
• O potencial do contexto: quanto maiores as potencialidades do contexto menor
pressão ambiental se fará sobre as empresas.
• A complexidade do contexto: quanto maior for a complexidade mais necessidade
terá de utilizar diferentes modos de especialização e modos de coordenação
complexos para assegurar interdependências.
• A incerteza do contexto: quando esta se manifesta a empresa tem de se tornar
mais flexível, mais adaptável à mudança.

Tipos de estruturas

Estrutura hierárquica simples

Em cada unidade são agrupadas o número máximo de pessoas que o superior consegue Empresário/ gestor
supervisionar. Esta estrutura é muito utilizada nas empresas de pequena dimensão.
Empregados

Vantagens Desvantagens
• Possui grandes possibilidades de flexibilidade e inovação • A organização está dependente do empresário e ( não atua como deveria gera repercussões negativas.
• Permite uma rápida resposta a novas situações • Os colaboradores têm que ser muito polivalentes tendo que assumir múltiplas responsabilidades
• Possibilita que a criatividade se desenvolva. • A não especialização pode conduzir a ineficiências de operacionalidade e falta de responsabilidade

Estrutura funcional
Direção geral
As pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica são
agrupadas na mesma unidade. Necessidade de especialização por áreas técnicas
e à existência de pouca variedade de produtos.
Aprovisionamento Produção Vendas Finanças Recursos humanos

Vantagens: Desvantagens:
• autoridade e responsabilidade são mais partilhadas • as desvantagens da estrutura se tornam mais evidentes
• Permitir o meu sintonização de ser confusa em cada área técnica • mais dificuldades de comunicação entre gestores e Direcção-Geral
• Consegue-se desenvolver a curva de aprendizagem • A coordenação de funções se torna mais difícil (membros mais isolados)

Estrutura por unidades estratégicas de negócio

Para estruturar as unidades são definidas as tarefas críticas para o sucesso no mercado e definido um departamento para esse fim.
Assim, cada tarefa é realizada por uma secção. As empresas que possuem muitas divisões ou empresas complementares num reduzido
número de indústrias adotam especialmente este tipo de estrutura.
Desvantagens:
• À medida que existem mais unidades estratégicas de negócio, maior é a
dificuldade de coordenação das mesmas.
• É mais rígida e daí com menor possibilidade de adaptação a variações do meio. Gestor
E a distribuição de recursos pode ser motivo de rivalidade e competição.
Unidade estratégica de negócios 1 Unidade estratégica de negócios 2
Vantagens:
• Melhor controlo de uma grande diversidade de negócios. Empresa A1 Empresa B1 Empresa A2 Empresa B2
• Consegue-se o enfoque no mercado e simultaneamente efeitos sinergéticos
apreciáveis do agrupamento dos produtos, além de possibilitar aos diretores
da unidade estratégica de negócio, permitindo melhorar a coordenação em
cada unidade.
 Estrutura matriarcal
Carateriza-se por ter um coordenador para cada projeto, mas todos os coordenadores trabalham em equipa tendo um
responsável comum que assegura aquela interligação e os resultados finais de acordo com os objetivos.

Desvantagens Gestor
• Esta estrutura é onerosa de implementar.
Compras Fabrico Vendas
• Sem uma unidade de comando e a estrutura apresenta dualidade
hierárquica dificulta o controlo operacional e o apuramento de
responsabilidades. Produto 1 Equipa A Fábrica A *
Grupo A

Vantagens Produto 2 Equipa B Fábrica B - X

Grupo B
• Proporciona flexibilidade à empresa enfatizando o trabalho em equipa e facilitando a
troca de informação e de recursos.
• Desenvolvem-se as capacidades do pessoal ao explorar efeitos sinergéticos,
Produto 3 Equipa C - X
Fábrica C Grupo C

garantido a constante adaptação às variações frequentes dos mercados.

Produto n Equipa n Fábrica n Grupo
- X n

Estrutura em rede
Funciona em forma de estrela em que no centro se localiza a empresa principal e em torno desta há uma integração de várias empresas
externas e internas que, sob a orientação da sede, se interligam na produção de artigos e de serviços para os mesmos mercados.
Vantagens Desvantagens
• Como as relações entre empresas internas e externas são flexíveis • Quando existe uma grande especialização de cada empresa da sede num mercado
existe uma grande adaptabilidade organizacional. que pode ser ultrapassada por outras empresas com maior diversificação.
• A complementaridade permite a concentração de esforços em cada • A sede ressente-se sempre que qualquer das empresas for afetada pela
unidade nas áreas onde possuem mais competências. concorrência ou por alterações adversas do envolvente.

Empresa Empresa

Empresa Empresa
- Sede
externa externa

Empresa Empresa

Empresa

Estrutura divisionária ou centralizada

Os gestores estão hierarquicamente dependentes do diretor-geral, lhe compete a coordenação e o controlo geral das operações globais,
sendo o planeamento efetuado a longo prazo.

Estrutura divisional por produto (ou serviço): as pessoas que trabalham com o mesmo produto
Direção geral

Gestor produtos farmacêuticos Gestor produtos de higiene Gestor produtos de beleza

Estrutura divisional geográfica: geografia entre as regiões (por exemplo, Europa e América do Norte) e à existência de volume por região.

Direção-geral

Gestor Europa Gestor África Gestor América Gestor Ásia

Estrutura divisional por consumidor: ocorre quando a divisão vende a maioria dos seus produtos a um grupo determinado de consumidores.
Direção- geral

Produtos militares Produtos industriais Produtos de consumidores individuais

 Departamentalização

A departamentalização consiste agrupar em departamentos atividades e recursos, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, com o objetivo de adequar a estrutura organizacional e a sua dinâmica de ação mais eficiente.
A divisão do trabalho e posterior reagrupamento, dá origem a diferentes tipos de estruturas organizacionais
• Divisão por hierarquia.
• Divisão por função exercida.
• Divisão por divisão (unidade/delegação, grupo de clientes, grupo de produtos, projeto)

A departamentalização dirige o aproveitamento dos recursos de forma mais eficiente, com o objetivo de delegar o poder e as
responsabilidades nas organizações e tem objetivo de fortalecer o desempenho funcional:
• Agregação - os especialistas são agrupados numa mesma unidade de trabalho para possibilitar a troca de experiências
• Controlo - as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser supervisionadas, possibilitando,a realização de ajustes
• Coordenação - tem objetivo de obter uma unidade de ação agrupando atividades com objetivos comuns numa unidade organizacional.
• Enquadramento - as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com as suas características.
• Processos - destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes, cujos objetivos sejam comuns.

Tipos de departamentalização

Departamentalização por funções

As atividades e tarefas são agrupadas em departamentos, de acordo com as funções da divisão do trabalho desenvolvidas dentro da
empresa. Todas as atividades similares são agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional (vendas ou produção).

Vantagens Desvantagens
A especialização de tarefas exige recursos especializados mais concentrados Exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos
Minimiza os custos ( pessoas, máquinas e produção são utilizadas em massa) É inadequada quando a tecnologia e o ambiente externo são mudáveis.
As pessoas concentram-se nas suas competências Por vezes as metas da empresa são prejudicadas (prorizam suas especialidades)

Departamentalização por área geográfica

É adotado quando cada unidade da empresa exerce funções em regiões diferentes. Cada unidade tem um gestor que obedece ao
nível hierárquico geral (matriz da empresa) o que dificulta a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação.

Vantagens Desvantagens
As unidades da empresa ajustam-se às variações de condições, A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspetos de produção
necessidades e caraterísticas locais. requerendo reduzida especialização.
Cada unidade da empresa pode fixar os seus objetivos. A coordenação de pessoal é dificultada devido às diferentes áreas de atuação.

Departamentalização por clientes

Neste tipo de departamentalização as unidades organizacionais são divididas para que cada uma delas sirva a um diferente cliente
(segundo a idade, nível socioeconómico), que requer diferentes métodos e caraterísticas de produtos ou serviços diversos.

Vantagens Desvantagens
Quando as atividades dependem de caraterísticas de produtos ou Enfatiza o interesse proeminente pelo cliente em detrimento das atividades
serviços diversos que variam conforme os tipos de clientes. da organização, como produção.
Todos os colaboradores concentram os seus conhecimentos sobre as Os outros objetivos da organização como lucro ou produtividade, podem
diferentes exigências dos clientes. tornar-se secundários

Departamentalização por produtos ou serviços

Esta facilita a coordenação dos resultados individuais dos produtos e serviços e ocorre na indústria de bens de consumo. Cada
unidade tem a sua própria autonomia com as suas unidades de produção e de ven-das. Porém, cria dificuldades na coordenação dos
resultados e origina uma dissemelhança de poder entre membros de mesma hierarquia.

Vantagens
Desvantagens
Quando as atividades dependem de caraterísticas de produtos ou
Circunstâncias ambientais instáveis, provoca problemas humanos de ansiedade.
serviços diversos que variam conforme os tipos de clientes.
A coordenação prevalece em detrimento da especialização.
Todos os colaboradores concentram os seus conhecimentos sobre as
Não indicada para empresas com poucos produtos diferentes.
diferentes exigências dos clientes.
 Departamentalização por projetos
Utilizado nas empresas que fabricam produtos que envolvam grandes concentrações de recursos e longos tempos para a sua
produção. As atividades são atribuídas frente aos projetos existentes nas organizações.

Vantagens Desvantagens
A elevada concentração de diferentes recursos na atividade Como cada projeto é único, quando termina um projeto e não está planeado o seguinte, a
complexa e que exige prazos determinados. empresa pode ter que dispensar pessoal /paralisar equipamentos

Escolhas de alternativa de departamentalização

Departamentalização principal
Existe no nível mais elevado das organizações. Pode ser feita sob outros tipos mais adequados à situação, como é o caso das
empresas com muitos produtos em diversas áreas geográficas.

Departamentalização intermediária
Existe entre os departamentos principais do nível mais elevado e os departamentos na base da hierarquia das organizações.

Departamentalização combinada
O objetivo é agrupar as atividades de maneira que melhor contribuam para a obtenção dos objetivos da empresa, pode-se utilizar
dois ou mais critérios de forma a agrupar atividades no mesmo nível.