BSC

DESMISTIFICANDO
o BALANCED SCORECARD
 Introdução /////////////////////////////////// 3
O que é BSC?///////////////////////////////// 4
A Divisão do BSC///////////////////////////// 6
Perspectivas do Balanced Scorecard////////// 8

su
Etapas da Modelagem do BSC//////////////// 14
Empresas que já utilizam a metodologia////// 16
Conclusão//////////////////////////////////// 18

má
rio
 Criado pelos professores americanos da Harvard Business
School, David Norton e Robert Kaplan, o Balanced Score-
card, também conhecido como BSC, tem como principal ob-
jetivo mensurar de maneira equilibrada o desempenho or-
ganizacional, obtendo uma visão clara que permita elaborar
estratégicas com vistas ao crescimento futuro.

Estima-se que 9 em cada 10 empresas não conseguem

executar adequadamente as estratégias definidas porque
se confundem na hora de aplicar a estratégia na prática. O
BSC tem a vantagem de traduzir de maneira clara a visão e

INTRO
missão da empresa em objetivos específicos e mensurá-
veis, tornando possível o monitoramento do desempenho
de cada estratégia.

dução
3
 O Balanced Scorecard (BSC) é um método de gestão estra-
tégica, e pode ser traduzido como Indicadores Balanceados
de Desempenho. A expressão “indicadores balanceados”
significa que a seleção de indicadores não se restringe à
área financeira, abrangendo também resultados considera-
dos intangíveis.

É o balanço de todos estes aspectos que vai indicar quais as

mudanças que precisam ser feitas na estratégia da organi-
zação para traçar o plano levando em conta as perspecti-
vas de um cenário futuro.

o que é O BSC pretende abranger as ações de curto e longo prazo,

estabelecendo um equilíbrio entre elas; entre medidas fi-
nanceiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência

bsc? e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do de-

sempenho, proporcionando uma visão mais integral da or-
ganização.

4
Em algumas organizações, o método BSC vai além de um
instrumento de medição de desempenho organizacional e
é utilizado também para definição da gestão estratégica,
estabelecimento de metas, remuneração, planejamento,
orçamento e aprendizagem. O feedback oferecido pelo BSC
proporciona uma visão equilibrada e integrada da organiza-
ção, o que aponta os caminhos a serem percorridos de for-
ma muito clara.

No começo de sua utilização, o método foi classificado como

um sistema de mensuração de desempenho, depois como
um sistema de gestão estratégica; há quem o reconheça
como um sistema que oferece suporte à decisão, porque
se propõe a reunir as informações chave para que se possa
acompanhar a aplicação da estratégia definida. Em linhas
gerais este sistema proporciona a visão da performance da
organização e permite materializar o crescimento. Seu prin-
cípio básico é “apenas conseguimos gerir aquilo que formos
capazes de medir”.

5
 Alguém poderia perguntar: como um sistema de medição
pode tornar-se um sistema de gestão ao mesmo tempo? É
que o BSC decompõe a estratégia de modo lógico, basean-
do-se em relações de causa e efeito e relaciona ocorrências
com fatores financeiros.

a divi
O BSC esquadrinha objetivos, indicadores, metas e iniciati-
vas do negócio em quatro principais áreas:

são do
•      Econômica e financeira
•      O desempenho de mercado
•      Os processos internos
•      Aprendizado - crescimento - inovação.

bsc

6
 Essas divisões propostas, quando aplicadas a determinada
organização vão oferecer as perspectivas da empresa na-
quela dimensão específica.

FINANÇAS
a divi mercado
são do processos
bsc gente

7
 O Balanced Scorecard (BSC) oferece aos gestores um siste-
ma de mensuração multidimensional, importante suporte
na tomada de decisões de forma mais racional e embasa-
da, adotando uma forma de gestão em que a transparência
e a democratização de todas as informações são uma ca-
racterística marcante. Esta ferramenta proporciona ao ges-
tor a capacidade de analisar resultados anteriores (medidas
retrospectivas) e as probabilidades de resultados no futuro

PERS
(medidas prospectivas).

O gestor tem noção da importância da informação financei-

ra para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é su-

PEcTI
ficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise no nível
da informação integrada e sistemática sobre uma seleção
de indicadores importantes.

VAS O BSC sinaliza três fontes para a aprendizagem e cresci-

mento da empresa, que são as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais. A seguir serão explicadas
todas as perspectivas do BSC e como elas devem ser utiliza-
das de maneira integrada.

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1. Perspectiva econômico-Financeira
O principal objetivo de uma empresa é o lucro, o que torna a
área financeira para o primeiro plano. O BSC deve começar
pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacioná-los
às ações que precisam ser implementadas em relação às
demais perspectivas, para que o objetivo econômico defini-
do no longo prazo seja alcançado.

O BSC propõe que as unidades de negócios vinculem seus

objetivos financeiros às estratégias da corporação. Os ob-
jetivos financeiros são a base para todas as outras perspec-
tivas do BSC. Toda medida selecionada deve ter uma relação
de causa e efeito que resulte na melhoria do desempenho
financeiro.

O BSC deve contar a história da estratégia, começando com

os objetivos financeiros estipulados para longo prazo, e em
seguida, conectando-se as ações a serem implementadas
com os aspectos financeiros, clientela, processos internos,
colaboradores e, finalmente, sistemas para atingir-se o de-
sempenho econômico no longo prazo.

9
Os objetivos financeiros e as métricas devem ter uma fun-
ção dupla: definir o desempenho financeiro esperado da es-
tratégia e servir como a última meta para os objetivos e as
medidas de todas as outras perspectivas do BSC.

2. Perspectiva Clientes
Os pontos de vista dos clientes, no BSC, devem ser con-
soantes com a missão e a estratégia da empresa, apa-
recendo em “objetivos específicos para segmentos fo-
calizados”, que devem ser do conhecimento de todos os
colaboradores da organização. Essa percepção vai permitir
a identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a
esses segmentos.

Cada vez mais as empresas se ocupam da satisfação das

necessidades dos clientes e buscam o conhecimento do
mercado onde estão inseridas, pois está provado que co-
nhecer o cliente e o mercado é o que sustenta a rentabili-
dade a longo prazo. De acordo com a perspectiva do cliente,
deve ser aplicado um conjunto de indicadores relativos ao
mercado, a clientes ativos e a clientes potenciais, devendo
estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de
10
mercado, retenção de clientes, aquisição de clientes e sa-
tisfação de clientes.

As empresas identificam os clientes e os segmentos de

mercado que escolheram para competir. Esses segmentos
são as fontes que irão fornecer os componentes dos ren-
dimentos financeiros da empresa. A perspectiva do cliente
permite às empresas alinhar as suas ações de satisfação,
fidelização, retenção, aquisição e a rentabilidade do públi-
co-alvo e dos segmentos de mercado.

Também permite identificar e medir, de forma clara, o valor

das propostas que deverão ser entregues para o público-al-
vo e os segmentos de mercado. As propostas representam
os principais indicadores para as medições de resultados.

3. Perspectiva de Processos Internos

Constitui-se na análise dos processos internos da empre-
sa identificar os recursos e as capacidades necessárias para
melhorar o nível interno de qualidade. O BSC leva em consi
deração os processos internos de toda a cadeia de valor da
organização, inclusive inovação de operações e ações pós-
11
-venda.

O resultado de qualquer empresa diante dos clientes é de-

terminado pelas ações e processos desenvolvidos dentro da
empresa. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar
quais as atividades e quais os processos necessários para
assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os
professores Kaplan e Norton – 1992 - afirmam que existe
um modelo genérico de cadeia de valor comum a todas as
empresas, que deve ser usado na concepção da perspecti-
va interna do BSC, embora cada empresa tenha suas ativi-
dades específicas que leva à criação de valor. Este modelo
comum de cadeia de valor abrange três processos internos
principais: processo de inovação, operacional e serviço
pós-venda.

4. Perspectiva Aprendizado, Cresci-

mento – Inovação
O objetivo desta perspectiva em específico é oferecer su-
porte para a consecução de objetivos das outras pers-
pectivas. A capacidade de inovação, aperfeiçoamento de
12
processos e produtos e aprendizado relacionam-se direta-
mente com o quesito valor. Essa perspectiva desenvolve ob-
jetivos voltados à talentos humanos e capacitação de fun-
cionários, sistemas de informação, liderança e motivação e
alinhamento.

Esta perspectiva do BSC tem o objetivo de investir na reci-

clagem e requalificação dos trabalhadores, no aperfeiçoa-
mento dos sistemas de informação e no alinhamento de
procedimentos e rotinas de processos da empresa.

13
 Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O principal objetivo nesta fase de arquitetura do programa
é fazer uma análise crítica dos elementos direcionadores de
negócios e da visão do futuro, clareando sua compreensão.
Um segundo objetivo é promover um reforço das diretrizes
estratégicas, avaliando sua coerência com os direcionadores
de negócio e a visão de futuro.

Etapa 2 - O Inter-relacionamento de objetivos es-

etapas
tratégicos
As atividades propostas para esta etapa são alocar os obje-
tivos estratégicos nas quatro grandes áreas definidas pel-

do bsc
BSC, correlacionando-as entre si. Nesse momento poderão
ou não surgir falhas no inter-relacionamento, que deverão
ser sanadas ou lacunas que deverão ser preenchidas, a par-
tir de novas discussões e análises do planejamento estraté-
gico da empresa, objetivando a integralidade dos processos.

14
Etapa 3 - Escolha e elaboração de indicadores
Nesta fase identificam-se indicadores específicos para o
BSC que transmitam o significado da estratégia escolhida,
da melhor maneira possível.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Primeiro definem-se os indicadores conjugados com os di-
ferentes objetivos estratégicos, as metas, alguns planos de
ação, depois se nomeiam os responsáveis pela implemen-
tação da estratégia. Um projeto básico de elaboração e im-
plantação de um BSC pode durar aproximadamente 4 me-
ses, mas esse tempo não é inteiro utilizado com atividades
diretas do BSC. Os executivos aplicarão grande parte deste
tempo em entrevistas, reuniões e discussões sobre as es-
tratégias, que poderão ser trabalhadas em workshops ou no
formato que se preferir.

15
 Cada vez mais empresas utilizam o BSC como ferramen-
ta de gestão. A vantagem deste método é que ele pode ser
adaptado a cada tipo de organização, justamente porque
não se trata de um modelo estático. Ao contrário, ele propõe
conceitos e critérios, que podem ser aplicados de forma par-

QUEM
ticular a cada organização.

O BSC já é utilizado no Brasil por diversas organizações, se-

jam empresariais, públicas, ou organizações sociais não lu-

JA UTI
crativas. Sua aplicabilidade independe do tamanho da em-
presa, podendo também ser utilizada em diferentes níveis
de abrangência e profundidade. Os níveis de utilização do
BSC são:

LIZA CORPORATIVO departamental OPERACIONAL

Construção de mapas es-
tratégicos, através do qual
se tem orientação da visão
estratégica. Destinada aos
executivos da organização.
Aprofundamento e des-
membramento da visão
estratégica da organização
em cascata, até a constru-
ção de scorecard específico
para cada um dos departa-
mentos.
Percorre os objetivos e
metas dos departamentos,
passando pelos objetivos
pessoais até a construção
de scorecards individuais,
alinhados com a visão e
missão da organização.

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As pequenas empresas também já valorizam e reconhecem
a importância da mensuração de fatores além dos financei-
ros, no entanto, ainda são as médias e grandes empresas
que estão conseguindo utilizar o Balanced Scorecard em
todas as suas possibilidades. Uma delas é a Visanet, em-
presa que processa as transações realizadas com os cartões
visa, que implementou o balanced scorecard em outubro de
2002.”Nossa maior conquista até agora é o mapa”, disse Ed-
son Buriola, gerente de planejamento e orçamento da Visa-
net em entrevista à Revista Exame.

Outras grandes empresas que estão aplicando e obtendo

resultados com o método são a Oxiteno, que o utilizou em
sua reestruturação, e hoje possui um mapa estratégico úni-
co que norteia 950 colaboradores, desde a direção até os
operários; a Prefeitura de Londrina, que comprovou que a
companhia não necessariamente precisa ser lucrativa para
utilizar o BSC, e a Siemens que, desde 2001 recomendou a
implementação do método a suas diversas unidades, entre
outras grandes corporações.
 Podemos concluir que a Organização deve ser particular-
mente cuidadosa com aquilo que “mede”, ou seja, presu-
me-se que, mais do que avaliar o passado, é importante
extrair dos resultados passados conselhos e experiências
para o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a in-

fraestrutura que a empresa deve adotar para poder crescer

CON
e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, a empresa
como um todo, executivos, gestores, operadores, deve tra-
balhar em conjunto, tanto na construção das estratégias,
na aferição dos indicadores e na flexibilização dos caminhos

CLU
e necessidades de mudanças para proporcionar um proces-
so contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da orga-
nização.

SÃO
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