‘Teoria Pratica Rae se Se oe popes Eis em Administragio des ent Wa ate Pantone A Lideranga em Organizagées Educacionais: Jogando Luz sobre a Administracgio em “Empresas do Ensino” Adriana Roseli Wunsch Takahashi Departamento de Administraglo ~ Universidade Federal do Parané - Brasil Amyra Moyzes Sarsur Mestrado Profissional em Administragio ~ Fundaglo Pedro Leopoldo - Brasil Resumo Este artigo tem como propésito contribuir para a construgio de conhecimento em gestio de organizagdes educacionais e para sua efetividade & luz da abordagem da lideranga como elemento catalisador de resultados institucionais e da administragto estratégica. A concepgto da gestio no Ambito educacional € bastante recente (Laranja, 2004; Souza, 2005). Essa preocupasio tardia reflete um predominio do pensamento sobre a Administragio no ambito escolar de que qualquer pessoa poderia administra “empresas do ensino” (Catani & Giglioli, 2004), quando o que se constata é a necessidade de capacitar as liderangas para tal fim. Para o aleance do propésito deste estudo, foi desenvolvida revisto bibliografica em obras nacionais ¢ internacionais posterior andlise da tematica, tendo como premissa que as organizagées educacionais precisam ser analisadas, do ponto de vista da gestio, de forma interdisciplinar. As liderangas de “empresas do ensino” vém assumindo fisngdes que envolvem agées, nflo apenas no imbito pedagégico, mas também administrativo, financeiro, inter-relacional e com as comunidades do entorno, Tal estudo & relevante por sistematizar 0 conhecimento encontrado na literatura e por estimular a reflexfo para posterior acio sobre as estratégias existentes nas instituigdes de ensino, como também sobre 0 papel da lideranga, Esta é uma tematica de interesse central ao ambiente académico por envolver justamente quem nele transita Palavras-chave: Lideranga, Estratégia. Organizagdes Educacionais. Gestio na Educasio. Atigo submetiéo em 16/0%/2012¢ sprovado em 04/11/2012 pbs avaiazo double bind res ‘Uma versio preliminar dest degre Bes 15-17/05/9011 nal de Pi-Greducy (SEs 2011), Paro srcige fi apesentnde no I” Enon se Biro om Battie dis droite‘Teoria Pratica Rae se Se oe popes Eis em Administragio des ent Wa ate Pantone The Leadership in Higher Education Organizations: Throwing Light on Management at “Education Companies” Adriana Reseli Wunsch Takahashi Departamento de Administraglo ~ Universidade Federal do Parana - Brasil Amyra Moyzes Sarsur Mestrado Profissional em Administragio ~ Fundaglo Pedro Leopoldo - Brasil Abstract The purpose of this article is to contribute to the building of management knowledge in higher education organizations as well as to evaluate its effectiveness in the light of the lendership approach as a catalyst element for institutional and strategie management results. The concept of management in the sphere of education is quite recent (Laranja, 2004; Souza, 2005). Such a late concern reflects the predominance of the thought on education management which claims that any person is able to manage ‘education companies’ (Catani & Giglioli, 2004). However, the need to train leaders for such a purpose is widely verified. Aiming to accomplish the purpose of this research, a literature review was undertaken using national and international works. Then the analysis and the development of the theme were conducted, that higher education organizations need to be anal Iyzed from the standpoint of management and in an interdisciplinary way. The leaderships of ‘education companies’ have occupied positions that involve actions not only in the sphere of teaching, but also of management, finance, interrelations, and towards the swrounding communities as well. The relevance of this study lies in the systematization of the knowledge found in the literature, and in providing a means of stimulating reflection, and further action, on the existent strategies in higher education organizations and on the leadership's role as central in the organization Keywords: Leadership. Strategy. Education Organization, Educational Management. Article accepted on 18/04/2018 and approved on c#/12/2018, after a double blind review A preliminary version ofthis article was presented che Fifth Meeting of Studies in Strategy fom che ANPAD (sEs 2011), Porto Alegre, Bren‘Teoria @ Prtica Rae se Se oe popes Eis em Administragio des ent Wa ate Pantone 1 Introducio © ambiente organizacional em que se di o processo de ensino-aprendizagem, mediado pelos docentes, pode favorecer ou dificultar as atividades, sendo de fundamental importancia © papel da Tideranea quanto as suas diretrizes e estratégias de aco. Nesse aspecto, “a coesio e a qualidade de uma escola dependem em larga medida da existéncia de uma lideranga organizacional efetiva e reconhecida, que promova estratégias concertadas de atuagio e estimule o empenho individual coletivo na realizagio dos projetos de traballio” (Névoa, 1992, p. 26). A gesttio escolar deve ser antes tomada como uma atividade que pode facilitar e estruturar a definigio de objetivos e que pode igualmente dar-lhes expressio pritica (Glatter, 1992). Vale ressaltar que a expressio gestio escolar foi adotada em consonancia com a literatura nacional da fea de administragio escolar em geral, assim como na literatura estrangeira aqui também utilizada. Pensar a forma de gestfio das organizagées educacionais é relevante para a sistematizagio busca dos seus objetivos. Neste sentido, constata-se uma limitagio bibliogrifica de estudos sobre estratégia e gesttio de organizagdes educacionais o que acabou por instigar a pesquisa e discussto deste contetido de forma a contribuir com as liderangas do segmento. Essa constatagio foi reforgada pela afirmagtio de que “hi uma transformagto da sociedade que nos proporciona miiltiplas alternativas de aprendizagem na comunicagio, no lazer, no lar ete. E a escola ficou paradal!” (Barbosa, 2004, p.186). Assim, a concepgfio de gestio (incluindo aqui a ago da lideranga, dai o uso da denominasio “Iideres-gestores” como referéncia a este grupo, conforme Colombo, 2004; Daniels & Daniels, 2007; e Dias, 200+) entrou para 0 universo escolar brasileiro muito recentemente ¢ ainda persiste a resisténcia de aceitar a utilizagio de mecanismos gerenciais como se as duas realidades fossem incompativeis (Laranja, 2004). As raz6es sfo histéricas e acompanham © atraso educacional brasileiro desde 0 periodo colonial (Souza, 2005). Assim, este trabalho tem como objetivo analisar o tema de gestio de instituigdes de ensino e sua efetividade & luz da lideranga, da administragto estratégica e do clima organizacional, considerando © contexto do setor e da organizagiio educacional. Dessa forma, buscou-se prioritariamente apresentar uma contribuigao A construgio de conhecimento em gestio empresarial ¢ estratégia, especificamente em ambientes educacionais, por meio de uma revisto bibliogréfica de autores nacionais ¢ internacionais; aliada ao papel fimdamental da lideranca em todo o proceso estratégico de gestio de processos educacionais e administrativos e do clima. Organizacdes que atuam no setor educacional sto aqui, por vezes, denominadas de instituigdes de ensino em referéncia a sua atuagio, conforme a literatura nacional e a legislagio‘Teoria @ Prtica Rae se Se oe popes Eis em Administragio des ent Wa ate Pantone educacional. Desta forma, nfo comportam outros conceitos sociolégicos de instituicho. Por vezes, tais organizagées sAo também chamadas de escolas, em fungio de sua denominagio na referéncia utilizada, Diferentemente do senso comum local de escolas enquanto organizagges piblicas © voltadas & educagio bisica, muitas referéncias internacionais adotam esta denominagio para tratar de instituigdes de ensino em geral, sentido preservado neste trabalho. Para cumprir seu propésito, este artigo trata dos aspectos referentes & lideranga de maneira mais ampla e sua relevancia no contexto das organizagdes em ambiente de crescente complexidade Na sequéncia sto discutidos os elementos da gestto especificn no ambiente edueacional, a administragio estratégica como alternativa de viabilizagio da gestio em instituigdes desta natureza, ¢ a influéncia do clima organizacional nos resultados das organizagées educacionais tendo o impacto da ago da lideranga como variavel interveniente, Considera-se como premissa que a gestfio de instituices de ensino abrange desafios que passam por aspectos também encontrados em outras organizagdes, mas com especificidades bem proprias, de ordem administrativa, concorrencial, financeira, pedagégica, e assim por diante, Além destas questdes, sto acrescidas presses especificas deste segmento, a saber: a presstio da sociedade por um elemento da ordem da cidadania e educagao da populagio, a presse dos professores como profissionais habitualmente qualificados e capacitados para uma andlise contextual mais critica, ¢ a pressio da representagto individual e coletiva de um corpo discente que se posiciona como cliente interno a um s6 tempo demandante do proceso educacional e (boa parte das vezes) agente passivo de sua efetivagao. 2 Referencial Teérico 2.1 A Relevancia da Liderana na Efetivagio dos Objetives Organizacionais Tendo em vista que a lideranca é um fenémeno estudado no campo organizacional para o qual existem diversos conceitos e abordagens que ainda nio encontram um consenso na comunidade cientifica, estabeleceu-se uma abordagem que sera utilizada como referéncia para o uso do termo. Considera-se aqui a lideranca como um papel que se desenvolve num context espectifico de interagdes, combinando as variveis do papel com as motivagées, atributos e recursos dos Iideres e as expectativas, recursos, aspiragdes e atitudes dos liderados A frequente distingao entre Iideres e gestores merece destaque no caso das organizagdes escolares. Tradicionalmente, a direst das escolas dedicava-se aos aspectos administrativos do processo de gestZo, ignorando em funcio da baixa pressfio os aspectos do inter-relacionamento e“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se subjetividade nesta agtio. Mais recentemente, a importincia de concentrar caracteristicas do lider fas do gestor vem sendo mais debatida, Daniels & Daniels (2007) ressaltam a diferenga entre 0 que é ser lider ou gestor: a lideranga tem foco na mudanca, na criatividade e no gerir o inesperado, ou seja, na ago sobre as pessoas e seus relacionamentos e interfaces, enquanto a gestio tem foco na estabilidade, no criar de habitos, no refinar dos processos, no dia a dia, A lideranga pensa no futuro e age nesta diresio, A gestto trata de rentabilizar a organizagto e melhorar resultados a cada dia A lideranga foca-se no exterior e translada para o interior da empresa 0 que considerou importante. A gestto centra-se no interior da empresa, nas atividades necessérias para fazer mover a organizagio na diregao pretendida. Covey (2003) reforca esta diferenca entre lideranca © gerenciamento, indicando que a lideranga lida com objetivos ¢ metas concentrando-se em conseguir coisas desejadas, enquanto que © gerenciamento é uma visto dos métodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas. Os gestores tém foco em sistemas, processos e tecnologia, e as liderangas procuram dirigir as pessoas ea questées relacionadas a cultura organizacional. Tratando das liderancas a partir da sua formasao de base, Kotter (2002) apud Julio & Salibi Neto (2002), identifica que o principal motivo de atualmente existir caréncia de lideres ¢ excesso de gerentes é o fato de que, a maior énfase nas escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento de aptiddes gerenciais e nfo de lideranga. Nese sentido, € a prépria escola quem estimula a formagio de gestores © nio de lideres o que, em ultima instancia, acaba por reverter-se na diregio das préprias escolas (como acontece em outras organizagoes) © estudo da lideranga, em especial, conforme discutido por Lindholm (1993), considera evidente a necessidade de combinar a percepsio psicolégica do lider e dos seguidores ¢ uma consciéncia do contexto cultural, fator este destacavel nos processos relacionados com 0s modos pelos quais se legitima e se exerce o poder Alem disso, a maior parte dos estudos sobre lideranga apresenta um elemento comum que trata da capacidade do lider de conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos, em prol do atingimento de metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visto do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e principios (Harbone & Johne, 2003; Lacombe & Heilborn, 2005; Maximiano, 2004; Motta, 1996) Motta (1996) sistematiza essa concepsio de lideranga atualmente utilizada, afirmando que ela requer autoconhecimento e eapacidade de expressio, ¢ exige habilidades interpessosis de tratar com grupos e individuos, transferindo-Ihes poder einiciativa pava que descubram a si préprios e encontrem os melhores eaminhos para a auto-realizag8o e dlesempenho de suas tarefis. Ademais, a lideranga requer conhecimento da organizagio e ambiente ao seu redor, para melhor conhecer a misstio que tem de desempenhar em fingde do piiblico a que serve (Motta, 1996, p. 221).“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se As abordagens de lideranga tém miltiplas facetas e algumas delas interessam em particular a esta discussie. Pode-se dividir em dois grandes blocos de abordagem (Hall, 1998): tragos e lideranga situacional. A primeira esti sustentada nos principais tragos ou caracteristicas que os lideres devem possuir. Ao longo do tempo, essa perspectiva foi complementada pela situacional que estuda 0 conjunto de situagdes do momento que define por quem e de que modo a lideranga seré exercida, 0 que influencia a atuagto da lideranga — a dimensio do préprio lider, da cultura da empresa, do trabalho em si e das caracteristicas do liderado. Seguindo esta légica, Davel et al. (2000) afirmam que a figura do Iider é capaz, por meio do processo de identificagto, de qualificar as relagdes estabelecidas no cotidiano do trabalho © garantir uma certa forma de protesio dos individuos sob sua subordinagio. Nessa perspectiva, compreende-se que liderar é ser capaz de administrar © sentido que as pessoas dio Aquilo que esto fazendo, configurando-se como pontos de ligagto entre o liderado e seu universo de atuagio (Bergamini, 1994) Uma posigio de destaque é fornecida a visto de lideranga compreendida como uma diresto dada a uma organizasao ou grupo, que tem origem na vida interior do lider e que se manifesta no contexto organizacional (Lapierre, 1995). Esse papel somente se concretiza na interagfo com os outros (liderados) © na possibilidade de colocar em pritica desejos, anseios e necessidades em determinadas situagSes. Nesse constructo, a lideranga pode ser concebida como a resultante de disposigges, de qualidades e de atributos pessoais daquele que ocupa posigio de autoridade, o lider, que fazem com que esta lideranga suscite, para determinada comunidade, atragto e adesio, Deve existir correspondéncia entre a vistio e as agbes que o lider propée € os desejos ¢ interesses do liderado, em dado contexto para que a lideranga seja validada Em organizagées educacionais, quanto mais forem similares as visdes da lideransa ¢ dos liderados (administrativos ¢ corpo docente) quanto as formas de entender e valorar a interface entre professor-aluno e © papel da instituigio na sociedade na vida de cada cidadio-participante deste universo, mais serfo facilitados os caminhos da consecugio dos objetivos ¢ estratégias estabelecidas pelo grupo dirigente. O mesmo acontecera no sentido inverso, quanto menos houver uma integracio harmonizagio dos valores que regem 0 ensino-aprendizagem, mais dificil sera o alcance de resultados comuns que tragam satisfagto aos envolvidos ¢ o senso de “dever cumprido”, Nao é sem razio, portanto, que se fortalece o argumento de que o lider tem a capacidade ea possibilidade de mobilizar seus recursos nfo apenas profissionais, mas também pessoais, para estabelecer uma diade com seu liderado. Em se tratando de organizagées educacionais, estabelecida esta interacho, torna-se mais viével a consecucio dos objetivos propostos, seja no Ambito pedagégico, administrativo, técnico ou relacional para com alunos, professores, pais e sociedade em‘Teoria @ Prtica Rae se Se oe popes Eis em Administragio des ent Wa ate Pantone geral. Assim, “cabe ao principal executivo da instituicio de ensino ser o grande lider de todo o processo estratégico, sendo 0 incentivador para o aleance rumo & vantagem competitiva. Essa vantagem competitiva identifica os servicos e os mercados nos quais a escola tem competéncia para atuar, de maneira diferenciada, com relagio & concorréncia” (Colombe, 2004, p. 19). Neste sentido, a compreensio da organizagio educacional em sua peculiaridade faz-se necessiria para a anslise da lideranga neste universo, de forma espeeifica. 2.2 Contextualizagao da Gestao, em Especial Estratégica, nas Organizagoes Educacionais Os primeiros estudos de gestio realizados nas organizagdes educacionais focavam, prioritariamente fatores internos da organizagio, ¢ avaliavam o desempenho dos alunos. Com © passar dos anos ¢ o aprofundamento das discusses sobre esta temitica, um novo enfoque comesa a emergir, nfio necessariamente refutando os resultados iniciais, mas definindo outras variéveis de investigacio. Essas variiveis podem ser agrupadas em pelo menos trés grandes categorias: (1) condigées que favorecem ou dificultam a implementagto de inovagdes ou programas de melhoria da eficdeia; (2) avalingio de processos de mudanga na forma de a escola e a sala de aula operar; ¢ (3) a estrutura institucional, a gestto e 0 proceso de tomada de decisées no nivel da escola, no nivel regional ou distvital (Mello, 1994). E sobre essa iiltima categoria que esta pesquisa se volta, buscando investigar as organizagées educacionais ¢ como, a partir da identificagto e elaboragtio de estratégias pelas lideransas, elas so administradas, De forma ampla, a gestio educacional refere-se de qualquer organizacio que atue no setor educacional, em qualquer nivel ¢ modalidade de ensino. Neste sentido, para a anélise ¢ elaborasio das estratégias de uma organizagio educacional, faz-se necessério o conhecimento de literatura que referencie teorias e estudos de casos especificos do setor educacional. Hé uma tendéncia, quando se trata de estudos na area educacional, a um enfoque pedagégico e nfo aos aspectos da gesto em sua complexidade: © educador é formado dentro de velhas estruuras ¢ acaba reproduzindo o mesmo modelo, sea em sala de aula, seja em fungdes de gestdo, A tragédia dessa sittagio € que o mercado de rabalho © 0 mundo dos negérios s4o ambos submetidos a estruturas modemnas. Os educadores 180 conseguem compreender a realidade e as alternativas que lhe sio apresentadas. O descompasso se ‘transforma em perplexidade e, em pouco tempo, esto subjugados (Christévam, 2004, p. 172) Especialmente em organizagdes complexas como as de ensino, tal conhecimento torna-se relevante para suportar a agio cotidiana da lideranga, No caso das organizagées educacionais, adiciona-se um elemento essencial do ponto de vista de uma gestio mais efetiva: a elaborasao e“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se implementacio de estratégias direcionadas ao universo académico. Um futuro fértil no ambito académico depende da iniciativa das proprias lideransas escolares em gerir 0s conhecimentos produzidos e as informagfes armazenadas de forma que a instituigfo seja capaz de incorporé-los ¢ aplici-los para o desenvolvimento em trés niveis: individual, organizacional e social (Christévam, 2004). Destaca ainda a autora que qualquer instituigio de ensino é uma instituigio social ¢, nesta condigio, é legitimada pela sociedade para cumprir determinados papéis. A historia dos Simpésios organizados pela Associag%o Nacional de Politica e Administragio da Educagio (ANPAE), a partir de 1961, também evidencia o predominio do debate teérico e da pratica organizacional sobre Administragio Escolar no ambito da Pedagogia. Jé no primeiro Simpésio ocorrido em 1962, Anisio Teixeira apontava: “parece que nfo h4 administracto no Brasil no sentido real de algo que se possa aprender e, muito menos, em educaclo, onde, ao que parece, nunca houve busca de administradores para as escolas. Qualquer pessoa pode dirigir as escolas. Qualquer pessoa pode administrar o ensino. E evidente que o pais acha que para isso nao € preciso preparo (Catani & Giglioli, 2004, p. 27). Dessa forma, os anos seguinte representaram uma luta pelo fortalecimento da Administragio Escolar no Brasil, que inicialmente nfo tinha nem uma terminologia nem conceitos sistematizados. Paro (2008), a0 analisar a Administragio Escolar de tum ponto de vista critico, adverte que os trabalhos teéricos vigentes nesta Area tém sido predominantemente conservadores e com postura acritica, buscando aplicar prineipios gerais da administragio e irradiando as mesmas técnicas sem considerar sua finalidade e particularidades, Constatada essa natureza, 0 autor defende uma Administragio Escolar comprometida com a transformagiio e participativa, Como se pode observar, a literatura polémica e repleta de debates € de falta de pesquisas tedrico-empiricas que sustentem os diversos conceitos, Trata-se de um campo carente de pesquisas no pais, que © considere em suas especificidades e de forma interdisciplinar, mas profundamente relevante para © desenvolvimento econdmico ¢ social. Hutmacher (1992, p. 58) afirma que “uma escola € um agrupamento relativamente permanente de forsas de trabalho, de recursos humanos e materiais orientados para uma nalidade”. Existe nas organizacées educacionais um centro operacional, constituido por professores ¢ alunos, um suporte logistico que trabalha apoiando o funcionamento do conjunto (servicos de cantina, manutengto dos locais instalagdes, documentacio, contabilidade, service social entre outros), © um topo estratégico, constituido pelos membros que tém as responsabilidades e poder dirigente (Mintzberg apud Hutmacher, 1992). Nesta légica, “o topo estratégico tem como fungio assegurar que a organizagao cumpra a sua missao, supervisionando © conjunto dos recursos humanos ¢ materiais” (p. 69). Portanto, os lideres-gestores de ambientes educacionais desempenham um papel determinante, ainda que delicado, em propiciar ocasides €“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se lugares para o desenvolvimento da organizacio (Hutmacher, 1992). O papel do diretor é fundamental para assegurar esta umidade bem como a implementagio de todo o programa institucional. Os resultados so determinados, em maior ou menor grau, pelas atividades dos Iideres-gestores a percepgio dos resultados da organizagio é fungio da atividade especifica deles (Alonso, 1988; Brejon, 1975). Assim, o sistema educacional pode adotar diferentes estratégias com relagio & demanda educacional. Pode ‘abrir as portas para todos os interessados, permitindo a freqiéneia nos diversos graus escolares com 0 zminimo de exigéncins. Ito pode satisfazer a demanda social, mas leva ao rebaixamento da qualidade e a maiores gastos de reeursos piblicos. Pode também optar por um sistema de seleclo em alguns graus de ensino e oferecer a edueacto elementar a todos, o que facilitaria a manutengto da qualidade (Brejon, 1975, p.238), Outros fatores internos sobre os quais recaem agdes para o aleance dos objetivos do ensino, que podem variar significativamente, sto citados pelo autor. Sio elementos vinculados a0 planejamento, s prioridades, aos custos € recursos, as estruturas, aos programas, aos métodos de trabalho utilizados, aos recursos materiais e humanos disponiveis. Sistematizando também os fatores sobre os quais se delimita a ago dos lideres-gestores educacionais, tem-se os seguintes elementos: (a) recursos materiais; (b) pessoal escolar em geral; (c) corpo discente, organizacho € distribuigio; e, (d) estrutura total da escola, incluindo a formal e a informal. Essas tarefas deveriam incluir ainda o estabelecimento de um clima propicio ao trabalho, Para a autora, o diretor ocupa uma posiso estratégica e suas agdes sto da maior importineia na determinagio do trabalho organizacional (Alonso, 1958) A relevancia da estratégia adotada pela lideranga como elemento fundamental para © bom desempenho das organizagdes educacionais pode também ser considerada ao tratar dos critérios de exceléncia desenvolvidos para a educagio, dentro do programa para o Prémio Nacional de Qualidade. Csillag (1997) aponta algumas dreas sobre as quais incidem as estratégias: 0 planejamento estratégico, 0 foco no estudante ¢ nas demais partes interessadas, a informagio e a anilise, 0 desenvolvimento e gestio de pessoas, a gestio de processos educacionais e administratives e © resultado da instituigie, Uma boa lideranga leva a um bom sistema de planejamento da estratégia com um “gerenciamento eficiente de dados ¢ informagdes e um enfoque adequado no cliente e no mereado. O sistema assim constituido desenvolve e gerencia seus recursos humanos e aprende. Os processos slo criados e gerenciados, trazendo como consegtténcia bons resultados” (Csillag, 1997, p. 9) Um sistema de lideranga esta relacionado as estratégias que implicam o envelvimento pessoal da alta diree’o, promocao de desempenho elevado, manutencio do clima da aprendizagem, criagio da estrutura organizacional sistema gerencial, ¢ revisio periédica dos resultados. As“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se estratégias relacionadas ao planejamento estratégico tém diversas implicagdes, dentre as quais algumas se destacam pela sua relasio com a atividade docente, como traduzir requisitos de desempenho do planejamento estratégico para o planejamento de pessoas (Csillag, 1997) A gestio de processos educacionais ¢ administrativos refere-se a0 “processo de gestio incluindo 0 planejamento da educagio focado na aprendizagem, a forma como é ministrada a educagto, servigos de apoio e operagdes administrativas” (Csillag, 1997, p. 15). Assim, com base nos autores consultados na literatura (Hutmacher, 1992; Brejon, 1975; Alonso, 1988; Csillag 1997), pode-se demonstrar, no Quadro 1, as principais estratégias de organizagbes educacionais Quadro 1 - Estratégias das organizagdes educacionais AUTORES: ESTRATEGIAS Hutnacher (1092) + Forga de nabalho, recursos humanos; recursos materials, Brejon (1975) * Demanda educacional: planejamento; prioridades; eustos e recursos; cestrutura; programa, métodos de trabalho; recursos materiais e recursos ‘humanos, “Alonso (1955) + Recursos materiais; pessoal; corpo discente, organizagio e distribuigio; estrutura da escola (formal e informal) * Lideranga; planejamento, foco no estudante, informaglo e andlise, desenvolvimento e gestio de pessoas; gestio de processos educacionais € administrativos; resultados da instituigto. Fonte: elaborado com base nos autores Hutmacher (1992 Brejon (1975); Alonso (1988); Csillag (1987) Caillag (38% As estratégias com significados similares com terminologia diferenciada foram agrupadas no Quadro 2, visando apontar as areas de atuagao dos lideres-gestores de instituig6es de ensino. As agdes relacionadas a cada estratégia, mencionadas pelos autores, foram organizadas na segunda coluna. A lideranga esta envolvida com todas as agdes relacionadas as estratégias ¢ refere-se a0 envolvimento pessoal da alta direcfo; A promogio de desempenho elevado; & cringto da estrutura organizacional e sistema gerencial; & revisio periédica dos resultados; ao estabelecimento de um clima propicio 20 trabalho e & manutengio do clima de aprendizagem. Quadro 9 ~ Agdes relacionadas as estratégias das organizagBes educacionais ESTRATEGIAS : rRATECIA AGOES LIGADAS AESTRATEGIA Tee + Ensorsjar os protssores e fincionirios a oatribur na melhovis do proceso scolan Humanos / Gestio|* Promover avaliagio, remuneragto © reconhecimento de professores para reforgar © de Pessoas sistema de alto devempento, + Aumentar a capacitagto para atingir os abjetivos + Orientar novos professores com respeito as expectativas e planes da escola, ‘+ Treinar todos os professores, considerando os requisites de desempenho e métodos de avaliagio de desempenho; ‘+ Avaliar os esfargos de desenvolvimento da eficécia dos professores; ‘+ Adequar o ambiente e clima de trabalho para o bem-estar e satisfagdo dos professores; + Disponibilizar atividades, servigos e oportunidades para funcionério a fim de apoiar seu bem-estar geral e satisfuglo; + Determinar a satisfagho, bem-estar e motivago dos professores: + Utilizar os resultados para melhorau a satisfigdo e o bem-estar dos docentes. Recursos Fisicos 7[+ Priorizar a utilizagfo dos recursos financeiross“Teoria @ Pratica com Asministrago Financeiros 7 + Organizar a estrutura fisica da escola, quanto ao uso de salas de aula, de laboratorios, Materiais bibliotecas e salas especiais; + Organizar os recursos materials, Dananda = Abniras portas Edueacional + Definir o sistema de selegfo pareial ou total Gestio de]* Privilegiar a inventividade e a engenhosidade dos docentes, encerajando os professores Processos a anfientar este desafio pelo comprometimento da lideranga com a escola, pelo Educacionsis —e Administrativos ‘comportamento transparente, e pelo respeito e confianga que transmitem; jar oportunidades de desenvolvimento e pratica de ‘oves conhecimentos, vinculadas as estratégias da escola em teinamento oportunidades de novos métodos: ‘+ Planejar e integrar programas (edueacionais, de pesquisa e/ou de servigo); + Envolver todas as dreas desde o inicio do projet, ‘© Analisar e validar programas; ‘+ Avaliar e melhorar projetos e processos; + Identificar processos-chave e seus principals requisites ¢ estabelecer planos de medigho; Realimentar processos Projetar processas-chave de servicos de apoio; Identificar requisitos-chave e os principais requisitos dos processos: Introduzir ¢ abordar requisitos em processos eficazes: Identificar indicadores e planos de medicto; * Garantir que sejam atendicos os requisites de desempenho no que se refere aos produtos/servigos oferecidos por terceiros; + Retornar aos fornecedores e parceiros as informagdes de desempenho de seus produtos e servigos, + Consolidar o desenvolvimento de parcerias. Plangiamento|* Traduzir requisites de desempenho do planejamento estratégico para o planejamento Estratégico de pessoas; ‘© Avaliar © melhorar o planejamento de pessons ¢ 0 alinhamento dos planos ¢ recursos Jhumanos com os planos globais + Perceber o futuro e estabelecer rumos estratégicos + Traduzir estratégias planos om fatores criticas de sucesso © traduzir os fatores criticos de sucesso em planos de agio; ‘ Avaliar e melhorar o planejamento estratégico; ‘+ Comprometer recursos para a consecugio de planos; ‘+ Avaliar e melhorar permanentemente a utilizagto do retorno do altmno e dos processos de producto /fornecimento; + Realizar treinamento e recrutamento; '* Determinar a satisfacto dos estudantes/fincionérios e a intenglo deles quanto a continuidade do relacionamento, Corpo Discente 7[* Organizar e distribuir os estudantess Foco no Estudante Conhecer os alunos; Adaptar os programas as necessidades; Avaliar a satisfagio dos estudantes e funcionérios. Uso da Tnformacio < Anilise dos Dados Selecionar dados e informaedes: Estabelecer relacionamento entre dados e requisites estratézicos: Griar confiabilidade junto 0 acesso e atualizagio dos dados; Avaliar e melhorar o processo de selesfo e gerenciamento dos dados e informasbes: Selecionar e utilizar referenciais de exceléncia; Estimular melhorins Estabelecer metas desafiadoras: Obter compreensto da relagfo de causa e efeito entre processos; + Integrar as questées educacionis com as de decisto e planejamento a fim de viabilizar revis6es operacionais na escola; + Aperfeicoar o entendimento para o planejamento de agBes priovitivias na melhoria da escola. Use de Resultados da Organizag Educacional ‘+ Perccber os resultados da organizagio, Mostrar a satisfagio, bem-estar e motivasio dos professores: + Utilizar os resultados para melhorar a satisfagto e o bem-estar + Medir niveis e tendléncias de produtividade, redugho de desperdicios e tempos de ciclo. Fonte: claborado com base nos autores Hutmacher (1992); Brejon (1979); Alonso (1988); Csillag (1897)“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se Quanto aos resultados da organizacio (indicadores e metas), estes sfio dados que permitem avaliar © desempenho de processos ¢ servigos. Sem esta referéncia, o lider-gestor nfo sabera se conseguitt atingir a meta desejada (Colombo, 2004). Para a autora, estes indicadores podem ser operacionais (mais comuns em rotinas), e de resultado (mais direcionados para o desempenho global da organizagio). As estratégias estilo vinculadas as competéncias da organizagio, uma vez que representam um proceso de transformasio continue que envelve os conhecimentos (saber), as habilidades (fazer), as atitudes (comportar-se) e as motivagées (querer). A intensa competitividade demanda dessas organizagdes de ensino que melhorem sua capacidade de oferecer valor aos clientes (Colombo, 2004). As instituigdes de ensino devem se questionar sobre suas acées estratégicas, suas competéncias © seu posicionamento perante a concorréncia, a fim de definir planos futuros com base em uma anélise ambiental e dos recursos internos. Ao definir a visio para a organizacio no futuro, os gestores, de acordo com a autora, explicitam 0 desejo e a intengio do direcionamento da instituigto, 0 que deve ocorrer de forma consensual entre os Iideres ¢ de forma inspiradora para todos os componentes da comunidade escolar (mantenedores, funcionirios, corpo docente, parceiros, fornecedores e clientes) Para desenvolver tais competéncias, as organizasées precisam repensar a organizasio do trabalho e seus projetos e priticas, administrativas e pedagégicas, o que demanda da lideranga um perfil pré-ativo com capacidade para “coordenar ¢ organizar projetos, gerir equipes e processos, pensar © agir estrategicamente a sua atuagio profissional, o seu negécio € sua participagio na sociedade” (Christévam, 2004, p. 175). Assim, o conhecimento nto sistematizado passa a ser uma ameaga para o alcance de resultados desejados, ¢ a auséncia de meméria organizacional gera a falta de processos de qualidade no gerenciamento, o que pode impactar na vida do aluno gerando evastio. ou outros problemas que comprometam a exceléncia educacional. Este desenvolvimento de competéncias estratégicas superiores é fundamental para a sobrevi véncia da escola (Berbel, 2003) No Ambito das instituigdes de ensino superior, os eventos de ordem legal nos tiltimos vinte anos criaram um arcabouco normative do ensino e alteraram o perfil dessas organizagées a0 demandar dos mantenedores documentos que expressem os objetivos € 0 trabalho delas. Trata-se do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e do Projeto Institucional Pedagégico (PIP), que sto instrumentos obrigatérios e expressam a filosofia organizacional, estratégica e de educagao, segundo a Resolugio CNE, de 10/2002 (Cardim, 2004).‘Teoria @ Prtica Rae se Se oe popes Eis em Administragio des ent Wa ate Pantone 2.3 A Lideranca como Estratégia de Acio nas Organizagdes Educacionais A gestio de processos educacionais, administrativos ¢ de planejamento estratégico requer do lider-gestor de ambientes educacionais uma eapacidade de articulagto e coordenasio, liderando © conjunto de praticas escolares, apoiadas em valores ¢ objetivos comuns ao corpo docente, corpo discente © aos demais segmentos (Oliveira, 1994; Colombo, 2004). De acordo com a pesquisa realizada pela Confederacao Nacional dos Trabalhadores em Educacio (CNTE), em 2001, a forma de gestio interfere na eficiéncia da organizagio e na eficicia do ensino. Instituigées de ensino com gesttio mais democratica e participativa tendem a uma menor evasio e repeténcia. O conhecimento na rea de Administragie Educacional conclui Oliveira (1994), partinde das pesquisas que realizou, nfo tem sido considerado prioritario e relevante em termos de aprofindamento das pesquisas na frea, sendo necessaria uma maior verticalizagio dos estudos € contetidos pertinentes a essa tematica, pois o administrador deve ser 0 coordenador geral da organizagio e deve estar suportado por informagées e conhecimentos de natureza académica e pratica. © diretor deve ser capaz de “socializar eticamente seu conhecimento e buscar as informagoes necessfrias para subsidiar as decisdes e os procedimentos escolares” (Oliveira, 1994 p 187). A autora critica os planos globais das organizagdes que basicamente aparecem sem unidade, sem agio ou sem controle, A partir dos resultados de sua pesquisa sobre a administragto educacional, ela propée uma combinagae do planejamento participative com planejamento estratégico, buscando resultados mensuraveis, Ela destaca também a importineia da Teoria Organizacional para fundamentar 0 estudo das organizagées educacionais. Essa responsabilidade cabe se nfo integralmente, grandemente, aos pesquisadores € estudiosos da Administracio que, somente em tempos mais recentes ¢ ainda de forma fragmentada, vém se debrugando sobre o tema Trés pilares sustentam a formagio de um grande educador e gestor educacional, conforme Christévam (2004): a) a dimensio do conhecimento e da aprendizagem, referindo-se a importancia de uma cultura gerencial, do conhecimento; b) a rede de relacionamentos, destacando sua importéncia no ambito interno externo da organizagto para interagir com a sociedade; e ¢) a dimensio humana, salientando que © gestor deve possuir habilidades para a coordenasto de grupos, © que ressalta suia agho de lideranca. A funcdo do diretor como uma atividade complexa envolve pelo menos trés aspectos: 0 de autoridade escolar, o de educador e o de administrador (Dias, 2004). Ha pelo menos duas razées fundamentais para que a posicio do diretor nfo seja somente de administrador, mas a de lider: “a natureza peculiar da atividade escolar, que exige um tratamento mais refinado que 0 que pode ser observado em outros ambientes de trabalho, e as“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se atribuigdes do diretor, que incluem outros aspectos além do simples administrador” (Dias, 2004, p ). Na realidade cotidiana das instituigSes de ensino, a gestio educacional deve ser antes tomada como uma atividade que pode facilitar ¢ estruturar a definigio de objetivos © que pode igualmente dar-lhes expressfo pritica (Glatter, 1992). No entanto, “a coesfo e a qualidade de uma escola dependem em larga medida da existéncia de uma lideranga organizacional efetiva e reconhecida, que promova estratégias concertadas de atuagio e estimule o empenho individual e coletivo na realizagto dos projetos de trabalho”, © que nem sempre acontece (Névoa, 1992, p. 26) A administragio escolar traz arvaigada uma cultura de controle centralizado e também, muitas vezes, autoritaria. Porém, a gestio escolar moderna precisa superar este carater personalista da lideranga e redefinir 0 papel do diretor dentro de uma relagio de troca e parceria com a familia e a sociedade: “Talvez seja este o ponto central da nova gestio escolar: valorizar e investir no capital humano, conferir autonomia e responsabilidade aos profissionais envolvides e conferir autoridade a0 lider que atue como organizador, articulador ¢ mobilizador dos diversos processos que se desenvolvem na escola” (Laranja, 2004, p. 242), incluindo a ago sobre as pessoas. E a alta direg3o que pode e deve assegurar que as politicas de instituigées de ensino reforcem 0 aprendizado e o clima de melhoramento e encorajem iniciativas e responsabilidades autodirigidas por meio de toda a organizagto (Csillag, 1997). Assim, em face da importincia da Hideranga nas organizacées educacionais, pode-se acrescentar que esta mantém relagio com todas as freas de estratégias de acio. Berbel (2003, p. 205) destaca que “a escola, cujas liderancas principais interessam-se pela gestio estratégica, parece vivenciar transformagées significativas Uma postura reativa e ‘reclamona’ vai cedendo lugar a comportamentos proativos” A responsabilidade pela definigto de estratégias para atingir objetivos de desenvelver 0 pensar ¢ 0 agir como cidadio, no caso das instituigdes de ensino, tem sido delegada a comunidade e & organizagio pela autoridade central, sendo que, a gestio eficaz das mesmas comesa por uma definisao clara do que seja essa organizagio (Oliveira, 1994). Como condigao necesséria para uma organizagio educacional eficaz, a autora destaca a autonomia da gestfo e a importincia do papel da lideranga, entre outros fatores, como os recursos materiais ¢ a capacitagio dos professores. Glatter (1992), ao referir-se ao meio em que se movem as organizagBes educacionais como mais “turbulentos”, verifica a necessidade de permanente apoio e preparagio a0 pessoal docente, de modo que possam enfientar estes desafios. 0 objetivo primeiro da atividade de gestfo das escolas é criar as condigSes para que os professores promovam a aprendizagem dos alunos. A gestfo escolar @ parte integrante do rocesso educativo es “mensagens” que os alunos recebem da diregto da escola devem ser congruentes com as atitudes pedagogicas nas salas de aula: no minimo, os valores €“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se objetives subjacentes aos dois tipos de atividades devem ser compativeis. Nenhum membro da comunidade ganha com uma escola gerida deficientemente. Por isso, podemos jrmar com uma razoavel seguranga: a boa gestio € uma caracteristica significativa das melhores escolas (Glatter, 1992, p. 159). As diversas pesquisas de Purk e Smith (Good & Weinstein, 1992; Mello, 1994) sobre a eficicia em organizagées educacionais resultaram na verificagio de variéveis importantes a serem consideradas para a avaliagio educacional, entre as quais: a) gestio da organizagio, quanto & necessidade de autonomia, para definir as estratégias de agio de resolugio de problemas; b) lideranca pedagégica, quanto A evidéncia da necessidade de uma orienta que promova e consolide o desenvolvimento pedagégico na organizasio; c) estabilidade do corpo docente, quanto ao éxito da organizagio que promove a manutencio da eficécia e promogio da qualidade; d) desenvolvimento de todos os profissionais que trabalham na organizacio, quanto 4 possibilidade de facilitar a aquisigio de novas competéncias e téenicas; ) maximizagio do tempo dedicado 4 aprendizagem, quanto a relevaneia dada pela 6 organizagio ao componente académico, 20 tempo passado na organizagto que sera dedicado as disciplinas curriculares; 4) apoio oficial, quanto a gesto educacional dependente do apoio da administragao local, regional e central. Quanto A lideranga, sua importincia diz respeito aos aspectos administrativo e pedagégico, elementos reforgados por Mello (1994, p. 338}: © que parece sobresssir como padto, & que a eficcia da escola esté associada a uma conus técnica cuja presenga seja forte e legitima no Aimbito escolar e que o ditetor € {quem esté melhor posicionado para assumnir essa conduglo, A situagHo de escolas de baixo desempenho, nas quais mais freqjtentemente se encontra uma direcfo débil, sem que outra lideranga tenka tido possbilidade de emergir, parece confirmar essa conclusfo quanto 3 importincia da direslo escolar Glatter (1992) analisou um estudo realizado por Jennifer Nias junto a_professores abordando aspectos da lideranca, em que ela constatou preferéncias claras por direcées ativas € orientadoras. Outra anilise de dados de pesquisa realizada por Rutter em 1979, levou a concluses de que os resultados eram mais favordveis quando combinavam lideranga forte com um processo participative de tomada de decisio. E, ainda, pesquisas que verificaram que os fatores relacionados 4 eficécia escolar sio direta ou indiretamente dependentes das priticas de gestio, estes fatores dependem de comportamentos especificos e estratégias utilizadas pela diregto e pelo corpo docente E essencial “ter-se em conta que a escola e a sala de aula esto interligadas de diversas maneiras. O“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se que 0 professor pode ou nfo pode fazer, depende, em certa medida, do que acontece na escola no seu todo” (Glatter, 1992, p. 148) Por outro lado, o diretor softe fortes pressdes tendo de efetivar agdes © por isso é muito importante que le tenha um grupo de retaguarda entre seus pares diretores (Muramoto & Nogueira, 1992). As autoras defendem que, por exemplo, uma supervisora de ensino tem esse espago de atuagto fimcionando como ponto de legitimidade da agto do diretor, favorecendo esse encontro de pares; portanto, os resultados no proceso educacional parecem implicar 0 envolvimento entre diretores, coordenadores © supervisores, nas estratégins que buscam 0 melhoramento continuo na organizagio. Este aspecto também destacado Os resultados dos estudos das escolas eficazes também indicam que a clareza sobre os objetivos que se quer atingir, a disponibilidade de tempo dedicado a0 ensino- aprendizagem, uma atmosfera ordenada e orientada para o trabalho, a existéncia de Suporte téenico € métodos de eapacitagio focalizados no programa de ensino € nas cestratégias de organizagio da sala de aula c, finalmente, um maior controle sobre as decisées pedagégicas sio companheiros inseparaveis das expectativas positivas (Mello, 1994, p. 500) Vale ressaltar a diferenga entre o ambiente, o contexto organizacional e as priticas didrias entre organizagdes educacionais e piiblicas. Embora o proceso de ensino-aprendizagem esteja no centro da legitimidade de sua existéncia, a fimgao e atuagao do diretor como lider-gestor apresenta diferenca pela existéncia de diversas estruturas mantenedoras. Enquanto na esfera piiblica ha um mantenedor representado pelo Estado, na esfera privada cada instituisio ot grupo educacional possui seu préprio mantenedor. Respeitadas tais distingdes, Machado (2003) aponta que, em qualquer organizagio educacional, o diretor cria, ao articular um projeto pedagégico, as condigdes de partilha do poder que viabilizam a participagto eo trabalho coletivo, de forma a centrar a escola na fungto do ensino. Neste sentido, este tipo de diregto comprometida com a qualidade € que ‘embala a escola’: “Como referi de inicio, isto nfo é tarefa de um homem s6, mas a directo pela posigto estratégica que ocupa na unidade escolar é nfo tenho diividas, tebrieas nem empiricas, grandemente responsivel pelo ‘engessamento’ ou ‘adormecimento’ da escola, tanto quanto pode s& lo pelo seu ‘despertar’, pelo seu ‘embalo’ ” (Machado, 2003, p. 81). 2.4 A Influéncia do Clima Organizacional nos Resultados das Organizagdes Educacionais e o Impacto da Agao da Lideranga como Variivel Interveniente Em muitos dos estudos apresentados, tanto quanto em relagtio as estratégias de agto como na forma de avaliagio dos resultados organizacionais, 0 cima organizacional, ou ambiente de“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se trabalho, ou ainda ambiente de ensino-aprendizagem, é citado como relevante aspecto a ser considerado. Varios trabalhos tém focado © contetido que diz respeito a atmosfera/ambiéneia da organizagio educacional, ou chamado “clima organizacional”, dentre eles, 0 estudo de Brito (1998). Para ele, a cultura e clima organizacional ensejam novas interpretagées na rea de administragto escolar. Esta atmosfera parece estar relacionada a eficdcia da escola quanto & existéncia de ambiente que favoresa aos professores e alunos o trabalho de ensino-aprendizagem e o aleance dos propésitos da instituigto e envolvidos © ambiente ou clima da organizago educacional eficaz parece incluir “uma organizagao que maximize as oportunidades de aprendizagem e um grau adequado de pressio para obter sucesso académico” (Mello, 1994, p. 339). Para a autora, as escolas eficazes tém ambientes ordenados & voltados para as atividades de ensino-aprendizagem, as quais dedicam mais tempo que outras escolas menos eficazes. Este ambiente depende da existéncia de uma lideranga pedagégica ¢ administrativa que valorize e reconhega o bom desempenho, apesar da ressalva de que a combinagto das caracteristicas para a eficdcia da escola varia de acordo com as peculiaridades de cada organizasio, nfo podendo gerar receituarios de estratégias, mas favorecer a compreensto da articulagio das agdes em relagio As pressdes existentes ¢ aos resultados obtidos Good & Weinstein (1992) dedicaram-se a analisar um estudo de Brookover ef al. em 65 organizagdes escolares de ensino bisico, envolvendo trés grandes variiveis: composigio social da populagio estudantil, estrutura social da organizagSo clima da organizagto educacional. Os resultados sugeriram que as organizagbes com recursos equivalentes podem ter climas diferentes © que seria elemento de variabilidade, tal como os recursos financeiros disponiveis ou a qualificasao do corpo docente, nfo se apresentam, nesta situagio, como causa da diferenciacto. Outros estudos analisados por Good & Weinstein (1992) ratificam essas consideragées demonstram que em pesquisas quanto a eficcia escolar, realizadas principalmente em instituigdes de ensino urbanas com alunos pertencentes as minorias sociais, muitas organizagdes educacionais, obtém niveis diferenciados de sucesso escolar, apesar de possuirem recursos semelhantes. O modelo de caracterizagio de organizagées educacionais eficazes, baseado nos resultados encontrados, aponta as seguintes caraeteristicas presentes nas instituigdes de sucesso: (1) gestto centrada na qualidade de ensino; (2) importincia primordial das aprendizagens académicas; (3) clima tranquilo e bem organizado, propicio a0 ensino e & aprendizagem; (4) comportamento dos professores transmitindo expectativas positivas quanto 4 possibilidade de todos os altos obterem um nivel minimo de competéncias; (5) utilizacio dos resultados dos alunos como base de avaliacio dos programas e dos curriculos.“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se Trés definicdes distintas de clima de trabalho no funcionamento de organizacdes educacionais s4o identificadas por Brunet (1992), a saber: (1) em funsao da natureza objetiva dos atributos organizacionais; (2) em fimgto da satisfagio das necessidades de cada individuo; e, (3) quanto A medida perceptiva dos atributos organizacionais, Esta tltima definigSo refere-se ao clima como uma série de atributos perceptiveis do ponto de vista da organizagio e que podem ser indicadores das estratégias de agio da organizagio em relagio aos seus membros ¢ A sociedade Segundo afirma, “neste caso, 0 elemento principal é a percepgo que um individuo tem do seu ambiente de trabalho. Valoriza-se 0 modo como nos apercebemos das coisas, muito mais do que a realidade objetiva [...] A percepsio surge, entio, como um filtro que serve para interpretar a realidade € 0s componentes da organizacio” (Brunet, 1992, p. 126). Isso confere ao clima da organizagio uma natureza tersubjetiva (Brito, 1998). Adotando esta definicfio, Brunet (1992) relaciona o clima organizacional com caracteristicas relativamente permanentes que: a) diferenciam uma dada organizagiio, podendo considerar-se que cada organizagio educacional é susceptivel de possuir personalidade prépria ¢ elima especitico: b)_Resultam dos comportamentos e das politicas dos membros da organizagio, especialmente da diresao, uma vez que o clima é causado pelas variéveis fisicas (estrutura) ¢ humanas (proceso); c) so percebidas pelos membros da organizacio; d) servem de referéncia para interpretar uma situagio, pois os individuos respondem as solicitagdes do meio ambiente de acordo com a sua percepgio do clima; ¢) fimcionam como campo de forga destinado a dirigir as atividades, na medida em que o clima pode determinar os comportamentos organizacionais. Neste sentido, Brunet (1992) afirma que cada organizasio educacional possui o seu clima proprio e que ele determina a qualidade de vida e a produtividade dos docentes e dos alunos. Po aa identificagao do clima organizacional, Brunet (1992) destaca a necessidade de se considerar os seguintes aspectos: (1) os atributos de uma organizacao constituem as unidades de anilise; (2) os tos ¢ os comportamentos dos gestores sfo os principais determinantes do clima; (3) as percepsdes dos gestores sto relevantes; (+) é necessério considerar um conjunto de componentes para a anélise do clima. Neste sentido, o clima organizacional pode também ser considerado como fechado e aberto. Um clima fechado corresponde a um ambiente de trabalho autocritico, rigido e constrangedor, onde os individuos nfo costumam ser considerades nem consultados. O elima aberto descreve um ambiente participative, onde o individuo tem reconhecimento préprio, no quadro de uma estratégia de desenvolvimento do seu potencial.“Price Tenshi alee Sean com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se A teoria de sistema de Likert traca um retrato pertinente dos diferentes tipos de clima susceptiveis de serem registrados numa organizagao. As caracteristicas de cada um foram sintetizadas no Quadro 3. ‘Quadro s - Caracteristicas de cada tipo de elima organizacional TIPO DE - CLIMA CAaRACTERISTICAS ORGANIZA- CIONAL | Autorta |= Ditegio nfo confia nos professores; | rismo.|+ Decisdese objetivos slo elaborados no topo transmitidos sem comenttrios, JZ | explora-|+ Ambiente de receo, castigo, ames, ocaaanalmente de recompenss G [or | Saisigto das neccasidadesindvidusis situaae somente nor panos psicoligicos © de g seguranga © [ators [+ Direio tem contanga condevoondente nos profesoren 2 | “tiemo.|+ A maior parte das decisbes € romada no topo. com algumas delegagbes de poders © | benévolo|+ Recompensasecastigos sto uilizados para motivar os professors; & 1 Asinterages sto estabeletidas com condescendénciae recat, Fy + 0 processo de controle mantén-se no topo, mas hi pontualimente alguma partieipacho dos a ves intermedioseinferores 3 HE possiilidade de desenvolver dinimicas informais da organizagho, com grupos de a Drofesores, que dfelnente resist aos objtivos formas da escola De _ [+ Diresio confia nos professores cariter |* As decisdes gerais sto feitas no topo, mas com a participacto dos diversos niveis: consul- |# Comunicagio é do tipo descendente; tivo |* Recompensas, eastigos ocasionais e a partieipasio sio utilizados para motivar professores: ‘= Hé moclerada interag2o, muitas vezes com nivel de confianga elevado; Os aspectos importantes do pracesso de controle sto delegados de cima para baixo com tum sentido de responsabilidad nos escal6es superiores e inferiores # Desenvolve-se por vezes, uma organizasto informal, mas que pode parcialmente aderir ou resistir aos objetivos da organizagho. Partice [+ O processo de tomada de decisio esta disseminado por toda a organizagio, sendo bem ppagio de | integrada nos diferentes niveis hierarquicos: grupo |* Comunicagfo € de forms horizontal; a directo tem confianga total nos professores * Os professores esto motivados pela participagto, elaboragto de objetives, melhoria dos métodos de trabalho c avaliagéo do rendimento em fungao dos objetivos: 1 Existem relagdes amistosas e de confianga entre a diresao e os atores organizacionais; ‘A fungtio do controle é exercida por todos os niveis hierérquicos, devido a0 grande sentido das responsabilidades, ‘HG, frequentemente, uma coincidéncia entre organizacdes informais ¢ formais: + Todos os membros unem os seus esforgos para atingir os fins © os objetivos da organizagao. Fonte: dlaborado com base em Brunet (1982) ‘CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO Dentro dessa classificagio, 0 autor aponta que quanto mais préximo o clima organizacional estiver do primeiro tipo - autoritarismo explorador -, piores serio as relagdes entre os diversos atores organizacionais. Quanto mais préximo o clima estiver do iiltimo tipo - participagao de grupo, melhor estarfio estas relagdes. Assim, “o conhecimento do clima permite identificar as dimensées que desempenham um papel fundamental na percepgio do ambiente de trabalho e, desse modo, facilita a planificagio dos projetos de intervengio e de inovagio” (Brunet, 1992, p. 135).‘Teoria @ Prtica Rae se Se oe popes Eis em Administragio des ent Wa ate Pantone O clima permissivo favorece o desenvolvimento de responsabilidades e, portanto, o maior envolvimento com a organizagio (Alonso, 1988). Assim, compete aos gestores, compreendendo a frea administrativa e pedagégica, o trabalho de criar uma situagto favorvel para o trabalho docente. Berbel (2003, p.174) utiliza uma metéfora para tratar da satisfagio e do clima organizacional: “a satisfagio ou insatisfagio com as condigdes de trabalho funciona como 0 freio de milo de um carro € nfo como acelerador. Nossa intengto, portanto, é soltar o freio de mio e pisar no acelerador”. Para o autor, as caracteristicas de uma organizaso educacional envolvem os recursos humanos, sendo especialmente importante um ‘elima de equidade’ E assim que 0 conjunto das estratégias de ago das organizagdes educacionais, nas diversas Areas em que incide, cuiidando da utilizacio dos recursos materiais e conceituais, envolve o clima € a cultura da instituigio de ensino, responsaveis pela identidade de cada uma delas (Brito, 1998) Para esse autor, 0 clima aberto, nfo autoritario, e facilitador do processo ensino-aprendizagem contribui para o desenvolvimento do educando, influenciando o professor € todos os aprendizes, incluindo os administradores da organiznsao educacional, em uma relagio de reciprocidade. Assim, © clima e a cultura deste tipo de organizagio, tecidos pela agio dos atores organizacionais, envolvem cada vez mais a questio da gestio escolar. Por fim, Dias (2004) salienta que somente a gestio democratica, que envolve a participasio dos lideres, dos profissionais da edueagao, da comunidade escolar ¢ local, proporciona a escola brasileira a encontrar seu caminho. Este é um desafio que se faz presente, seja no Ambito académico ou na pratica da gestio da organizacio. 4 Conclusdes A firea de gestio escolar ou educacional, Iuz das teorias administrativas, tem sido pouco estudada na realidade brasileira. O crescimento deste setor, sua complexidade e a atual tendéncia & profissionalizagio da gestio em instituigées de ensino demandam novos estudos que permitam © aprofundamento ¢ a melhoria da anilise e formulagto de estratégins em todas as Areas envolvidas nessas organizagées. E importante ressaltar que tal estudo precisa ser cauteloso e atento as especificidades do setor, sem comprometer suas prioridades pedagégicas Acontece que os lideres-gestores de “empresas do ensino”, ainda que, em sua maioria, nto tenham formagio em gestio, vém assumindo crescentemente fungdes que envolvem agdes de Ambito pedagégico, administrativo, financeiro, e social no contato com as familias ¢ comunidades do entorno, politico € humano ou inter-relacional. Do ponto de vista da estratégia, dentro das organizagées educacionais, ela envolve um conjunto de decisbes, agdes e operagées que, juntas, permitem atingir objetivos visados, orientando“Teoria @ Pratica com Asministrago sR Wome Tanks Ep ge Se e controlando fatores internos e externos (Canério, 1992). Neste sentido, para o autor, a estratégia materializa-se num projeto educativo, proprio de cada estabelecimento de ensino, com diferentes niveis de profissionalizagto, Contudo, a abordagem apresentada como roteiro para a elaboragio de estratégias de agio nfo basta para sua efetivastio, Uma ver consideradas as organizagées como sistemas abertos, em interagio social, faz-se necessirio considerar também as pressées existentes a que elas esttio expostas. No caso especifico de organizagdes educacionais, a complexidade de sua frea de atuagio (educagio), aliada ao seu papel na percepsio da sociedade (formagio de cidadios), e 1a heterogeneidade de seus atores sociais (em especial, sen corpo téenico e administrativo, pedagégico, docentes e discentes), requer da gestio uma agio combinada de organizagio com flexibilidade de adaptagio a novos contextos, planejamento para ajustes futuros e ousadia na tomada de decisio sobre incertezas, além da atengio ao elemento humano que privilegia a ago da lideranea. © lider-gestor, neste sentido, representado na figura da diresie, ocupa uma posigio estratégica e seus atos so relevantes na determinagao do trabalho, na perenidade da instituigto e na consecugto de seus propésitos (Alonso, 1988). Esse Iider-gestor encontra-se entre diversos tipos de pressfo, entre as quais as pressdes legais e as sociais, ¢ a posigfo de lideranga em que se encontra Ihe possibilita atuar de forma ampla sobre a comunidade educativa, Alonso (1988) salienta a importincia de se considerar também as pressées advindas do préprio grupo docente, que define as expectativas de papel, a partir de atitudes paternalistas conservadoras, as pressdes advindas da comunidade e dos pais, que esperam do diretor a solugao de inwimeros problemas sociais ¢ individuais do aluno, ¢ as presses do préprio sistema de ensino em geral, que formula as diretrizes e estabelece normas que devem ser cumpridas necessariamente. Ou seja, © lider-gestor deve responder as mais diversas expectativas ¢ formas de pressto exercidas sobre ele ea instituigto (Alonso, 1988) Como extenstio das estratégias adotadas, ¢ resultante da agio de gestio, o clima organizacional demonstra e aponta para os impactos destas pressdes e de como sto tratadas, dando identidade a cada organizacio ¢ levando-as a um maior ou menor grau de atingimento de metas e objetivos, com também maiores ou menores niveis de satisfagio entre os atores envolvidos Analisar considerar 0 clima da organizagio também acaba por funcionar como elemento de suporte para a implementagio de estratégias apropriadas a responder a situagdes identificadas como prioritérias.‘Teoria @ Prtica Rae se Se oe popes Eis em Administragio des ent Wa ate Pantone 4.1 Limitagdes da Pesquisa Este estudo teérico apresenta limitagdes que so aqui tratadas. Constatou-se uma escassez bibliogratica de estudos sobre estratégia e gestio de organizagdes educacionais © que acabou por instigar a pesquisa ¢ discussio deste contetido de forma a contribuir com as liderancas do segmento. A concepcio de gestiio entrou para © universo escolar muito recentemente e ainda persiste a resisténcia de aceitar a utilizagio de mecanismos gerenciais como se as duas realidades fossem incompativeis (Laranja, 2004). As razes sio histéricas e acompanham o atraso educacional brasileiro desde o perfodo colonial (Souza, 2003). Desta forma, a atualizagto do tema de pesquisa encontrou dificuldades, principalmente considerando-se a emergéncia de estudos com tal contetido no Brasil, Estudos da area de educagio tém sido predominantemente excludentes de temas como estratégia, lideranga e clima, principalmente considerando-se a referéncia bibliografica de Gestao. 4.2 Sugestées para Pesquisas Futuras A relevancia do estudo da gestio no Ambito das organizagdes escolares reflete a preocupagio em jogar luz sobre um tipo de gestio pouco debatido no meio académico, ainda que se constituindo como tema de interesse central a esse ambiente por envolver justamente quem nele transita. Conforme ressaltam alguns estudiosos, a concepstio da gest no imbito educacional € bastante recente (Laranja, 2004; Souza, 2005). Essa preocupagio tardia reflete um predominio do pensamento sobre a Administragio no ambito escolar de que qualquer pessoa poderia administrar ‘empresas do ensino” (Catani & Giglioli, 2004), quando o que se constata é a necessidade de compreender e capacitar as liderangas para tal ago e propésito, frente as suas peculiaridades e complexidade. Por fim, a sistematizagaio dos contetidos propostos nesta pesquisa e seu objetivo de contribuir com este conhecimento para o debate em torno de tema afeito (mas nfo amplamente explorado) pelas Ciéncias Sociais Aplicadas, em especial, a Administragio, demanda novas investigacdes para aprofiundamento e incremento deste referencial. Sugere-se, neste sentido, como agenda de pesquisa, o aprofindamento dos estudos investigativos sobre estratégia, gestio e lideranga em ambientes espectficos de organizagdes educacionais brasileiras, bem como estudos empiricos da gestio de instituigées de ensino envolvendo estas categorias. Recomenda-se também a anilise estratégica, de acordo com esta abordagem, em organizagées do terceiro setor com fins educacionais, distintas organizagoes em termos de piiblico (do ensino fundamental 4 universidade)