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Publicação: 10/2008
Revisão: 05/2012

Burger King do Brasil: os desafios da expansão

Danny P. Claro Batista S. Gigliotti1

Afonso Braga, gerente de marketing corporativo da rede de restaurantes Burger King do

Brasil, tem uma reunião em Miami, na sede da empresa, dentro de uma semana. O diretor
corporativo aguarda a proposta de Afonso para sustentar a expansão da rede no país. Existe
uma grande pressão para que isso aconteça. "Os primeiros cinco anos são mesmo de expansão, e
é claro que com isso vai crescer o investimento em marketing – que aumenta em proporção ao
faturamento", diz Braga em matéria à Gazeta Mercantil em 20062. Instalada no Brasil desde
novembro de 2004, a rede planeja contar com 123 lojas até o final de 2008, o que representa um
investimento total dos grupos franqueados de US$ 90 milhões.
Nesse cenário, a Burger King se encontra num momento decisivo para se consolidar no
mercado. Outras redes multinacionais que entraram no Brasil dirigiram seus esforços para
classes sociais abastadas do país. A Burger King também o fez. Assim como a maioria dos
negócios de varejo e de serviços, o modelo de negócios da Burger exige a expansão da rede para
a obtenção de escala e de maior exposição da marca. Mas um problema se coloca quando
produtos e serviços inicialmente destinados a classes sociais de renda elevada são compelidos a
se dirigirem para classes sociais de baixa renda. Em outras palavras, surgem as seguintes
questões:

 Quando os consumidores de baixa renda podem se tornar alvo das ações de marketing?
 Como crescer e tornar produtos e serviços acessíveis sem grande prejuízo para a imagem
e a marca da rede?
 Onde abrir novas lojas e qual o tamanho que elas devem ter?

Afonso Braga vai reunir a equipe e preparar uma proposta para sustentar a expansão da rede
no Brasil.

1
Caso desenvolvido pelo professor Danny P. Claro e Batista S. Gigliotti, com a assistente Priscila Rosas. Os autores
agradecem as contribuições do professor Irineu Gianesi. O caso é somente para fins de discussão em sala de aula:
não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários.
2
“Número de lojas Burger King dobra”, Gazeta Mercantil, 6 dez. 2006.

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Burger King Corporation

A história da Burger King começou em 1954, quando James McLamore e David Edgerton
fundaram o primeiro restaurante da rede. Já com grande experiência no ramo, eles acreditavam
na ideia de oferecer aos consumidores refeições de qualidade a preços razoáveis, com um
serviço rápido e em ambientes limpos e atraentes. Foi com essa proposta de valor que surgiu
uma das maiores cadeias de fast-food de hambúrgueres do mundo.
O primeiro restaurante, originalmente chamado Insta Burger King, localizava-se no que era
então o subúrbio de Miami, e vendia hambúrguer e milk-shake por 18 centavos de dólar,
oferecendo dois tamanhos de refrigerante. Três anos mais tarde, em 1957, foi lançado o famoso
sanduíche Whopper, que custava apenas 37 centavos de dólar e se tornaria o carro- chefe da rede
Burger King. A companhia sempre esteve à frente de inovações. Foi a primeira rede de fast-
food a oferecer salões, permitindo que os consumidores fizessem suas refeições dentro dos
restaurantes. Além disso, foi a primeira [cadeia de fast-food] a introduzir o serviço de drive-thru,
que hoje representa aproximadamente 60% do negócio.
O slogan “Burger King, Home of the Whopper” foi o primeiro a ser lançado pela empresa, e
desde então a marca sempre utilizou campanhas criativas, obtendo relativo sucesso. Outro
slogan que marcou a história da marca foi “Have It Your Way” (HIYW), criado em 1974 e
posteriormente retomado em 2004, com o qual a Burger King procurou mostrar sua diferença
em relação ao maior concorrente, a rede McDonald’s. Outra ação famosa foi a campanha boca a
boca “Subservient Chicken”, difundida na Internet em 2004 para a sua linha de sanduíches de
frango. Desde a sua criação, o site já foi acessado mais de 700 milhões de vezes, fazendo com que
a campanha boca a boca (também conhecida como marketing viral) se tornasse uma das mais
bem-sucedidas já realizadas nos Estados Unidos. O objetivo era comunicar a possibilidade de
vender sanduíche de frango a la carte, ou seja, do jeito que o consumidor quisesse, como dizia o
slogan da campanha ("Get chicken just the way you like it").
Um dos fatores que contribuíram para a expansão e o crescimento da Burger King
Corporation (BKC) foi a implantação do sistema de franquia dos restaurantes. Em 1961,
McLamore e Edgerton iniciaram o processo de delegação dos direitos nacionais e internacionais
de franquia da companhia, que, na época, estava operando 45 restaurantes na Flórida e no
Sudeste dos EUA. Com isso, dois anos depois, a rede inaugurou sua primeira franquia
internacional, em Porto Rico. Atualmente a BKC está presente em mais de 65 países, com mais
de 11.350 lojas, cerca de 75% das quais se localizam nos Estados Unidos. Aproximadamente 90%
dos restaurantes da rede são franquias independentes. Em termos de faturamento, a principal
fonte de receita da BKC são seus restaurantes próprios, seguida de royalties das franquias.
Existem basicamente quatro modelos de sistemas de franquias, com características específicas
que os diferenciam.
 Modelo de franquia individual pura, modelo mais conhecido, o franqueado é
operador de uma única unidade (assim funciona, por exemplo, a rede de
restaurantes McDonald’s no Brasil).
 Modelo de máster-franquia, em que um máster-franqueado tem o direito de
subfranquear (no Brasil, existe um máster-franqueado encarregado de todas as
franquias individuais do McDonald’s. Cabem ao máster-franqueado, nesse caso, as
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responsabilidades que normalmente seriam do franqueador.

 Modelo de franquia territorial ou regional, o franqueado é o operador de todas as
unidades de uma região predeterminada, com exclusividade mas sem o direito de
subfranquear.
 Modelo de desenvolvimento de área, o franqueado é responsável por um cronograma
de expansão, sem direito a subfranquear e sem exclusividade ou com semiexclusividade,
podendo conviver com outras franquias no mesmo território e até mesmo com
unidades próprias da franqueadora.

Nos modelos territorial e de desenvolvimento de área, a autorização para novas expansões

pelo mesmo franqueado pode ser vetada, caso não se cumpra o cronograma de aberturas pré-
-acordado.
O modelo de franquia adotado pela BKC é o de “desenvolvimento de área”. O regime é de
semiexclusividade pelo exercício da preferência. Nesse sistema, a empresa franqueada é
aceita para construir e operar um determinado número de unidades, no território preestabelecido
e segundo um cronograma pré-acordado. Não é uma máster-franquia, pois não se concede ao
franqueado o direito de vender subfranquias. O franqueado é, portanto, responsável pelos
investimentos necessários, sendo que seus ativos são de sua propriedade, assim como os lucros
ou prejuízos. Pelos direitos ao período de 20 anos, o franqueado deve pagar à BKC uma taxa de
franquia de US$ 45.000 por unidade aberta ao público, mais royalties de 5% da venda líquida
auferida. Ao fundo de marketing, que não é uma receita do franqueador, caberia uma
contribuição compulsória de 5% da venda líquida.
Nesse modelo de franquia, as responsabilidades do franqueado de cada região são
claramente definidas. Na unidade em si, cabe a ele a responsabilidade pelos custos da abertura
(ponto comercial, projetos, construção e equipamentos) e pela operação do restaurante (ver
detalhes no Anexo 3: Relatório de Lucros e Perdas-P&L). Além desses custos de cada unidade,
existem também os custos gerais de administração das unidades do território, ou seja, os custos
que dizem respeito à administração geral de todas as unidades de sua região, que incluem o
overhead, as compras, a contratação de pessoal, a infraestrutura de treinamento e as atividades
gerais de administração de sua rede regional.
O modelo de franquia do Burger King confere vantagens ao franqueado na medida em que
lhe concede a oportunidade de expansão em maior escala, opondo-se assim ao modelo adotado
por outras redes, em que as franquias são individuais e a possibilidade de abertura de muitas
unidades por um mesmo franqueado é mais restrita ou até mesmo vedada. O sistema ainda
permite que o franqueado tenha crescimento vertical (produtor de seus insumos) e horizontal
(compartilhamento com outras redes de alimentação com produtos não concorrentes), desde
que de acordo com os padrões estabelecidos pela marca. No sistema da BKC, oposto ao sistema
de franquias individuais, o modelo regional adotado traz uma redução substancial nas despesas
de gestão da rede e de suporte ao franqueado por sua concentração no atendimento.
Já a franqueadora (BKC) fica com as incumbências de transferir todo o seu conhecimento ao
franqueado e de zelar pela marca. Portanto, a BKC é a responsável por atividades como:
 treinamento;
 pesquisa e desenvolvimento de produtos;
 credenciamento de fornecedores (matéria-prima e equipamentos);
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 adequação da imagem;
 coordenação do marketing;
 planejamento da logística;
 negociações institucionais;
 preparação dos manuais;
 aprovação de ponto comercial;
 informatização e organização dos processos de operação do restaurante.

Burger King no Brasil

No Brasil, a primeira iniciativa de lançamento da BKC foi em 1991, quando a empresa iniciou
negociações para a compra de uma rede local, a rede Bob’s. Na época, a rede Bob’s contava com
aproximadamente 240 restaurantes, que se concentravam em algumas capitais do país. O plano
era converter as unidades para o padrão Burger King, operá-las com recursos próprios e
diretamente, ou seja, sem franquias. Essa tentativa, no entanto, não se consumou, por falta de
entendimento entre as partes envolvidas na negociação.
A intenção de lançar a Burger King no Brasil se manteve, mesmo com as sucessivas
mudanças de controladores da BKC. Em 1991, a companhia proprietária da BKC era a norte-
-americana GrandMetropolitan, que possuía outras empresas e marcas no segmento alimentício
em todo o mundo. Nos anos que se seguiram, a BKC passou por períodos de turbulência. Em
1992, sofreu com a passagem do furacão Andrew, que arrasou sua sede mundial. Ao mesmo
tempo, vários processos de fusões causaram grandes mudanças (Anexo 2) – uma delas, a fusão
da GrandMetropolitan com a United Distillers & Vintners-UDV e com a Guinness em 1996. Até
que finalmente, em 1998, houve a criação da holding inglesa Diageo (atualmente detentora de
marcas globais que são líderes no setor de bebidas). Nesse mesmo período, o Brasil também
atravessava mudanças econômicas e sociais por efeito do Plano Collor e da implantação do
Código do Consumidor. A primeira lei de franquias brasileira foi aprovada e publicada apenas
em 1994. Esses fatos fizeram com que os planos de abertura fossem postergados.
Em 1997, a empresa decidiu reiniciar o processo de lançamento no Brasil. Após cuidadosa
análise das alternativas de entrada, que incluíram joint-ventures, operação própria, compra de
redes locais, a empresa definiu que a operação se efetuaria unicamente através do sistema de
franquias. Porém, no início de 2000, a então proprietária Diageo anunciou sua intenção de
vender todas as empresas ligadas ao setor de alimentos, com o objetivo de consolidar-se
exclusivamente no setor de bebidas alcoólicas. Em dezembro de 2000, a Diageo vende a
Pillsbury para a General Mills, e, em dezembro de 2002, vende a Burger King para a joint-venture
Texas Pacific, Goldman Sachs e Bain & Company.
Em julho de 2003, os controladores aprovaram o projeto Brasil. Antes de abrir o primeiro
restaurante no país, a BKC realizou uma análise de mercado, que englobava estudos
georreferenciados, análises SWOT, análise da macroeconomia, dos concorrentes, da área de
atuação. Foram realizadas também análises internas de risco para saber se o Brasil tinha uma
economia suficientemente aceitável para a entrada da companhia. Essa ampla análise de
mercado permitiu avanços nas negociações já em andamento com a primeira franqueada
regional do estado de São Paulo. A negociação se concretizou em 31 de março de 2004. Em

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novembro do mesmo ano, lançou-se oficialmente a marca no país, com a abertura de um restaurante
na praça de alimentação do Shopping Ibirapuera, na capital paulista.
A rede chegou ao Brasil com um plano de abertura de 50 restaurantes no estado de São Paulo em 5
anos, acrescentando ainda outras unidades nas demais regiões no mesmo período. Nish Kankiwala,
então presidente da Burger King Internacional, afirmou na época que “O mercado brasileiro é uma das
mais atraentes oportunidades de crescimento para o Burger King Corporation em todo o mundo”3. Até
setembro de 2007, a marca contava com 35 unidades distribuídas em 15 cidades brasileiras,
pertencentes a sete franqueadas regionais.
Assim como faz nos EUA, a companhia adotou uma postura agressiva na comunicação com o
mercado através da campanha de inauguração, que fazia alusão à rede McDonald’s. “A ideia é seguir
no Brasil a mesma linha de vanguarda da publicidade da matriz americana”, diz Afonso Braga4. Os
comerciais incluíram slogans como "abaixo a ditadura" e "a concorrência está frita", além de
mencionarem que as três primeiras lojas na capital paulista ficavam ao lado ou na frente do
McDonald’s. O franqueado paulista Luiz Eduardo Batalha, acionista com maioria de votos do grupo
BGK (nome dado ao grupo de acionistas da franquia paulista), afirmou na época das inaugurações:
“Estava faltando a grande batalha do fast-food no Brasil, porque todos os outros primeiros e segundos
colocados de outros setores do mundo já tinham vindo para cá. É o caso dos bancos, perfumes, roupas e
tantos outros. Só faltava o fast-food. Esse talvez tenha sido o nosso maior incentivo. A guerra do
hambúrguer está declarada”.5

A proposta de valor do Burger King

A Burger King sempre se mostrou preocupada em criar valor ao negócio. Foi a pioneira mundial no
sistema drive-thru, na customização de produtos (processo de operação HIYW – Have It Your Way), na
nova tecnologia de equipamentos como os broilers (grelhadores de esteira) e no desenvolvimento de
unidades PHUs que permitem a retenção de carnes já cozidas por seis vezes mais tempo do que o
regular, sem alteração na qualidade do produto (rugosidade, maciez e temperatura). Além disso, tem
buscado a inovação também na sua linha de produtos, com o lançamento, em algumas regiões do
mundo, de sanduíches de salmão e de tilápia grelhados, hambúrguer condimentado, hambúrguer
vegetariano, saladas e sobremesas variadas.
Com isso, a rede oferece produtos com atributos exclusivos, desde o sabor até a velocidade de
entrega. É a única rede de fast-food no Brasil que oferece produção seriada de hambúrguer
verdadeiramente grelhado. Diferencia-se também pelo tamanho da carne, com peso maior do que
similares da concorrência. Já com o processo de operação desenvolvido (Have it your way - HIYW),
permite que o cliente obtenha seu pedido do jeito que desejar, em tempo próximo do que leva a
preparação de um produto padrão do menu. Foi também a primeira rede de fast-food no país a adotar o
sistema de free-refil em alguns restaurantes, com acesso direto do cliente às torres de refrigerantes. Esses
fatores fazem com que a percepção de valor agregado por parte do cliente seja maior, permitindo à
empresa uma diferenciação em termos de preços. A proposta de valor é importantíssima e deve ser
entregue a qualquer custo. O restaurante da Helio Pelegrino foi desafiado logo após a sua
inauguração. Um grupo de estudantes visitou o restaurante e solicitou um Whopper com nada mais
nada menos que 101 carnes. Este desafio colocou a prova toda a capacidade da cozinha de fazer do jeito
que o cliente quer (HIYW).
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Um importante elemento da proposta de valor da Burger King é a marca. Antes de sua

introdução no Brasil, conduziu-se uma pesquisa no formato de teste cego objetivando comparar
o sanduíche Whopper com o Big Mac. O resultado dessa pesquisa foi que, de cada três pessoas,
duas preferiram o Whopper. O dado deu suporte à superioridade de seu produto em relação ao
do concorrente, o que serviu para sustentar o pilar da diferenciação na ocasião da entrada da
Burger King no Brasil.

A Burger King segue um modelo de cinco pilares para a construção de sua marca no Brasil.

 O primeiro deles é a Diferenciação, isto é, fazer com que os consumidores percebam

algo de diferente na marca em relação aos concorrentes. Nesse pilar, o esforço é
grande para consolidar os diferenciais de grelhado e do “faça do seu jeito”.
 O segundo é o conceito de Relevância, ou seja, ser uma marca relevante para os
consumidores. Aqui a Burger King tem trabalhado fortemente para se posicionar
como uma marca que carrega prestígio e oferece um status para seu público-alvo.
 O terceiro pilar é a Presença, que enfoca o crescimento em popularidade da marca.
 O quarto é o de Familiaridade, isto é, fazer com que os consumidores conheçam e
entendam o que a marca oferece. Trabalhar nos pilares Presença e Familiaridade foi
um grande desafio para o Burger King como restaurante. Na sua chegada ao Brasil,
poucos conheciam a marca, e aqueles que a mencionavam faziam-no apenas sob
estímulo. Atrelado a isto, havia o problema de que os nomes das refeições utilizados
no menu do Burger King são de difícil pronúncia para o brasileiro. A familiaridade foi
conquistada, de certa maneira, com a inauguração dos restaurantes em várias cidades
do país.
 O quinto pilar é o de Alta Qualidade e Consistência, ou seja, oferecer aos
consumidores um produto de alta qualidade e consistente. Esse pilar é um foco
constante em se tratando de alimentos. Segundo Afonso Braga, a Burger King busca
trabalhar nos cinco pilares a fim de projetar a marca junto ao seu público-alvo.

Mix de Produtos e Serviços

Quando o primeiro restaurante da Burger King foi aberto nos EUA, em 1957, o menu
consistia principalmente de hambúrgueres, milk-shakes e batatas fritas. Embora seu principal
produto ainda seja o hambúrguer, a rede oferece atualmente uma grande variedade de
produtos, como linha de café da manhã, saladas, hambúrgueres vegetarianos, sobremesas e
pratos especiais para crianças. O sanduíche Whopper é o mais vendido, sendo o maior
concorrente do Big Mac, da rede McDonald’s.
Nos EUA, em 1985, a introdução da linha de café da manhã ocorreu com o lançamento do
Croissan’wich como produto-chave. Essa linha é um grande sucesso do Burger King, com vendas
crescentes. Em 2004, também nos EUA, criou-se a propaganda “Wake Up With The King”,
fazendo referência aos novos produtos de café da manhã oferecidos pela rede. Já a rede
McDonald’s começou a vender hambúrgueres vegetarianos na Holanda, na Inglaterra e na Índia
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no início da década de 1990, e em alguns restaurantes nos Estados Unidos em 1998. Porém, não
vendia esses hambúrgueres em âmbito nacional, deixando o caminho livre para a Burger King.
Em 2002, ao observar o popular New Tastes Menu do seu concorrente, a Burger King lançou 14
novos produtos, entre eles o sanduíche vegetariano The Burger King VeggieBurger, que era
vendido a US$ 1,99. A partir daí, surgiu também a opção de os consumidores trocarem a
maionese convencional pela maionese com baixo teor de gordura em qualquer tipo de
sanduíche do restaurante.
No Brasil, porém, ainda não há uma variedade tão grande de produtos como nos Estados
Unidos (Anexo 7). Antes da entrada no país, a Burger King realizou diversas pesquisas de
mercado, dentre elas a de “Hábitos e Atitudes”. Essa pesquisa procurou levantar as adaptações
que deveriam ser feitas nos serviços e no mix de produtos das lojas para que estivessem de
acordo com o comportamento de compra dos brasileiros. Dessa forma, a Burger King pôde
tomar algumas decisões a respeito de sua estratégia de produto. Encontrou-se, por exemplo, que
os brasileiros preferem hambúrguer com queijo. O Whopper original não tem queijo, mas no
Brasil passou a ter. Outra mudança foi a retirada dos itens de café da manhã do mix de produtos
no Brasil. Revelou-se que apenas 3% dos brasileiros manifestam desejo de sair de casa para
tomar café da manhã. Além dessa linha de café da manhã, outros itens não são encontrados nas
lojas do Brasil. O sanduíche vegetariano, por exemplo, está presente apenas no mix de produtos
norte-americano. Apesar disso, encontram-se no Brasil mais opções de sobremesas do que nos
Estados Unidos. Foi também no Brasil a primeira vez em que a Burger King instalou quiosques
com as sobremesas, que atualmente já somam doze em todo o país.

Importância da distribuição geográfica

Todas as empresas estão constantemente preocupadas com a escala e com a acessibilidade de

seus produtos aos consumidores. No caso das redes de fast-food não é diferente. Ao contrário,
esse fator é vital, pois pode ser o responsável pelo sucesso ou pelo fracasso. E isso é válido tanto
para o desenvolvedor de área quanto para a franqueadora. No caso de varejo de alimentação, a
acessibilidade e a escala vêm pelo aumento do número de restaurantes.
Atualmente, a prioridade da Burger King no Brasil é abrir novas lojas, pois a BKC está focada
em gerar conhecimento da marca pelos brasileiros. A preocupação com a presença se deve ao
fato de que o nível de conhecimento da marca Burger King por lembrança espontânea é de
apenas 14% no Brasil. Apesar do número ainda ser pequeno, já cresceu muito em relação ao
início, quando era de 0% por lembrança espontânea e 11% por lembrança estimulada. “Nossa
prioridade agora é consolidar a marca no Brasil abrindo novas lojas”, diz Afonso Braga.
As margens do setor são apertadas, como se pode notar no demonstrativo de Lucros &
Perdas (P&L) de uma unidade (Anexo 3). Franqueados podem gerar impactos significativos no
resultado final através de pequenos aumentos em receitas e pequenas reduções nas despesas. A
escala permite a diluição de custos administrativos e um aumento do poder de barganha na
aquisição de insumos, na compra de espaço em mídias e na negociação de pontos comerciais.
Seus benefícios começam a ser percebidos de forma ascendente após a superação do ponto de
equilíbrio do número mínimo de unidades.

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Não somente para o franqueado, mas também para a BKC, a expansão imobiliária é crucial
para o êxito do negócio. Pois, além do aumento do faturamento em taxas de franquia e royalties,
traz o benefício do crescimento da marca por sua exposição a um número maior de pessoas,
levando a uma valorização das ações da empresa matriz. Além disso, apesar de não haver um
compromisso numérico direto com os resultados finais obtidos pelo franqueado, este pode não
dar continuidade ao crescimento de unidades se não estiver financeiramente saudável. Isto
prejudicaria, consequentemente, o plano de negócio do sistema.
Um outro aspecto importante a ser considerado na expansão é o tipo de conceito a implantar.
No Brasil, a Burger King tem construído tipicamente restaurantes em praças de alimentação de
shopping centers (com ou sem mesas internas), unidades freestanding (de rua, completas com drive-
thru) e quiosques de sobremesas e bebidas. Mundialmente, além dessas, ainda possuem as
unidades institucionais (em universidades e hospitais), temáticas (em parques e estádios), de
transporte (em aeroportos, metrôs, rodovias e terminais de ônibus e ferroviários) e in-line
(unidades dirigidas ao público a pé, geralmente localizadas em “calçadões”). Cada conceito tem
investimentos e margens distintos em função do tráfego, do cliente típico, do tamanho e da
localização.
A entrada da Burger King em 2004 foi marcada pela abertura de três restaurantes, todos eles
em shopping centers da cidade de São Paulo. Todos seguiam um plano de ação que envolvia
festa de inauguração com convidados especiais, coletiva de imprensa e presença de celebridades
(Anexo 8). No ano seguinte, inaugurou-se a primeira loja de rua, também em São Paulo, com
estacionamento, 260 lugares e drive-thru. Com um estilo de arquitetura moderno e sofisticado
(Anexo 9), o restaurante foi inaugurado com ações para ganhar espaço na imprensa variada
(Anexo 10). Naquele mesmo ano de 2005, foram abertas mais sete unidades. A inauguração dos
restaurantes prosseguiu, com a abertura de 16 unidades em 2006 e 13 em 2007 (Anexo 4). O
concorrente McDonald’s encerrou o ano de 2007 com 553 lojas, sendo 18 delas abertas naquele
mesmo ano, e com previsão de abertura de mais 25 restaurantes para 2008.

O público-alvo e a baixa renda

O público-alvo da Burger King é formado por jovens de 19 a 24 anos de classes A e B.

Com isso, a estratégia é atingir não somente esses jovens, mas também as crianças que
aspiram a sê--los, bem como os adultos que são muitas vezes sua fonte de inspiração. Mas esse
público-alvo poderia não ser suficiente para suportar o crescimento projetado para os anos
seguintes. Uma das alternativas está no segmento brasileiro de baixa renda.
O mercado de baixa renda, também chamado de segmento de classes sociais C e D, engloba a
parcela da população com renda média familiar mensal entre R$ 480 e R$ 1.100 6. Este segmento
tornou-se visível para o competitivo mercado de consumo dado que compreende 85% da
população do Brasil (Anexo 12). Para cada adulto da classe A/B há 5,5 da classe C/D, e para cada
criança A/B há 10,5 na faixa de renda C/D 7. Além disso, esse segmento vem apresentando, nos
últimos anos, significativo crescimento de sua renda média. A baixa renda movimentou em 2006
cerca de R$ 512 bilhões, englobando setores como construção civil, alimentação,
eletrodomésticos e produtos financeiros, entre outros. Entre 2001 e setembro de 2006, são
opostos os desempenhos dos trabalhadores mais pobres e mais ricos no país. Enquanto a massa
de renda subiu 32,5% para quem ganhava até um salário mínimo (R$ 350), houve um declínio de
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6,3% nos rendimentos de quem recebia acima de cinco salários (R$ 1.750).
Com o efeito de mais de uma década de estabilidade da moeda, esses consumidores da base da
pirâmide estão se movendo rumo ao consumo de produtos que até recentemente só eram
acessíveis às classes mais elevadas. Segundo o levantamento realizado no final de 2006 pelo
Data Popular8, que ouviu 1.200 pessoas, a disponibilidade de renda das classes D e E é hoje de
2,5%, sendo que no ano passado era negativa em 16,5%. Segundo aponta o Datafolha, cerca de
20 milhões de brasileiros migraram para a classe C nos últimos cinco anos. Grande parte desse
contingente é proveniente das classes D e E. Para as pessoas de baixa renda, isto significa
ascensão social, pois existe sobra de dinheiro na carteira mesmo após incorrerem nos gastos
mensais.
Devido a esses fatores, o perfil do consumidor popular evoluiu muito nos últimos anos, com
um senso estético mais refinado e o desejo por produtos com melhores recursos, mais qualidade,
e que possam trazer status e prestígio. Existem características particulares desses consumidores.
Dos brasileiros situados da classe C para baixo, 40% são analfabetos funcionais, o que significa
que só não têm dificuldades para assinar o próprio nome, ler preços e anotar números de
telefones. Eles não entendem argumentos abstratos, têm dificuldades com textos longos e
raramente compartilham as referências mais sofisticadas das classes A e B.
Nos meses que antecederam o lançamento da Burger King no Brasil, a preocupação dos
representantes da empresa no país foi o grau de conhecimento preexistente da marca entre os
consumidores, inicialmente paulistas. Muitos brasileiros das classes socioeconômicas A e B têm
tido oportunidades de viagens ao exterior, desde passeios na Disney em Orlando até estudos em
Londres ou visitas comerciais e turísticas aos vizinhos países do Cone Sul. Através de pesquisas
efetuadas, notou-se que o fato da BKC já estar presente nessas localidades gerou um positivo
grau de introdução do conceito aos consumidores daquelas classes. Essa experiência prévia no
estrangeiro não seria verificada em outros segmentos da sociedade. No entanto, pesquisas de
produto com consumidores de todas as classes revelaram uma significativa preferência pelo
sabor do tradicional Whopper.
Por outro lado, haveria que se considerar que os preços deveriam ser ligeiramente mais caros
em relação ao rival McDonald’s em virtude de dois fatores: custo operacional, pela falta de
escala inicial, e reconhecimento da proposta de valor. Em segmentos mais sensíveis a preços,
isso poderia vir a ser uma barreira. Em famílias de classes econômicas mais humildes, num
passeio a um shopping center, a prioridade de alimentação é dos filhos, amplamente motivados
pelo apelo agressivo dos brindes do McLanche Feliz. Restaurantes que possuem estrutura para
receber crianças (como playgrounds) ou grupos se beneficiam nesse segmento de baixa renda. A
Burger King, apesar das alianças estratégicas mundiais com importantes produtores de cinema,
não possuiria no Brasil, pela falta de escala, custos competitivos nos brindes.
Buscar soluções de preço mais baixo poderia trazer riscos de banalização do conceito antes
mesmo de se atingir a maturidade nas classes A e B (ver tabela de preços nos EUA e no Brasil no
Anexo 14). Isso poderia ocorrer se produtos promocionais fossem vendidos em grandes
quantidades nas classes C e D – por serem especiais, esses produtos descaracterizariam a
proposta de valor do conceito, podendo miná-la antes mesmo de que ela se tornasse conhecida.
Ao mesmo tempo, um alto número de transações seria necessário para a superação das perdas
de faturamento com uma eventual redução do ticket-médio.

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O desafio da expansão

Afonso Braga precisa agora preparar uma proposta definindo o momento adequado para
promover ações dirigidas ao mercado de baixa renda e como atacar esse mercado sem gerar
prejuízos para a marca já consolidada junto às classes A e B. Será necessário:

 Estimar os resultados das unidades típicas e compará-los com o potencial de compra

do público de baixa renda.
 Preparar formatos diferentes de restaurantes com base em medidas importantes,
como o tráfego e a taxa de captação dos restaurantes com foco na baixa renda ou
mesmo na combinação dos dois públicos.
 Analisar a localização dos restaurantes em bairros onde se concentra esse tipo de
consumidor devem ser feitas. Esta pode ser uma maneira de sustentar a expansão da
rede no país no longo prazo.

A reunião acontecerá na sede em Miami em uma semana, e o diretor corporativo espera

ansioso pela proposta de Afonso.

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