Cap 1 A 6 - Gerência de Projetos em Informática - Versão Alunos 29set2011

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.
br Aula Expositiva
R E D E S D E C O M P U T A D O R E S
Professor:
Janilson Vaz
Tema:
Contedo para 1. dia de aula
Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br
Reflita sobre essa imagem:

GRADUAO TECNOLGICA Redes de Computadores

O Curso
O Curso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores tem como objetivo geral a formao de profissionais com slidos conhecimentos tericos e prticos voltados absoro, utilizao e integrao de tecnologias da rea de redes de computadores. O tecnlogo em redes de Computadores, graduado na Faculdade Batista, torna-se um profissional apto e com formao slida para exercer atividades de implantao, gerenciamento e manuteno de projetos lgicos e fsicos de redes de computadores locais e de longa distncia, criando conectividade entre sistemas heterogneos, efetuando diagnsticos e solucionando problemas relacionados comunicao de dados, segurana de redes, avaliao de desempenho, configurao de servios de redes e de sistemas de comunicao de dados.

OBJETIVOS Reconhecer as oportunidades e condies para a proposta de projetos; entender o ambiente de projetos; definir os objetivos e o escopo de projetos; planejar projetos; detalhar os insumos e os produtos de projetos; controlar o andamento de projetos; documentar e comunicar os resultados de projetos; avaliar os resultados de projetos; finalizar e apresentar projetos. Capacitar-se para atuar como Gerente de Projetos. COMPETNCIAS Utilizar conhecimentos, demonstrando entendimento na aplicao de gerncia de projetos. HABILIDADES Elaborar instrumentos e procedimentos para gesto de projetos; caracterizar as fases de um projeto; identificar e utilizar tecnologias adequadas para gesto de um projeto. IMPORTNCIA DA DISCIPLINA NA FORMAO DO PROFISSIONAL PRETENDIDO O gerenciamento de projetos tm relao direta com a garantia de obteno das metas das organizaes e empresas. Considerando a tendncia de aumento de competitividade no mercado, aquelas que conseguem projetar e executar com eficincia levam grande vantagem. A Gesto de Projetos um dos principais componentes para apoiar a lucratividade e perenidade de uma organizao, alm de ser uma competncia essencial ao profissional moderno.
Bibliografia
Bibliografia Bsica
(a discutir com coordenao):
- MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de projetos. So Paulo: Atlas 2001. - KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. - VERZUH, Eric. MBA compacto : gesto de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000
Bibliografia Complementar - GIDO, Jack. CLEMENTS, James P. Gesto de Projetos. Thomson Pioneira, 2007. - MOLINARI, Leonardo. Gesto de Projetos. Editora rica, 2004 - VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prtico do Planejamento de Projeto. 4 ed. So Paulo: Brasport, 2009. - BERNARDES, Maurcio Moreira e Silva. Microsoft Project 2010: Gesto e Desenvolvimento de Projetos. 1 ed. So Paulo: rica, 2010. - CLELAND, David I. IRELAND, Lewis R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
Datas, Avaliao e Metodologia

Metodologia: Aulas expositivas. Estudos de casos prticos. Dinmicas de fixao e reflexo de conceitos. Aulas prticas com Software (MS Project) Palestra de dois Gerentes de Projeto (sendo um implantao de SAP) para relato de suas atribuies / responsabilidades / fatores crticos de sucesso / gesto de equipe. Visita a uma Empresa de Engenharia para conhecer na prtica o ambiente e atuao de Gerentes de Projeto ( a validar com a Faculdade / alunos). Sistema de Avaliao: 100 pontos no total (validar com Coordenao) 20 pontos presenciais / participativos 50 pontos de exerccios em sala de aula 30 pontos do trabalho final / avaliao formal da disciplina
MS Project Professional 2010

Mercado de Trabalho na rea de projetos


aaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa

RUP: O Processo Unificado da

Rational, conhecido como como RUP (Rational aaaaaaaaaaaaaaaaaa processo aaaaaaaaaaaaaaaaaa Unified Process), um aaaaaaaaaaaa de software criado de engenharia para apoiar o desenvolvimento orientado a objetos, fornecendo uma forma sistemtica para se obter vantagens no uso da UML.
O RUP organiza o desenvolvimento de software em quatro fases, onde so tratadas questes sobre planejamento, levantamento de requisitos, anlise, implementao, teste e implantao do software.
Gerncia de Projetos em Informtica (GP em TI)

- No perderei tempo em estudar metodologia para executar projetos ? - Por onde iniciar ?
- Quais so os principais placares de desempenho do projeto ? - Certificao PMI: preciso disto ?
- Eventos 2013 a 2016, como Gesto de Projetos pode otimizar a preparao para os eventos ?
Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br Conteudo Programtico :

1 INTRODUO 2 AMBIENTE DE PROJETOS 3 GERAO DE ALTERNATIVAS E ANLISE DE DECISO 4 CONCEPO DE UM PROJETO 5 PROCESSOS DOS PROJETOS
6 FORMALIZAO DO INCIO DO PROJETO 7 O FATOR HUMANO EM PROJETOS 8 PLANEJAMENTO DO PROJETO 9 PROGRAMAO DO PROJETO 10 GESTO DE CONFLITOS NO PROJETO 11 EXECUO E CONTROLE DE PROJETOS 12 CONCLUSO DO PROJETO 13 MECANISMOS DE APOIO AO PROJETO - PMO
GP em TI: O que tem haver com uma rvore ?

Lembre-se: Antes de ser usar a Gerncia de Projetos na rea de TI, precisamos usar a GP em ns mesmos...
Gerncia de Projetos em Informtica

E voc ai ? Voc tem Gerenciado sua Vida Pessoal da mesma forma profissional que devemos gerenciar um projeto ?
Gerncia de Projetos em Informtica

Se o conceito de GP em TI fosse assim...
As boas prticas de Gesto em Projetos em VOC convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor do seu carter, da sua tica e das suas aes / posturas, facilitando seu acesso ao Crescimento profissional, pessoal, visando se tornar uma PESSOA MELHOR e consequentemente um Profissional mais qualificado, mais humano, com maior potencial a ter sucesso profissional e familiar.
Gerncia de Projetos em Informtica: Quer um resultado diferente ?
Insanidade: fazer a mesma coisa repetidamente e esperar resultados diferentes.

Albert Einsten / Bill Wilson do membro fundador dos AA - Alcolicos Annimos / Benjamin Franklin / Provrbio Chins
Gesto de Projetos em TI:

Vamos comear a refletir e trazer para o nosso dia a dia ?
A primeira condio para modificar a realidade consiste em conhec-la.
Eduardo Galeano
... Educar-se para Educar...

autor desconhecido prdio do Instituto de Educao de MG
Voc sabe quais so os componentes mais importantes para a nossa disciplina ?
Adivinhem ... Quais sero os maiores objetivos de vocs nessa disciplina ?
VDEOS:
Rosalina e o Piano
http://www.youtube.com/watch?v=r9kZOGZSN1Q&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=AejHb8aA4OU&NR=1 (parei 2:30)
Entrevista: Construindo Resultados em Gerenciamento de Projetos

http://www.youtube.com/watch?v=S3IEX5fpXW0 http://www.youtube.com/watch?v=_rFd5nKWh3A
Questes para antes de iniciar um projeto:

http://www.youtube.com/watch?v=
Notcia da semana:
Steve Jobs renuncia a posio de CEO da Apple / Pixar
...Ao Conselho de Diretores da Apple e Comunidade Apple Sempre disse que, se chegasse o dia em que eu no pudesse mais cumprir minhas obrigaes e expectativas como CEO da Apple, seria o primeiro a informar vocs. Infelizmente, esse dia chegou. Assim, eu renuncio como CEO da Apple. Eu gostaria de continuar servindo, se o Conselho concordar, como Presidente do Conselho, diretor e funcionrio da Apple. Quanto ao meu sucessor, recomendo fortemente que se d continuidade ao plano de sucesso e se nomeie Tim Cook como CEO da Apple. Acredito que os dias mais brilhantes e inovadores da Apple esto por vir. E estou ansioso para assistir e contribuir para o seu sucesso em um novo papel. Fiz alguns dos melhores amigos da minha vida na Apple, e agradeo a todos vocs pelos muitos anos em que pude trabalhar ao seu lado...
Notcia da semana: Steve Jobs renuncia a posio de CEO da Apple / Pixar
O que podemos aprender com a histria de Steve Jobs ?

http://www.youtube.com/watch?v=gEn8ezHouNA http://www.youtube.com/watch?v=ksoo-G_YB2o&feature=related
1- INTRODUO PARA ESTRUTURAO DE PROJETOS
1. Sistema Empresa
O comeo
Pesquisa do Standish Group, consultoria americana:

Universo
Pesquisou 8230 projetos Ouviu 365 executivos
Resultados (tempo, custo e qualidade)

16,2% atingiram os objetivos propostos 52,7% no atingiram os objetivos propostos 31,1% foram cancelados
Concluso
83,8% dos projetos falharam Estouro de custo superior a 189%
O comeo
A pesquisa The Value of Project Management Survey realizada em 2002 pelo CBP (Center for Business Practices) aponta que 94% das empresas consideram que a implementao da gesto de projetos representa significativos ganhos para as suas organizaes. Que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a gesto de projetos? 50% de melhorias na execuo dos projetos e programas 88% nos retorno dos investimentos 33% na satisfao dos clientes
36% na satisfao dos empregados
O que o projeto?
Planejados, executados e controlados
Conduzido por pessoas
Restringido por recursos limitados
Possui objetivos a alcanar
O que Gerenciamento dos Projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O Time do Projeto gerencia o trabalho do projeto que tipicamente envolve: demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade partes interessadas com diferentes necessidades e expectativas identificao de requisitos
Planejamento do Projeto
NO UM TRILHO,
E SIM UMA TRILHA!!!
Benefcios do Gerenciamento de Projetos

Antecipa as situaes desfavorveis Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos

Aumenta o controle gerencial Agiliza as decises
Benefcios do Gerenciamento de Projetos

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos. Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais

Melhora a capacidade de adaptao do projeto Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos
Murphy e seu projeto

fcil gerenciar um projeto?
natural do projeto dar certo?

Vai dar certo? Por que?
O Gerente de Projetos
O que preciso para ser Gerente de Projetos

Hard skills: mtodos e tcnicas de gerncia de projetos Soft skills Liderana: inspirar pessoas Trabalho em time: sinergia e diversidade Gesto do poder e a poltica: amorais Gesto de conflitos: o conflito positivo ao projeto Gesto do estresse: No Pain No Gain Atitude diante dos riscos: decidir sem ter toda a informao Persistncia
O que mais?
Estabelecimento de metas Planejamento sistemtico Comprometimento e zelo pela qualidade Busca por informao sinceridade em dizer que no sabe Ter iniciativa Percepo da ordem Preciso - no perfeccionismo Gerir conflitos Administrao do tempo e constante feedback Relacionamento empatia interpessoal Capacidade para causar impacto e influncia Habilidade de montar, cultivar e articular rede de contatos, Alm de vendedor do projeto
E o que no se espera?
E ainda por cima deve evitar comportamentos nocivos:
Arrogncia Agressividade Inflexibilidade Impacincia Intolerncia Desagregao
As perguntas a serem respondidas
Como est o andamento do projeto? O que est sendo feito para otimiz-lo?
Quando os marcos determinados sero atingidos?
Posso ser Gerente de Projeto e...

Lder Tcnico? Programador? Analista de Sistemas? DBA? Suporte? Lder de vrios projetos?
Ponderao
O grande desafio do Gerente de Projetos antecipar as demandas, minimizando o stress de ltima hora (apagar incndio), tendo a gesto de riscos como rotina
(Eng. Paulo F. W. Kegevlick, PMP)
Locais das Aulas

Data 05/09 09/09 12/09 16/09 19/09 23/09 26/09 30/09 Sala Prdio 3 Sala nibus Prdio 3 Sala nibus Prdio 3 Sala nibus Prdio 1 Sala 1 Prdio 3 Sala nibus, PODENDO SER ALTERADO PARA PRDIO 1 ( A CONFIRMAR) Prdio 1- Sala 1 Prdio 1- Sala 2 Prdio 1 Sala1
Por que um projeto falha?

As metas e os objetivos so mal estabelecidos
H pouca compreenso da complexidade do projeto

O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las
As estimativas financeiras so pobres e incompletas

O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados O sistema de controle inadequado
O projeto no teve um lder de projeto ou teve vrios

Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gerenciamento de projetos O treinamento e a capacitao foram inadequados Faltou liderana ao lder de projeto
No foi destinado tempo para as estimativas

No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais Fracassou a integrao do escopo do projeto Cliente/projeto tinham expectativas distintas
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres
O que um projeto bem sucedido?

O projeto ficou abaixo do oramento previsto?
O projeto terminou mais rpido?

O projeto consumiu menos materiais e pessoas? O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do
projeto?
O que um projeto bem sucedido?

Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto:
houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, a economia no uma vitria.
Como estimular o sucesso dos projetos?
Selecionar corretamente os membros-chave do Time do Projeto Desenvolver um senso de comprometimento em todo o Time do Projeto Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto Coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com os envolvidos
Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes
Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidades realistas

Desenvolver alternativas de backup antecedentes aos problemas Manter as modificaes sob controle
Dar prioridade ao cumprimento da misso ou da meta do projeto

Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerados
Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicao informal

Evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises Evitar excessiva presso sobre o Time do Projeto durante perodos crticos
Foco no cliente?
Sete falcias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos 1- Nosso objetivo final implementar o gerenciamento de projetos
Kerzner (2009)
Sete falcias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos 2- Precisamos estabelecer um nmero mnimo de formulrios, templates, normas e checklists para cada momento
Kerzner (2009)
Sete falcias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos
3- Precisamos comprar um software de gerenciamento de projetos a fim de acelerar o processo de maturidade

Kerzner (2009)
Sete falcias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos 4- Precisamos implementar o gerenciamento de projetos em pequenos passos atravs de pequenos projetos inovadores, de modo que todos possam acompanhar
Kerzner (2009)
Sete falcias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos 5- Precisamos acompanhar e divulgar os resultados dos projetos inovadores
Kerzner (2009)
Sete falcias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos 6- Precisamos de apoio do executivo-snior
Kerzner (2009)
Sete falcias que Atrasam a Maturidade do Gerenciamento de Projetos 7- Precisamos de um direcionamento em gerenciamento de projetos para, ento, nossos funcionrios se tornarem PMPs (Project Management Professionals)
Kerzner (2009)
Adaptabilidade...
NECESSRIA ADAPTAO
Como estamos na ' Era Digital ', foi necessrio rever os velhos ditados existentes e adapt-los a nova realidade. Veja abaixo....
1. A pressa inimiga da conexo. 2. Amigos, amigos, senhas parte. 3. A arquivo dado no se olha o formato. 4. Diga-me que chat freqentas e te direi quem s.
5. Para bom provedor uma senha basta.

6. No adianta chorar sobre arquivo deletado. 7. Em briga de namorados virtuais no se mete o mouse.
8. Hacker que ladra, no morde.

9. Mais vale um arquivo no HD do que dois baixando. 10. Mouse sujo se limpa em casa.

11. Melhor prevenir do que formatar. 12. Quando um no quer, dois no teclam.
13. Quem clica seus bons ares multiplica. 14. Quem com vrus infecta, com vrus ser infectado. 15. Quem envia o que quer, recebe o que no quer... (melhor de todas!!!) 16. Quem no tem banda larga, caa com modem. 17. Quem semeia e-mails, colhe spams. 18. Quem tem dedo vai a Roma.com 19. Vo-se os arquivos, ficam os back-ups. 20. Diga-me que computador tens e direi quem s. 21. Uma impressora disse para outra: Essa folha sua ou impresso minha ? .
22. Aluno de informtica no cola, faz backup.

23. Na informtica nada se perde nada se cria. Tudo se copia... E depois se cola.
Gesto de Projetos aplicada aTecnologias Conhecimento e Novas Informtica www.unibh.br/processosgerenciais www.faculdadebatista.com.br
Artigo para reflexo: 5 maneiras de pensar como um Vencedor

5 Maneiras de Pensar Como um Vencedor
Setembro 1, 2011 - Pablo Avesa
Minha profisso me permite encontrar, interagir e aprender com Vencedores todos os dias. Uma das concluses a que cheguei que para ser um vencedor necessrio pensar como um vencedor. Pois , eles pensam de forma diferente de todos os demais. Abordam a vida e o trabalho com um modelo mental e um sistema de crenas diferentes que os separam do todo o resto. 1. Vencedores esperam ganhar Quando entram na quadra, no campo, numa reunio ou mesmo numa sala de aula, eles esperam vencer. Para falar a verdade, ficam surpresos quando no ganham. Esperam naturalmente ter xito e as suas crenas positivas geralmente os levam a aes e resultados positivos. Vencem primeiro em suas mentes e a ganham nos coraes e mentes dos seus clientes, estudantes ou fs. 2. Vencedores Celebram as Pequenas Vitrias - Celebrando as pequenas ganham a confiana necessria para correr atrs das grandes vitrias. Isso no significa que campees se tornam complacentes. Pelo contrrio, com o tipo certo de celebrao e reforo, os vencedores do duro, treinam mais e acreditam que podem fazer grandes jogadas. 3. Vencedores No Do Justificativas Quando No Ganham - Eles no se focam nos erros dos demais. Focam naquilo que podem fazer melhor. Eles veem seus erros e derrotas como oportunidades para crescerem. E, como resultado, ficam mais fortes, sbios e melhores.
5 Maneiras de Pensar Como um Vencedor

Continuao...
4. Vencedores Se Concentram Naquilo que Eles Conseguem Fazer, No Naquilo Que Tm Que Fazer Eles veem suas vidas e trabalho como uma ddiva, no como uma obrigao. Sabem que se quiserem alcanar um determinado resultado, tero que curtir e se comprometer com o processo. Talvez no morram de amores por cada minuto de sua jornada, mas a atitude e a determinao deles os ajudaro a desenvolver as habilidades que tanto necessitam. 5. Vencedores Acreditam Que Vo Experimentar Mais Vitrias no Futuro - Sua f maior que seu medo. Sua energia positiva maior que o coro de negatividade. Sua certeza maior que toda a dvida. Seu prposito e sua paixo so maiores que seus desafios. Independente da situao em que se encontram, vencedores acreditam que seus melhores dias esto por vir, no que j passaram.
Em suma. Se voc no acha que tem o necessrio para ser um vencedor, pense novamente. Vencedores no nascem vencedores. Eles se formam e se moldam. E da mesma forma que ferro afia ferro, voc pode desenvolver o seu modelo mental e o modelo mental de sua equipe com o pensamento, as crenas e as expectativas corretas, possibilitando alcanar comportamentos e condutas extraordinrios.
Autor: Pablo Avesa Grupo Headhunter Brasil Linkedin 01/set/2011
1. Trabalho Caso prtico de Gesto de Projetos

19 set 2011 Trabalho individual, no mximo 2 folhas de A4 Faa um plano de gesto com o colega de trabalho mais complicado que vc tenha. Determine como far para ajud-lo, determinando cronograma (prazos), etapas e objetivos. Pr-requisitos: no pode demit-lo.
1- Introduo para estruturao de Projetos




2- AMBIENTE DE PROJETOS
Desdobramento de um Projeto: Diviso em Fases: quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e permitem tomadas parciais de deciso. Entendimento das Partes: procura compreender o projeto por meio de seus elementos constituitivos, com vises menores para tomada de decises isoladas, usado principalmente no incio de um projeto. Minimizao das incertezas: anlise dos potenciais riscos existentes no projetos (probabilidade de ocorrncia e gravidade). Natureza diferente das fases: criao, desenvolvimento, construo, teste, que permite facilitar a tomada de decises e pontos de checagem, que devero ser atingidos para a mudana de fase ou no.
Desdobramento de um Projeto:
continuao...
Produtos distintos das fases: identificao clara e precisa dos resultados em cada etapa, permitindo tomada de deciso sobre o futuro. Melhoria no controle das incertezas: estabelecimento de indicadores de desempenho intermedirios e a sua avaliao conjunta com os riscos associados. Utilizado quando os riscos mudam suas probabilidades e impactos na evoluo do projeto. Ligao com operaes da empresa: associao do desenvolvimento do projeto ao cumprimento de determinados marcos associados as atividades rotineiras, com as operaes da empresa.
3- GERAO DE ALTERNATIVAS E ANLISE DE DECISO

Dinmica de aes ao longo do ciclo de vida de um projeto









4 CONCEPO DE UM PROJETO
O Ciclo de vida de um Projeto

Detalha o ciclo de vida do projeto, suas fases e caractersticas, bem como analisa a relao entre Desempenho, Custo e Tempo em projetos.
As Fases do Projeto
Fase de Planejamento
Fase de Iniciao
Fase de Controle
Tempo
Fase de Encerramento
Fase de Execuo
E s fo r o
Inter-relacionamento entre as Fases do Projeto

Definio
Planejamento Controle Execuo
Finalizao
Sobreposio entre os grupos de Processos
Ciclo de Vida dos Projetos

Custo de alterao
Recursos e Custos
Fase Intermedirias Fase Inicial Fase Final
Tempo
Possibilidade de alterar o Projeto
Possibilidade de sucesso
Tipos de Ciclo de Vida dos projetos
Incio Lento Concepo do Projeto Preocupao principal: Escopo Desenvolvimento Rpido Realizao do trabalho Preocupao principal: Custo
Encerramento Lento
Desenvolvimento Rpido
Incio Lento
Curva S
Encerramento Lento Integrao das diversas partes (costura) Equipe evita encerramento Eternos 90% completados Preocupao principal: Cronograma
Tipos de Ciclo de Vida dos projetos

Exemplos :
Grande prmio Brasil de Frmula 1 Casamento ou aniversrio Eventos
Curva Meio U
Ciclo de Vida do Produto
Processos PMBOK
Fluxo Resumo de Processos do Gerenciamento de Projeto PMBOK 4. edio





Gesto de Projetos aplicada a Informtica 6. Congresso de Gesto de Projetos PMI -MG www.faculdadebatista.com.br Blog com comentrios principais das palestras
Nos dias 19 e 20 de Setembro, tive o prazer de participar do 6 Congresso de Gerenciamento de Projetos promovido pelo PMI-MG. Foi uma grande oportunidade de aprendizado, reencontro com amigos da rea de gerenciamento de projetos e prtica de networking.
Gostaria de compartilhar com vocs, prezados leitores, um resumo do que de melhor aconteceu, na minha humilde opinio, neste grande evento.
Com uma pontualidade britnica, a abertura do evento ocorreu s 09:00 horas com as boas vindas sendo proferidas pelo presidente do PMI-MG, Ivo Michalick. Ele aproveitou a oportunidade para informar que esse captulo atingiu a marca de 1001 participantes, passando assim a fazer parte da categoria III. Parabns presidente! Ainda na abertura, Juliano Reis, representante brasileiro do PMI, comentou sobre o momento especial pela qual passa a economia do nosso pais e da carncia de profissionais de gerenciamento de projeto para atender ao crescimento do Brasil.
Na sequncia, o Keynote Speaker Christian Barbosa, apresentou, com grande propriedade, a palestra Mais Tempo Como conseguir mais equilbrio e produtividade. Foi exibido um vdeo que no mnimo nos faz refletir sobre o uso que fazemos do nosso tempo. Vale a pena conferi-lo: Ele aproveitou para informar um dado estatstico que nos serve de alerta: apenas 1/3 das reunies so eficazes. Colegas Gerentes de Projetos, como estamos conduzindo, organizando e at mesmo filtrando as reunies que devemos participar? Apresentou ainda o mtodo A trade do tempo em que prope a diviso das atividades em Importantes, Urgentes e Circunstanciais sendo que o ideal a diviso 70% para Importantes, 20 % para Urgentes e 10% para Circunstanciais. Segundo o prprio autor da metodologia, o desafio da Trade ideal manter sua vida baseada nas coisas mais importantes e tirar das urgncias e das coisas circunstanciais o poder de influenciar sua vida. Christian alertou ainda sobre a criao do senso de urgncia nas organizaes, e o pior: sua valorizao. Citou o exemplo de gerentes que solicitam s 17:45 horas um relatrio complexo a seus subordinados e os premiam uma vez concludo o trabalho, ainda no mesmo dia, sobre grande presso e estresse. A palestra foi simplesmente genial. Mais informaes podem ser obtidas em www.triadeps.com.br.
6. Congresso de Gesto de Projetos Blog com comentrios principais das palestras
A prxima palestra que assiste foi Como melhorar a maturidade do gerenciamento de projetos, programas e portfolios em sua empresa proferida Carlos Magno da Beware Consultoria. Ele comentou bastante sobre a importncia da capacidade de adaptao dos lderes, principalmente na hora de decidir como conduzir os diferentes tipos de projetos sob suas responsabilidades. Recomendado ainda, a adoo de uma metodologia que contemple, de alguma maneira, as nove reas de conhecimento segundo o PMBOK. Outro fator de sucesso citado pelo palestrante foi a existncia de um ponto focal no projeto baseado na regra de Paretto que diz que 20% das causas geram 80% das consequncias. A importncia do papel do PMO como facilitador dos projetos tambm foi lembrada. http://www.beware.com.br/noticia.php?id_not=116 Aps o almoo, a palestra Gerente tambm gente no permitiu ningum ficar com sono. Andr Barcaui conduziu brilhantemente a apresentao tratando assunto srio com uma doze de humor. Comentou a enorme lista de competncias exigidas ao gerente de projetos que precisa ser quase um Super Homem. Achei interessante o quadro exibido por ele a respeito dos tipos de habilidades comportamentais ao longo da carreira gerencial. Foi muito comentado tambm, o desafio dos gerentes de projetos quanto questo do choque de geraes. Hoje em dia muito comum pessoas das geraes Belle Epoque(1920 a 1940), Baby Boomers (1941 a 1960), Gerao X (1961 e 1980) e Gerao Y (1980 a 1999) formarem equipes de projetos. O gerente de projetos deve estar preparado para saber lidar com cada uma destas geraes. Mais informaes em www.bbbrothers.com.br . Logo aps, foi a vez da palestra Gesto Emocional: Uma abordagem cognitivo comportamental conduzida por Vera Martins da Assertiva Consultores. Autora do livro Seja Assertivo!, Vera nos apresentou algumas dicas para desenvolvermos relaes maduras e a respeitar os direitos e opinies dos outros sem deixar de sermos assertivos, comportamentos estes, to valorizados no caso dos gerentes de projetos. Mais informaes emhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Assertividade e http://www.assertiva.com.br/. O 1 dia do congresso foi fechado com a palestra Gerenciamento de projetos aplicado a projetos de BPM onde as palestrantes Sandra Camelo e Paula Coelho explicaram as relaes existentes entre Gerenciamento de Projetos e Gesto de Processos. O 2 e ltimo dia do congresso comeou com a palestra Gesto de Conflitos no processo de Desenvolvimento Sustentvel proferida por Olympio Barbanti da Kastalia Consultoria. Confesso que minha expectativa era outra: resoluo de conflitos internos. Contudo, algumas concluses sobre conflitos foram muito bem repassadas: Muitas vezes um conflito no tem soluo. Deve-se conviver com ele realizando sua gesto. Independente da estratgia a ser adotada em resolues de conflitos, a comunicao essencial. Os conflitos podem ser benficos". Foi apresentado tambm, o ciclo de vida de conflitos (Gatilho>Escalada>Clmax> Negociao>Acordo).
6. Congresso de Gesto de Projetos Blog com comentrios principais das palestras
A prxima palestra que assisti foi uma das minhas preferidas do congresso: As dificuldades comportamentais do GP: Vencendo Desafios de Cleyson Dellcorso. Ele toca em um assunto polmico ao criticar o nosso atual sistema de ensino (fundamental, mdio e at mesmo superior) que aboliu em quase sua totalidade disciplinas como Filosofia, Sociologia, Antropologia justificando, em parte, certas carncias comportamentais da maioria dos gerentes de projetos. No fomos formados e nem estamos preparados para trabalhar com gente. Foi listada por ele uma srie de Soft Skills essenciais para o gerente de projetos(me lembrei do Super Homem da palestra do Andr Barcaui). So elas: Liderana (a principal segundo ele), Trabalho em equipe, Capacidade de Negociao, Comunicao, Criatividade, Inovao, Prudncia, Flexibilidade, Otimismo, Assertividade (lembram da palestra da Vera Martins?), tica, Viso Sistmica, Qualidade de Vida, Compartilhamento do Conhecimento, Autodesenvolvimento, Intuio. Ele frisou bastante a qualidade de vida incentivando aos participantes da palestra a conhecer bem as pessoas das suas equipes e envolve-las em sua vida pessoal e se envolver na delas. Devemos tratar a equipe como parte da nossa famlia. Forte, no? Pra quem achou a lista de comportamentos muito grande, ele deixou uma dica de livro que pode ajudar: O amor a melhor estratgia de Tim Sanders (um dos fundadores do Yahoo). Mais informaes emwww.dellcorso.com.br. A palestra seguinte foi Scrum Contracts (Heitor Roriz). Dela, sai com a certeza de que as organizaes e tambm os gerentes de projetos precisam tomar muito cuidado de quando e como usar metodologias geis em projetos (lembram da flexibilidade?). O palestrante citou um caso de um encontro SCRUM que contou com a participao do consagrado Ricardo Vargas o qual foi questionado por um participante sobre a nova tendncia das equipes autogerenciveis (mundo gil). Conforme definido pelo Scrum, a figura do GP desnecessria. Ricardo Vargas rebateu a pergunta questionando se ele usaria SCRUM em um projeto de construo de uma plataforma de petrleo envolvendo bilhes de reais. Mais informaes em www.massimus.com. Como voc est criando a sua carreira em uma terra de oportunidades? foi a palestra apresentada por Andr Choma da Vale que deixou 7 dicas preciosas aos GPs: Estabelea uma meta; Busque capacitao constante; Estabelea boas relaes no trabalho; Eleja um mentor; Busque feedback constante; Exponha-se; Networking. Qualquer semelhana com outras palestras no mera coincidncia. Ainda no se esqueceram do Super Homem, n? Dica de livro do palestrante: "Paixo por Vencer" de Jack Welch. A palestra mais descontrada do evento foi Gesto de Vidas: o seu projeto mais importante. Marcelo Andrade compartilhou experincias de vida com a plateia sensibilizando-a da importncia de saber equilibrar a vida profissional com a vida pessoal. Bacana! Superando todas as minhas expectativas, o congresso foi fechado com chave de ouro. Amir Klink simplesmente deu um show ao relatar suas aventuras nuticas e permitir que a plateia traasse, quase que automaticamente, um paralelo com a realidade do gerenciamento de projetos. Possuo mais de 20 viagens Antrtica. Cada nova viagem, a trato de maneira diferente, passando por ansiedades e medos at mesmo maiores que os da primeira. Preciso dizer alguma coisa?http://www.amyrklink.com.br/
5 PROCESSOS DOS PROJETOS







http://www.mundopm.com.br/download/Ciclo_de_vida_projetosindustriais.pdf

Pesquisar e trazer para a prxima aula: Significado e um caso prtico de:

-Project Charter ou TAP Termo de Abertura de Projetos - Estrutura Analtica de Projetos (EAP) ou Work breakdown structure (WBS)
6 FORMALIZAO DO INICIO DO PROJETO










As nove reas de conhecimento

R E D E S
C O M P U T A D O R E S
reas do conhecimento
D E
Demandas concorrentes
CUSTO TEMPO ESCOPO TEMPO ESCOPO
ESCOPO
TEMPO
QUALIDADE
CUSTO
CUSTO QUALIDADE
SATISFAO DO CLIENTE OU PARTES INTERESSADAS
RISCO
Ex: Custo = funo (Escopo, Tempo, Qualidade)
A metodologia - abordagem
Documentos / Atividades INICIAO

Mnima Simplificada Completa
Termo de Abertura
x PLANEJAMENTO
Declarao de Escopo EAP Plano do Projeto Organograma Matriz de Responsabilidade Checklist de Ger. da Qualidade Checklist de Ident. de Riscos Cronograma Oramento Detalhado Aceite da Fase de Planejamento EXECUO Plano do Projeto Aceite da Fase de Execuo x CONTROLE Relatrio de Progresso Ata de Reunio Lista de Pendncias Lista de Riscos Lista de Questes Lista de Lies Aprendidas Solicitao de Mudanas ENCERRAMENTO Relatrio de Aval. Cliente x x x x x x x x x x x
x x x x x x x x x x
x x
x x x x x x x
Relatrio de Aval. Interna

Apresentao Final
x
x
Gerenciamento do Escopo
Contempla os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho requerido - e apenas o trabalho requerido para complet-lo com sucesso.
Objetivos
Tem como objetivo principal, facilitar, definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto ou servio desejado seja obtido atravs da menor quantidade de trabalho possvel, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.
Propsito dos Projetos

Todo investimento possui um ou mais objetivos , que so critrios quantificveis e devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado.
Devem ser SMART: Specific -> especficos (delimitados) Measurable -> mensurveis (possuir mtricas) Assignable -> atribuveis (pessoa, grupo, empresa) Realistic -> realista (possveis) Time-Component -> componente tempo (at quando ?)
Objetivos no quantificveis representam alto risco!
R E D E S
Tipo de Escopo
Escopo do Produto As caractersticas e funces que D E caracterizam um produto ou servio.

O escopo do produto medido pelos requisitos do produto. (Product Requirements).
R E D E S
Tipo de Escopo
Escopo do Projeto O trabalho que deve ser realizado para que se D E crie um determinado produto ou servio com as C caractersticas e funcionalidades O M especificadas. P
U T A D O R E S
O escopo do projeto medido pelo plano do projeto.
Plano Projeto Minha Casa
R E D E S D E
Pontos importantes para identificao de um bom escopo

Informaes histricas de projetos anteriores Conhecimento do produto ou servio que ser o resultado do projeto Participao das Partes Interessadas Comunicao efetiva entre os envolvidos
Importante Saber!
Restries: Fatores que limitam as opes e a criatividade do Time do Projeto: Oramento Tempo Qualidade O prazo mximo para a liberao alfandegria do servidor de 10 dias corridos Premissas: Suposies consideradas verdadeiras, reais ou certos, para efeitos de planejamento: Geralmente envolvem um certo grau de risco. Disponibilidade das pessoas Disponibilidade de equipamentos
R E D E S D E
Data
Locais das Aulas
Sala Prdio 1 sala 1 Prdio 1 sala 14 sala onde a turma assiste aula habitualmente Prdio 1 Sala 2 Prdio 1 Sala 2 Prdio 1 Sala 2 Prdio 1 Sala 2
30/09 03/10
07/10 10/10 14/10 17/10
7 FATOR HUMANO EM PROJETOS

Cap 1 A 6 - Gerência de Projetos em Informática - Versão Alunos 29set2011

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Cap 1 A 6 - Gerência de Projetos em Informática - Versão Alunos 29set2011

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.

Contedo para 1. dia de aula

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Reflita sobre essa imagem:

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

GRADUAO TECNOLGICA Redes de Computadores

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

(a discutir com coordenao):

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Datas, Avaliao e Metodologia

MS Project Professional 2010

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Mercado de Trabalho na rea de projetos

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Mercado de Trabalho na rea de projetos

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Mercado de Trabalho na rea de projetos

RUP: O Processo Unificado da

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Gerncia de Projetos em Informtica (GP em TI)

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

- Quais so os principais placares de desempenho do projeto ? - Certificao PMI: preciso disto ?

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br Conteudo Programtico :

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

GP em TI: O que tem haver com uma rvore ?

Gerncia de Projetos em Informtica

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Gerncia de Projetos em Informtica

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Se o conceito de GP em TI fosse assim...

Gerncia de Projetos em Informtica: Quer um resultado diferente ?

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Insanidade: fazer a mesma coisa repetidamente e esperar resultados diferentes.

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Gesto de Projetos em TI:

Vamos comear a refletir e trazer para o nosso dia a dia ?

A primeira condio para modificar a realidade consiste em conhec-la.

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

... Educar-se para Educar...

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Voc sabe quais so os componentes mais importantes para a nossa disciplina ?

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Adivinhem ... Quais sero os maiores objetivos de vocs nessa disciplina ?

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Entrevista: Construindo Resultados em Gerenciamento de Projetos

Questes para antes de iniciar um projeto:

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Notcia da semana: Steve Jobs renuncia a posio de CEO da Apple / Pixar

O que podemos aprender com a histria de Steve Jobs ?

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

1- INTRODUO PARA ESTRUTURAO DE PROJETOS

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Pesquisa do Standish Group, consultoria americana:

Resultados (tempo, custo e qualidade)

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

36% na satisfao dos empregados

Gesto de Projetos aplicada a Informtica www.faculdadebatista.com.br

Conduzido por pessoas