INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ANALISE DE GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS : CASO DO CONSELHO

MUNICÍPIO DE XAI-XAI.

Autor:

Paulino Simião Novunga Junior

Tutor:

Sulemane Rugunate

Lionde, Setembro , 2023

 INTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Projecto de Licenciatura sobre Gestão De Conflitos Laborais Dos Funcionários No

Município De Xai-Xai, apresentado ao Curso de Gestão de Recursos Humanos na divisão
de Economia e Gestão do Instituto Superior Politécnico de Gaza, como requisito para
obtenção do grau de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos.

Tutor: Sulemane Rugunate

Lionde, Setembro, 2023

i
ii
iii
ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS

AP- Administração Pública

ISPG-Instituto Superior Politécnico de Gaza

SPSS-Statistical Package for Social Sciences

RH- Recursos Humanos

ROCI-Rahim Organizational Conflict Inventory

iv
 INTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

DECLARAÇÃO

Declaro por minha honra que este Trabalho de Culminação do Curso é resultado da
minha investigação pessoal e das orientações dos meus tutores, o seu conteúdo é original
e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na
bibliografia final. Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma
outra instituição para propósito semelhante ou obtenção de qualquer grau académico.

Lionde aos ___ de____________de 2023

_______________________________________

(Paulino Simião Nuvunga Junior)

v
RESUMO
Os conflitos laborais sempre existem no local de trabalho, e não é um facto desconhecido,
mas é assunto que não é assumido com facilidade, muitas vezes as organizações resistem em
admitir que o conflito existe no seio das suas organizações. O caso especifico é a autarquia
Xai-xai evolve-se em conflitos, especificamente comunicação entre colegas e com seus
superiores, verifica-se também acomodação na parte dos dirigentes, figura esse deveria
resolver os assuntos internos, diante disso é pertinente questionar: Quais são as estratégias
de Gestão de Conflitos usados pelo Município de Xai-xai?.Com presente pretende-se avaliar
as estratégias de gestão de conflitos laborais dos funcionários do Município de Xai-xai. A
mesma justifica-se pela influência na vida trabalhador que vem ganhando repercussões e se
tornando uma questão de importante a sua avaliação. Assim para avaliar a gestão de
conflitos laborais ira-se utilizar a escala de Rahim Organizational Conflict Inventory
(ROCI-II) e utilizar-se-ia tambémoutro instrumento que foi desenhado pelo autor inspirando
na Escala de Satisfação no Trabalho que foi construída peloMartins e Santos, assim tem
como oinstrumento de colecta de dados o questionário que será aplicado a uma amostra 168
funcionários, num universo de 291 e a seleção das unidades amostrais será por
acessibilidade. Espera-se que possa ajudar na identificação dos constrangimentos associados
ao desempenho profissional em relação aos atritos e desencadear estratégias com vista ao
desenvolvimento de acções que promovam cada vez mais ambientes que valorizem a pessoa
humana, espera-se também que o estudo possa vir a servir como obra de consulta para
futuras pesquisas relacionadas com a matéria em estudo, quer pela Instituições públicasquer
pelos outros leitores.

Palavras-Chave: Gestão, Conflitos, Estratégias.

vi
I. ANTECEDENTES

A história da humanidade foi e será sempre marcada por conflitos, sejam eles políticos,
religiosos, sociais, económicos e de muitos outros tipos. “Desde sempre, os seres humanos,
enquanto atores sociais, membro de uma comunidade de maior ou menor dimensão, sujeitos
integrantes de organizações dos mais variados cariz se viram obrigados a lidar com o
conflito”. (Cunha 2001)

Actualmente, os profissionais vivem sob uma tensão contínua, uma vez que para além das
suas habituais responsabilidades, a elevada competitividade obriga os funcionários a lutas
constantes, com o objetivo de vencer os seus próprios limites levando a um desgaste
permanente afetando não só as suas relações, mas também o ambiente laboral.

O conflito pode ter origem nos vários pontos de vista dos indivíduos, na diversidade de
interesses, de valores, de experiências, de necessidades e expetativas, nas diferentes
maneiras de pensar ou agir de cada um dos envolvidos (Cunha e Leitão, 2011)

O conflito está presente nas relações humanas e nas relações de trabalho. Tem origem nos
diversos pontos de vista entre as pessoas, na sua diversidade dos interesses, nos valores e
nas várias formas de pensar ou agir de cada um dos envolvidos. Os espaços mais propícios à
ocorrência de conflitos são os ambientes de convivência diária, sobretudo os locais de
trabalho.

O conflito tem vindo a ser estudado através de quatro dimensões. Existem quatro níveis de
conflito, sendo eles: o conflito intrapessoal, o conflito interpessoal, o conflito intergrupal e o
conflito inter organizacional.

Atualmente um dos desafios colocados às organizações está relacionado com a gestão de

conflitos e com a satisfação dos trabalhadores. Estes dois temas dão às organizações a
possibilidade de garantir um nível de maior competitividade face ao mercado cada vez mais
exigente.

Assim para George e Jones (2004), afirma que a satisfação profissional afeta a influência
dos comportamentos da organização e contribui para os níveis de bem-estar dos
trabalhadores podendo assim influenciar o seu desempenho e produtividade.

1
II. INTRODUÇÃO

Atualmente vive-se numa era da globalização e reestruturação competitiva, na qual as

empresas/organizações que se preocupam com as pessoas revelam-se mais capazes de
competir com sucesso e conseguem obter, não apenas a satisfação e a motivação dos seus
profissionais, mas também resultados compensadores nos seus negócios.

É neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas organizações
se tornam vitais para as mesmas terem sustentabilidade e serem competitivas. O ser humano
deixa de ser encarado apenas como prestador de esforço físico e passa a assumir uma
importância como ser que pensa, com capacidades para inovar e avançar com novas
soluções. Deste modo, as organizações são constituídas por indivíduos com uma
diversidade cada vez maior, o que propicia mais o aparecimento de conflito.

Um dos desafios que se coloca às organizações no momento em que vivemos é a gestão de

conflitos e a satisfação dos trabalhadores. Estes temas permitem às organizações garantir
um nível de competitividade face ao mercado cada vez mais exigente.

A sobrevivência e evolução das empresas estão cada vez mais dependentes da sua
capacidade de adotar e aperfeiçoar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justiça e
pela preservação da integridade e dos direitos das pessoas. É fundamental gerir conflitos de
forma a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho hostil e pouco
produtivo, pouco motivador ou mesmo improdutivo.

Um ambiente conflituoso de trabalho pode ser seriamente desmotivador para a maioria das
pessoas nele envolvidas e para as que se encontram ao seu redor. Esse ambiente também
dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforço maior de equipas
comprometidas com a missão, a visão e os valores da organização.

A satisfação profissional afeta um grande número de comportamentos na organização e

contribui para os níveis de bem-estar dos trabalhadores e no caso de colaboradores
organizacionais pode bem influenciar o seu desempenho e produtividade (Pereira 2010). A
temática da satisfação e insatisfação no trabalho é uma preocupação atual dos
investigadores da área e gestores, devido à importância do tema, tendo em conta que a
satisfação profissional afeta os comportamentos da organização, contribuindo par aumento
do bem-estar dos colaboradores nela inseridos (Pereira 2010).

2
A escolha do tema conflito interno nas organizações e satisfação no trabalho surgiu da
observação, por parte da investigador, da dificuldade que as organizações têm em gerir os
conflitos e da importância que se tem vindo a dar à satisfação no trabalho, dessa forma
justifica-se o tema escolhido, também pela relevância do assunto na área da gestão de
pessoas. Assim sendo, ambiciona-se com este trabalho contribuir para um melhor
esclarecimento sobre quais serão os benefícios de uma prática de gestão de conflitos e
consequente satisfação profissional numa organização, tanto para os seus colaboradores
como para os gestores

2.1. Relevância do e problematização

Os conflitos laborais sempre existem no local de trabalho, e não é um facto desconhecido,

mas é assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações resistem
em admitir que o conflito existe no seio das suas Porém, a maioria das organizações acham
que a existência de conflito representa uma falha, ou seja perda de controlo sobre os seus
empregados, indicando que a organização não está funcionando correctamente.

No estudo sobre a satisfação profissional, os investigadores têm estabelecido uma ligação

entre satisfação profissional e gestão organizacional.Através de algumas evidências
empíricas de um estudo exploratório com alguns funcionários organizações da autarquia de
Xai-xai mostram que diariamente, os funcionários deparam com os conflitos dentro de suas
organizações e na maioria das vezes não sabem como devem proceder para que haja
soluções desses problemas. Esses conflitos são dos mais variados, de origem nos
interessespessoais acima dos interesses dos membros duma equipa, inveja, os quais são
muito comuns nas organizações, o mau relacionamento interpessoal.

Depara-se também a acomodação na parte dos dirigentes, figura dentre eles, porque o
indivíduo fica na sua zona de conforto e muitas vezes não permite que a tirem desse
conforto, principalmente quando ouve a palavra mudança, a pressão por resultados, as
diferenças pessoais, problemas de comunicação por não obedecer os devidos canais de
comunicação.

Portanto, leva-nos a uma profunda reflexão em torno das relações existentes entre as
organizações e os seus trabalhadores, uma vez que as organizações não conseguem gerir os
conflitos consequentemente provocam a insatisfação dos trabalhadores no âmbito do seu
trato social.

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Diante deste problema aqui apresentado e havendo uma necessidade de responder a esse
questionamento, pode se encontrar as verdadeiras respostas partindo da seguinte pergunta
de partida:

 Quais são as estratégias de Gestão de Conflitos que determinam a Satisfação

Laboral usados pelo Município de Xai-xai?

2.2. Justificativa

A presente investigação debruça-se sobre a gestão de conflitos laborais que determinam

aSatisfação Laboralno Município de Xai-xai. Embora constitua uma investigação realizada
num contexto organizacional específico, acredita-se que a mesma justifica-se pelo
contributo importante que possa oferecer para a reflexão dos responsáveis das diferentes
organizações e organizacional quanto ao processo de resolução de conflitos dentro das
mesmas. Nesse contexto, a investigação realizada poderá possuir uma certa originalidade,
na medida em que os estudos sobre o tema da gestão de conflitos neste contexto particular,
em Moçambique, são praticamente inexistentes.

Justifica-se também o estudo do género dada influência da vida trabalhador que vem
ganhando repercussões e se tornando uma questão de importante avaliação uma vez que
estão sujeitas a vários factores que comprometem o nível de satisfação (Fernando 2007).

2.3. Objectivos

2.2.1 Geral

 Avaliar o Processo de Gestão de conflitos Laborais como factor determinante da

satisfação laboral dos funcionários do Município de Xai-xai

2.2.2 Específicos

• Identificar os factores dos Conflitos Laborais no Município de Xai-xai

• Analisar as formas de gestão dos conflitos laborais no Município de Xai-xai;
• Avaliar o grau de satisfação laboral em função formas de gestão dos conflitos
laborais o Município de Xai-xai.

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2.4. Formulação das Hipóteses

Tendo por base os objetivos específicos apresentados, formulámos um conjunto de

hipóteses a seguir descritas que envolvem as variáveis, abordagens de gestão de conflitos
(integração, o domínio, a integração e o evitamento) e Satisfação. Onde as mesmas baseia-
se sobre a relação estabelecida entre as estratégias de gestão de conflitos e a satisfação
laboral.

De acordo com Liang, Erkus e Tabak (2012), mostram que existe uma ligação diferente
estabelecida entre as várias estratégias de gestão de conflitos e a satisfação. Assim os
resultados do estudo, mostram que o estilo de integração é positivamente associado à
presença da variável satisfação. Por outro lado, os estilos de domínio e evitamento não se
relacionam positivamente com a satisfação, pelo que a opção de gerir os conflitos através
dos mesmos pode levar à redução dos níveis de satisfação grupal.

 H0- A utilização da estratégia de gestão de conflitos de integração influência

positivamente na satisfação laboral dos funcionários.
 H1- A utilização da estratégia de gestão de conflitos de evitamento influência
negativamente na satisfação dos funcionários.

2.5.Estrutura do projecto

O presente projecto está organizado em nove capítulos, sendo o primeiro de antecedentes,

onde se apresenta um breve historial sobre a satisfação e gestão de conflitos. O segundo
capítulo é da introdução, onde fundamentalmente se apresentam as razões da escolha do
tema e a importância do estudo. O terceiro é da revisão da literatura onde se apresenta a
base empírica que sustenta a pesquisa. O quarto é da metodologia onde se apresentam a
forma e as técnicas a serem usadas para a busca, processamento e análise dos dados. O
quinto capítulo é de resultados esperados onde se apresenta os resultados que a pesquisa
poderá trazer na sociedade. O sexto é das condições de implementação e factores de risco
onde se explica até que ponto a pesquisa é exequível e os constrangimentos esperados. O
sétimo capítulo é de cronograma onde se descreve a trajectória “actividade-tempo” que a
pesquisa irá seguir. O oitavo capítulo é do plano orçamental onde se apresenta a logística
necessária para a execução da pesquisa.

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III. REVISÃO DA LITERATURA

O presente capítulovisa apresentar a base empírica que sustenta a pesquisa, serve como
alicerce da pesquisa em causa, servindo de auxílio para autor do trabalho a enquadrar-se
literalmente sobre pesquisas feitas, conceptualização, tipicidades, teorias relevantes que
permita formulação de um juízo de iniciação científicanas matérias de gestão de conflitos
laborais.

3.1. Conceptualização do Conflitos Laborais

Segundo Ferreira(1996), “conflito vem do latim conflictu, embate dos que lutam; discussão
acompanhada de injúrias e ameaças; guerra, combate, colisão, choque; o elemento básico
determinante da acção dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre
diferentes forças”.

De acordo com McIntyre(2007), salienta que “não existe uma definição simples de conflito”
Antes de se começar a definir em que consiste o conflito convém distingui-lo do conceito de
desacordo. Apesar de ambos serem substantivos, o conflito pode significar guerra, luta,
combate, uma série de ideias, estilos ou interesses diferentes, por sua vez o desacordo
significa diferenças de opinião e pode ser produtivo conduzindo a uma maior produtividade.
Os conflitos existem sempre que houver desacordos em qualquer situação.

3.1.1. As Visões de Conflitos: Concessão Teórica

Destaca-se há existência de três visões diferentes sobre o conflito, a visão da Escola

Tradicional, da Escola das Relações Humanas e da Escola da Abordagem Interacionista.
(Cavalcanti 2005). Segundo Beck (2009) abordagem da Escola Tradicional prevaleceu,
principalmente, durante as décadas de 1930 e 1940 e Assumia que todo o conflito era
contraproducente e, portanto, devia ser evitado.

Esta visão destaca o carácter prejudicial do conflito e salienta que o evitamento do mesmo
contribuirá para manter a estabilidade do grupo ou da organização. Por exemplo, se dois
trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a separá-los e estruturar o
trabalho de forma que estes não necessitem de relacionar-se. Deste modo, o conflito é
resolvido através de uma separação física ou pela intervenção das altas chefias.

As teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de Taylor, Fayol e Webber, defendiam a

eliminação de qualquer fonte e tipo de conflito, pois o conflito não seria significado de

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produtividade, apenas a harmonia e a cooperação. Segundo esta visão tradicional de
conflito, o conflito deve ser evitado, pois origina disfunções nos grupos ou na organização
em que se verifique a sua existência. Nesta visão, na qual a organização é um sistema
fechado, o conflito não deve ocorrer porque é sempre percepcionado como algo mau,
negativo, prejudicial, disruptivo, que cria um clima de guerrilha que inviabiliza processos, e
uma falta de confiança entre as pessoas (Cavalcanti 2005).

Referem que o termo conflito foi estudado pela teoria das relações industriais e pela
teoria organizacional. A primeira, Teoria das Relações Industriais, perspectiva o conflito
como um “fenómeno integrante das relações empregador-empregado e as relações entre as
diferentes unidades organizacionais como expressão de interesses simultaneamente
convergentes e divergentes”.

Por seu lado, a teoria organizacional defendia que o conflito era um sob-ponto
disfuncional de uma gestão inadequada, que era necessário eliminar. Entre estas duas
teorias, situava-se a teoria das relações humanas que reconhecia que o conflito nem sempre
era considerado como um fenómeno criador/gerador de disfunção, vê o conflito
organizacional como fenómeno normal nas organizações (Caetano e Valá, 2002).

Segundo Cavalcanti (2005) a escola das Relações Humanas na segunda metade do século
XX, explicou que o conflito é natural, espontâneo e inevitável em qualquer organização ou
grupo e, por isso, deve ser aceite e não evitado. Desta forma, o conflito pode não ser
negativo (mau) mas também pode ser positivo pois pode ser necessário para a eficácia de
um grupo ou organização, na medida em que se for devidamente orientado poderá provocar
inovações e mudanças.

“A perspectiva mais recente sobre o conflito é a da Escola da Abordagem Interacionista”

(Cavalcanti 2005). Comparativamente com a abordagem de relações humanas que considera
que o conflito pode ter um aspecto positivo, a abordagem interacionista defende que o
conflito é indispensável para o desempenho eficaz do grupo.

Esta visão interacionista considera que o conflito é positivo e negativo, bom ou mau,
funcional ou disfuncional, se tiver em conta a situação concreta em que ele ocorre. Nesta
abordagem o conflito é reconhecido não apenas como inevitável, mas que em determinadas
situações ele deve ser fomentado, com o objectivo de surgirem novas ideias e promover a
inovação e a mudança. O conflito é resolvido pela identificação das causas e solução de
problemas. O conflito pode ser uma força positiva para melhorar uma organização.

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3.1.2. Causas dos conflitos laborais

De acordo com Chiavenato (2002) os conflitos laborais envolvem vários tipos de

reivindicações a saber:

 Condições legais de trabalho – condições contratuais de trabalho, como jornada

semanal de trabalho, horários de trabalho, intervalo para repouso e para refeições,
descanso semanal remunerado (aos domingos e feriados), condições de trabalho da
mulher e do menor, contrato de experiência, condições de despedimento e de aviso
prévio, etc.
 Condições económicas de trabalho – são as condições que envolvem a
remuneração, como salário profissional (ou salário normativo ou salário piso da
categoria), índice de reajuste salarial, índice de aumento real ou índice de
produtividade da categoria, extraordinário (horas extras) em dias normais, domingos
e feriados, equiparação salarial, aumentos de méritos ou de promoção, gorjetas,
comissões, etc.
 Condições físicas de trabalho – são as condições ambientais que envolvem os
empregados enquanto trabalham – como exposição a ruídos, a temperaturas
extremas, a baixa ou elevada luminosidade, a choques eléctricos, os equipamentos
de protecção individual, uniformes, sinalização de higiene e segurança por parte da
organização.
 Condições sociais de trabalho – são as condições que promovem serviços e
benefícios sociais previstos ou não em legislação, como restaurante no local de
trabalho, alimentação subsidiada ou gratuita, transporte subsidiado ou gratuito,
locais de lazer e de repouso, assistência médica, aposentadoria ou fundos de pensão,
complementação do auxílio, etc.

3.1.3. Factores determinantes dos conflitos

Nas organizações existem condições ou factores antecedentes que levam a situações de

conflito. De acordo com Nalder (2002), existem três condições antecedentes que são
inerentes à vida organizacional e que tendem a gerar conflitos, que são:

I. Diferenciação de actividades: à medida que a organização cresce, ela não apenas se

torna maior como também desenvolve partes ou subsistemas especializados. Como
resultado dessa especialização, ao realizar tarefas diferentes e se relacionar com
diferentes partes do ambiente, os grupos começam a desenvolver maneiras

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 específicas de pensar, sentir e agir: passam a ter sua própria linguagem, objectivos e
interesses.
II. Recursos compartilhados: geralmente os recursos disponíveis são limitados ou
escassos e distribuídos proporcionalmente entre as diversas áreas ou grupos que
pretende aumentar a sua parcela de recursos, uma outras área ou grupo terá que
perder ou abrir mão de uma parte dos seus.
III. Actividades interdependentes: os indivíduos e os grupos de uma organização
dependem uns dos outros para desempenhar as suas actividades. A interdependência
existe na medida em que um grupo não pode realizar o seu trabalho sem que o outro
realize o seu. Todas as pessoas e grupos de uma organização são interdependentes
de alguma forma. Quando os grupos se tornam altamente interdependentes, surgem
oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos outros.

3.1.4. Níveis de conflito

De acordo com Chiavenato (2002), o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade que
são:

I. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o

conflito existe porque sentem que os seus objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente,
que as partes percebem existir potencialmente.
II. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,
raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado,
quando é dissimulado, oculto e não manifesto externamente com clareza.
III. Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo
comportamento, que é a interferência activa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as
partes envolvidas.

Segundo Moreira citado por Lopes (2007) diz que os conflitos podem acontecer em três
níveis, o nível latente – este pode levar muito tempo sem que se manifeste a polarização
das diferenças. O conflito emergente – aparece com um grau de consciência mais
acentuado, onde as discrepâncias são evidentes, e ainda não foi iniciada a negociação. O
conflito manifesto – é caracterizado pela polarização, luta, confronto das diferenças entre as
partes envolvidas

9
 3.1.5. O papel dos gestores na resolução de conflitos

É uma necessidade premente que o gestor desenvolva as suas competências para intervir e
solucionar conflitos que emergem em contexto de trabalho tais como: formas mais
democráticas de participação de todos nas decisões, melhoria do relacionamento social no
trabalho, utilização de trabalhos em equipa, maior interacção interpessoal, desenvolvimento
da capacidade dos envolvidos para resolver os seus próprios problemas e melhorar o
processo de comunicação na gestão de conflitos (Nugent, 2002).

Sabe-se que a perda de tempo e de energia nas intervenções desnecessárias não permite aos
funcionários que assumam a responsabilidade pelas suas controvérsias e podem levar o
gestor a intervir de forma errada. De acordo Nugent (2002) sugere quatro questionamentos
que o gestor deve colocar antes da sua intervenção, sendo:

1) A intervenção é apropriada ou necessária?

2) Se sim, qual é o tipo de intervenção mais apropriado?

3) O gestor é a pessoa mais indicada/apropriada para intervir?

4) Se não, deve ser determinado a colaboração de um terceiro? Se sim, como é que o gestor
deve fazer uso desse recurso?

3.2. Satisfação no Trabalho

A noção de satisfação do funcionário diz respeito ao nível de conformidade com a pessoa

mediante seu ambiente de trabalho. A lógica indica que, quanto maior for a satisfação,
maior é a possibilidade dos funcionários cumprirem com todos os objectivos institucionais
traçados.

Satisfação é um sentimento agradável que resulta da percepção de que, nosso trabalho

realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho
(Fernando, 2007).Insatisfação é um sentimento desagradável que resulta de um
descontentamentos em virtude de acções relativas à prestação de serviços e frustrações no
alcance de objectivos institucionais (Wagne 2006)

Salário/remuneração é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas aos empregados,

em contrapartida de serviços ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer as
necessidades próprias e da família. No entanto, segundo alguns juristas, a diferença entre os

10
termos salário e remuneração, está no facto do primeiro dizer respeito apenas ao pagamento
em dinheiro e o segundo engloba também as utilidades, como alimentação, moradia,
vestuário, e outras prestações (Rajan e Zingales, 1998).

Segundo Siqueira (2008) é possível definir a satisfação do funcionário como sendo o nível
do estado de espírito de um indivíduo, que resulta da comparação entre qualidades
institucionais oferecidas com suas expectativas da satisfação do funcionário é o estado
positivo ou de prazer, resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo.

Segundo Barbosa (2000) no contexto da psicologia do trabalho a satisfação do funcionário é

a atitude geral da pessoa face ao seu trabalho e depende de vários factores psicossociais.
Contudo o segundo Luz (1995), define como avaliação de satisfação é uma apreciação
sistemática sobre o nível de satisfação de um determinado indivíduo.

3.1.4. Factores determinantes da Satisfação

Existem um grupo de factores que actuamna satisfação loboral dos funcionários em relação
ao ambiente organizacional sendo: Satisfação com o salário,Satisfação com os colegas de
trabalho, Satisfação com a chefia, Satisfação com as promoções e Satisfação com o trabalho

3.1.4.1.Satisfação com o salário

O trabalho está associado à noção de emprego, em que o salário que ele propicia permite
prover as necessidades de base, dá um sentimento de segurança, possibilita ser autónomo e
independente (Morin 2002).

O dinheiro ganho com o trabalho está associado à perspectiva de autonomia e

independência do trabalhador. Esta autonomia pode ser presente ou projectada ao futuro: o
funcionário trabalha muitas horas actualmente para poder progredir na escala hierárquica,
passar a receber remunerações maiores e poder conquistar seus sonhos (Morin 2002).

Segundo Marras (2002),destaca que na administração de recursos humanos tradicional

verifica-se o desenvolvimento dos planos de estruturas salariais baseadas nos limites das
exigências do cargo, utilizando como parâmetros a avaliação interna e as médias salariais do
mercado. Entretanto, na administração estratégica de recursos humanos procura-se
complementar esse sistema com a “remuneração estratégica”, ou seja, “um modelo de
compensação atrelado a certa forma de avanço, de movimento, de desenvolvimento de

11
médio e longo prazo em que os trabalhadores recebem o plus na exata medida de sua
contribuição para o sucesso do negócio”.

3.1.4.2.Satisfação com os colegas de trabalho

O trabalho é uma actividade que coloca as pessoas em relação umas com as outras, o que
contribui para o desenvolvimento da sua identidade (Morin 2002).

Segundo Casado (2002),diante das demais pessoas é que a individualidade se complementa

e, consequentemente, o convívio nos grupos sociais, nos quais se incluem os grupos de
trabalho, possibilita a expansão e o desenvolvimento dos indivíduos. Dessa forma, o
ambiente organizacional oferece a oportunidade do desenvolvimento integral do ser
humano.

Assim as experiências vividas nas organizações têm uma conotação positiva, explicando
que no trabalho podem se desenvolver laços de afeição duráveis. Por outro lado, pode
ocorrer perda de significado do trabalho em situações em que as relações interpessoais
constituam fonte de frustração (Morin 2002).

3.1.4.3.Satisfação com a chefia

Os estudos sobre liderança evoluíram especialmente a partir das últimas décadas, mas as
origens desses conceitos talvez remontem ao Maquiavel, que no século XVI, analisou o
equilíbrio e que proporciona a melhor orientação para as acções de um príncipe nas cidades
medievais italianas (Pinto 2005)

O comportamento dos líderes de equipas tem sido um factor determinante na administração

de pessoas. Hoje, o líder precisa saber se relacionar bem com todos na empresa, a qualquer
hora e em qualquer lugar que esteja, além de saber dar o exemplo, mesmo que não receba
de seu superior, a mesma cordialidade e atenção (Araújo 2008)

O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a satisfação
dos funcionários no trabalho, pois contribuem para a motivação da equipe, o
comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de
valorização do funcionário, o que é conquistado através de retorno, respeito e credibilidade
(Carvalho 2006).

12
3.1.4.4.Satisfação com as promoções

Todo o funcionário comprometido e engajado, visa subir degraus dentro da empresa. Para
tanto, é preciso que a empresa tenha claro uma política de carreira e o funcionário tenha
conhecimento de todas as etapas que precisa percorrer para ser reconhecido (Chiavenato,
2004).

3.1.4.5.Satisfação com o trabalho

O interesse do trabalho em si mesmo parece estar associado ao grau de correspondência

entre as exigências do trabalho e ao conjunto de valores, de interesses e de competências do
indivíduo. O prazer e o sentimento de realização que podem ser obtidos na execução de
tarefas dão um sentido ao trabalho. A execução de tarefas permite exercer seus talentos e
suas competências, resolver problemas, ter novas experiências, aprender novas
competências, ou seja, realizar seu potencial e aumentar sua autonomia (Morin, 2002)

3.2. Gestão de conflitos e satisfação

A forma como os indivíduos lidam com o conflito vai afectar a satisfação e a própria
proactividade. De acordo com a literatura pesquisada sob o olhar de vários autores, os níveis
dessas variáveis – conflito e satisfação – correlacionam-se positivamente com o surgimento
de uma gestão de conflitos funcional.

Segudo Weider e Hatfield (1995), referem que uma forma eficaz de gestão de conflitos
melhora o valor dos relacionamentos estabelecidos, e consequentemente aumenta a
satisfação das partes envolvidas no processo. Um desenvolvido pelo Liang, Erkus e Tabak
(2012) mostram que a utilização da estratégias de integração tendem a aumentar a satisfação
dos intervenientes, pois através do seu uso consegue-se uma solução que satisfaz ambas
partes envolvidas no conflito, obtendo-se assim, um melhor relacionamento futuro.

Uma boa adaptação à gestão de conflitos tende a promover e a manter bons níveis de
satisfação dentro dos grupos. As estratégias como competição, o evitamento e o domínio,
tendem a diminuir a satisfação, por não trazerem ganhos semelhantes a todos os
intervenientes. As estratégias como o compromisso, a acomodação e a colaboração, são
apontadas como promotoras de níveis de satisfação elevados. Relativamente a lógica
integrativa e distributiva, os autores recomendam o uso da dimensão integrativa como
benéfica para o grupo, a vários níveis, estando entre eles a satisfação. Assim, percebe-se que
é importante que cada sujeito e que cada grupo detenha o conhecimento das várias.

13
IV. METODOLOGIA

Tendo em conta a natureza do tema em estudo, fira-se uma pesquisa aplicada1, do ponto de
vista de seus objectivos vai ser uma pesquisa exploratória, e no que diz respeito aos
procedimentos técnicos assumira a formas de estudos de caso 2 . Para a satisfação do
objectivo geral, usar-se-á os métodos qualitativos e quantitativos, O tratamento de dados por
meio de software de análise de dados SPSS e o pacote estatístico Excel que fornecem bases
que levarão à validação ou não das hipóteses levantadas, permitirá também construir
tabelas, gráficos e explanação do modelo econométrico.

4.1. Procedimentos metodológicos e Materiais

Para avaliar a gestão de conflitos laborais irá-se utilizar a escala de Rahim Organizational
Conflict Inventory (ROCI-II) validada por Moreirae Cunha(2003). Essa escala estuda a
gestão de conflitos em função de um modelo de duas dimensões. Outro instrumento que foi
utilizado desenhado pelo autor inspirando na Escala de Satisfação no Trabalho que foi
construída e adaptada pelo Martins e Santos, 2006) em Anexo com essa escala pretende-se
avaliar a satisfação laboral em relação aos conflitos existente no ConselhoMunicípio de
Xai-Xai.

4.1.1. Procedimentos colecta de dados

Para o presente trabalho usou-se como instrumento de mensuração o questionário, mas para
evitar erros no registo, tendo em conta nível de escolaridade e compreensão obteve-se
também por meio de uma entrevista.

1
Objectiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas
específicos, envolve verdades e interesses locais.
2
O estudo de caso possui uma metodologia de pesquisa classificada como aplicada, na qual
se busca a aplicação prática de conhecimentos para a solução de problemas sociais
BOAVENTURA (2004).

14
4.2.Apuramento de resultados em função dos objectivos

Quadro abaixo ilustra as modalidades de execução dos objectivos traçados do estudo.

Quadro 1: Apuramento de resultados em função dos objectivos

5. Objectivos
# Procedimentos metodológicos a ser Modelos Análise
Específicos seguidos análise estatística

1 Identificar os 1.1.Apresentação Características Gerais da Escala de Estatística

factores dos População do estudo. Rahim descritiva:
Conflitos Organizationa frequências
1.2. Apresentação uma escala de
Laborais no l Conflict /Proporçõe
concordância dos possíveis dos factores
Município de Inventory s
dos Conflitos Laborais frequente nas
Xai-xai (ROCI-II)-
organizações e cofrotar com o grau de
Anexo B
opinião dos funcionários Município de
Xai-xai;

2 Analisar as Analisar as possíveis formas de gestão dos Escala de Estatística

formas de gestão conflitos laborais predominante em função Rahim descritiva:
dos conflitos da escala ROCI-II Organizationa frequências
laborais no l Conflict /Proporçõe
Município de Inventory s
Xai-xai (ROCI-II)-
Anexo B

3 Avaliar o grau de Medir o grau de satisfação dos Questionário Estatística

satisfação laboral colaboradores em função das formas de em Anexo A descritiva:
em função formas gestão de conflitos laborais através duma frequências
de gestão dos escala de satisfação em relação a gestão de /Proporçõe
conflitos laborais conflitos laborais. s
o Município de
Xai-xai

Fonte: autor

15
4.3. Universo da População e Amostragem

O universo da população compreende todos os funcionários e agentes afecto na autarquia de

Xai-xai, com mais de 150 funcionários. Devido ao tamanho do universo da população não
será possível inquerir todos, vai se recorrer a amostra representativa, assim, para encontrar
tamanho da amostra requereu-se a seguinte forma:

Neste contexto, o estudo tem como amostra representativa de 53 funcionários

correspondente ao númeroencontrados de partir de uma amostragem não-probabilística
por acessibilidade.

4.4. Análise e Processamentos de dados

Para o tratamento estatístico da informação recolhida foi utilizado um programa

informático, designado Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versão 21.

16
V. RESULTADOS DA PESQUISA

Neste capítulo apresenta-se, os resultados da pesquisa feita no “Conselho Municipal de Xai-

Xai ”que foi realizada através da aplicação de questionários a 53 funcionários da instituição.

PARTE I - Caracterização Funcionários (dados socio-demográficos)

Observou-se que quanto a idade, que a maioria dos funcionários, correspondendo a

50.94% tem idade compreendida entre 23 a 33 anos, 33.96% estão na faixa etária de 33 a
53 anos, e 15.09% estão na faixa etária 23 anos.

Com base nas respostas levantadas aos funcionários do Conselho Mmunicipal de XAI-XAI,
quanto ao género observou-se que 79.25% são do sexo Masculino e 2o.75% são do sexo
feminino, o que significa existem mais Homens em relação as Mulheres.

17
Em ralação ao nível de escolaridade, quando questionados os funcionários, 44,68% dos
funcionários disseram que tem o ensino superior , 26.17 possuem o nível de ensino básico ,
10.64% possuem ensino médio completo , e apenas 8.52 % possuem o nível de mestrado

Em relação ao estado civil, quando questionado os funcionários pode concluir que 66.23%
estão casados, os restantes inqueridos correspondente a 30.77% estão solteiros.

Quando foram inqueridos aos funcionários do conselho municipal de xai-xai em ralação ao

seu cargo ou função, de cardo com o ilustrado no gráfico pode se concluir que 83.02%
fazem parte da administrativa e 16.98% fazem parte da área técnica.

18
Quando questionados os funcionários doconsenho municital de xai-xai, sobre a há quanto
tempo trabalha nesta instituição, observou-se que 30.19% estão a trabalhar de 6 a 10 anos,
28.30% tem entre 1 a 5 anos de trabalho, e 7.4.% tem entre 21 a 30 anos de trabalho.

Parte II - Questionário sobre satisfação laboral em relação aos conflitos laborais

A satisfação dos laboral dos colaboradores em relação a resolução dos conflitos laboras em
uma organizaçãoé uma variável muito importante para o melhor desempenho profissional e
produtividade da empresa. Em relação a este feito no que diz respeito a satisfação dos
colaboradorespercebeu se que a maior parte dos funcionários do conselho municipal estão
parcialmente satisfeitos, sendo eles representados em 33.96% e 26.42% são os funcionários
totalmente insatisfeitos no que concerne a resolução dos conflitos laborais naquele centro de
trabalho da função publica.

O desenvolvimento dentro da organização éo desejo de qualquer que seja colaborador e ou

funcionário que almejatraçar uma trajetória e uma carreira brilhante. No que concerne as
oportunidades de desenvolvimento profissional segundo a pesquisa 62.26% funcionários
parcialmente insatisfeito com as oportunidades de desenvolvimento, sendo que a menor

19
parte dos mesmos representados em 7. 54% apresentaram se totalmente satisfeito com o
ambiente das oportunidades de desenvolvimento profissional naquele centro de trabalho.

O cumprimento dos objetivos e metas de qualquer que seja a organização é o desejo de

qualquer funcionário sobretudo de todas organizações. Contudo em relação a presente
pesquisa no que concerne as metas e objetivos. 60.38% funcionários apresentaram
respostas como parcialmente satisfeitos com o cumprimento dos objetivos e das
metasprofissional sendo estes a maior parte, e apenas 11.32% apresentaram se parcialmente
insatisfeitos em relação ao cumprimento dos objetivos e metas da organização.

A satisafacao éum ambiente do trabalho é directamente proporcional a produtividade da

emprese e especificamente do colaborador, contudo garantir este tipo de condiçõesé um
processo de extrema importância em uma sociedade sobre tudo numa organização onde
trata se assuntos diversificados em quase todos os dias. Em relação a satisfação sob ponto
de vista organizacional do conselho municipal da cidade de Xai Xai, 43.40% funcionários
mostraram se parcialmente insatisfeitos sendo que 1.88% estão totalmente insatisfeitos com
o ambiente do trabalho daquela organização.

20
A identificação dos atritos dentro de uma entre colaboradores dentro de uma organização e
importante para garantir a saúde da mesma e consequentemente garantir bons resultados.
Em relação e este processo no município da cidade de Xai Xai quando questionados os
funcionários, 50.94% apresentaram se totalmente satisfeitos sendo que 11.32% descordam e
apresentaram resposta como parcialmente insatisfeitos.

A distribuição quantitativa e porigualdadedas matérias do trabalho em função das tarefas

define muitas vezes bons resultados por parte os colaboradores em uma organização. Em
relação a processo de distribuição dos aterias do trabalho no conselho municipal da cidade
de Xai Xai, 35.85% dos colaboradores mostraram parcialmente insatisfeitos sendo que
3.77% mostraram se totalmente satisfeitos em relação ao processo de distribuiçãodas
matérias do trabalho.

21
As relações pessoas são um factor determinante para o sucesso de uma organização,
independentemente de cada tipo de comunicação. Em relação as relações pessoais com as
instancias de poder a nível do conselho municipal da cidade de xai xai, 62.26% dos
funcionários mostraram se parcialmente satisfeitos, sendo que 9.43% mostraram se
insatisfeitos com a dinâmica de relações pessoais com as instancias de poder daquele centro
de trabalho estatal.

A supervisão nos sectores do trabalho é realizado com o intuito de verificar a aplicabilidade

e desenvolvimento profissional dos colaboradores dentro dasorganizações. Em relação ao
nível de satisfação sobre a supervisão do trabalho no conselho municipal de XaiXai,
30.19% do pessoal que trabalha naquela instituição mostrou se parcialmente satisfeito,
sendo que 20.75% apresentou uma insatisfação total perante este processo.

22
O intervalo da execução das tarefas que tem um certo padrão estipulado para sua
materialização é de extrema importância para definição das metas e objetivos das
organizações. Os funcionários do conselho municipal de Xai Xai foram questionados em
relação ao nível de satisfação ligada a periodicidade das inspeções do trabalho realizadas,
porem 54.72% mostraram se parcialmente satisfeitos sendo que 11.32% mostraram uma
insatisfação total sob ponto de vista deste processo.

A autoavaliação é um processo que visa aferir o desempenho e sucesso dos colaboradores

bem como os proprietários das organizações. Em relação a autoavaliação ou como julgam o
trabalho dentro do conselho municipal, os funcionários apresentaram vários níveis que
expressam seus sentimentos, sendo 39.62% apresentado uma insatisfação parcial e 15.09%
parcialmente insatisfeitos.

23
O tratamento por igualdade é de extrema importância dentro de uma organização, isso
mostra que todos gozam de direitos iguais do trabalho e transmite confiança aos
colaboradores. Sendo assim o nível de satisfação dos funcionários do conselho municipal da
cidade de Xai Xai variou de 39.62% a 15.09% sendo que 39.62% mostraram se
parcialmente satisfeitos e 15,09% apresentaram uma insatisfação parcial em relação a esse
tratamento.

O apoio financeiro bem como emocional por parte dos superiores de uma organização
podem transmitir uma boa motivação aos colaboradores que fazem parte da organização,
questionados os funcionários do conselho municipal de xia xai sobre o nível de apoio das
instancias superiores 43.40% mostraram se parcialmente insatisfeitos, sendo que 13.21%
mostraram se totalmente insatisfeito, dando entender que quase que não recebem nenhum
apoio dos seus superiores dentro do trabalho.

24
O poder de decisão atribuídos aos colaboradores de forma equitativa é crucial para manter
um certo tipo de confiança para os mesmos. Em relação ao nível da possibilidade de tomada
de decisão no centro do trabalho, a maior parte (66.04%) dos funcionários do conselho
municipal de Xai Xai mostram se parcialmente insatisfeitos sendo que 7.54% apresentaram
uma total insatisfação a nível de possibilidade de decidir com autonomia.

A resolução dos conflitos dentro das organizaçõesé um feito normal que deve ser cultivado
e praticado de forma eficiente sempre que os mesmos surgirem. Em relação ao nível de
resolução de conflitos 41.51% dos funcionários estão parcialmente satisfeitos sendo que
7.54% apresentaram se com uma insatisfação total.

25
O estilo de gestão define de uma organização define o funcionamento e a produtividade da
empresa e ou organização, sendo esta um dos pontos a ser levando em consideração em
todas as organizações que almejam desenvolver de forma continua com as suas empresas.
Em relação ao nível de gestão predominante no conselho municipal de xai xai, 39.62%
funcionários mostraram se parcialmente satisfeitos e 13.21% parcialmente insatisfeitos com
o estilo de gestão predominante.

26
 PARTE-III

FONTE: elaborado pelo autor

Diante das dificuldades de trabalho com o colegas, tento analisar a situacao com ele para
puder encontrr uma solucao aceitável para ambos. Em ralacao a este aspecto os
funcionários do conselho municipal de Xai-xai, 38% dos inqueridos afirmaram que
concordam e 17% afirmam que descordao.

Fonte: elaborado pelo autor.

Perante de um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as necessiddes do meu
cologa. Em relacao a este aspecto 50% dos funcionarios do conselho municipal de Xai-xai
salientaram que concordam no aspeco de satisfazer o seu colega diate de um problema e
9.61% afirmram que descordaom.

27
Fonte: elaborado pelo autor.
Dinte de um conflito com um colega 55.77% dos funcionarios do conselho municipal de
Xai-xai afirmaram que se encontram indiferente e 17.31% dos funcionarios disseram que
descordao.

Fonte: elaborado pelo autor

Em pelo a uma situacao com um colega , tento integrar as minhas ideias e as suas para ter
uma decisao conjuna. Em relcao a este aspecto 71.15% dos funcionarios de conselho
municipal de Xai-xai concordam e 11.54% dos funcionarios disseram que descordao.

28
Fonte: elaborado pelo autor.
Diante um problema, procuro analisr com o meu colega para beneficiar aanbos. Em ralacao
a este ponto 50% dos funcionarios do conselho municipal de Xai-xai disseram indiferente
e 44.23% disserm que concordam com a analise e 5.76% disseramque descorram.

Fonte: elaborado pelo autor.

Diante um problema do trabalho evito descutir com o meu colega, perante esta situacao os
funcionarios de conselho municipal de Xai-xai 48% dos funcionarios afirmaram que
concordao e 26% dos funcionario descordaram.

29
Procure encontrar caminhos intermédio com intuito de obter uma solucao. Diante desta
situacao 53.83% dos funcionarios do conselho minicipal de xai-xa disseram que concordam
e 9.61% dos funcionários discordam.

Fonte: elaborado pelo autor.

Procuro utiizar todos recursos ao meu alcance, para minhas ideias sejem aceites. Dinate
deste aspecto 40% dos funcionarios do conselho municipal de Xai-xai afirmaram que
concordam, e 19.23% dos funcionarios descordam.

30
Fonte: elaborado pelo autor
Diante este aspecto 46.15% dos funcionarios do conselho municipal de Xai-xai encontrm se
indiferente em rlacao ao uso do seu prestogio proficional e autoidade ao seu favor, e
13.49% dos funcionarios estao descordado.

31
DISCUSSÃO DE RESULTADOS

O presente estudo teve como finalidade responder aos objectivos desta pesquisa, analise
de gestão de conflitos laborais existentes no conselho município de xai-xai. Na visão de
Pondy (1967,1969), os conflitos nas instituições é algo inevitável. Sendo eles inevitáveis, é
importante, por vezes, que haja lugar para a existência de conflitos nas instituições como
forma de evitar o processo de estagnação futura. As instituições, enquanto sociedades
abertas, estão sujeitas a conflitos internos e externos dada a envolvência de toda equipa
interna a trabalhar no mesmo meio e das relações que têm com o seu ambiente (económico,
social e político, entre outros). (Barros, 2006).

32
VI. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Adler, R. B. e. T. N., 2002. Comunicação Interpessoal.. Rio de Janeiro.: LT
CLivros.

2. Araújo, F. d. A. L. e. S. M. A. P., 2012. Educação financeira para um Brasil

sustentável:. Brasília: Trabalhos para Discussão do Banco CENTRAL.

3. Araújo, L. C. G., 2008. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional.

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4. Barbosa, M. L. P., 2000. Avaliação do clima organizacional.. s.l.:s.n.

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s.l.:Hamburgo.

6. Boaventura, E. M., 2004 . Metodologia da Pesquisa: monografia, dissertação e tese.

São Paulo: Atlas.

7. Caetano, A. & Vala, J., 2002. Gestão de Recursos Humanos: contextos, processos e
Técnicas.. Lisboa: RH Editora.

8. Calvacanti, A. C. R., 2005. O gestor e seu papel na gestão de conflitos um estudo de

caso em empresa de varejo de vestuário masculino.. Belo Horizonte: Faculdade de
Ciências Económicas.

9. Carvalho, A. B., 2006. Satisfação no trabalho. Jornada de Pesquisa, p. 130.

10. Casado, T., 2002. O indivíduo e o grupo: a chave do desenvolvimento, as pessoas na

organização. São Paulo: 10 Ed..

11. Chiavenato, 2004. Comportamento Organizacional - A dinâmica do Sucesso das

Organizações. São PAULO: Pioneira Thomson Learning..

12. Chiavenato, I., 2002. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas.

13. Cunha, M. P. R. A. C. R. C. C. C. C., 2007. Manual de Comportamento

Organizacional e Gestão. Lisboa: Editora RH..

33
14. Cunha, P., 2001. Conflito e Negociação.. ASA ed. s.l.:s.n.

15. Fernando, A., 2007. Políticas Públicas institucionais. Brasil: 2 ª edição,.

16. Ferreira, P., 1996. Satisfação dos profissionais de enfermagem: construção de um

modelo de medição.. s.l.:Revista Saúde Infantil.

17. George, J. & Jones, G, 2004. Understanding and Remaining Organizational.

Prentice Hall: s.n.

18. Locke, C., 1976. Estudos institucionais. Lisboa: s.n.

19. Lopes, C. M., 2007. Comércio Informal, Transfronteiriço e Transnacional:

queArticulações?Estudo de caso no mercado de S. Pedro - Huambo e nos mercados
dosKwanzas e Roque Santeiro - Luanda). Economia Global e Gestão.. Lisboa., s.n.

20. Luz, R. S., 1995. Clima Organizaconal. São Paulo: s.n.

21. Marras, J. P., 2002. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. São Paulo: 3 Edi.

22. Martinelli, P., 1998. Negociação e solução de conflitos, do impasse ao ganha-ganha

através do melhor estilo.. São Paulo: atlas..

23. Martins, M. & Santos, G., 2006. 11 (2), 195-205. Adaptação e validação de
constructo da Escala de Satisfação no Trabalho. Psico-USF: s.n.

24. McIntyre, S., 2007. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: Estratégias
individuais negociais, análise psicológica..

25. Moreira, M., Silva, P. e Cunha, P., 2003. Estilos de gestão de conflito nas
organizações: uma contribuição para a prática construtiva da resolução de conflitos.
Recursos Humanos Magazine, pp. 42-45.

26. Morin, E. M., 2002. Sentidos do trabalho : Gestão empresarial. São Paulo: Atlas.

27. Pereira, A., 2010. Fatores de Satisfação Profissional dos Técnicos de Diagnóstico e
Terapêutica. Tese de Mestrado.. Beira: s.n.

28. PInto, M. R., 2005. Cultura organizacional e características de liderança. p. 210.

29. Rajan, G. & Zingales, B., 1998. Clima Organizacional. LIsboa: s.n.

34
30. Siqueira, M. M. M., 2008. Satisfação no trabalho. Medidas do comportamento
organizacional. pp. 265-274.

31. Wagner, T., HUGO, O. & MORIN, G., 2006. Clima organizacional. São Paulo:
Atlas.

32. Weider-Hatfield, D. W., & Hatfield, J. D., 1995. Relationships among conflict
management styles, levels of conflict, and reactions to work. The Journal of Social
Psychology, Volume 135(6), pp. 687-698.

35
ANEXOS(A e B)

QUESTIONÁRIO
Caro funcionários e agente de estado, afecto na autarquia de xai-xai, eu Paulino Novunga,
convido a participar no inquérito sobre os gestão de conflitos laborais como factor
determinante satisfação laboral dos funcionários do município de xai-xai.

Parte I-Caracterização Funcionários

1. Faixa Etária: 4. Estado civil:
( ) até 23 anos ( ) Solteiro
( ) de 23 a 33 anos ( ) Casado
( ) de 33 a 53 anos ( ) Divorciado/Separado
( ) acima de 53 anos ( ) Viúvo
2. Sexo: 5. Cargo/função que ocupa faz parte:
( ) Feminino ( ) área técnica
( ) Masculino ( ) área administrativa
3. Escolaridade: 6. Tempo de trabalho:
( ) Elementar ( ) menos de 1 ano
( ) Ensino Básico Completo ( ) de 1 a 5 anos
( ) Ensino Médio Completo ( ) de 6 a 10 anos
( ) Ensino Superior Completo ( ) de 11 a 20 anos
( ) Mestrado ( ) de 21 a 30 anos
( ) Doutorado ( ) acima de 30 anos
______
ANEXO A-Satisfação Laboral Em Relação Aos Conflitos Laborais

Questionário Sobre Satisfação Laboral Em Relação Aos Conflitos Laborais

Habitualmente o nosso trabalho, nos seus variados aspectos, produz graus diferentes de
satisfação ou insatisfação.
Classifique, de acordo com a escala abaixo, o grau de satisfação e insatisfação que o seu
trabalho lhe proporciona, circulando o número que corresponda a sua opinião. 1 =
Totalmente Insatisfeito 2 = Parcialmente insatisfeito 3 = Indiferente 4 = Parcialmente
satisfeito 5 = Totalmente satisfeito

36
Por favor assinale com uma cruz(X), o numero que melhor se
adequar aos seus sentimentos, relativamente aos seguintes
comportamentos 1 2 3 4 5

1. Você está: 1.....2.....3.....4.....5 Formação das equipe de trabalho

2. Você está: 1.....2.....3.....4.....5
3. Você está: 1....2.....3.....4.....5
4. Você está: 1....2.....3.....4.....5
5. Você está: 1....2.....3.....4.....5
6. Você está: 1....2.....3.....4.....5
7. Você está: 1....2.....3.....4.....5
8. Você está: 1....2.....3.....4.....5
9. Você está: 1....2.....3.....4.....5
10. Você está: 1....2.....3.....4.....5
11. Você está: 1....2.....3.....4.....5
12. Você está: 1....2.....3.....4.....5
13. Você está: 1....2.....3.....4.....5
14. Você está: 1....2.....3.....4.....5
15. Você está: 1....2.....3.....4.....5
Com as oportunidades desenvolvimento na organização
com os objetivos e metas que deve alcançar.
com a ambiente organizacional
com identificação dos atritos existente no município xai-xai
com a distribuição de material de trabalho
com as relações pessoais com as instâncias de poder.
com a supervisão sobre o trabalho que realiza.
com a periodicidade das inspeções realizadas.
com a forma como avaliam e julgam seu trabalho.
com a igualdade de tratamento e sentido de justiça.
com o apoio recebido das instâncias superiores.
com a possibilidade de decidir com autonomia sobre o
próprio trabalho.
Com resolução conflitos na Organização
Com estilo de Gestão predominante

ANEXO B:Gestão de Conflitos Laborais

Parte III- Gestão de Conflitos (Rahim Organizational Conflict Inventory–II) versão
traduzida de Moreira (2003)
De seguida, apresenta-se uma série de 28 questões, respeitantes ao seu próprio modo de
gerir conflitos no âmbito profissional e na interação com o(s) seu(s) colega(s) de trabalho.
Quando enfrenta uma situação de conflito com um colega de trabalho, em que medida
utiliza cada um dos seguintes comportamentos?
1.........................2.............................3.............................4..............................................5
Discordo Discordo Indiferente Concordo Concordo Fortemente
fortemente

37
1. Perante uma dificuldade de trabalho com o meu colega, tento analisar
a situação com ele, para encontrar uma solução aceitável para ambos.

2. Perante um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as

necessidades do meu colega.

3. Perante um conflito com um colega, procuro evitar que me coloquem

numa situação difícil e tento não implicar ninguém no problema.

4. Perante uma situação problemática com o meu colega, tento integrar as

minhas ideias e as suas, para alcançar uma decisão conjunta.

5. Procuro analisar com o meu colega as soluções para os problemas que

nos beneficiem a ambos.

6. Quando se trata de problemas de trabalho, de um modo geral, evito

discutir abertamente com o meu colega.

7. Procuro encontrar caminhos intermédios no intuito de avançar para

uma solução.

8. Procuro utilizar todos os recursos ao meu alcance, para que as minhas

ideias sejam aceites.

9. Uso o meu prestígio profissional e a autoridade conferida, para

pressionar em meu favor.

10. Geralmente, atuo como deseja o meu colega.

11. Usualmente, acato os desejos do meu colega.

12. Perante uma situação problemática com o meu colega, a informação

que troco com ele é sempre verdadeira.

13. Usualmente, proponho um caminho intermédio, para romper com os

pontos mortos (impasses).

14. Perante problemas de trabalho, procuro conseguir acordos com o meu

colega.

15. Tento não mostrar desacordo com o meu colega.

38
16. Evito confrontos com o meu colega.

17. Uso os meus conhecimentos e experiência profissional, para

que as decisões me favoreçam.

18. No trabalho, de um modo geral, acato as sugestões do meu colega.

19. Ao procurar soluções para um problema de trabalho com o meu

colega, por vezes, tenho que ceder um pouco para conseguir algo.

39