Introduo Administrao e Teoria Geral da Administrao

Curso: Cincias Contbeis Professor: Carlos Otvio Zamberlan

Estruturas e Gesto Organizacional

Objetivos
Desenvolver a capacidade de interpretao das organizaes como sistemas complexos. Entender as transformaes estruturais das organizaes a partir do surgimento das grandes corporaes. Desenvolver a habilidade de pensar estrategicamente para criao de modelos de gesto baseados em resultados.

Histria da formao das corporaes e da formalizao das estruturas organizacionais

Caractersticas da Antigidade a Revoluo Industrial (breve apanhado histrico) Formao das Grandes Corporaes Mudanas nas Estruturas Organizacionais das Grandes Corporaes

Caracterstica das organizaes na Antigidade, Idade Mdia e Moderna

Minoria pensante Maioria executante Hierarquismo Burocratizao: regras do jogo Autoritarismo: exrcito, grandes obras, reinos ... Organizao: sinnimo de hierarquia, poder elitista, comando autoritrio; Participao: rebeldia, anarquia(sentido vulgar);

Deuses utilizados para dar aval aos direitos das chefias (antigidade-Idade Mdia). Recrutamento: conquista e compra de escravos Idade mdia:feudos; Trabalho infantil e feminino; Treinamento sob ameaa de punio; Recompensas somente extrnsecas e insuficientes; Ausncia de clima organizacional p/ desenvolvimento intelectual e espiritual da maioria; nfase em controle; Desigualdade nas relaes econmicas: posse de propriedade e distribuio de riquezas originadas dos esforos coletivos;

Metas elevadas no TER SER processo de auto-realizao, que caracteriza o ser humano, era privilgio de minorias nobres e religiosas. Processo de ALIENAO que se ope ao processo de HUMANIZAO; Poder caracterizado pelas armas, divindade e nobreza; Certa autonomia de trabalho nas sociedades agrcolas e nas associaes de artesos
(organizaes associativas -guildes)

Caractersticas a partir da Revoluo Industrial

Desenvolvimento crescente de mquinas e ferramentas; Intensificao da produo e comrcio de riquezas; Aumento do abismo entre estruturao e direo do trabalho e sua execuo; Autoritarismo tecnocrtico; Direito de mandar- capacidade tcnica elitista;

Governo dos detentores do capital; Expresses de autonomia eliminadas; Implementao crescente da diviso do trabalho:
Diviso da atividade econmica; Subdiviso do fluxo de produo em pequenas tarefas. Racionalizao do trabalho para os detentores do poder e burrificao para os executores do trabalho.

Processo de ALIENAO

Reaes ao modelo
Crticas ao Comportamento Organizacional; Marxistas
Relaes econmicas negam ao membro do grupo de trabalho a participao justa dos seus resultados; Superestrutura de valores de ideologia capitalista.
Enforcar o ltimo capitalista nas tripas do ltimo padre.

Pensadores anarquistas (libertrios):

Condenam o modelo econmico e a estrutura de poder. A estrutura alienadora que reside na estrutura de poder. Afirmavam que a humanizao no viria por caminhos alienadores.(autoritarismo e tecnocracia)

A inteno humanista no suficiente, se o comportamento organizacional utilizado para galgar metas humanistas for rgido e alienador. A troca de modelo, capitalista para socialista, seria uma troca de arreios.

Resumo Crticas
Hierarquismo e regime autoritrio; Privilgios da propriedade e a injusta distribuio dos esforos de produo; Burocracia e tecnocracia alienadoras; Distribuio do trabalho(em migalhas).

Estrutura Organizacional na Revoluo Industrial

Refere-se ao modo que tarefas e responsabilidades so alocadas aos indivduos e a maneira como eles so agrupados em escritrios, departamentos e divises.

As primeiras empresas (revoluo industrial) tinham uma estrutura muito simples:

Patro

Planejar, Organizar Dirigir Controlar e fiscalizar produo Efetuar pagamento Produzir

Empregado

Desenvolvimento da Estrutura para secundria e terciria

Patro

Patro Gerente Supervisor/chefe

Supervisor/chefe

Empregados Empregados

O Surgimento da Grande Corporao

A moderna empresa teve origem nos anos de 1850 com a rpida expanso da rede ferroviria, do sistema fabril e das comunicaes. As estradas de ferro foram pioneiras da moderna administrao e das modernas finanas. Os administradores criaram departamentos funcionais para gerir o transporte, o trfego e as finanas. Foram criados escritrios centrais para supervisionar e controlar as atividades dos departamentos.

O Surgimento da Grande Corporao

Introduo de: Distines de linha e assessoria na organizao empresarial. Estabelecimento de fluxo de dados estatsticos operacionais para controle do trfego e avaliar o desempenho dos departamentos de operaes. Estabelecimento das distines entre custos fixos e variveis. Considerao da depreciao e obsolescncia.

O Surgimento da Grande Corporao

A Fbrica: precursora da grande empresa Equipamentos mecnicos e fora de trabalho permanente com tarefas subdivididas e especializadas (tinham surgido em 1814 setor txtil at fins de 1840) Guerra de secesso estimulou o crescimento de indstrias, o sistema fabril propagou-se. Um quarto de sculo depois muitas indstrias tornaramse multifuncionais e verticalmente integradas (incio do sculo XX). Criao das prprias organizaes de distribuio, incluindo venda a varejo. Estratgia: Integrao Vertical

O Surgimento da Grande Corporao

Razes para a Integrao Vertical: Impacto das novas tecnologias; Alterao da demanda externa; Desenvolvimento do mercado de aes de empresas industriais; Desejo de obter maior controle do mercado; etc. Outros Motivos de destaque: Impossibilidade de impor e manter cartis e a inadequao da rede atacadista existente para distribuir um grande volume de produtos. (produo em massa)

O Surgimento da Grande Corporao

Bens Durveis:
Atacadistas incapazes de:
encarregar-se da demonstrao inicial para a clientela, Fornecer o crdito necessrio ao consumidor, Garantir os servios de manuteno e conserto dos produtos vendidos.

Bens perecveis:
Atacadistas inadequados pois os produtos deterioravam pela fraca rede de distribuio e necessidade em funo da demanda. Exemplo: Swift estabeleceu grandes redes de frigorficos prximas as regies produtoras de gado de corte.

O Surgimento da Grande Corporao

Dos cartis, passando pelos trustes e chegando as fuses: Inicialmente com aumento da concorrncia as empresas tentaram formar cartis para garantir os lucros. Aps combinar os preos, sempre ocorria que um concorrente, para ganhar mercado, quebrava o acordo. A sada foi a criao de Trustes (empresas se renem e uma pessoa administra e decide sobre as polticas do truste) Presso dos pequenos produtores e consumidores faz que o governo crie a lei Shermann (lei anti-truste) Sada foram as fuses entre empresas Nasce a Grande Corporao.

As estruturas organizacionais para garantir o funcionamento da Grande Corporao

Como garantir a operao eficiente?
Homens acostumados a agir de modo independente, no se submetiam facilmente a qualquer tipo de controle pessoal, contbil ou estatstico. Juntar esses homens e setores numa organizao implicava: Criar novos departamentos funcionais e estabelecer um escritrio central.

As estruturas organizacionais para garantir o funcionamento da Grande Corporao

Departamentos Funcionais:
Ampla reorganizao dos servios de produo, distribuio e aprovisionamento.

Escritrios Centrais:
Desenvolver meios de assegurar um fluxo constante e regular de bens e materiais pelos vrios departamentos no interesse da empresa.

As estruturas organizacionais para garantir o funcionamento da Grande Corporao

Departamentalizao:
Exigia das pessoas novos papis, valores e modos de agir.
Exemplo: um vendedor deveria passar informaes contbeis sistemticas e poderia considerar afronta a sua honra profissional.

As estruturas organizacionais para garantir o funcionamento da Grande Corporao

Escritrio Central: Administrar as atividades do departamentos
Avaliar o desempenho e coordenar as atividades dos vrios departamentos. Traar planos para o futuro crescimento da empresa. Coordenar fluxos e alocar recursos. Obs.: O corpo dirigente era geralmente composto por um comit executivo: um presidente e os chefes dos principais departamentos.

As estruturas organizacionais para garantir o funcionamento da Grande Corporao

Os comits centrais, podiam , antes das reestruturaes se reunir semanalmente para tratar de ajustes de preos, mas no cuidava da alocao de recursos. Aps a reestruturao, raramente se discutia preos, isso ficava a cargo do departamento de vendas, a maior parte do tempo era dedicada a alocao de recursos.

As estruturas organizacionais para garantir o funcionamento da Grande Corporao

O que est acontecendo?
Maior nfase em aspectos estratgicos pelo escritrio central. O ttico e operacional so de responsabilidade dos respectivos departamentos.

As estruturas organizacionais para garantir o funcionamento da Grande Corporao

rgo Central Coordenador:
Antes do surgimento da empresa integrada os bens transitavam lentamente (pequenas quantidades) das fontes de matria-prima para as fbricas e, ento ao consumidor (pelos atacadistas). Cada etapa representava uma transao financeira separada e atrasos. Integrao para garantir conexo entre oferta e demanda.
(Exemplo Frigorficos filiais faziam pedido por telegrafo, pedidos despachados atravs do escritrio central com registro de todos os abatedouros e frigorficos, quando um no podia atender todo o pedido outro com excedente o fazia) Comea a surgir a necessidade de prognstico de mercado (previses de vendas)

As estruturas organizacionais para garantir o funcionamento da Grande Corporao

Coordenao da produo e distribuio em massa:
Demanda flutuante de capital de giro. Controle de estoques em todas as etapas do fluxo. Movimentao fsica de bens e materiais desde as fontes de MP at o consumidor.
Problemas menos difceis com ligao do suprimento/produo demanda. Se os materiais flussem regularmente, desde a compra at a venda, seria possvel diminuir as necessidades de capital de giro, manter estoque mnimo, garantir suprimento constante e tornar o emprego estvel.

Estrutura Organizacional
O que se entende por estrutura: A distribuio e o ordenamento das partes que sustentam e apiam o sistema administrativo. Essas partes constituem: As reas de atividade As funes correspondentes a cada rea Os nveis hierrquicos (reas e funes) As inter-relaes entre reas e funes Os mecanismos de comunicao A autoridade exercida nos distintos nveis

Estrutura Organizacional
A estrutura condicionada por: Tamanho da organizao Tecnologia que se utiliza Tradies e cultura ambiental Objetivos estabelecidos Necessidade de manter a organizao em equilbrio Necessidade de enfrentar mudanas tecnolgicas, polticas e mercadolgicas (local/global) Dimenso do aparato gerencial (quantidade e qualidade)

Estrutura Organizacional Funcional e Piramidal

Organograma

Formal

- - - Informal
Contabilidade

Conselho de Administrao

Diretoria Marketing Setor Setor Produo Setor Setor Recursos Humanos Setor Setor

Estrutura Organizacional Piramidal

Surge com a atividade humana, mas nos referimos aqui Estrutura da Vida Industrial Moderna Surge com as estradas de ferro EUA. Se fortalece aps a II Guerra com a expanso da multinacional

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Estrutura Organizacional Piramidal

A Estrutura Piramidal est em decadncia? Ataques ao sistema institucional existente por parte das esquerdas. Atualizao constante proporcionada pela informao Estruturas no-piramidais mostram eficincia nas guerrilhas Maior conhecimento do funcionamento dos grupos e seus comportamentos pela sociologia

Estrutura Organizacional Piramidal

O ambiente global exige criatividade e o sistema piramidal requer conformismo e adaptao Cresce o sentimento democrtico e a estrutura piramidal naturalmente autoritria e verticalizada O ser humano no utilizado em todas as suas capacidades intelectuais na hierarquia da pirmide, pois equivalente a um posto ou posio Existe diferenas entre a estrutura planejada e a real na organizao. A segunda uma reao contra a estrutura piramidal.(formal e informal)

Estrutura Organizacional Piramidal

Outros pontos de questionamento da estrutura piramidal se referem aos trs pilares da estrutura organizacional: Autoridade, departamentalizao e comunicao (Siqueira e Amaral, 2006)

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Autoridade
Presente na cadeia de comando Significa o legtimo direito do gerente de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para atingir objetivos organizacionais. Sua distribuio representa o poder de comando dentro das unidades da organizao (implica em responsabilidade). Na Estrutura piramidal a autoridade flui em linha reta de cima para baixo. O superior planeja e decide o que fazer dentro da organizao e a linha de supervisores coloca o planejamento em prtica nas unidades sob sua responsabilidade.

Este tipo de controle centralizado pode dificultar a rpida resposta da organizao ao mercado e gerar insatisfao funcional.

Departamentalizao
Base para o agrupamento de posies Processo de agrupar indivduos em unidades para serem administrados Parte do pressuposto da especializao (pessoas vinculadas a determinada unidade deve especializar-se nas atividades dela)
Benefcios: aumento produtividade
Aumento destreza, economia de tempo na troca de tarefas e desenvolvimento de novos mtodos e mquinas.

Malefcios: queda de produtividade no longo prazo, turnover, absentesmo.

Devido s conseqncias psicolgicas e fisiolgicas do trabalho repetitivo

Comunicao
O sistema de comunicao que permite que a mensagem saia do receptor e chegue a um ou vrios receptores. O processo de comunicao interliga as pessoas e os departamentos com as informaes necessrias. Um amplo empowerment e comprometimento de toda organizao, viabilizado por um processo de comunicao eficiente e eficaz, dar a empresa uma confortvel posio frente ao mercado competitivo. Na estrutura piramidal as informaes podem ser sonegadas ou no fluir em virtude da relao autoritria existente.

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Estruturao ou Departamentalizao

Conceito
Organizao estrutural para criar, excluir ou agrupar unidades ou fraes organizacionais.

Objetivos
Aproveitar a especializao; Maximizar recursos; Controlar; Coordenar; Descentralizar/centralizar; Integrar ambiente/organizao Reduzir conflitos.

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Principais tcnicas de estruturao

rea geogrfica; Clientes; Contingncia ambiental; Funes; Processo; Produto/servio; Projeto.

rea Geogrfica
Banco Fraudis S/A Administrao Central

Santa Rita

N. Sra. Dores

Centro

Clientes

Vesturio

Moda Feminina

Moda Masculina

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Contingncia Ambiental

Dpto. Comercial

Diviso de Vendas

Diviso de Vendas Interior

Funes
Presidncia Assessoria Jurdica

Depto. RH

Dpto. Finanas

Depto.Comercial

Vendas

Compras

Processo

Biblioteca

Aquisio

Catalogao Classificao

Acervo

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Produto

Setor de Eletrodomsticos

Geladeiras

Torradeiras

Mquinas de lavar

Projeto

Engenharia
Proj.A

Material

Rec. Humanos

Grupo

Grupo

Grupo

Anlise Estrutural-Funcional

Financeiro Administrativo Industrial

Administrativo Industrial Financeiro

Funcional

Estrutural

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Anlise Funcional Utiliza o Funcionograma como Instrumento bsico

Diretoria

Depto. Produo - Controle de Qualidade - Fabricao de Componentes -Controle de estoque

Depto. Adm/Financeiro - Admisso de Funcionrios - Cobrana - Fluxo de Caixa

Possibilidades da Anlise Funcional

Identificar atribuies das unidades funcionais e verificar se esto de acordo com as necessidades dos clientes; Conhecer unidade em estudo; Observar se as atividades esto devidamente alocadas; Verificar a existncia de atribuies semelhantes; Correlacionar atribuies com lotao de pessoal; Perceber ausncia de atribuies relevantes; Perceber atividades no relacionadas com o rgo; Possibilitar fuso, criao ou extino de unidades.

Anlise Estrutural
Inter-relacionamento de todas as atividades organizacionais, verificando coerncia com misso, viso e objetivos da empresa

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Efermidades organizacionais mais comuns

Empresa excessivamente organizada
Detalhes ao extremo, superdiviso de tarefas, normas e regras,...

Inexistncia de formalizao
Todos ficam perdidos, no sabem o que fazer. Clientes perdidos, pois no sabem a quem se dirigir, ...

Coordenao acumulada Grande nmero de subordinados para uma chefia. Multicomando Vrias pessoas do ordem ao mesmo setor Falta ou excesso de delegao de autoridade Conjugao de atividades divergentes Atividades opostas alocadas na mesma chefia. Excesso de nveis hierrquicos Muito cacique para pouco ndio

Trincheira de Assessores
Nmero excessivo de assessores para a mesma chefia

Chefe do Chefe
Quando determinada chefia possui apenas um rgo subordinado.
COLENGHI, Vitor. O&M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. So Paulo: Qualitymark, 2003.

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Mudanas Estruturais baseadas nos SRI a partir dos anos 1970

O que so Sistemas de Relaes Industriais?
Um SRI composto pelos seguintes elementos (simplificando):
Contexto (foras ambientais: econmicas, tecnolgicas, mercadolgicas, polticas,...) Atores (administradores, governos, sindicatos, trabalhadores) Regras de funcionamento ( regem as relaes de emprego)

Mudanas Estruturais baseadas nos SRI a partir dos anos 1970

O que ocorreu no contexto do SRI?
Nos pases desenvolvidos (EUA e Gr-Bretanha) governo de direita Polticas Neoliberais adotadas Reganianas e Tacheristas. Aumento da competio global Polticas neoliberais so exportadas.

Mudanas Estruturais baseadas nos SRI a partir dos anos 1970

E os Atores e Regras?
Comeam a discutir formas de aumentar a competitividade das suas economias. Mudanas para maior flexibilidade nos SRI Maior nfase em acordos no local de trabalho, no mais centralizando as regras para serem dirimidas em tribunais de arbitragem e conciliao. Maior flexibilidade em troca de maior nfase nas habilidades e competncias dos trabalhadores

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Mudanas Estruturais baseadas nos SRI a partir dos anos 1970

E no nvel de fbrica?
Mudanas nas estruturas organizacionais:
Achatamento das estruturas, pois com maior nfase nas habilidades dos funcionrios inicia um processo de horizontalizao dos cargos e das estruturas. Mudanas nos sistemas de remunerao (habilidades e varivel PPR e PPL) e progresso funcional horizontal e menos vertical.

Estruturas Flexveis
Orgnica, vendo a organizao como sistema. Organizao em hipertexto: Estrutura que funciona juntamente com a tradicional, onde um grupo distinto formado para um projeto, aprendizado, criao de conhecimento ou desenvolvimento da criatividade. Organizao Cerebral: Clulas interligadas onde a autoridade daquele detentores de maior conhecimento. Organizao Intraempreendedora ou autogerenciadas.

Organizaes Autogerenciadas

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Domnio Grandes Organizaes Burocrticas Self made man Crise homem Formar Equipes Mudanas relaes de trabalho Mercado Global -Agilidade /flexibilidade -Inovadora/criadora Submisso Inflexibilidade

Nova Organizao: Inteligente Prprio destino, Auto-organizadora da organizao Responsabilidade/autoridade e dos outros Fazem parte conjunto

Burocracia
Monoplio de poder, feudos organizacionais, Dependncia das funes departamentais, responsabilidades ntidas e individuais.

Organizao Inteligente
Aprende, trabalho fluido, adaptativa/agente, poder no cliente Estrutura baseada na escolha: sem monoplio de poder - livre mercado - democrtico

O que preciso para construir a organizao Inteligente

Liberdade de escolha
Verdade e direitos difundidos; Liberdade de iniciativa; Equipes autnomas

Responsabilidade pelo todo

Igualdade e diversidade Redes de aprendizado voluntrio (Clulas nervosas) Autogesto democrtica
(definir contexto amplo)

Governo Central Limitado (contabilidade, sistema de justia, criar rede

de segurana, compartilhar verbas para educao, ...)

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Novo pensamento Administrativo

Franqueza Dados falsos (Ishikawa) Controle de fatos Verdade uma questo de percepo - No dualismo (certo e errado) Empowerment, liberdade de expresso, discordncia (Sem isso no h aprendizado) Quebra do monoplio de poder e coero Desenvolvimento de competncias Novo sistema financeiro Mecanismo de trocas

Poder Central Governo do Livre Mercado regulando o Sistema Financeiro

Um pas dentro da organizao empresarial

Gesto Organizacional
Forma de gerenciar as unidades organizacionais (materiais, como as compras sero feitas, como ser feito o planejamento...). Pode ser relacionada forma de relacionamento entre as pessoas. Ento, ... ... gesto tem diversas interpretaes, dependendo da abrangncia que se considera.

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Gesto Organizacional
Forma genrica: a forma como os relacionamentos entre as pessoas se estabelecem na busca de um objetivo comum.
Dentro de diversos focos e percepes das pessoas
Ligao ntima com as pessoas e suas formas de comunicao.

Gesto Organizacional
Modelo de Gesto
Objetivo: apresentar de forma estruturada e organizada como ocorre a integrao entre os seus sistemas, sua estrutura organizacional e cultura.

Gesto Organizacional
Pilares: Estratgia: dimenso voltada para o mercado e questes externas que direcionar a forma de atuao da organizao Pessoas: Comportamento esperado que est fortemente calcado na cultura da organizao: crenas e valores. Organizao: representa os sistemas formais de fluxo de informaes e processos decisrios, assim como a estrutura formal de poder. OBS.: Organizaes do conhecimento o poder pertence ao detentor do conhecimento

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Gesto Organizacional
Estrutura do Modelo de Gesto
f o r n e c i m e n t o

Misso, Viso, objetivos, estratgias

Planejamento/Finanas Pessoas Tecnologia

Logstica entrada Produo Logstica Sada

S t a k e h o l d e r s Avaliao

Gesto Organizacional
Desdobramento da viso at os indicadores

Viso Obj./Estrat. Def. Processos Indicadores

Gesto Organizacional
Criao de Indicadores: Deve-se ter o cuidado de no criar indicadores que no estejam vinculados com a estratgia Criar um nmero propcio para cada gerente poder acompanhar. (Segundo Rodriguez, 2007, um nmero de 4 a 9 ideal) Simplificao da forma de clculo: a indicao da imagem da organizao difcil de ser calculada (percepo dos clientes, sociedade, fornecedores, acionistas...) Criar indicadores para serem utilizados em toda empresa normatiza a comunicao (exemplo absentesmo total de horas no trabalhadas por motivo mdico ou falta no justificada cria um entendimento nico em toda organizao) Definir indicadores, sua frmula de clculo e origem dos dados criaro uma mesma linguagem e define a responsabilidade, tanto pelo acompanhamento como coleta de dados e anlises.

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Gesto Organizacional
Indicadores de Desempenho e de Resultado

Viso Misso
E s tgia stra

Indicadores de Resultados

Indicadores de Desempenho

Relacionados ao acompanhamento dos processos de negcio

Relacionado aos objetivos definidos a partir do desdobramento da viso

Gesto Organizacional
Metodologia do Balanced Scorecard para desdobramento da viso em objetivos nas dimenses:
Financeira (voltada aos acionistas exemplo: VEA de US$ 100 mil em 1 ano - investimento que ser feito dever superar uma aplicao no mercado financeiro em US$ 100 mil). Processos de negcio (Produtos Qualidade de sada dos produtos n de vezes de retrabalho Produtividade horas gastas em projeto/total horas em P&D) Clientes ( Clientes Exemplo: Satisfao - garantir a satisfao dos clientes em 90% em 1 ano) Aprendizagem e crescimento (Empregados exemplo: Satisfao do quadro funcional garantir ndice de 95% em um ano)

Trabalho em Aula
Montar uma apresentao rpida de um dos temas discutidos em aula (ser designado ao grupo). Essa apresentao dever iniciar com uma frase que aborde o contedo a ser tratado e que chame a ateno dos ouvintes.
pode iniciar com uma afirmao ou uma questo (que ser respondida no desenvolvimento da apresentao). Logo deve-se desenvolver o foco principal,explicando o tema,respondendo o que foi mencionado na parte introdutria. Para finalizar uma breve concluso,se possvel com recomendaes.

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