Fontes de Tenso no Olimpo Empresarial Brasileiro: Tempo de Menos, Mudanas e Sobrecarga Demais, Muito Orgulho e o Peso do Teatro Corporativo

Autoria: Betania Tanure, Antonio Carvalho Neto, Juliana Oliveira Andrade

Resumo O objetivo deste artigo analisar a percepo dos executivos que chegaram presidncia, vice-presidncia, diretoria e ao terceiro escalo nas maiores empresas operando no Brasil sobre fatores positivos e negativos relacionados ao seu trabalho e relao deste trabalho com as outras dimenses da vida. Este trabalho baseia-se em abrangente pesquisa descritiva, tendo como mtodo o misto quantitativo-qualitativo. Os dados quantitativos, oriundos de 965 respondentes, executivos de 344 das 500 maiores empresas do pas, foram submetidos a rigoroso tratamento estatstico. Os dados qualitativos foram fornecidos por 263 executivos de 10 grandes empresas de vrios setores da economia. A pesquisa evidenciou 5 fontes de tenso que causam impacto no trabalho e na vida privada dos executivos, que so exploradas no referencial terico: o uso do tempo; as mudanas organizacionais; a sensao de dvida permanente; o orgulho pelo que faz; o teatro corporativo. Os resultados apontam para: forte desequilbrio do tempo investido na carreira em detrimento das relaes afetivas, familiares e do lazer; estresse com as interminveis mudanas organizacionais; sensao de estar sempre devendo, devido sobrecarga excessiva de responsabilidades; muito prazer e orgulho pelo que fazem; dificuldade de dissociar sua identidade daquela talhada pelo seu papel na empresa. Introduo A pesquisa de campo trata de aspectos pouco abordados pelos estudos organizacionais na rea de gesto de pessoas: o lado sol e o lado sombra do Olimpo empresarial brasileiro, sob o ponto de vista dos principais atores. Neste nvel de abrangncia e profundidade, so muito raros os estudos no tocante aos executivos que se encontram no topo da carreira das maiores empresas (vice-presidncia, diretoria e terceiro escalo, estes ltimos representados pelos executivos logo abaixo de vice-presidentes/diretores). O objetivo deste artigo analisar a percepo destes altos executivos sobre fatores positivos e negativos relacionados ao seu trabalho e relao deste trabalho com as outras dimenses da vida. A pesquisa mista quantitativa-qualitativa foi realizada durante mais de um ano, tendo produzido vasta gama de dados sobre significativa amostra, dados estes que foram submetidos a rigoroso tratamento estatstico e analtico. A pesquisa evidenciou cinco fontes de tenso do executivo brasileiro, a saber: a falta de tempo para a vida fora do mbito da empresa e da carreira; a sobrecarga de responsabilidades e o estresse advindo dela diante das mudanas organizacionais que se tornaram uma constante; a sensao de dvida permanente, de encerrar a longa jornada diria parecendo que tinha que fazer muito mais; orgulho e prazer em fazer a diferena, em ser um realizador, ao mesmo tempo em que ele pode conviver, dependendo do caso, com a quebra da confiana na empresa, nos pares e superiores; satisfao com o papel proeminente que exerce na empresa e na sociedade, ao mesmo tempo em que tem muita dificuldade de sair do personagem central do teatro corporativo, o executivo de sucesso (por exemplo, quando tem que deixar a arena ao se aposentar). Em todas estas fontes de tenso, existem aspectos positivos e negativos, um lado sol e um lado sombra, respectivamente (pede-se licena para usar tal metfora), como pode se depreender do que foi dito acima. O problema o desequilbrio. Quando a sombra prevalece, as fontes de tenso viram fontes de estresse, o estresse negativo, que pode adoecer e causa insatisfao, chegando a manifestaes de visvel sofrimento, inmeras vezes relatadas pelos altos executivos e presenciadas pela equipe de pesquisa (incluindo exploses de desabafo e 1

choro). A partir destas cinco fontes de tenso, que so uma construo dos autores deste trabalho, investigou-se a percepo da influncia dos desdobramentos destas nos executivos. As contribuies dos autores reunidos no referencial terico esto organizadas de acordo com estas cinco fontes de tenso. A construo deste referencial a partir das cinco fontes outra contribuio deste artigo. Os resultados mostram mais sombra do que sol no uso do tempo, na sensao de dvida e nas interminveis mudanas. Por outro lado, o sol prevalece no orgulho e, no teatro, o jogo fica empatado, como se ver na anlise dos resultados da pesquisa. 1. As cinco fontes de tenso do executivo que chegou ao topo da carreira 1.1 Tempo e energia direcionados para a carreira: e as outras dimenses da vida? A primeira fonte de tenso verificada na pesquisa o uso do tempo. Esta fonte de tenso refere-se sensao, percebida pelo executivo, de que o tempo um recurso extremamente escasso para que ele se dedique sua vida privada. O dia tem 24 horas e o executivo trabalha 12, 13, 14 horas ou mais por dia. Houve executivos que disseram trabalhar 17 horas em alguns perodos. Surge da a fonte de tenso ligada ao desequilbrio no uso do tempo, pois h uma sensao generalizada por parte do executivo de que falta tempo para viver e aproveitar as outras dimenses de sua vida fora do trabalho, como o convvio com a famlia, com o parceiro amoroso, tempo para o lazer, para cuidar da sua prpria sade, dentre outras necessidades fundamentais do ser humano. O trabalho demanda a maior parte do tempo e da energia do executivo. O executivo j estava insatisfeito com a falta de tempo para se dedicar sua vida pessoal desde a dcada de 1980. Portanto, h mais de 27 anos atrs, quando a grande empresa ainda era essencialmente fordista, verticalizada, muito menos enxuta em termos de pessoas, num mercado muito menos exigente, menos competitivo e bem mais estvel, o tempo para se dedicar a outras dimenses da vida fora da empresa j era considerado escasso pelos executivos. Hoje, num quadro oposto relativa calmaria fordista, a situao piorou mais ainda, o desequilbrio aumentou. (EVANS E BARTOLOM, 1980) Muitos executivos no percebem que tempo e energia so variveis cruciais. Acreditam que o que importa a qualidade do tempo. Porm, a qualidade do tempo depende da quantidade de tempo, e depende muito tambm da energia disponibilizadas para a vida pessoal. A quantidade necessria de tempo e energia para cada rea da vida varia de pessoa para pessoa e do estgio da vida em que a mesma se encontra. No entanto, pode-se dizer que h necessidade de uma quantidade mnima de tempo e energia a ser dedicada vida privada, sem a qual no h possibilidade de se falar que esta vida fora do trabalho seja possvel de ser vivida em plenitude. (EVANS E BARTOLOM, 1980) Alm da energia, um outro fator que causa impacto no uso do tempo so as novas tecnologias, que seqestram o tempo da vida pessoal, tornando mais difuso o limite entre o que trabalho e o que no . Em outras palavras, o uso de computadores portteis, correio eletrnico, telefones celulares, entre outras inovaes ligadas ao desenvolvimento e convergncia das telecomunicaes, da microeletrnica e da informtica, no resultou numa reduo da jornada de trabalho do executivo e no liberou mais tempo do trabalho para a vida pessoal. Pelo contrrio, acabaram por propiciar a invaso pelo tempo de trabalho de outros espaos da vida do executivo, como o do lar, do lazer. Como resultado, h muito menos limite entre os espaos pessoal, de trabalho e social, ou seja, todos os espaos passam a ser espaos tambm de trabalho. (Perista, Maximiano e Freitas, 2000) A falta de tempo generalizada do executivo restringe seu tempo no s para relaes afetivas e sociais, mas tambm para o lazer. Neste artigo assume-se como lazer ocupaes a 2

que o indivduo se entrega de livre e espontnea vontade, para repouso, diverso ou entretenimento, aps cumprir obrigaes profissionais, familiares e sociais. So consideradas opostas ao lazer atividades como o trabalho; os trabalhos domsticos; as atividades consideradas de manuteno do corpo, como as refeies, os cuidados pessoais, o sono; as atividades ligadas a obrigaes familiares e sociais; as atividades associadas aos estudos interessados, tais como o investimento na qualificao individual. (DUMAZEDIER, 1979) 1.2 A fonte de tenso mudana: interminveis fuses, aquisies e reestruturaes A segunda fonte de tenso identificada refere-se s mudanas cada vez mais profundas e constantes nas empresas. Fuses, aquisies e reestruturaes, com os impactos traumticos que muitas vezes trazem, passaram a fazer parte do dia-a-dia organizacional das grandes empresas. Encontramos empresas na pesquisa que trocaram de presidente seis, sete vezes em sete anos! J relativamente comum que o presidente fique num cargo que era quase vitalcio no passado durante somente quatro anos. Haja resistncia emocional, e mesmo sade coronariana para encarar tal montanha-russa, impensvel no perodo da estabilidade fordista! A mudana organizacional tornou-se uma das principais atividades para as empresas atualmente. Embora as empresas anteriormente tivessem mesmo que mudar, era um evento espordico na vida da organizao. No quadro atual, as organizaes at provocam transformaes, e de forma continuada. As mudanas podem ocorrer por diversas razes, seja para fazer face crescente competitividade nos mercados, cumprir novas leis ou regulamentaes, introduzir novas tecnologias, atender s oscilaes nas preferncias dos consumidores e parceiros, entre outras. (HERNANDEZ e CALDAS, 2001) A complexidade das alteraes no ambiente de negcios fez com que as mudanas organizacionais se tornassem um dos tpicos mais pesquisados na dcada de 1990. A habilidade para lidar com foras que se alteram dramaticamente se tornaram um fator determinante para obteno de vantagem competitiva para a sobrevivncia das organizaes. (ILINITCH, DAVENI e LEWIN, 1996) A avaliao dos resultados oriundos dos processos de mudana no geral cautelosa: estes no tm sido nem totalmente fracassados nem tampouco apresentam sucessos arrebatadores. Entretanto, quando a mudana feita sem cuidado, pode ter um impacto negativo no grau de tenso do executivo. (KOTTER, 1995) As mudanas vivenciadas pelas empresas podem ser radicais ou incrementais e isso faz diferena no impacto gerado nos executivos. Qualquer empresa pode necessitar, em algum momento, de realinhar alguns aspectos de sua estratgia, de sua estrutura, dos seus processos ou mesmo de sua cultura. Este processo conhecido como mudana incremental, e, desde que feito com competncia, pode no ter maiores conseqncias no grau de tenso do executivo. (GHOSHAL e TANURE, 2004) Por outro lado, a mudana radical caracterizada pelo ataque sistemtico e simultneo em muitas frentes. Por exemplo, mudana de controle acionrio, mudana do corpo diretivo, fechamento de operaes seguida de demisses, que alteram fundamentalmente o ritmo do trabalho dos executivos. freqentemente iniciada em tempos de crise e feita a partir de deciso da direo. So estas mudanas radicais que causam forte impacto nos graus de estresse, na satisfao e na percepo de desequilbrio entre vida pessoal e profissional do executivo. (GHOSHAL e TANURE, 2004) As constantes mudanas que ocorrem nas empresas exigem das pessoas que as vivenciam alteraes em sua estrutura de crenas e valores pessoais. Isso as leva a vivenciar situaes de perda de referencial; medo e angstia como respostas psicolgicas comuns a situaes sentidas como ameaadoras por serem desconhecidas. Os executivos que vivem

num ambiente organizacional em constante mutao vivem lutando para preservar algum grau de segurana. (ROUX e CODA, 2004) H evidncias, ainda que no sejam conclusivas, de que as pessoas que passaram por sucessivas mudanas radicais no trabalho e na empresa apresentam maiores riscos sade. Uma srie de doenas ocupacionais, como crises de estresse, depresso e doenas coronarianas esto relacionadas, de acordo com pesquisas, com este tipo de mudanas vivenciadas. (NASCIMENTO e BULGACOV, 1999) 1.3 A fonte de tenso dvida: por mais que se faa, a sensao de estar sempre devendo A terceira fonte de tenso que causa impacto na satisfao do executivo ligada a uma sensao que denominamos de dvida. Refere-se sensao do executivo de estar sempre devendo, de sentir que pode no dar conta de tanta demanda, de no ter competncia, capacidade ou governabilidade para lidar com demandas cada vez maiores e mais complexas por parte das empresas. No que as dimenses de sua vida fora do trabalho no contribuam para aumentar a fonte de tenso que estamos chamando de dvida. Porm, a fonte de tenso dvida est mais evidente na dimenso do trabalho, pela primazia dada pelo executivo a esta dimenso em detrimento das outras dimenses de sua vida pessoal. Em vrias empresas, os processos de contnuas reestruturaes continuam acontecendo nos anos 2000, mesmo depois de dramticas demisses coletivas e enxugamento de estruturas empresariais e cargos de chefia j ocorridos na dcada de 1990. (Carvalho Neto e Fernandes, 2005) O ritmo das mudanas por vezes to grande e at mesmo pouco entendido por muitos dentro da empresa, que se desenha um quadro esquizofrnico, ao se demandar comprometimento com os objetivos empresariais, quando se demite, enxuga, muda constantemente. Um dos efeitos no s para o trabalhador, mas tambm para o executivo nestes processos de mudana, o aumento das tarefas e responsabilidades e do alto ritmo nos quais estas tm que ser realizadas, incrementando a sensao de estar sempre devendo, a fonte de tenso dvida. (HUY e MINTZBERG, 2003) As transformaes no universo do trabalho ocorreram de forma significativa com o desaparecimento, surgimento e a desvalorizao de profisses, uma forte elevao do nvel de cobranas por metas e resultados e uma ameaa crescente de perda do emprego (para alm do desemprego estrutural, que j dura mais de 25 anos). Essa ameaa oriunda em boa medida das mudanas organizacionais j discutidas, estimuladas por uma maior competitividade e pelas incorporaes tecnolgicas feitas nas grandes empresas, mas no o nico motivo. As mudanas organizacionais so conseqncias das mais profundas transformaes polticas e econmicas j ocorridas desde o incio do milagre fordista dos anos 1950, quando se intensificou a competio entre as economias mais desenvolvidas do mundo, com as conseqncias de abertura radical do mercado dos pases mais pobres. Fato que, com todo este quadro, a ameaa sentida potencializa a sensao de dvida do executivo, de que ele sempre tem que fazer alm, do contrrio estar fora do jogo. Progredir no trabalho significa atualmente, mais do que no passado recente, fazer-se necessrio e isto significa estar apto a promoes e aproveitar as oportunidades que surgem. O clima de ameaa de desemprego, a exigncia cada vez mais forte de uma dedicao exclusiva, a sobrecarga de trabalho para os executivos e o ritmo cada vez mais acelerado exigido para se aprender s novas qualificaes, so responsveis por uma elevao do nvel de estresse no mundo atual do trabalho, potencializando a fonte de tenso dvida. Quem quiser sobreviver est condenado a vencer e a apresentar resultados de produtividade recorde a cada dia, potencializando, mais uma vez, a sensao de estar sempre devendo. (FREITAS, 1998)

Outro fator que aumenta a tenso em relao sensao de estar sempre devendo a natureza do trabalho do executivo. um trabalho marcado pela realizao de elevada quantidade e variedade de tarefas, descontnuo, fragmentado. Mltiplos Projetos, que tm que ser desenvolvidos em pouco tempo, co-existem e demandam um esforo enorme do executivo. (Mintzberg, 1973) O executivo gasta a maior parte do seu tempo integrando e interagindo com pessoas, internas e externas empresa (Kotter, 1982). Tem como tarefas, a organizao, o controle e a promoo da cooperao, atravs de atividades fragmentadas, intensas e ao mesmo tempo at mesmo superficiais. (Tonelli; Alcadipani, 2003) Neste sentido, tambm pela prpria caracterstica do seu trabalho, est sempre presente no executivo uma sensao de que h tarefas inacabadas, por fazer, o que tambm colabora para a sensao de dvida permanente. 1.4 A fonte de tenso orgulho: a sensao de fazer a diferena A quarta fonte de tenso que causa impactos na satisfao do executivo est relacionada com o orgulho. Este orgulho deriva da sensao de pertencimento a uma empresa que se admira, de identificao de seus valores pessoais com os valores da organizao. Esta sensao fonte de prazer na maioria das vezes, de fazer parte de algo maior, de fazer a diferena, frase esta repetida por muitos executivos na pesquisa qualitativa. O orgulho uma sensao muito presente na vida do executivo que chegou ao topo da direo das grandes empresas. E no por acaso. Isto significa uma grande conquista, especialmente considerando as fortes exigncias impostas ao indivduo que se candidatou e venceu tal cruzada. H um sentimento de grande prazer e realizao tanto pela invejada posio alcanada quanto pelo desempenho do seu trabalho (MORIN, 2001). Algumas caractersticas do sentido ao trabalho, que gera forte orgulho. A variedade de tarefas que exijam uma variedade de competncias; a identidade do trabalho que permite realizar algo percebido como significativo, tangvel e identificvel; e o significado do trabalho que sua capacidade deste ter um impacto positivo sobre o bem estar de outras pessoas. Vrios gestores se mostram preocupados com as contribuies do trabalho para a sociedade. O fato de fazer um trabalho sem utilidade o torna absurdo e quebra o orgulho sentido pelo executivo. necessrio, portanto, considerar na organizao do trabalho, as implicaes dele para si mesmo, para os outros e para a sociedade. Para muitos gestores, o trabalho um meio para transcender seus interesses particulares, dedicando-se a uma causa importante e significativa. (Morin, 2001). Esta causa seria a produo da riqueza de que ele aufere parte, mas da qual a sociedade receberia muito mais em gerao de empregos, impostos e dinamismo econmico. Alm disso, a autonomia, que a capacidade do trabalho fornecer liberdade e independncia a quem o est realizando e o feedback, que a capacidade de realizar tarefas, permitindo-lhes os ajustes necessrios, tambm so consideradas caractersticas que do sentido ao trabalho. (Morin, 2001). Caso haja falta de algumas destas caractersticas no desempenhar do trabalho do executivo, pode haver quebra no seu orgulho, gerando tenso. H tambm uma articulao entre trabalho e identidade, tanto no plano pessoal, quanto no social e profissional, que contribui para a construo do orgulho do executivo com seu trabalho. A identidade profissional pode ser observada de forma gradual, dependente de fatores como o grau de envolvimento com a atividade, o relacionamento com colegas e com a chefia, dentre outros. (MACHADO, MORAIS e HERNANDES, 2004) Um ponto importante que contribui para reforar o orgulho sentido pelo executivo quando ele confia na empresa e nas pessoas com as quais ele se relaciona no ambiente de trabalho. A confiana est relacionada com acreditar, ter f em seus subordinados, pares e 5

superiores na empresa. Ela est ligada percepo de que as pessoas mantero sua palavra (Robinson e Jackson, 2001). Se o executivo confia em sua equipe, em seu superior, em seus pares e em seus subordinados, isso estimula o sentimento de orgulho, de pertencimento e de identificao sua com a empresa. A quebra nesta confiana se torna fonte de tenso para o executivo, pois quebra seu orgulho, seu sentimento de pertencimento empresa. 1.5 A fonte de tenso teatro: o desafio no ser aprisionado pelo papel A quinta fonte de tenso que causa impacto na satisfao do executivo o teatro corporativo. H um jogo de cena comum dentro do ambiente de trabalho, onde o executivo exerce um papel que julga condizente com a cultura da empresa, papel este que extrapola os limites da organizao. como num teatro, onde o palco constitui-se em todas ou quase todas as dimenses da vida. Este jogo de cena pode se transformar em fonte de tenso quando o teatro exagerado, quando o papel toma conta do ator executivo, ou quando os jogos de poder ultrapassam os limites do razovel. Enquanto o executivo desempenha o papel de um dos principais ou do principal lder de uma grande empresa de forma plena, realizado, ele pode no sentir a fonte de tenso teatro. Porm, se uma ruptura acontece, por exemplo, devido a uma demisso, doena ou aposentadoria, esta fonte de tenso tende a gerar infelicidade. O papel do executivo tende a ser confundido demais com sua identidade, e uma ruptura pode causar grande infelicidade quando o executivo se torna prisioneiro do papel. Ele sente como se o trabalho fosse a parte mais divertida da vida, a parte que possibilita a maior carga de adrenalina e de prazer. A vida pessoal, afetiva e familiar se torna uma obrigao. O executivo prisioneiro do papel vivencia o fascnio que o cargo, o status, o poder e o dinheiro trazem para sua vida. Seu papel profissional funciona muito bem, ele se realiza e o seu dilema gerenciar o limite entre trabalho, lazer, vida afetiva e famlia (DE VRIES, 2004). O excesso, o desequilbrio no desempenhar deste papel de executivo pode se dar em parte pela compensao: a insatisfao ou os eventos negativos em uma dimenso da vida predispe o executivo a aumentar o envolvimento ou buscar recompensa em outro. H estratgias de busca de recompensa ou de compensao. Mais tempo dedicado ao trabalho pode ocasionar um aumento na performance profissional, o que faz com que esta dimenso seja ainda mais valorizada. (EDWARDS e ROTHBARD, 2000) Consideremos um presidente de uma grande empresa que casado e possui filhos, que enfrenta desafios familiares similares a qualquer pessoa. Entretanto, este presidente nunca ocuparia uma pgina de revista por estes mritos familiares, mas sim pelo papel de presidente. Diferentemente do papel no trabalho, o papel na famlia proporciona menos oportunidades de realizar uma contribuio percebida como nica pela sociedade, de ter um reconhecimento imediato e um feedback positivo, j que a compensao amorosa e afetiva pode no ser to imediata, (Brett e Stroh, 2003) nem tem este carter to pblico, geralmente. Portanto, este desempenhar excessivo do papel de alto executivo pode fazer com que sua seja facilmente dissociada do que representa ser e viver este papel. H um custo pessoal por desempenhar um nico papel o tempo todo. (DE VRIES, 2004). O jogo de poder terreno frtil para a ao teatral, destinada a impressionar, pressionar, exacerbar qualidades que faam a diferena na hora da deciso das disputas ou, ento, para manter, consolidar uma posio alcanada. Um exemplo de como se d este jogo o filtro feito de baixo para cima, para que o mnimo de informaes negativas chegue ao presidente. Este filtro ocorre de baixo para cima porque nenhum executivo quer mostrar para o presidente que possui limitaes; ao contrrio, s quer trazer solues, para criar uma imagem positiva. Os estudos sobre poder nas empresas (Mills, 1975) mostram que ocorrem disputas variadas entre trabalhadores e gestores, entre diferentes reas funcionais numa 6

empresa e entre os prprios executivos. Depois de definida uma disputa por uma alta posio na empresa, o jogo no cessa necessariamente. H sempre os ressentidos, os preteridos, que podem buscar retaliar, se vingar de formas diversas. A performance teatral jogada com esmero pode ser arma poderosa neste caso. O executivo que chegou aos escales mais altos da empresa teve que entrar num jogo de poder inerente disputa, para vencer e viver a ascenso na sua carreira. Nesta seara, o papel que teve que desempenhar tende a recrudescer, cristalizar, tornando ainda mais difcil sair deste personagem to duramente moldado e conquistado. 2. Consideraes Metodolgicas As pesquisas podem ser classificadas em trs grupos: estudos exploratrios, estudos descritivos e estudos que verificam hipteses causais. A pesquisa que foi adotada neste estudo de carter descritivo. Autores como Gil (1999) e Marconi e Lakatos (1996) recomendam a pesquisa descritiva quando j se tem acmulo suficiente sobre determinada temtica, como o caso da questo do desquilbrio vida profissional x vida pessoal. A pesquisa sobre a qual se baseou este artigo faz parte de uma abrangente pesquisa realizada com executivos homens e mulheres, que teve uma abordagem tanto quantitativa quanto qualitativa. A estratgia de pesquisa recaiu, portanto, sobre o mtodo misto qualitativo-quantitativo, como explica Creswell (2003), onde um complementa o outro. A pesquisa qualitativa foi realizada primeiro. A amostra para selecionar as 344 grandes empresas participantes da parte quantitativa foi definida de forma aleatria, utilizando-se a base das 500 maiores e melhores empresas de 2005 relacionadas pela Revista Exame. A Tabela 1 em seguida ilustra a distribuio dos 965 executivos (as) respondentes das 344 empresas, homens e mulheres, por setor de atividade.
Tabela 1 Representao das empresas da amostra quantitativa por setor de atividade Porcentagem de respondentes Indstria Telecomunicaes Servios Banco/ Servios Financeiros Servios Pblicos Comrcio Total Fonte: Dados da Pesquisa (2006) 47,5 17,5 13,1 12,1 7,8 2,1 100,0 Nmero de respondentes 458 169 117 126 75 20 965

Nesta parte quantitativa, obteve-se 965 respondentes a um questionrio fechado, homens e mulheres executivos (as) de grandes empresas, presidentes, vice-presidentes, diretores(as) e executivos(as) de terceiro nvel (imediatamente abaixo de presidentes, vice-presidentes e diretores). Dado o nmero extenso de variveis e o tamanho muito significativo da amostra quantitativa, foram utilizadas as seguintes ferramentas estatsticas para proceder a um rigoroso tratamento dos dados: - Teste Qui-Quadrado: O teste Qui-quadrado avalia a associao (no necessariamente linear) entre duas variveis categricas, onde pelo menos uma delas no ordinal. Esta comparao feita atravs de uma estatstica que compara os valores observados em cada categoria com os valores esperados (estimados), sendo que, uma vez que o p - valor desta estatstica menor ou igual a 0,05, 7

diz-se existir uma associao estatisticamente significativa entre as variveis em questo. No teste Qui-quadrado, em relao s hipteses, considerou-se: Ho: As variveis em estudo so independentes. H1: As variveis em estudo no so independentes, ou seja, apresentam alguma associao. - Coeficiente de Kendall: O coeficiente de Kendall mede a associao entre duas variveis categricas ordinais. Quando seu p-valor menor que 0,05 conclui-se que existe associao (no necessariamente linear) entre as variveis estudas. Para o Coeficiente Kendall, em relao s hipteses, considerou-se: Ho: As variveis em estudos so independentes. H1: As variveis em estudo no so independentes, ou seja, apresentam alguma associao. - ANOVA (a um fator): A anlise de varincia uma tcnica usada para testar a igualdade de trs ou mais mdias, ao mesmo tempo, provenientes de amostras independentes. ANOVA a um fator significa dizer que a caracterstica fator que diferencia cada amostra o mesmo. Por exemplo, no caso da comparao entre cargos, o fator que diferencia uma amostra da outra o cargo dos indivduos. A comparao entre as amostras feita atravs de uma estatstica de teste que avalia basicamente a variao entre as amostras, sendo que quanto maior esta variabilidade, maior a evidncia contra a hiptese de igualdade das mdias. Assim sendo, quando o p valor desta estatstica menor que 0,05 afirma-se que existe alguma diferena entre as mdias avaliadas. No entanto, este teste somente no aponta onde se encontra esta diferena. Para descobri-la, usou-se o mtodo de comparaes mltiplas (mtodo de Duncan), que retorna quais amostras apresentaram diferena significativa em relao s demais (comparadas duas a duas). Para a ANOVA considerou-se: Ho: As mdias so todas iguais. H1: Pelo menos uma mdia diferente. - Anlise de Regresso Linear: A anlise de regresso linear estuda, por meio da equao de uma reta, a correlao linear entre uma varivel (varivel resposta) e uma ou mais variveis (variveis explicativas). O modelo formado a partir desta equao avaliado, entre outras coisas, a partir do coeficiente de determinao R2. Este coeficiente o valor da variao da varivel resposta que explicado pela reta de regresso, e quanto mais prximo de 1 ou 100% - melhor o ajuste da reta aos dados. - Anlise Fatorial: A anlise fatorial usada quando se tem um nmero grande de variveis, como no caso deste estudo, e deseja-se agrup-las em um nmero menor, a fim de facilitar o estudo. Nesta anlise, a informao contida em p variveis substituda pela informao resumida por k variveis, onde k<p. Estas novas k variveis so chamadas de fatores e podem ser utilizadas em outras anlises estatsticas, como anlise de varincia ou regresso. Na parte qualitativa, tambm referente a uma amostra bastante abrangente, foram entrevistados 263 executivos de 10 grandes empresas nas mesmas posies hierrquicas da pesquisa quantitativa descrita acima, atravs de roteiros semi-estruturados, sendo 96 individualmente e 167 atravs de grupos de foco. Os setores de atividade destas 10 empresas foram: indstria (de alimentos, automotiva e petroqumica), telecomunicaes (equipamentos e prestadora de servios de telefonia), bancos e outros servios.

Os dados quantitativos e qualitativos foram coletados num perodo de pouco mais de um ano, de Fevereiro de 2005 a Maro de 2006. 3. Anlise dos resultados 3.1. Quando o desequilbrio na gesto do tempo vira fonte de tenso: h vida fora da empresa? Enquanto 18% dos executivos disseram trabalhar de 8 a 9 horas por dia, 24% de 12 a 13 horas, 4% de 14 a 15 horas e 1% mais de 16 horas, a grande maioria (53%) trabalha de 10 a 11 horas. No entanto, a pesquisa qualitativa mostrou que os executivos subestimam esta jornada, pois no consideram as constantes viagens, nem eventos de negcio fora do horrio normal de trabalho, nem acesso a celular e e-mails fora da empresa e em casa, nem o trabalho realizado em laptops, o que acrescentaria a esta carga horria pelo menos duas horas dirias. Inmeros depoimentos a exemplo do que se segue revelaram isto: Gasto um tempo significativo com eventos fora do horrio normal de trabalho. So dois, trs almoos de negcio semanais, e sempre tem mais um jantar. Alm disso, domingo, no final do dia, abro minha caixa postal e trabalho umas 4 horas para comear a segunda - feira zerado. Considerando que: o dia ainda tem 24 horas, malgrado todo o avano da cincia; o executivo trabalhe em mdia 13 horas (computadas a duas horas extras dos eventos acima detalhados); o tempo mdio de sono do executivo revelado pela pesquisa de 6 horas; noite ele precisa de pelo menos uma hora para uma refeio (j que comum fazer refeies rpidas no almoo dentro da empresa para no perder tempo); precisa de pelo menos meia hora para cuidados pessoais; precisa de pelo menos 1 hora para o deslocamento casa-trabalhocasa (clculo bastante conservador para as regies metropolitanas, onde est a maioria) sobram, no mximo, 2 horas e meia por dia, na melhor das hipteses. Este tempo que sobra pouco para cuidar de sua dimenso pessoal: fazer uma atividade fsica, conviver com a famlia e amigos, alm de ter um tempo para si, dedicando-se a momentos de puro lazer. Sobre o tempo e a energia presentes na fonte de tenso uso do tempo, 65% dos executivos dizem investir mais de 70% do seu tempo e energia na vida profissional e que no esto satisfeitos com esta situao; 59% se consideram insatisfeitos em relao distribuio deste tempo e energia. S 22% esto satisfeitos com a distribuio. Para alguns, o longo tempo e energia investidos no trabalho podem ser utilizados tambm como uma fuga dos aborrecimentos ou da incapacidade para lidar com os desafios das outras dimenses da vida, especialmente provenientes do ambiente familiar. O depoimento que se segue reflete esta questo: detesto tirar frias porque, quando estou em casa, minha esposa e meus filhos me enchem de servio. Parece que todos os eletrodomsticos da casa estragam (risos). A pesquisa mostrou que a durao mdia das frias que os executivos brasileiros tiram no ano de apenas 10 dias. A maioria culpa as exacerbadas exigncias do cargo e o excesso de demandas das empresas, mas alguns assumem claramente que no gostam de ficar toa muitos dias e/ou chegam a se sentir culpados por tirarem frias... Em se tratando das novas tecnologias que impactam na fonte de tenso uso do tempo, 76% dos executivos disseram acessar e-mail e 79% atender celular e responder e-mails fora do horrio normal de trabalho. Existem aqueles que, num extremo, so escravos das novas tecnologias e aqueles que, noutro extremo, as utilizam como facilitadores. O problema que h um claro desequilbrio, pois os escravizados pela tecnologia apresentam-se em nmero muito maior do que os facilitadores pela tecnologia. Trs depoimentos refletem estes diferentes perfis: Recebo em mdia 100 e-mails por dia, muito lixo, muita cpia, mas no consigo deixar de pelo menos passar os olhos em cada um. A minha salvao (?) foi o laptop e o acesso rede via internet, que me possibilita ler os e-mails em casa. Domingo noite 9

checo tudo para comear a segunda-feira com a sensao de possuir menos pendncias.;O conference call ajuda muito, utilizo-o constantemente para minimizar minhas viagens;... Voltei de frias depois de trs semanas, tinham 700 e-mails na minha caixa. Fiz um teste. Coloquei tudo numa pasta e no respondi a ningum. S sete pessoas me cobraram. Se entendermos o lazer como fruto de uma escolha individual que faz com que o indivduo saia da rotina buscando prazer e satisfao, e no mais obrigaes, os exerccios fsicos, que para a maioria dos entrevistados so vistos como um mal necessrio, no podem ser considerados como lazer. O desabafo de um presidente ilustra esta sensao: detesto fazer exerccio fsico, fao porque fundamental para a sade. 3.2. Mudanas, para qu tantas? Sobre a segunda fonte de tenso, a mudana, 55% dos executivos disse que est vivenciando uma mudana radical. A pesquisa qualitativa tambm mostrou este frenesi de mudanas, e indicou que h at mesmo o que pode ser considerado como um certo modismo da mudana pela mudana, como se mudar j fosse indcio de algo bom em princpio. Ou seja, o meio (a mudana) se transforma em fim. A impresso que ficou da pesquisa que sequer o conjunto dos altos executivos, em especial os do terceiro escalo, no devidamente sequer comunicado das mudanas pretendidas, e, muitas vezes, no sabe os reais motivos e a profundidade e abrangncia das transformaes pretendidas. Os executivos que esto vivendo o processo de mudana radical sentem com maior freqncia atitudes e sensaes relacionadas ao estresse, esto mais estressados e menos felizes na vida profissional e na vida pessoal do que aqueles que no esto vivendo o processo. A pesquisa evidenciou esta diferena, como mostra o QUADRO 1 que se segue.
Quadro 1 Relao entre Sensaes/Atitudes relacionadas ao estresse versus Mudana Radical Sensaes/Atitudes Os que esto passando por Os que no esto passando mudana radical por mudana radical Dor de cabea por tenso ou dor nos msculos do pescoo e ombros Reduo do Apetite Tremores musculares (exemplos: olhos, boca, mos) Dormncia pelo corpo Angstia Ansiedade Fonte: Dados da Pesquisa (2006) Obs.: 1. a seta apontada para cima significa que a mdia de respostas foi significativamente menor que as outras (p < ou = ,05); o raciocnio inverso para a seta voltada para baixo 2. A escala de satisfao variou de 1 a 7, de extremamente insatisfeito a extremamente satisfeito

Os dados mostram que um processo de mudana radical na empresa interfere negativamente na percepo dos executivos quanto sua satisfao com a sade, incluindo hbitos alimentares e alto nvel de ansiedade. Outro aspecto destes processos que, quando a mudana radical ocorre, as metas organizacionais tendem a ser ainda muito mais desafiantes e severas, com o agravante da incerteza comum ao momento. O executivo nesta situao est insatisfeito tambm com as metas estabelecidas pelas empresas. O QUADRO 2 que se segue representa a relao entre a satisfao do executivo de empresas que esto (ou no) passando por mudana radical com a sade e com as metas organizacionais. 10

Quadro 2 Relao entre a satisfao dos executivos de empresas que esto (ou no) passando por uma Mudana Radical com a sade e com as metas organizacionais Itens de satisfao Os que esto passando por Os que no esto mudana radical passando por mudana radical Satisfao com a sade Satisfao com os prprios hbitos alimentares dos executivos Satisfao com a factibilidade das metas estabelecidas Fonte: Dados da Pesquisa (2006) Obs.: 1. a seta apontada para cima significa que a mdia de respostas foi significativamente menor que as outras (p < ou = ,05); o raciocnio inverso para a seta voltada para baixo. 2. A escala de satisfao variou de 1 a 7, de extremamente insatisfeito a extremamente satisfeito

No deixa de ser preocupante, do ponto de vista da empresa, que boa parte dos executivos do terceiro escalo ache as metas exageradas, logo eles que sero responsveis maiores pela implantao delas. 3.3. Por mais que se faa, a sensao a de estar sempre devendo Em relao terceira fonte de tenso que impacta o executivo, a dvida, que representa a sensao do executivo de estar sempre devendo, do sentimento de que ele pode no ser capaz de atender a tantas demandas por no ter competncia, capacidade ou governabilidade para lidar com elas, o depoimento que se segue bastante ilustrativo: Nunca saio daqui da empresa sentindo que fechou, pronto, estamos zerados. H muito mais coisas para fazer do que tempo e condies para executar. A pesquisa quantitativa proporcionou uma escala Lickert de satisfao de 1 a 7 de extremamente insatisfeito at extremamente satisfeito em relao a vrios fatores que tm influncia direta sobre a percepo do nvel de exigncias e responsabilidades que a empresa coloca para seus executivos, que causam impacto na sensao de dvida. A carga de trabalho foi o fator pior avaliado, seguido do nvel de cobrana por resultados, que se seguiu factibilidade das metas. O aumento das tarefas e responsabilidades e o alto ritmo nos quais estas tm que ser desempenhadas faz com que a fonte de tenso dvida esteja presente de forma significativa conforme ilustra a fala de um executivo: Me sinto impotente, tenho que me desdobrar para fazer tudo o que tenho para fazer e o que me resta aprender a viver com a carga atual de trabalho, no h alternativa... A prpria natureza do trabalho do executivo j de per si potencializa a fonte de tenso dvida, como se viu no referencial terico. O trabalho do executivo marcado pela realizao de elevada quantidade e variedade de tarefas, descontnuo, fragmentado. A pesquisa qualitativa mostrou que inmeros projetos, em eterna coexistncia, potencializam esta fragmentao que natural ao trabalho executivo, demandando enorme esforo do mesmo, potencializando, por sua vez, a fonte de tenso dvida, como ilustra o seguinte depoimento: Sou envolvido em inmeros projetos e, mesmo que eu trabalhasse todos os dias, 24 horas por dia, sinto que no daria para fazer tudo o que tenho para desenvolver. Tudo isso, somado ao trao cultural brasileiro de dificuldade de estabelecer prioridades (ao menos no que toca nossa herana latina), resulta na extrema superposio de tarefas e desperdcio de tempo, potencializando ainda mais a fonte de tenso dvida: Encontro dificuldades em priorizar, h uma forte sobreposio de tarefas e uma falta de tempo 11

generalizada. Tenho feito trabalho mental comigo para me disciplinar, reduzir tarefas, mas muito difcil.... 3.4. Orgulho, prazer, (des)confiana: como em Esparta, no h lugar para fraquezas A quarta fonte de tenso que causa impactos no executivo est relacionada com o orgulho. Este orgulho reflete-se no grande prazer e gosto demonstrado na pesquisa pelos executivos com o seu trabalho, da sensao de pertencimento a uma empresa que admiram, com cujos valores se identificam. Esta sensao fonte de prazer na maioria das vezes. A maioria dos executivos sente orgulho de sua posio e do status que ela representa na sociedade: Sinto muito orgulho mesmo de trabalhar nesta empresa. Sinto tambm, que toda a minha famlia tem orgulho de eu estar onde estou hoje. A tenso aparece quando h uma quebra neste orgulho, especialmente pela quebra da confiana do executivo na empresa e/ou nas pessoas que a compem. Os dados da pesquisa indicam que o nvel de confiana no est to alto assim nas empresas. O QUADRO 3 abaixo mostra como a maioria dos executivos concorda mais com aspectos negativos no tocante confiana (itens 3,4,8), uma vez que o ndice de concordncia relativo aos aspectos negativos maior que o ndice relativo aos aspectos positivos (1,2,5,6,7).
Quadro 3 Percepo da confiana nas empresas Itens relativos a confiana Lickert 1 (pior) a 7 (melhor) Fator 1. As pessoas te do segurana 4,2 0,829 2. As pessoas falam a verdade 4,6 0,827 3. As pessoas tiram proveito de ambigidades 4,5 0,827 4. As pessoas se aproveitam das fraquezas alheias 4,5 0,819 5. As pessoas mantm as promessas feitas 4,5 0,816 6. As pessoas so confiveis 4,7 0,812 7. As pessoas so justas 4,5 0,805 8. Existem muitos jogos polticos 5,3 0,772 Fonte: Dados da Pesquisa (2006) Obs.: 1. como todos os fatores possuem coeficientes positivos, quanto maior o valor do fator mais o indivduo concorda com a situao descrita pelo mesmo. 2. Mtodo: Componentes Principais / Rotao: Varimax / Variao Explicada: 71,4%

Este panorama certamente ajuda a minar o sentimento de orgulho do executivo e contribui para aumentar a tenso no atual ambiente empresarial. Como h uma percepo do executivo de que h um aproveitamento de suas fraquezas para prejudic-lo, conseqentemente este procura no demonstrar estas fraquezas. Cria-se, com isto, um ambiente excessivamente exigente, por vezes difcil de suportar e que no admite fraquezas. Esta sensao de onipotncia pode vir acompanhada de certa solido, de falta de interlocutores, j que o executivo, quanto mais sobe na hierarquia, mais tende a se fechar, para no dar sinal de fraqueza: "agora, como presidente, a maioria das coisas no d mais para compartilhar nem com os meus velhos colegas". 3.5. Teatro: quando o papel aprisiona o ator A quinta fonte de tenso que causa impacto na satisfao dos executivos o excesso de teatro. H um jogo de cena comum dentro do ambiente corporativo, onde o executivo exerce um papel que julga condizente com a cultura da empresa, como num teatro. Este jogo de cena pode se transformar em fonte de tenso quando o teatro exagerado, quando o papel toma conta do ator executivo no palco empresarial.

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Nossa pesquisa evidenciou isto, identificando uma espcie de gradao, que se inicia com pequenas coisas que o executivo tem que fazer para se sentir inserido no palco empresarial como, por exemplo, ficar at mais tarde no trabalho, mesmo sem necessidade, se dizer sempre com inmeras tarefas a cumprir: Pega bem ficar at mais tarde, se dizer estressado. Quem no possui este perfil no se encaixa aqui. H um trao cultural brasileiro fortemente arraigado, e bastante incentivado pelas empresas, de que quem fica trabalhando at mais tarde na empresa mais dedicado do que quem sai no horrio em que termina a jornada normal de trabalho. Muitas vezes, os que ficam at mais tarde podem estar representando um papel que faz parte do teatro corporativo: A empresa tem a cultura do teatro, o mito de que quem vai embora cedo no est trabalhando. Tem gente que navega na internet at as 19 horas para fazer tipo. Tem gente que trabalha sem necessidade aos sbados e domingos. O chefe dita em boa medida o padro do teatro corporativo, para o excesso ou para equilbrio, como relata um presidente: Aprendi que no ficando aqui at as 21 horas que vou resolver todos os problemas. Dou o exemplo da hora de ir embora. Certamente, este um caso raro. A tnica geral no ter hora para ir para casa. Em funo da absoluta primazia do papel executivo sobre todos os outros papis, h um discurso comum, generalizado: ... quem quer ter sucesso tem que dedicar mais ao trabalho. Por isso, me dedico muito menos a outras esferas. Por exemplo, faz sete meses que no vejo meus pais. Esta negligncia s vezes percebida tarde demais. Encontramos executivos acima de 51 anos que expressaram sua tristeza por no terem acompanhado a vida dos filhos, o crescimento destes, s se dando conta disso quando o ninho ficou vazio e os filhos j levavam suas vidas longe de casa. Alguns comentaram que esto tentando resgatar o que no viveram com os filhos atravs dos netos, como mostra o relato de um vov executivo: Por um erro de agenda cheguei ao aeroporto muito tempo antes do previsto. Resolvi ir para casa. Meu netinho estava l. Dei um abrao forte nele, camos no cho, foi to bom... Percebi que no vivi isso com meus filhos... Preciso me aposentar para aproveitar estes momentos com meus netos. Chama a ateno este executivo achar que tem que se aposentar para aproveitar esta dimenso da vida, reflexo de que ele j introjetou que vida de executivo e famlia no combinam. Diferentemente do papel no trabalho, o papel na famlia proporciona menos oportunidades de realizar uma contribuio percebida como nica pela sociedade, como visto no referencial terico. O depoimento de um presidente ilustrativo:Minha vida profissional est tima, a empresa vai bem. J minha vida pessoal depende do momento. Com meu filho tenho momentos de love story e de alta tenso. Tive problemas com ele, queria sair de casa, mandei para fora estudar. A gente d muita condio financeira para nossos filhos e eles ficam desestimulados para lutar pelos desafios da vida.... O excesso do papel executivo interfere nas outras dimenses da vida e pode se transformar em uma fonte de tenso difcil de lidar: Se fico em So Paulo no consigo ter um final de semana para mim. noite e vou a um restaurante e no sou o Fulano, sou o Fulano - Presidente da Empresa - X. Para conseguir desvincular do papel de presidente, fujo para a fazenda nos finais de semana. Neste teatro, o executivo joga muitas vezes o papel mais importante de sua carreira para vencer o jogo de poder. Sobram perdedores, gerando ressentimento, como discutido no referencial terico. A fala de um vice-presidente clara: No d para confiar em todo mundo, h muita gente no seu caminho jogando cascas de banana para voc escorregar. Na gerncia de terceiro escalo, o jogo de poder incomoda ainda mais, e motivo de insatisfao expressa, especialmente pelo gestor nesta posio no possuir raio de manobra to amplo quanto presidentes, vice-presidentes e diretores para negociar suas demandas. Eles ficam mais incomodados com traies, falta de sinceridade e mentiras inerentes ao jogo do 13

poder: Aqui na empresa no se pode confiar em ningum. cada um por si. Ou: Sinto constantemente que algum vai me dar uma apunhalada fatal nas costas. Vivo esperando este momento. 4. Consideraes finais Os resultados indicam que h mais sombra do que sol quando se analisa o conjunto das cinco fontes de tenso do executivo brasileiro. O desequilbrio no uso do tempo, a incmoda sensao de dvida eterna e a carga de estresse com as interminveis mudanas so as fontes que causam maior impacto negativo. Por outro lado, o sol prevalece no orgulho e, no teatro, o jogo fica empatado, talvez com pequena vantagem para a sombra. Os resultados tambm mostram que as fontes de tenso esto inter-relacionadas. Uma refora a outra e vice-versa. Por exemplo, tempo relaciona-se diretamente com a sobrecarga, no s a estrutural, que existe, mas tambm a que o executivo se coloca sobre os seus prprios ombros, ao se considerar insubstituvel e no delegar. A mudana est claramente relacionada com a carga de trabalho, com a dvida, e assim por diante. Em todas as fontes h determinantes estruturais, que fogem de certa maneira mesmo governabilidade dos altos executivos. Isto explica em parte as dificuldades mostradas, mas no as justifica plenamente. H um conjunto de determinantes igualmente importantes, da ordem dos valores deste grupo de indivduos. Os executivos tm alta governabilidade na conduo das empresas, pelas quais eles so os maiores responsveis. Detm sem dvida boa dose de poder para imprimir o estilo de liderana que desejarem, contribuindo at mesmo para mudar a cultura organizacional, se assim realmente o desejarem. A pesquisa mostrou, em todas as fontes, que valores determinantes da cultura deste grupo (culto do sacrifcio, do perfil workaholic, da onipotncia, da centralizao, da hiper-competio) para alm dos limites de uma s organizao, so igualmente importantes para explicar porqu tanto desequilbrio. Vejamos, fonte a fonte, algum dos exemplos que ficaram mais evidenciados neste sentido. H forte desequilbrio entre o tempo e a energia investidos no trabalho, bem superior comparado ao tempo e energia investidos na vida privada, o que motivo de insatisfao manifesta por parte dos executivos. No entanto, a falta de controle destes mesmos executivos frente invaso do seu espao privado pela tecnologia a servio da empresa ficou evidente, devido tanto aos determinantes estruturais (empresas liberam e incentivam o uso do e-mail corporativo para se usar em casa), quanto aos determinantes culturais (o executivo no impe limites claros a esta invaso devido ao perfil profissional que o impede de se desligar literalmente, neste caso - do trabalho). Idem para a dificuldade de tirar frias. Ainda na seara do tempo, nas diversas empresas pesquisadas que mantm presena tambm fora do Brasil, o executivo brasileiro trabalha mais do que os pares estrangeiros. Enquanto no Brasil cultua-se o workaholic e predomina a cultura do controle presencial, os executivos estrangeiros nos acham desorganizados, pouco objetivos e com dificuldade em priorizar tarefas. Neste caso, so tambm muito importantes determinantes estruturais, como a pouca estabilidade no emprego e a falta de seguridade social no Brasil. Em relao s mudanas, o determinante estrutural certamente muito forte. Ainda assim, at que ponto o modismo da mudana pela mudana, um certo exagero detectado na pesquisa, no se deve ao perfil extremamente competitivo deste grupo, o que o levaria a arriscar demais para suplantar competidores reais e at mesmo imaginrios? No tocante sensao de dvida eterna, o determinante estrutural evidente, mas a cultura do grupo muito significativa para explicar o incmodo sentido. Se a forte racionalizao estrutural, de pessoas e processos contribui muito para potencializar a sensao

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de dvida, a incapacidade do executivo em delegar, a onipotncia que leva sensao de que tudo de sua responsabilidade tambm ficaram claras na pesquisa. Os problemas de falta de confiana que podem atingir o orgulho, seara quase que exclusiva dos determinantes culturais, se devem em parte ao excesso de onipotncia, que dificulta assumir fraquezas inerentes aos mortais comuns, como dividir problemas (o que reforaria o grau de confiana). A primazia evidente do papel executivo, em detrimento dos outros papis, coloca o teatro tambm na seara dos determinantes culturais. extremamente difcil para o executivo desvincular-se do papel, e quando a vida cobra sua retirada de cena, ele nunca est preparado. O excesso de teatro tampouco deixa de ser uma resposta cultura brasileira do controle presencial. Fica uma indagao: ser que j no hora das organizaes se preocuparem com este quadro de insatisfao que se traduz nas fontes de tenso, adotando polticas e aes que visem um melhor equilbrio entre trabalho e vida privada deste grupo to essencial, que constitui o nvel estratgico? Referncias BRETT, J.M; STROH, L.K. 2003. Working 61 Pus Hours a Week: Why Do Managers Do It?. Journal of Applied Psychology. V. 88, n. 1, p. 67-78. CARVALHO NETO, Antnio M.; FERNANDES, Maria E. Gesto dos Mltiplos Vnculos Contratuais nas Empresas Brasileiras. RAE Revista de Administrao de Empresas. V.45, Ed. Especial, 2005. CRESWELL, John W. Research Design: Qualitative, quantitative and mixed method approaches. London: Sage, 2003. DE VRIES, M. F. R. K. Puting Leaders on the Couch. Harvard Business Review, January, 2004, p. 65-71. DUMAZEDIER, J. Sociologia Emprica do Lazer. So Paulo: Perspectiva, 1979. EDWARDS, J. R., & ROTHBARD, N. (2000). Mechanisms linking work and family: clarifying the relationship between work and family constructs. Academy of Management Review, 25, 178199. EVANS, P.; BARTOLOM, F. Must Success Cost So Much? London: Grant McIntyre, 1980. FREITAS, M. E. Contexto Social: O mundo do trabalho, a famlia e os "eternos" adolescentes. RAE Light. 1998. v.5, n. 2, p.2-6. GHOSHAL, Sumantra e TANURE, Betania. Estratgia e Gesto Empresarial. So Paulo: Campus, 2004. GIL, Antnio C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 5. ed. So Paulo: Altas, 1999 HERNANDEZ, J.M.C; CALDAS, M.P. Abr./Jun. 2001. Resistncia mudana: uma reviso crtica. RAE - Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 41, n. 2, p. 31-45. 15

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