Revista CADERNOS DE ADMINISTRAO

Ano 1, Vol. 1, n 02 Jul Dez/2008

MUDANA ORGANIZACIONAL: TCNICAS EMPREGADAS PARA MINIMIZAR IMPACTOS E GERAR COMPROMETIMENTO Edval Dan Junior (Mestre UFRRJ) Jaqueline Mateus (Professora Mestre FSMA) Sandra Souto (Mestre UFRRJ) RESUMO: Este artigo analisa o fator humano como fundamental para o sucesso de qualquer projeto de mudana organizacional e aborda alternativas que buscam aumentar o comprometimento dos Colaboradores. Descreve ainda uma estratgia que engloba a criao e o desenvolvimento das equipes para atuarem nos processos de mudana organizacional, aponta o papel dos profissionais de RH, analisa a utilizao da comunicao como elemento de reduo s resistncias e cita o uso das ferramentas de Treinamento & Desenvolvimento, tudo isso visando facilitar a incorporao da mudana organizacional ao quotidiano das empresas. Palavras-chave: Resistncia, Teal e Comprometimento. ABSTRACT This subject analyses the human factor as primordial to the success of any organizational changing project and it approaches alternatives looking for increase the commitment of the employees. It describes the strategy that involves the creation and development of the times in the organization changing, it indicates the paper of the Human Resources professionals and analyses the utilization of the communication elements regarding reducing the resistances and also mention the Training and Development instruments, trying to facilitate the incorporation of the organizational changing in the quotidian of the enterprises. Keywords: Resistance, Teal and Commitment.

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1 Introduo Com base nas reviravoltas scio-econmicas do mundo contemporneo, tais como: Globalizao, luta contra o terrorismo, supremacia tecnolgica, novos conceitos de gesto e concorrncia acirrada constri-se uma necessidade de adaptao a esta nova era, ou seja, mudar para sobreviver. As empresas so obrigadas a mudar: Mudar de conceitos, de tecnologia, de processos, de competncias, de locais, mudar para inovar e, principalmente, para continuar a existir no mundo contemporneo. A mudana organizacional em qualquer que seja o sentido, isto , na implementao de um projeto de qualidade ou novo software de gesto, entre outros, nem sempre interpretada como a melhor forma de soluo dos problemas ou criao de novas oportunidades pelos colaboradores. Alguns deles consideram as mudanas ruins, sem sequer terem pensado por um momento nas oportunidades de melhoria que estas esto mudanas representam em suas carreiras. Tendo em vista esse quadro, este artigo tem como principais objetivos: ilustrar as barreiras oferecidas pelo fator humano nas organizaes, apresentar um modelo de estratgia mudana organizacional, citar como o Teal Treinamento Experiencial ao Ar Livre pode revolucionar o aprendizado empresarial e minimizar impactos gerados pela mudana organizacional e enfatizar que somente atravs da credibilidade no projeto possvel alcanar o sucesso na mudana organizacional. E por ltimo, tentar considerar que a mudana organizacional no o fim, mas apenas o comeo de uma transformao contnua que se passa no mundo contemporneo das organizaes. Onde o curso do tempo, essa entidade abstrata criada pela necessidade humana de conhecer e controlar, o primeiro e mais inexorvel determinante para que todas as coisas estejam em permanente processo de mudana (FISCHER, 2002, p.147). 1.1 - Objetivos do Estudo Identificar quais so as caractersticas do lder na Era do Conhecimento que o leva a obter resultados eficazes na liderana das organizaes. Analisar que tipo de poder o lder utiliza para exercer influncia sobre seus colaboradores, seja atravs de seu entusiasmo natural, por imposies

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autocrticas de seu poder formalizado ou, ainda, outros aspectos no denominados. 1.2 - Justificativa Este trabalho pode se justificar pela teoria ao interessar profissionais que visam o aprimoramento tcnico, o desenvolvimento organizacional, o compromisso corporativo, a gesto do clima organizacional, a consecuo e realizao os objetivos estratgicos, misso, viso e metas. Poder ser til : gestores, consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aprimorar, continuamente, sua postura, habilidades, prticas e atributos, na gesto de pessoas, especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. 1.3 Metodologia A metodologia no presente trabalho baseia-se em uma pesquisa bibliogrfica de autores que participam e realizam pesquisas sobre as fontes do poder, sobre o ambiente organizacional cada vez mais complexo e impreciso da Era do Conhecimento e sobre a personalidade e caractersticas dos lderes que obtiveram resultados eficazes.

2 Fator Humano: seriam barreiras intransponveis na mudana organizacional? Segundo ROBBINS (2003,p.455): Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e organizacional que as organizaes e seus membros resistem s mudanas. De certo modo, essa resistncia positiva. Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizaes. Se no houvesse resistncia, o comportamento organizacional assumiria caractersticas de casualidade catica...mas existe uma sria desvantagem mudana: ela impede a adaptao ao progresso.

A resistncia mudana pelo fator humano nas empresas, o ponto crucial para a garantia de sucesso dos resultados no processo de mudana organizacional. E, a efetividade desta mudana organizacional somente ser conseguida atravs do comprometimento dos profissionais, de todos os nveis hierrquicos, sem distino. Mas como alcanar um nvel satisfatrio de comprometimento dos funcionrios? Quem sabe envolvendo os funcionrios num processo de anlise e depois de soluo dos problemas apresentados pela organizao? Acredita-se ser esse o primeiro passo

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para minimizar as distncias entre o planejado e o realizado nas aes pertinentes s mudanas. Por exemplo, sugere-se que para afastar a hiptese de que um dado colaborador seja uma barreira intransponvel num processo de mudana organizacional, seja ela qual for, ao ponto de ter-se de decidir por mant-lo na organizao ou manter o projeto de mudana proposta, necessrio avaliar os seguintes aspectos, em relao a este profissional: - Falta de percepo de possibilidade de desenvolvimento e interao na equipe do projeto; - Impossibilidade de verificao do canal de comunicao dos passos do projeto at a chegada ao mesmo, para levantar se a comunicao est chegando ao mesmo limpa ou com rudos; - Falta de acesso a definio e alinhamento das metas Aps a realizao de uma triagem dos problemas que esse profissional deve estar enfrentando para se tornar resistente s mudanas, deve ser dada ao mesmo a oportunidade clara de envolvimento nos processos de mudana, ressaltando-se sua importncia no contexto e obtendo dele, nesse momento, o esperado comprometimento, ou ento, finalmente, teramos a definio de que o mesmo realmente no est disposto a colaborar com a mudana, devendo ser neutralizado antes que sua presena comprometa o sucesso do projeto e incentive seguidores de seu comportamento. No artigo Resistncia Mudana: Uma Abordagem Individual de Hernandez e Caldas, apresentado no ENANPAD/2000, levanta-se a hiptese de que h vrios pressupostos e contra-pressupostos em relao s resistncias mudana organizacional. Abaixo apresentamos o quadro desenvolvido pelos autores que representa o Modelo Individual de Resistncia Mudana. A figura 1 mostra um Modelo de Resistncia Individual mudana organizacional, que evidencia o comportamento humano, variando de acordo com as caractersticas individuais e situacionais de cada um.

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Figura 1

Modelo de Resistncia Individual Mudana

Exposio Mudana ou Inovao Processamento Inicial Resposta Inicial Processamento Estendido Aceitao e Resistncia Emocionais Integrao Concluso

Conhecimento, Expectativas, Atitudes e Comportamentos

Baixa Consistncia Baixa Motivao para Processamento Estendido Consistncia Moderada Alta Motivao para Processamento Estendido Alta Consistncia Baixa Motivao para Processamento Estendido

Percepo da Mudana como Oportunidade

Emoes Positivas Alegria/Orgulho/ Esperana/Amor/ Carinho Integrao das Informaes e Tendncia Ao

Adoo de Comportamento Resistente Ativo Passivo

Exposio Mudana ou Inovao Organizacional

Processamento Inicial

Coleta de Informaes Adicionais e Processamento Estendido

Processo Cognitivo

Deciso para Superar a Resistncia

Atributos da Mudana ou Inovao e Conseqncias da Adoo

Percepo da Mudana como Ameaa

Emoes Negativas Frustrao/ Raiva/Ansiedade/ Medo/Tristeza/ Culpa/Vergonha

Indeciso

Experimentao ou Adoo

Caractersticas Individuais (Dogmatismo, Empatia, Motivao, Criatividade, Averso ao Risco, Dependncia, Valores Culturais, Expertise and Conformidade, por exemplo)

Caractersticas Situacionais (Cultura Organizacional, Solidariedade Grupal, Conflitos Grupais, Valores do Grupo, Estrutura Organizacional hierarquia, processo decisrio, canais de comunicao, diviso do trabalho etc. e Estrutura de Poder, por exemplo)

Considerando que o ser humano naturalmente resistente s mudanas, sendo imperativo o seu lado emocional, insistindo em situaes dadas como confortveis, sendo a mudana encarada como uma situao de conflito que ir tir-los do seu estado de equilbrio profissional ou pessoal e lev-lo a decadncia, muitas vezes por uma simples insegurana em relao ao novo. 3 Estratgias Mudana Organizacional Segundo SERRA & TORRES (2004, p.05) estratgia empresarial :
O conjunto dos meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos. Tal processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes.

O conjunto dos meios na definio sobre estratgia empresarial pode ser entendido como tudo aquilo utilizado para acionar a engrenagem da gesto da organizao, isto , componentes e / ou atitudes necessrias ao funcionamento do modelo de administrao que a empresa pretende sustentar no mercado. Dentre estes componentes e / ou atitudes a mudana organizacional se faz prevalecer devido sua principal caracterstica: Alterar padres existentes, fazendo com que a organizao esteja pronta para enfrentar a concorrncia.

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A estratgia para a mudana pode ser o conjunto dos meios para minimizar os impactos negativos e tentar eliminar barreiras durante o processo de mudana organizacional. Baseado em diversas leituras pode-se chegar a um conjunto de seis pontos considerados importantes durante o processo de mudana, onde a funo minimizar a resistncia criada: a) Desenvolvimento da equipe do projeto Em, ROBBINS (2003,p.469) tem-se que a formao de equipes a atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e sinceridade entre os membros da equipe Neste caso a funo da equipe apoiar a gerncia do projeto na construo de um time comprometido e de alto desempenho, que possa atingir a misso do projeto de forma eficaz e efetiva. Inclusive, h uma ampla utilizao de diferentes tcnicas participativas com o objetivo de construir parmetros e indicadores, definir papis e internalizar a metodologia de modelagem da concepo. (FISHER, 2004, p.157) Desta forma, so realizados eventos de integrao e formao da equipe, capacitao na metodologia e ferramentas utilizadas, gesto de expectativas e conflitos, eventos comportamentais, gesto de clima, motivao e qualidade de vida, definio de papis e responsabilidades, mapeamento de pessoas chave do projeto e gesto de desempenho atrelada a Poltica de reconhecimento e incentivo. b) Mudana da Cultura Organizacional A Cultura Organizacional a identidade da empresa e est sempre em evoluo, sofrendo influncia no s das culturas e experincias individuais de novos empregados, mas, tambm, das mudanas da sociedade, dos fornecedores, dos clientes e demais pblicos de interesse (stakeholders). Essas pequenas mudanas so normais e observveis em todas as empresas, porm, as grandes modificaes na Cultura Organizacional, aquelas em que os dirigentes tm papel principal e que podem gerar um diferencial competitivo, so de complexa implantao. Essas mudanas, na qual valores, crenas e premissas so questionados e modificados, so chamadas por Robert Quinn de mudanas profundas e exemplificadas na prtica por diversos processos, como a Reengenharia, Downsizing e Empowerment. Quinn relata ainda os cinco passos que

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descrevem a essncia do papel de RH no sucesso da mudana de cultura (QUINN in ULRICH, 1998, p. 210) 1. Definir e esclarecer o conceito de mudana de cultura; 2. Formular por que a mudana de cultura fundamental para o sucesso da empresa; 3. Definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e as divergncias entre as duas; 4. Identificar abordagens alternativas para gerar mudanas de cultura; e 5. Elaborar um plano de ao que integre as mltiplas abordagens da mudana na cultura. Os profissionais de RH assumiram, assim, um papel fundamental nos processos de desenvolvimento de mudana de cultura. So responsveis no s pelo planejamento e avaliao das mudanas sugeridas cultura, como tambm de cuidar para que essas mudanas sejam implementadas da forma eficiente. Como as organizaes so formadas por pessoas, essas tm de estar cientes e comprometidas com as estratgias e objetivos da empresa. O RH tem o papel, tambm, de minimizar impactos do processo de transformao da cultura organizacional para que essa obtenha o sucesso na sua implementao. c) Comunicao Em qualquer que seja a situao a comunicao dentro da organizao sobre as informaes do projeto a ser implementado dever transparente equipe e toda a organizao. Dever ser feito um mapeamento de pblico-alvo, definio de papis e responsabilidades de Comunicao, adequao/localizao da linguagem das mensagens e de veculos de comunicao, freqncia, prazos e mecanismos de feedback. Desta forma, a resistncia poder ser reduzida fazendo com que o colaborador possa compreender a mudana que est ocorrendo na empresa. d) Modelagem de Competncias Neste ponto deve-se acompanhar o desenho de processos de negcio, suportar implementao, identificar novos perfis, papis e competncias associadas, estmulo para eixo de carreira e Centro de Competncias. sempre ser: Clara, precisa e

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Dever ser feito um levantamento de perfis, elaborao da matriz de novas competncias, seleo de usurios, identificao de perfis de acesso e aladas, levantamento das competncias requeridas. e) Educao e Treinamento difcil os indivduos resistirem a uma deciso de mudana da qual participam. (ROBBINS, 2003 p.464). Baseado nesta afirmativa, pode-se considerar que o papel da organizao como educador e transformador de indivduos seja fundamental. Ao identificar e planejar as atividades de treinamento de todos os profissionais envolvidos no projeto e usurios finais, est dando a chance ao colaborador de participar efetivamente da mudana organizacional e, assim, sentir-se importante no decorrer do processo. Deve-se criar um catlogo de cursos para a equipe do projeto e usurios finais, identificar os treinandos, definir os modelos de treinamento, assim como os padres e os modelos para a gerao dos materiais de treinamento, identificar, negociar e formar os multiplicadores, definir os ambientes de treinamento, certificar para a entrada em produo e montagem da estrutura de helpdesk. f) Gesto do Conhecimento Na nova era da Sociedade do Conhecimento o fator mais importante para a sobrevivncia de uma organizao ser capturar e preservar o bem mais precioso: O capital intelectual. Alm de todos os cuidados para manter este precioso bem dentro da estrutura organizacional preciso identificar, capturar, armazenar e transferir o conhecimento gerado pelo projeto, tornando-o disponvel para a equipe, os usurios, a liderana e a prpria organizao como um todo. O desenvolvimento de base tecnolgica para gerir o conhecimento, sensibilizao e conscientizao para a utilizao da ferramenta, estabelecimento de plano de incentivo formalizao e manuteno da base integrada e a administrao das bases de conhecimento vital empresa. 4 Teal: Treinamento Experiencial ao Ar Livre Devido s necessidades de mudana constante, as resistncias geradas com esta mudana e a necessidade de estratgias para contornar as barreiras apresentadas pela organizao nada mais factvel do que incorporar meios que auxiliem cada vez mais na

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construo de um grupo coeso e de uma organizao de bases slidas, tudo com a simples finalidade de alcanar o objetivo comum: A mudana organizacional bem sucedida. O TEAL (Treinamento Experiencial ao Ar Livre) teve sua origem no auge da Segunda Guerra Mundial, quando um Comandante, Sir Lawrence Holt, percebeu que seus jovens marinheiros necessitavam de treinamento adequado para no morrerem to cedo durante a guerra. O mtodo de treinamento utilizado era praticado ao ar livre e envolvia tcnicas de sobrevivncia ao mar, provas de atletismo, caminhadas em montanhas, um conjunto de atividades que desenvolviam a capacidade de encontrar solues e coragem para sobreviver. Este treinamento foi chamado de outward bound, uma expresso naval que significa que o navio est deixando o porto seguro com destino aos desafios do alto-mar. (DINSMORE, 2004, p.26) Mas, somente na dcada de 80, nos EUA, que o treinamento ganhou fora nas organizaes e comeou a ser praticado para construir equipes bem-sucedidas, ento foi chamado de Corporate Adventure Training, em portugus, Treinamento Empresarial ao Ar Livre. Hoje conhecido como j mencionado anteriormente: Treinamento Experiencial ao Ar Livre Teal. Desta forma, segundo DINSMORE (2004, p.36):
O Teal difere dos mtodos convencionais de ensino por unir o corpo e a mente em atividades de desenvolvimento pessoal, promover o auto-conhecimento, a formao de equipes vencedoras e o gerenciamento de situaes adversas e inesperadas. um mtodo holstico capaz de dinamizar o aprendizado e unir todos os sentidos humanos numa nova e fascinante aventura de aprender.

Assim, o treinamento ao ar livre parte do pressuposto que preciso criar situaes vivenciais anlogas s enfrentadas na organizao para se chegar a um dado objetivo. Desta forma, os participantes chegam respostas que ficam intrinsecamente ligadas ao corpo e mente, isto , como todas as atividades so trabalhadas pelo lado fsico acabam estimulando o pensamento. A seguir exemplo de alguns exerccios utilizados no Teal, sua descrio e seu respectivo objetivo, conforme apresentado por DINSMORE (2003 p.55 58): Travessia: Descrio Utilizando tbuas e tocos, os grupos devero transpor uma rea restrita com movimentos e ao limitados. Objetivo Planejamento como fator crtico para sucesso, otimizao de recursos e uso de mltiplas habilidades. -9-

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Calha: Descrio O grupo deve levar algumas bolas para um nico balde com o auxlio de calhas. Objetivo Trabalho em equipe, cooperao e determinao no alcance de resultados. Estrela: Descrio O grupo deve montar a figura de uma estrela de cinco pontas com uma corda. Os participantes s podem se comunicar durante a primeira metade da atividade. Objetivo Planejamento, qualidade, coordenao de aes e liderana Comunicao: Descrio O grupo desafiado a comunicar-se, hierarquicamente e em silncio, utilizando apenas a comunicao escrita. Objetivo O processo de entendimento, a comunicao clara e compartilhada, boas intenes x resultados efetivos e nfase na importncia de definir claramente a misso do grupo. Assim, a proposta do Teal, alm de minimizar a resistncia mudana organizacional propor ao aprendizado humano as coisas simples das propostas complexas, acrescentar a alegria e a celebrao da vida no trabalho de cada dia. (DINSMORE, 2003, p.39) 5 A Credibilidade no Projeto: Fator Chave para o Sucesso na Mudana Organizacional Segundo Peter Senge (2004) a maioria dos processos de mudana fracassa porque as empresas promovem constantemente mudanas de todo o tipo, o que leva as pessoas nas organizaes a reagirem cinicamente: Oh!, Deus! Aqui vamos ns para mais uma mudana! Elas sabem que, em regra, no se trata de verdadeiras mudanas profundas. Para se ter credibilidade necessrio que as mudanas mexam com as empresas externa e internamente. Mexer no exterior significa alterar sistemas, estruturas e processos. Mexer no interior diz respeito maneira como as pessoas pensam e se comportam. Se isso no muda, dificilmente o resto mudar.

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A liderana tambm fonte de credibilidade, mas liderar uma mudana profunda muito diferente de dizer o que as pessoas tm de fazer. Se o presidente quiser reorganizar uma empresa, pode comprar ou vender algumas partes. Mas isso no necessariamente uma mudana de hbitos, de cultura, da maneira como as pessoas trabalham ou lidam com os clientes. A forma mais eficiente de conduzir uma mudana profunda ensinar as pessoas, em vez de lhes impor mudanas atravs da autoridade. 6 Concluso Dentro do contexto apresentado possvel evidenciar que a mudana est presente no dia-a-dia da organizao e com ela a possvel resistncia que possa gerar. Mesmo com o auxlio de tcnicas, estratgias, atividades fsicas, comprometimento, a mudana no desaparecer. O que se tornar mais confortvel sero as reaes decorrentes do processo de mudana organizacional, mas a mudana diria, aquela necessria sobrevivncia da organizao estar sempre presente. Os cenrios internos e externos organizao esto a para serem analisados e decifrados e medida que forem extrados os dados, aplicar a mudana que melhor convir para um resultado eficaz. As organizaes no devem fechar os olhos ao seu redor, e sim experimentar atividades que estimulem a criatividade e inovao, para ento garantir que o processo de mudana seja somente o comeo e no o fim de suas aspiraes organizacionais.

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7 Bibliografia DINSMORE, Paul Campbell (org.). TEAL Treinamento Experiencial ao Ar Livre, Uma revoluo em educao empresarial. Rio de Janeiro: SENAC Rio Editora, 2004. HERNANDEZ e CALDAS. Resistncia a Mudana: Uma Abordagem Individual. ENANPAD, 2000. FISCHER, Rosa et all. As pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2. Edio, 2002. ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Editora Savaiva, 2003. SENGE, Peter. A dana das Mudanas - entrevista com Laura Somoggi. www.fieldbook.com, 2004 SERRA, Fernando: TORRES, Maria Cndida S: TORRES, Alexandre Pavan. Administrao Estratgica: Conceitos, Roteiro Prtico e Casos. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2004. ULRICH, Dave Os Campees de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados So Paulo: Futura, 1998.

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