INSTITUTO SUPERIOR DO LITORAL DO PARAN

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PARANAGU 2011 1

Juarez de Carvalho Junior Kelson Santos Martins

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Resumo, apresentado matria de Planejamento Organizacional no curso de Sistemas de Informao do Instituto Superior do Litoral do Paran, como requisito parcial de avaliao. Professora: Gergia Cunha

PARANAGUA 2011

Sumrio
Planejamento Estratgico................................................................................ 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A Funo do Planejamento Estratgico ................................................ 4 O diagnstico estratgico ...................................................................... 4 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio ................. 4 A anlise interna e a cadeia de valor da empresa ................................ 6 A definio das diretrizes organizacionais ............................................ 6 O estabelecimento do mix estratgico .................................................. 7 A implementao da estratgia ............................................................. 8

Planejamento Estratgico
1. A Funo do Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam. Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. Entretanto, podemos afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes, sabendo utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, Adaptar os instrumentos do planejamento realidade da empresa e s suas necessidades pode ser uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas.

2. O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.

3. A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio

A relao com o meio externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro ambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria. O macro ambiente composto por variveis mais gerais que vo influenciar a empresa indiretamente. O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam em determinado pas. 4

A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos: Socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa; Legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor; Polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse; Econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos; Tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos. Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente ou da indstria em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo. Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas: A rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda integrao das empresas, armas competitivas utilizadas); As tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade; O potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes; O poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente; O poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos. fundamental que o gestor conhea bem o perfil das foras competitivas presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de lucratividade do setor. As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa, para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor 5

faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias.

4. A anlise interna e a cadeia de valor da empresa

A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so os pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo, possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que agreguem valor para o consumidor, isso inclui tambm as relaes com os fornecedores e distribuidores. Da mesma forma, preciso conhecer os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores, visando otimizar o seu desempenho. Por fim, depois de identificadas as principais dificuldades e competncias internas da empresa, importante compar-las com outras empresas, atravs do benchmarking. O benchmarking uma prtica que possibilita empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Atravs do benchmarking, a empresa poder ter um parmetro para avaliao do seu desempenho, como tambm obter novas idias para melhoria de seus processos. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo.

5. A definio das diretrizes organizacionais

O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos objetivos da empresa. A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua identidade, definir bem uma misso preciso que se considerem trs elementos: As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido; Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido; As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas. Uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus diferentes stakeholders. Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa. A viso consiste num macro objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um componente racional, que produto 6

da anlise ambiental e outro componente emocional, por isso, todo processo de planejamento composto tambm de uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade empreendedora e visionria daqueles que esto planejando. Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curtos prazos. Para que os objetivos exeram sua funo devem ser: Especficos, indicando claramente o que se quer alcanar; Passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe; Flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; Mensurveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTO e PETER, 1993). A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal formulado pode ento comprometer todo o processo. Portanto, o planejamento estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos em diferentes dimenses do desempenho da empresa.

6. O estabelecimento do mix estratgico

Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os caminhos para alcan-los e esta a finalidade da estratgia. Mintzberg, destacado autor no campo da estratgia empresarial, demonstra que no existe uma nica definio de estratgia. Sintetizando os diferentes significados atribudos ao conceito de estratgia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definies que ele denomina os 5 Ps da estratgia: Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ou um guia de ao intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa. Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das aes, s quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e intencionalmente; Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia no comportamento e indicar um padro de continuidade (rotina). Segundo essa definio, a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma intencional ou no; Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competio que a empresa enfrenta na sua Indstria; Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar sua posio; Perspectiva: a estratgia reflete os conceitos, os valores e a perspectivas partilhados pelos membros da organizao. Nessa definio, a estratgia tambm influenciada pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa sero ento determinantes para a definio da estratgia.

7. A implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas. necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer.