GESTÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICA – O CASO SOFIBRAZ

AMEAÇAS:

A mudança de foco dos negócios pode trazer danos à imagem da empresa causada pela
descontinuidade em relação à negócios então considerados secundários (seguros,
construção civil);

As questões culturais e até mesmo de estratégia tecnológica das empresas clientes pode
trazer dificuldades na venda / atualização de produtos (e conseqüentes contratos), caso
as mudanças tecnológicas dos novos produtos ou atualizações tenham um impacto
muito grande no cliente ( a exemplo de mudanças anteriores, como clientes/servidores,
seguida por aplicações WEB).

Risco de perdas potenciais no novo projeto (softwares educacionais), pois o foco da

expertise da empresa é o mercado financeiro, aliado ao possível desconhecimento do
cenário a estar sendo inserido (não demonstrada no estudo de caso evidências de estudo
deste cenário / impactos causados na empresa / novas estruturas das equipes, processos
e recursos para tal projeto.

Com a nova forma de contrato, com a empresa recebendo por transações efetuadas, a
mesma fica vulnerável às oscilações do mercado financeiro (que podem diminuir sua
receita), de forma alheia à sua vontade e principalmente sem tomada de ação para
reverter perdas.

Por trabalhar com mercados financeiros como clientes principais, a mesma tem forte
dependência dos cenários econômicos para celebrar contratos novos. À exemplo da
tentativa de ganhar mercado na Argentina, assim como no caso da linha PROSOFT
(outsourcing e E-Business) a mesma pode ter perdas devido à variações nos cenários
econômicos.

A empresa incorre na subestimação dos concorrentes, principalmente julgando-os sem

os critérios da globalização, onde seus concorrentes (a exemplo de si própria) podem
estar em qualquer ponto do globo. Tais clientes podem ganhar mercado com suas
soluções.

OPORTUNIDADES:
Crescimento do desenvolvimento de software educacional (desde que respeitado o foco
principal da empresa (sistema financeiro), sem desvio de recursos ou queda da
qualidade do carro-chefe da empresa.

Ganho de mercados internacionais, ampliando a carteira de clientes

PONTOS FORTES:
A “busca” de indicação dos clientes dos clientes potenciais, fortalecendo a tomada de
decisão destes na compra do produto.
Busca de parcerias para efetivação das mudanças de grande porte, como no caso da
aplicação do projeto de Clientes-Servidores.

Estudo e acompanhamento do cenário atual e prováveis mudanças dos mesmos,

adequando-se ou ainda projetando-se para atendimento às mudanças, através de
aplicação de novas tecnologias

A brecha de mercado encontrada pela SOFIBRAZ foi a crescente demanda de sistemas

do mercado financeiro. A partir do seu modelo de gestão participativa os investimentos
nesse setor alavancaram para que a empresa atingisse esse patamar no mercado atual.

O aumento da produtividade com a utilização da arquitetura de componentes associado

a certificação CMM deve mostrar-se eficiente, pois com a formalização dos processos
operacionais ocorrerá um aumento de qualidade nos produtos.

Visão e coragem (com riscos calculados, é claro) na antecipação à novas tecnologias, à

exemplo de aplicações Java.

Poder de convencimento dos clientes na implantação de mudanças para novas

tecnologias.

A política de Participação nos Lucros efetivamente tem se mostrado como fator

motivador de equipes, desde que atrelada à cumprimento de metas pré-estabelecidas.

PONTOS FRACOS:
A partir dos objetivos estratégicos definidos podemos observar que a empresa
SOFIBRAZ teria dificuldades com relação ao desenvolvimento de novos produtos para
a área educacional, pois o seu foco de atuação foi revisto e concentrado no mercado de
crédito corporativo em 2003.

De acordo com a pesquisa realizada pelos funcionários foi citada uma carência de
treinamentos. Para esse setor de desenvolvimento um treinamento oferecido seria
necessário para obter um maior conhecimento de negócio sobre o produto desenvolvido
e até mesmo a linguagem utilizada.

Com o seu foco renovado em mercados de crédito corporativos, a empresa assume os

riscos adjuntos das variações deste mercado, sem ter alternativas (projetos alternativos)
para manter suas receitas no caso de desaceleração no mercado financeiro.

Como descrito em Mercados e Clientes, a empresa tem como seu principal mercado o
financeiro, porém desconsidera neste tópico sua ambição em atingir o mercado de
softwares educacionais.

Com sua visão de que a tendência de TI para seu mercado está estagnada e vegetativa
(em uma visão localizada no território nacional), a empresa começa à ter maior foco
para manter sua receita na manutenção dos produtos no cliente, podendo perder espaço
na busca de novos produtos (que podem ser oferecidos por concorrentes globais).
A empresa coloca como em seus valores o comprometimento do empregado,
conseguido através da relação de confiança pela gestão participativa, porém os
empregados reclamam de falhas na comunicação que afetam a produtividade,
problemas na direção da fabricação, com equipes com falhas em treinamento e
subdimensionadas, fatores estes de responsabilidade dos gestores formais, que contradiz
a eficiência do gestão participativa.

Ainda neste tópico, a falta de treinamento e subdimensionamento da equipe pode ser

fruto da visão de tendência de TI estagnada, que leva a perda de foco na
competitividade global e conseqüente desvalorização da importância de manter o time
de desenvolvimento (negócio chave!) da empresa treinado, motivado, e bem
dimensionado, mantendo a competitivade destes quando necessário “voltar” a
competitividade do mercado escolhido.

Isto principalmente por ter a competência técnica, assim como a equipe comprometida
e criativa como propostas destacadas em seu modelo de negócio.

ESTRATÉGIAS:

VISÃO:
Ser uma empresa de liquidez crescente, atuando em novos mercados e reconhecida
pelos clientes.

MISSÃO:
Atender e superar as expectativas dos clientes, através da técnica e conhecimento no
desenvolvimento de soluções.

VALORES:
Acreditamos que os valores devam ser mantidos, porém devam ser EFETIVAMENTE
observados nas práticas e processos da empresa.

POLÍTICAS:
Acreditamos que as políticas estejam corretas, em exceção ao modelo de gestão
participativa, que deve ser revisado, por apresentar falhas no processo de
responsabilidade do gestor formal do processo, como já descrito em itens; anteriores.

MERCADOS E CLIENTES:
A empresa deve atualizar sua cartela de mercados e clientes, levando em conta dois
fatores principais:
- Mercados externos (mundo globalizado);
- Novos produtos (educacionais) e conseqüentes novos clientes (mesmo que
potenciais).

TENDÊNCIA DA CONCORRÊNCIA:
A empresa deve ativamente reavaliar com um ciclo curto de atualização a tendência da
concorrência, não focada somente no mercado local (nacional), mas sim e
principalmente no mercado externo, pois outras empresas existem e ganham mercado
(caso das contas de fusão perdidas);
 Deve também ampliar seu escopo de concorrência para os novos produtos e clientes
(mercado educacional) com o mesmo foco globalizado.

PRODUTOS E SERVIÇOS:
Os produtos e serviços estão corretamente explicitados, com boas práticas ofertadas
aos clientes (customizações, treinamentos complementares, atendimento à emergências,
remoto e local, dentre outros).
Com a criação de novos produtos, deve cuidar para entender estas boas práticas aos
outros produtos e cliente.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
A empresa visa em seus objetivos estratégicos:
a) Manutenção da participação no mercado do segmento financeiro;
b) Desenvolvimento de novos produtos para a área educacional;
c) Consolidação da marca;
d) Aumento da produtividade
e) Alavancagem de recursos financeiros;
f) Aumento da lucratividade, estimando-se um crescimento anual das receitas de 20%,
com um lucro líquido depois de impostos, que permita, em 2008, um dividendo por
ação de R$ 0,30.

Baseados nestes pilares, traçamos novas propostas estratégicas para a empresa,

condizentes com a realidade apresentada, assim como nos direcionamentos implícitos
no texto.

a) Manutenção da participação no mercado do segmento financeiro;

Para tal, entendemos que a empresa, visto a natureza econômica de seu negócio, deve
utilizar em sua estratégia, uma profunda análise das variáveis micro ambientais,
principalmente em novos contratos, visto o novo direcionamento que pode acontecer de
recebimento por número de transações, onde a mesma passa a sofrer ação de variações
deste ambiente econômico do país base.

Ainda nestas variáveis micro ambientais, a empresa deve se ver como globalizada, uma
vez que sofrerá invariavelmente a pressão de concorrentes globais, que existem e são
fortes, como pode ser observado no fato da perda de clientes em fusões de mercado. Se
perdem clientes, perdem para alguém, que detém, então, aquela conta.

Deve principalmente investir em capacitação e correto dimensionamento de sua

equipe, além de modelos de gestão mais rígidos, buscando manter estas atualizadas e
produtivas para serem competitivas e eficazes.

Buscar somente a manutenção dos clientes com novas funcionalidades a preços

modestos incrementados à manutenção dos sistemas, através de uma atividade de
“defesa” de aumento de troca com custo para seus cliente pode ser derrubada com a
inserção de novas variáveis microambientais, como novos concorrentes ao negócio
(mundo globalizado) assim como dificuldades dos clientes em manter estes custos, no
caso de, por exemplo, uma recessão econômica ou outros fatores políticos.
b) Desenvolvimento de novos produtos para a área educacional;

Como uma forma de segurança quanto ao risco empresarial de um mercado financeiro

flutuante e tendo o principal produto focado nesta especialização, é interessante um
segundo seguimento menos “agressivo” e variável, como o da educação. Porém o foco
principal não deve ser perdido e, novamente, as equipes devem ser corretamente
capacitadas e desenvolvidas para tal, sob risco de perda da qualidade e mesmo
eficiência do produto principal.

Além disto, a estrutura organizacional talvez deva ter que sofrer alterações para tratar
esta nova realidade, o que parece não ter sido considerado no texto.

c) Consolidação da marca;

Não foi ativamente demonstrado no texto da empresa estratégias de desenvolvimento

de marketing para a consolidação da marca. Talvez isso remeta à história da empresa,
que ganhou espaço no mercado devido à “indicações” de clientes dos clientes.

Como empresa globalizada, que galga horizontes internacionais, uma estratégia mais
agressiva de marketing torna-se imperativo, para garantir seu “lugar ao sol”.

d) Aumento da produtividade

Aumento da produtividade não deve significar apenas novos produtos. Deve significar
ganho real na produtividade(!), o que pode ser conseguido através de simples
reestruturações no processo, que podem, por exemplo, acabar com as lacunas de
comunicação citadas, assim como a resolução de problemas de direção da fábrica de
softwares.

Com a nova diretriz de criação de softwares para uma nova área (educacional), tais
problemas podem ser potencializados e o impacto negativo na empresa como um todo
pode ser desastroso.

Para que o objetivo de aumento de participação no mercado com novos produtos da

área educacional seja atingido será necessário através do seu modelo de gestão
participativa um maior contato com executivos dos clientes desse setor e a partir daí
criar vínculos de parcerias igual ao setor financeiro.

Dessa forma esse objetivo seria eficaz pois a concorrência está atualmente fixada no
mercado financeiro.

e) Alavancagem de recursos financeiros

A alavancagem de recursos financeiros é demonstrada como muito generalista,

buscando tão somente a “entrada de novos investidores no negócio”, sem pautar um
estratégia objetiva para tal.

Novos recursos financeiro se não bem tratados e previamente analisados, podem trazer
ônus para empresa, como no caso do aporte do BNDES para a linha PROSFOT, que
sofreram variantes negativas do mercado financeiro, com impacto negativo à receita da
empresa.

f) Aumento da lucratividade, estimando-se um crescimento anual das receitas de

20%, com um lucro líquido depois de impostos, que permita, em 2008, um
dividendo por ação de R$ 0,30.

A empresa almeja um aumento da lucratividade em um setor (mercado financeiro),

traçando metas para tal. Porém não demonstra mudanças efetivas nas práticas e
estratégias para aumentar esta lucratividade e atingir tais metas.

Uma análise dos mercado com suas variáveis micro-ambientais, pautada em variáveis
globalizadas pode demonstrar riscos adicionais não previstos, assim como
oportunidades de negócios novas, garantindo e dando mais sustentabilidade aos
propósitos de crescimento.

MODELO DE NEGÓCIOS:
Com ciclo de vendas baixo e necessidade de manutenção da carteira de clientes, a
empresa deve manter EFETIVAMENTE o foco em seus pilares de credibilidade e
valores, competência técnica e equipe comprometida e criativa.
O texto mostra falhas em algumas partes destas (como subdimensionamento de
equipes e falta de treinamento), que pode seriamente afetar negativamente o modelo de
negócios.

A nova forma de contrato prevendo pagamento atrelado ao número de transações pode

ser uma forma interessante de aumento de dividendos, porém é um risco assumido sem
a possibilidade de ativa tomada de ação para contrapor revezes, além de fugir à
expertise da empresa (desenvolvimento de soluções de suporte) e não atuação ativa em
mercados financeiros.

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS:
A estratégia de defesa demonstra o zelo da empresa com a cartela de clientes, porém
prevendo o aumento de custos para tais cliente vir a ser um revés caso um concorrente
ofereça soluções compatíveis e de custos de manutenção inferiores.

A gestão participativa fomenta o comprometimento dos colaboradores, porém deve ser

estruturada de modo à eliminar as falhas de processo de comuinicação e outras
analisadas anteriormente neste.

A criação da SOFTCORE para reusabilidade de códigos prontos é condizente com com

o negócio da empresa (que em alguns casos parece ter perdido este foco (criadora de
soluções e não empresa ativamente atuante no mercado financeiro) e isto terá impacto
positivo principalmente quando da criação de novos produtos (educacionais e outros)
que poderá utilizar deste CORE para aumento da produtividade.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com o cliente no topo da estrutura orgânica e sistêmica, a empresa diz ter agilidade na
tomada de decisões, o que é fundamental em seu micro-ambiente, pois mudanças
políticas e econômicas podem necessitar de mudanças emergências para atendimento à
variáveis não previstas.

A criação de comitês cria uma blindagem à erros de interpretação e tomada de decisões

com visões limitadas e pessoais.

A prática de Participação nos lucros é fator motivador., porém deve estar atrelada à
cumprimento de metas pré-estabelecidas e direcionadas ao negócio da empresa.

PROCESSOS OPERACIONAIS
A certificação CMM, além de aumento do valor da merca, garante um processo
estruturado na empresa, imprimindo padrões e procedimentos, garantindo a qualidade
dos produtos. Isto desde que o time esteja ativamente comprometido com o processo,
bem dimensionadas e com atualizada capacitação.

A estruturação de uma equipe de SQA garante a qualidade dos produtos, buscando

falhas em processos dentro da CMM.

A utilização de artefatos de trabalho permite o desenho, acompanhamento e

manutenção da baseline do projeto, assim como o acompanhamento de custos ,
cronogramas e outros são acompanhados pelo Projector.

O principal ganho do processo são as reuniões de avaliação e aprendizado contínuo

fruto destas.

Porém a empresa não demonstrou ferramentas de guarda, consulta e replicação destes

aprendizados para novos projetos e formação de equipes.

GRUPO DE TRABALHO:
MARCUS VINICIUS MASTELARO
RÉSLEY OZÉIAS DOS SANTOS
ALBERT RIBEIRO TEIXEIRA
FLÁVIO SALES VIEIRA
EMANUEL JOSÉ DOS SANTOS
JUNIOR PASSARELLI ANTUNES