ARQUITECTURA EMPRESARIAL E ALINHAMENTO DINMICO

Antnio Gonalves, ESTSetbal, leonardo@est.ips.pt Natlia Serra, ESTSetbal, nserra@est.ips.pt Jos Serra, Olisipo SA, jose.serra@olisipo.pt Pedro de Sousa, IST UTL, pedro.sousa@dei.ist.utl.pt ABSTRACT: Neste artigo ilustramos que o alinhamento entre a estratgia de negcio e os sistemas de informao no uma realidade esttica, j que h um conjunto de factores endgenos e exgenos que determinam a necessidade de ajustes frequentes. Por isso dizemos que o alinhamento entre estratgia de negcio e os sistemas de informao deve ser dinmico. Utilizando um caso de estudo real, abordamos alguns aspectos da nossa experincia na utilizao da Arquitectura Empresarial na vida de uma empresa. Analisamos como a Arquitectura Empresarial, representada pelas vrias arquitecturas (organizacional, informao, processos, aplicaes e tecnolgica), pode ajudar nas mudanas que uma empresa enfrenta no dia a dia e como possvel manter o necessrio alinhamento entre o negcio e os sistemas de informao. Keywords: Arquitectura Empresarial, modelo de alinhamento, planeamento estratgico, arquitectura de sistemas de informao, arquitectura de aplicaes, processos de negcio, hoshin kanri. O referido modelo distingue quatro perspectivas dominantes para garantir o alinhamento entre as TI e o negcio (ver figura 1).

INTRODUO
No actual ambiente empresarial, de crescente concorrncia e de mudanas constantes, necessrio garantir o desempenho organizacional. DeBoever (1), conclui que o ciclo de negcio das empresas passou de 7 anos, nos anos 80, para no mais do que 18 meses nos anos 90. O dinamismo das organizaes leva a que seja necessrio dar mais nfase ao factor da mudana no planeamento do Negcio e das Tecnologias de Informao (TI). Ambos tm que ser flexveis e adaptveis. Passou a ser um objectivo assegurar a consistncia da estratgia das TI com a estratgia do Negcio, de modo a justificar os investimentos que permitam a uma organizao aperfeioar e optimizar os seus processos, controlar os seus custos, aumentar a eficincia dos seus colaboradores, desenvolver o relacionamento com fornecedores e parceiros, melhorar e personalizar os servios prestados. Esta preocupao um desafio, mas tambm uma rea de investigao que estuda o alinhamento entre o negcio e os sistemas de informao (2), (3), (4). Alguns autores, nomeadamente Maes (5), do especial nfase ao dinamismo exigido ao processo do alinhamento, determinado pela necessidade de ajustamentos constantes.

Fig. 1.

Modelo de Alinhamento Estratgico de Venkatraman, Henderson (1993).

Execuo da estratgia (seta 1): Esta perspectiva v a estratgia de negcio como o factor determinante para escolha da estrutura da organizao e da respectiva infra-estrutura. Nesta perspectiva procura-se valorizar o posicionamento da empresa no mercado (clientes, projectos de longo prazo, busca de vantagem competitiva e abrangncia do negcio). Potencial tecnolgico (seta 2): Esta perspectiva tambm v a estratgia de negcio como ponto de partida. No entanto, recorre ao potencial proporcionado pela estratgia dos sistemas de informao para definir os processos do negcio. Nesta perspectiva o foco ser no posicionamento no mercado atravs de projectos tecnolgicos a longo prazo e abrangncia tecnolgica. Potencial competitivo (seta 3): Ao contrrio das perspectivas anteriores, que consideram a

MODELOS DE ALINHAMENTO
O conhecido modelo de alinhamento de Henderson e Venkatrama (2) prope vrias aproximaes para explicar as relaes entre as TecnoloTI e a estratgia do negcio.

estratgia de negcio como ponto de partida, esta perspectiva condiciona a estratgia do negcio s potencialidades da tecnologia. o exemplo clssico das empresas que constroem todo o seu modelo de negcio na explorao das potencialidades de determinada tecnologia. Nesta perspectiva o foco ser no posicionamento no mercado atravs de projectos tecnolgicos a longo prazo e abrangncia tecnolgica. Nvel de servio (seta 4): Este alinhamento pressupe a definio dos processos de negcio a partir da estratgia dos sistemas de informao, que surgem como principal trunfo para uma resposta eficaz em mercados em rpida mudana.

da empresa. A coluna junto aos indicadores apresenta as metas que a empresa pretende atingir.

ARQUITECTURA EMPRESARIAL
No presente caso de estudo, o desafio era dotar uma empresa de uma metodologia que lhe permitisse no s adoptar a arquitectura tecnolgica mais adequada ao momento de vida da empresa, como tambm proceder a alteraes futuras com relativa simplicidade, em coerncia com os sistemas que venham a ser adoptados e prescindindo por completo, no futuro, de fazer novos levantamentos de processos. Optou-se por uma estratgia de alinhamento com base na definio da estratgia do negcio (seta 1 da Fig.1), resultando o foco na melhoria dos processos e das infra-estruturas organizacionais. A necessidade de suportar as melhorias nos processos e na infra-estrutura alavanca as mudanas nos sistemas de informao. Neste contexto as TI so vistas como investimento necessrio ao desenvolvimento das aplicaes e tecnologia dos processos de negcio. Para atingir os objectivos optou-se pela ferramenta Arquitectura Empresarial, que permite descrever uma organizao atravs de cinco arquitecturas: organizacional, de informao, de processos, aplicacional e tecnolgica, assim como o alinhamento entre as mesmas (6), (7). Durante o processo de definio da Arquitectura Empresarial da empresa, descrito no nosso artigo Planeamento Estratgico no contexto de Arquitectura Empresarial (8), foi criada uma matriz baseada na matriz de Hoshin Kanri (9) que demonstra o alinhamento obtido entre a Estratgia do Negcio e os Sistemas de Informao (ver figura 2). Esta matriz representa vrias relaes: 1. A relao 1 representa o alinhamento dos projectos estratgicos da empresa com as suas opes estratgicas. So ainda indicados os responsveis por cada projecto. 2. A relao 2 indica em que medida que os indicadores reflectem as opes estratgicas
Fig. 2. Matriz Hoshin Kanri com o alinhamento entre a Estratgia do Negcio e os Sistemas de Informao.

3. A relao 3 permite identificar processos de negcio que suportam cada um dos projectos estratgicos. Permite tambm ter uma viso dos processos que podero vir a sofrer alteraes futuras na sequncia da implementao dos projectos estratgicos. 4. A relao 4 permite identificar directamente os processos de negcio que iro produzir cada um dos indicadores estratgicos de gesto. Esta uma informao de grande utilidade na gesto de empresa. 5. A relao 5 defina donos dos processos de negcio. A matriz de CRUD (8) foi integrada na parte de baixo da matriz Hoshin Kanri. Do cruzamento das entidades informacionais com os processos de negcio foram identificados todas as aplicaes necessrias para dar suporte ao negcio. Parte da Arquitectura Empresarial ficou definida alinhando os processos do negcio com a estratgia e as entidades informacionais com os processos do negcio, conseguiu-se o alinhamento directo dos sistemas de informao com a estratgia da empresa. Para concluir o desenho da Arquitectura Empresarial ainda necessrio completar a arquitectura aplicacional e definir a arquitectura tecnolgica. O mapeamento da arquitectura aplicacional para as aplicaes existentes no mercado e a escolha da arquitectura tecnolgica ainda esto em fase de definio. Aqui surgem algumas dvidas sobre as solues a adaptar. As principais questes identificadas so: Devemos optar pelo desenvolvimento aplicacional para suportar de forma rigorosa os processos como foram definidos ou devemos procurar adaptar esses processos em funo

das funcionalidades disponveis nas aplicaes existentes no mercado? Quais os critrios mais correctos para a escolha desta ou daquela aplicao como responsvel por cada uma das Entidades Informacionais? Escolhidas as aplicaes, que critrios adoptar para proceder a integraes entre elas de modo eficiente e a menor custo? Na resposta a estas questes temos que ter em conta as tendncias do desenvolvimento das tecnologias de modo a optar por solues mais durveis, eficientes e extensveis. No obstante os progressos que se tem verificado ao nvel da capacidade de integrao e comunicao entre aplicaes, apercebemo-nos pela nossa experincia que as empresas prestadoras de servios continuam a ter extrema dificuldade em terem uma viso de conjunto e estarem minimamente habilitadas a ajudar a propor solues que vo de encontro com as necessidades identificadas pelo cliente. Predomina a mentalidade de propor solues standard. Acresce a isso que as permanentes actualizaes das aplicaes dos fabricantes dificultam extremamente qualquer tentativa de customizao das solues. Este factor leva a que deva ser muito bem avaliada qualquer deciso no sentido de adaptar a aplicao ao processo. O ganho obtido pode no compensar o risco de problemas futuros. Nas situaes no-fundamentais poder ser prefervel avaliar a possibilidade de adaptar o processo soluo tecnolgica. A tendncia natural ser procurar dar resposta a todas as situaes, o que acaba por tornar o processo extremamente longo e penoso. Estando partida definido o quadro geral, ser claramente prefervel avanar passo a passo, avaliando se os resultados obtidos correspondem s expectativas.

permita adaptar-se s mudanas e alteraes introduzidas na respectivo layout organizacional e nos sistemas de informao. A Arquitectura Empresarial e o modelo de alinhamento implementado tm essa flexibilidade e esse potencial dinmico so muito claras todas as relaes entre a estratgia do negcio, a informao, as aplicaes, a tecnologia e os processos. Claro que tudo depende do modo como utilizado e actualizado. Quando so exigidas alteraes a um requisito, pretendemos poder acompanhar as mesmas ao longo do sistema interligado de modelos. Para que seja exequvel o uso da arquitectura empresarial no processo de mudana contnua da organizao, foram tidos em conta dois aspectos. Primeiro, foi identificado o que entendemos como alteraes futuras. Segundo, de que modo ser possvel partilhar a arquitectura pelos diferentes interlocutores, uma vez que cada um possui as suas necessidades e quer respostas a problemas especficos, cujas solues podem inclusive entrar em conflito. Como resposta primeira questo, nosso entendimento que as alteraes futuras decorrem de dois factores fundamentais: os endgenos e os exgenos. Entre os factores endgenos h um conjunto extremamente importante que previsvel. Tratase das mudanas que decorrem da implementao dos projectos estratgicos da empresa. A relao 3 da Fig. 2 identifica os processos de negcio que podero sofrer alteraes decorrentes dos projectos estratgicos. Outros h que surgem aps a implementao das fases aplicacional e tecnolgica da prpria Arquitectura Empresarial: Erros que decorrem da actual estratgia organizacional e da capacidade das TI adoptadas a suportarem; Erros que decorrem da incapacidade das TI adoptadas suportarem as alteraes futuras dos processos de negcio; Actualizaes e substituies que tenham de ser realizadas na arquitectura das TI em virtude de factores tecnolgicos exgenos (descontinuidade de produtos TI, performance do hardware e do software, problemas de capacidade, outros); Outras alteraes h que decorrem de outros factores exgenos relacionados com os stakeholders da empresa (adaptao a processos do cliente, exigncias de accionistas, mudanas de logstica de fornecedores, outras).

ALINHAMENTO DINMICO
O alinhamento pode ser definido como a adequao entre estratgias e objectivos do negcio com as estratgias, objectivos e funes de TI. O alinhamento considera-se esttico na fase inicial, quando da sua formulao e planeamento. Contudo todo o alinhamento est sujeito quilo a que podemos chamar de corroso de funcionamento. Surgem novas realidades, novas funcionalidades, novos desafios empresariais e respostas organizacionais que acabam por pr em causa os desenhos iniciais do alinhamento. A nica forma de fazer fase a essa corroso dotar o alinhamento de dinamismo que lhe

A segunda questo relacionada com o alinhamento dinmico tem a ver com a partilha da arquitectura por diferentes interlocutores e que pode ser entendida como sendo um problema de gesto da complexidade. Este mtodo consiste em decompor o problema inicial em problemas menos complexos. Neste caso, a anlise da perspectiva de cada interlocutor da organizao permite tambm a identificao de alteraes a implementar na arquitectura empresarial. Para que seja possvel introduzir a noo de vistas necessrio que sejam contemplados dois conceitos: A rastreabilidade, entendida como a capacidade de traar o histrico; A existncia de nveis hierrquicos nos conceitos, o que permitir a granularidade, utilizvel na visualizao da arquitectura. Estes dois conceitos possibilitam a visualizao da arquitectura conforme o grau de abstraco desejados. Adicionalmente, podem ser aplicadas regras aos conceitos de nveis de granularidade diferentes. Estas regras permitem detectar erros de modelao ou identificar alteraes desejveis. Por fim, proposta uma soluo na organizao, com vista a auxiliar o processo de mudana, composta pelos seguintes passos: 1. Identificao dos problemas: processos deficientes; problemas organizacionais e por ltimo problemas tecnolgicos; 2. Contextualizar os problemas, avaliar a sua importncia e impacto na organizao, avaliar necessidade de mudana. 3. Decidida a mudana, h que contemplar as diferentes propostas de melhoria, que reflectem as diferentes vistas na organizao; Algumas do mais nfase tecnologia, enquanto outras concentram-se nos aspectos ao nvel dos processos ou da organizao; 4. Avaliao das propostas e escolha da soluo de acordo com critrios de eficincia; 5. Avaliao do impacto da alterao noutros processos da empresa e nos SI; 6. Introduo da alterao na ferramenta Arquitectura Empresarial e definio de todos os passos necessrios para uma implementao correcta; 7. Implementao e avaliao do resultado da soluo escolhida. Para medir o alinhamento dinmico so propostos, como pistas, os seguintes itens: Itens de planeamento que representam integrao entre os planos de negcio e de TI

atravs da misso, objectivos e estratgias de aco estabelecidas, Itens de consistncia entre os objectivos de negcio e os objectivos de TI, que informam sobre o grau de suporte dado pelo conjunto de informaes dos SI para controlo das metas (objectivos de negcio). Os itens de envolvimento dos participantes com as fases do processo de planeamento estratgico, sendo identificado o papel das pessoas na melhoria do alinhamento dinmico (ajuste constante e cclico);

A manuteno de um alinhamento dinmico entre a estratgia do negcio e os sistemas de informao extremamente importante para qualquer organizao. A grande dificuldade est em considerar todas as alteraes de modo manual. Seria de grande utilidade a criao de uma ferramenta informtica que suportasse a construo e manuteno da matriz Hoshin Kanri e permitisse a extraco fcil da informao relacionada com os vrios componentes que se pretenda analisar. Do ponto de vista prtico o alinhamento dinmico responde necessidade de dotar a organizao de um modelo de suporte gesto da mudana.
[1] DeBoever, L. Concept of Highly Adaptive Enterprise Architecture. Enterprise Architecture keynote address. Dezembro 1997. [2] Henderson, J.C. and Venkatraman, N. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations. IBM Systems Journal. vol.32, nr.1 1993. [3] Lederer, Mendelow, A. Issues in Information Systems Planning. Information and Management. vol. 10 1986, pp. 245-254. [4] Reich, B. H. and Benbasat, I. Factors that influence the social dimension of alignment between business and information technology objectives. MIS. Q. 24, 1 (Mar.) 2000, pp. 81-113. [5] Maes R, Rijsenbrij D, Truijens O, Goedvolk H. Redefining business-IT alignment through a unified framework. s.l. : White paper, 2000. [6] Pedro Sousa, Artur Caetano, Andr Vasconcelos, Carla Marques Pereira and Jos Tribolet. Enterprise Architecture Modeling with the Unified Modeling Language. [book auth.] edited by Dr. Rittgen. Enterprise Modeling & Computing with UML. s.l. : Idea Group Inc., 2006. [7] Pedro Sousa, Carla Marques Pereira and Jos Alves Marques, Enterprise Architecture Alignment Heuristics, 2005, Microsoft Enterprise Architecture Journal, p. Edition 4. [8] Natlia Serra, Antnio Gonalves, Jos Serra, Pedro Sousa, Planeamento Estratgico no contexto de Arquitectura Empresarial, Revista Ibrica de Sistemas e Tecnologias de Informao, Dezembro 2008. [9] Jackson, Thomas L. Hoshin Kanri for the Learn Enterprise. New York : Productivity Press, 2006.