CURSO EXCELNCIA NO ATENDIMENTO

APRESENTACAO Prezado aluno. Bem vindo (a) ao Curso Excelncia no Atendimento que visa a desenvolver um projeto voltado para a melhoria da qualificao profissional e do desempenho das competncias dos que lidam ou pretendem trabalhar com o atendimento direto aos mais diversos clientes. O principal objetivo deste curso fornecer subsdios para a formao do perfil de um profissional de atendimento tico, perspicaz, autoconfiante, com habilidade no trato com o pblico. Agradecemos a sua participao!

Neste curso ser abordado os seguintes assuntos: A Excelncia no Atendimento ao cliente, O perfil do Profissional de Atendimento: Relacionamento Interpessoal, Inteligncia Emocional; Trabalho em Equipe; Resilincia, Tcnicas de Atendimento, Perfil do Cliente, Tipos de Clientes, Comunicao eficaz: Feedback e . Gerenciamento de crises e conflitos.

SUCESSO!

SUMRIO MODULO I O que e atendimento Diferencas entre produtos e servicos Etica no atendimetno ao cliente MODULO II Motivao Motivao atravs do entusiasmo MODULO III O profissional de atendimento Servio e postura no atendimento Relacionamento interpessoal Inteligncia emocional Trabalho em equipe MODULO IV Razoes para bem atender com qualidade Conhecendo o perfil do cliente Tcnicas para atendimento MODULO V Comunicao REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 3 3 4 5 8 8 11 19 19 21 24 26 29 30 30 31 34 38 38 45

MODULO I 1. O QUE ATENDIMENTO? "Os clientes julgam os servios que recebem a partir da maneira pela qual so tratados por todos aqueles com quem tem contato. Carl Sewell. Conceitos: Atendimento o ato ou efeito de atender. Atendimento a maneira como habitualmente so atendidos os usurios de determinado servio. Atendimento prestar assessoria, consultoria, sanar dvidas. Atender acolher. Atender receber com ateno e cortesia. Atender dar ou prestar ateno a algo. O atendimento pressupe uma ajuda de uma pessoa outra. Sempre que voc atende, voc est relacionando-se com outra pessoa. Objetivo: Qualquer atendimento tem por objetivo assistir o cliente em suas necessidades que geraram a procura pelo servio. Na atualidade, o objetivo principal do atendimento encantar o cliente, permitindo torn-lo um parceiro da instituio, capaz de agregar desenvolvimento e aprimoramento. Aspectos necessrios para um bom atendimento: Preparo: Conhecimento do seu servio e do funcionamento da instituio em suas partes e no todo. Prepara nas habilidades emocionais exigida pelas relaes sociais inerentes a situao de atendimento. Dedicao: O atendente deve estar sempre atualizado nas informaes que possui e que sua funo exige. A auto-observao e percepo do atendente so instrumentos utilizados com constncia e, portanto, necessrio para excelncia do atendimento. Presena de esprito: Permite que o atendente seja criativo e assertivo em sua conduta, em especial nas situaes de conflito e tenso. Obs.: Quando as relaes sociais do atendimento so envolvidas em experincias emocionais de tenso e conflito com o pblico, o atendente torna-se uma espcie de "pra-raios afetivo", destinado a captar as descargas emocionais dos clientes.
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Intuio: Deve basear-se na observao atenta das necessidades do cliente, as verbalizadas e as no-verbalizadas, mas que podem ser percebidas. Por exemplo, quando o cliente no compreender com clareza a informao, mas no tem coragem de dizer ao atendente; ou quando o cliente chega instituio e no tem certeza do que quer. Enquete: Voc j foi encantado por um bom atendimento? Encantado, quer dizer que voc sem perceber, comentou sobre o servio para outras pessoas. 2. DIFERENA ENTRE PRODUTOS E SERVIOS. Conceitos Produto: definido bens de consumo com caracterstica tangvel, ou seja, podem ser produzidos, examinados, como colocados em estoque, transportados; so tangveis; pode ser consumido em lugares e perodos de tempo muito posteriores ao momento exato em que foram adquiridos; poder ser produzido e oferecido por pessoas com as quais no h necessidade de haver contato interpessoal (ex: na compra de um material odontolgico no h contato com o fabricante e a encomenda pode ser feita e recebida via SEDEX). Servios: so intangveis, isto , no possvel ver suas caractersticas antes dos mesmos serem adquiridos e usados pelos usurios. no podem ser colocados em "estoque" ou seja, devem ser produzidos e usados no momento da transao. quem presta o servio dever necessariamente estar em contato com quem recebe; os servios ao contrrio dos produtos variam muito mais em termos de qualidade e eficincia, por estas razes afirmam os mercadlogos que os servios so de natureza "inconsistente". Servio todo trabalho que agrega valor feito por uma pessoa em benefcio de outra. Karl Albrechet Obs.: Alguns autores definem produtos como tudo aquilo que pode ser adquirido. Em funo de sua tangibilidade (caractersticas como dimenses fsicas ou poder de serem discernveis pelos sentidos), podem ser classificados como bens ou servios.Uma instituio pode existir apenas em funo do servio que oferece. Mas, a instituio que oferece produto no sobrevive sem o servio agregado.

3. TICA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE. Conceitos Moral: A maior parte dos cdigos que conhecemos de moral. A moral exatamente o conjunto de normas, regras, leis que orienta a vida dos indivduos e grupos na sociedade, configurando a marca da sociedade, o jeito de viver e se relacionar, baseado em determinados valores. Moral tem um carter particular, varia de uma sociedade para outra, de uma poca para outra. tica: Em Filosofia, tica significa o que bom para o indivduo e para a sociedade, e seu estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivduo sociedade. A tica um olhar crtico, uma reflexo que pergunta pelo fundamento e pela coerncia dos valores. A tica guarda um carter universal seus princpios tm como referncia ltima a dignidade humana, o bem comum. Quando se filtra, elimina-se o que no bom. Portanto, uma pessoa com tica tem valores morais bem filtrados. Diferena entre Moral e tica Moral e tica no devem ser confundidos: enquanto a moral normativa, a tica terica e busca explicar e justificar os costumes de uma determinada sociedade, bem como fornecer subsdios para a soluo de seus dilemas mais comuns.Porm, etimologicamente "tica" e "moral" so expresses sinnimas, sendo a primeira de origem grega, enquanto a segunda sua traduo para o latim, com o mesmo significado: Conduta ou costumes. Princpios ticos: Os princpios ticos possuem um carter universal como, por exemplo: O respeito A justia, A solidariedade, O dilogo, A honestidade e a retido na conduo de nossos negcios. A responsabilidade A busca da excelncia, O compromisso A humildade e a coragem
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A integridade A clareza e a preciso tica e Convivncia Humana Falar de tica falar de convivncia humana. So os problemas da convivncia humana que geram o problema da tica. H necessidade de tica porque os seres humanos no vivem isolados; e os seres humanos convivem no por escolha, mas por sua constituio vital. tica no Atendimento ao Cliente A tica no relacionamento algo pessoal, no qual a aproximao com o cliente tem o objetivo de tentar entend-lo e encant-lo com um atendimento preciso, de qualidade, agradvel, respeitvel, tico. tica no atendimento ao cliente definida como o que correto ou bom na conduta do atendimento. A preocupao do que deve ser feito no se limitando ao que dizem as leis que regem o servio realizado. Assim, o bom-senso o principal instrumento de avaliao para definio do que pode ou deve ser realizado. Aquele que oferece a prestao de um servio deve ter conscincia que servindo bem, cria-se, de forma natural, a necessidade do outro em retribuir. Desta feita, a conduta tica na relao de atendimento permite definir a qualidade e satisfao do cliente. MODULO II 4. MOTIVAO Latim motivus, movere, significa mover processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou comportamento humano. o processo psicolgico que determina a inteno (predisposio), a direo e a persistncia do comportamento.

MOTIVO

ACAO

A motivao se invoca com freqncia para explicar as variaes de determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do comportamento humano. um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento,com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma pessoa desenvolve suas capacidades humanas dependem da sua motivao seus desejos, carncias, ambies, apetites, amores, dios e medos. Geralmente empregado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos, extintos, necessidades, vontade, inteno e etc..
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Conceito Vrios so os autores que conceituam motivao Definiremos motivao como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo (STEPHEN, 1999, p.109). Segundo Megginson (1998) a motivao um processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais. Murray (apud Bergamini, 1990) afirma que um motivo se divide em dois componentes: impulso e objetivo. Transpondo tal observao para um ambiente organizacional podese dizer que a motivao est relacionada busca da auto-realizao, seria os objetivos, e os caminhos percorridos para se chegar s metas subjetivamente preestabelecidas por cada indivduo, seria o impulso. Esse impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas no deixar de ser parte de uma estrutura interna do indivduo. Objetivos De acordo Megginson (1998) a motivao se relaciona com a compreenso do porque do comportamento humano. Se tivermos algum conhecimento da razo pela qual as pessoas fazem o que fazem, poderemos melhor compreender, prever e influenciar esse comportamento. Embora haja vrios fatores influenciando o desenvolvimento do desempenho dos empregados em uma determinada empresa, um fator principal para atingir seus objetivos, tanto pessoais como da organizao seria investir na motivao dos empregados. Visando que a motivao to individual como a personalidade e o comportamento humano, e assim com diferentes antecedentes, necessidades e aspiraes, tm maneiras diferentes de encarar a motivao. Porm, certos princpios e teorias de motivao possibilitam uma maior compreenso e previso das reaes das pessoas ao desempenhar suas tarefas, apesar da singularidade dos seres humanos. O autor aborda pelo menos trs objetivos da motivao na administrao, cada qual exigindo diferentes abordagens, tticas e incentivos: Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa. Estimular os empregados a produzir mais ou a desempenhar suas funes com eficcia. Encorajar os empregados a permanecer na empresa. _ Teoria de Maslow (Pirmide) Chiavenato (apud Maslow,1994, p.506) desenvolveu uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide:

A Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Necessidades Fisiolgicas: so as necessidades vegetativas relacionadas com a fome, o cansao, o sono, o desejo sexual, respirao, alimento, bebida, eliminao. O que o empregador pode fazer: salrio, frias, perodo de descanso no trabalho, pausa para refeies, banheiros, ar e gua puros. Essas necessidades dizem respeito sobrevivncia do indivduo e da espcie, e constituem presses fisiolgicas que levam o indivduo a buscar ciclicamente a sua satisfao. Necessidades de Segurana: So as necessidades relacionadas como a proteo e estabilidade. O que o empregador pode fazer: desenvolvimento do empregado, boas condies de trabalho, planos de aposentadoria, poupana, penso, seguros (vida, hospitalar, dentrio). Levam o indivduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato. A procura de segurana, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca de um mundo ordenado e previsvel so manifestaes tpicas destas necessidades de segurana. Como as necessidades fisiolgicas, as de segurana tambm esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Necessidades sociais: So as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas: amor, afeio, sentimento de equipe, participao levam o indivduo adaptao social ou a inadaptao social. O que o empregador pode fazer: grupos de trabalho formais e informais, clubes, atividades patrocinadas pela companhia. As relaes de amizade, a necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e participao em grupos esto ligadas a este tipo de necessidade.

Necessidades de estima: So as necessidades relacionadas com auto-avaliao e auto-estima dos indivduos. A satisfao das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, auto-apreciao, reputao, reconhecimento, amorprprio, prestgio, status, valor, poder, capacidade e utilidade. O que o empregador pode fazer: elogios, prmios, promoo. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo. Necessidade de auto-realizao: So as necessidades relacionadas com o desejo de cumprir a tendncia que cada indivduo tem de realizar o seu potencial, autodesenvolvimento, crescimento. O que o empregador pode fazer: dar tarefas desafiantes e trabalho criativo para seu desenvolvimento. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do desejo de tornar-se mais do que e de vir a ser tudo aquilo que se pode ser. Esto relacionadas com plena realizao daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais. 5. MOTIVAO ATRAVS DO ENTUSIASMO Por que a maioria das pessoas so to pouco criativas? Ou por que freqentemente no se sentem suficientemente motivadas? Voc parou para pensar por que nos deixamos dominar por "pequenos problemas", ao invs de enfrent-los com coragem e determinao? Ou quantas foram as vezes em que misturamos os contextos de nossa vida profissional com os de nossa vida pessoal? Ou ainda como comum nos sentirmos ofendidos por qualquer coisa? Provavelmente voc, caro leitor tambm j deve ter se sentido "perseguido" ou "injustiado". Estou certo? Pois ! Por que ser que algumas pessoas continuam apresentando atitude e energia to especiais e saudveis para a vida e a grande maioria no? A realidade que poderamos preencher pginas e pginas com muitos "por que?" e, provavelmente, a maioria encontraria dificuldades para responder com plena segurana, ou quem sabe, as respostas seriam muito diferentes umas das outras. Seja como for, ser que no chegado o momento para voc rever suas ATITUDES e POSTURAS diante dos acontecimentos e [das] circunstncias que a vida apresenta? Diante de sua famlia? Da comunidade? Dos colegas de trabalho? Dos problemas em geral? De sua vida afetiva? Profissional? Ser que no chegou o momento de voc colocar mais ENTUSIASMO em sua vida? Segundo alguns estudiosos, uma das palavras mais fortes de nosso idioma justamente a palavra "ENTUSIASMO". Essa palavra originria do grego "enthousiasm", que quer dizer: "Deus em si". Pois isso mesmo: quando voc coloca entusiasmo em suas palavras e atitudes, voc estar exteriorizando um fora poderosa que existe dentro de si! Concordo plenamente com aqueles que acham que o entusiasmo supera o otimismo, pois enquanto o otimista acha que vai dar certo, o entusiasta FAZ DAR CERTO! No existe um receiturio para motivar as pessoas atravs do entusiasmo, porm abaixo relaciono uma srie de recomendaes, atitudes e aes que certamente ajudaro. * Tenha sempre objetivos em sua vida. Estabelea-os claramente (inclusive com datas) at que estejam fortemente presentes em seu sub-consciente. Crie-o para todos os planos de sua vida: afetivo, familiar, profissional, perante a comunidade/sociedade e espiritual.

* Valorize sua famlia e amigos. Faa algo para, ou por algum que h muito tempo voc no faz. * Trabalhe com alegria. Se a alegria no est presente no seu cotidiano profissional, voc precisa descobrir a razes e buscar os meios necessrios para introduzi-la. * Jamais deixe de buscar... arriscar...tentar! Nunca se esquea de que o medo de perder acaba destruindo a vontade de ganhar! * Seja perseverante! Na vida, erros e acertos, dificuldades e barreiras, vitrias e derrotas estaro sempre presentes, porm a perseverana o conduzir ao seu objetivo. * Jamais saia do caminho da VERDADE. Nunca se esquea que a pior verdade supera a melhor mentira! * Oua sua intuio nos momentos de indeciso. Lembre-se de que todos ns temos um conjunto de competncias armazenadas em nosso inconsciente e quando as trazemos para fora, estamos desenvolvendo a sabedoria (e no o conhecimento!). * Procure fazer mais felizes as pessoas que estiverem ao seu redor (em todos os contextos de sua vida). * O "HOJE" deve sempre ser o dia mais precioso de sua vida. * No reclame. No fale mal dos outros. No d "ouvidos" aos comentrios maldosos e s fofocas! * Seja sempre prestativo e esteja pronto a colaborar com os outros! * Preste ateno nos detalhes. Muitas vezes neles esto "escondidos" os grandes ensinamentos e as melhores oportunidades da vida. * Quando enfrentares uma situao difcil, de dor ou de sofrimento, busque extrair os ensinamentos para o crescimento interior e espiritual. * No tenha medo do desconhecido. * Seja corts, simptico e alegre, pois isso o ajudar a abrir novas oportunidades e desenvolver timas amizades. * Sem nostalgia ou tristeza, relembre boas idias do passado. Faa isso com alegria! * Procure desenvolver o hbito de fazer as coisas mais simples de maneiras pouco convencionais. * Coloque suas idias em prtica. No tenha medo da rejeio, do ridculo ou do
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fracasso! * Esteja sempre aberto ao aprendizado. Use sua imaginao! * Lembre que a "sorte" a combinao da oportunidade com a competncia. Por isso, quando a oportunidade surgir (e ela aparece para todos em vrios momentos da vida!) esteja bem preparado. * Seja solidrio. Doe seu tempo, seu talento e inspirao uma causa nobre. * Seja generoso nos elogios e cauteloso nas crticas. * Diante de uma controvrsia, lembre-se que ela apresenta trs lados: o seu, o do outro e o lado de quem est certo. * Procure sempre prestar um excelente servio em todas as circunstncias, pois o que realmente vale em nossa vida aquilo que fazemos para os outros. Estou seguro de que tudo o que comentei acima no representa nenhuma novidade e voc j leu em algum lugar ou ouviu algum dia. Ento pergunto: por que voc no toma uma ATITUDE corajosa e coloca em prtica tudo isso? Experimente! Voc vai descobrir uma nova MOTIVAO para sua vida! A hora de ao! Seja feliz! QUESTIONRIO: MOTIVAO INSTRUES: Motivograma contm 30 questes, cada uma com 2 alternativas. Cada alternativa dever receber uma pontuao de 0 a 3 pontos, atribuindo maior nmero de pontuao aquela expresso que mais reflete com voc. Cada questo no poder exceder a totalizao de 3 pontos. RESPONDA: 1. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : V. ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. Z. ( ) a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e ter acesso aos meus resultados. 2. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: W.( )me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdica-hospitalar. Z. ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

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3. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que: V. ( )no prope mudanas para que os funcionrios tenham boas condies ambientais de trabalho (instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.). Y.( ) no me confere o devido respeito e considerao. 4. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: V.( ) recebo um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. X.( ) mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus chefes, bem como a convico de que sou bem aceito por eles. 5. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: W.( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdica-hospitalar. Y.( ) me conferir maior privilgio e poder. 6. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X.( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias com os meus companheiros. Z.( ) As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio. 7. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : Y.( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos. W .( )um supervisor imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. 8. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: X.( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros. V.( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. 9. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que: Y.( ) no me confere o devido respeito e considerao. Z.( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias. 10. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando Z.( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus resultados. W.( ) tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e
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planejado. 11. Se na minha promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que Y.( ) me conferir maior prestgio e poder. V.( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. 12. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: Z.( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio. V.( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou o de sada. 13. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : V.( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. W.( ) um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. 14. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: W.( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdica-hospitalar. X.( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros. 15. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que: X.( ) anti-social (est sempre mal humorado) e incentiva o "puxa-saquismo". W.( ) no planeja o dia de amanh. 16. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: Y.( ) me conferem reconhecimento em funo dos meus mritos exclusivamente. Z.( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus resultados. 17. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: W.( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdica-hospitalar. V.( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. 18. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X.( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias com os meus companheiros. Y.( ) outro profissional, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo.
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19. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : Y.( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos. X.( ) o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus chefes, bem como a convico de que sou bem aceito por eles. 20. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquele que: Z.( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. Y.( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder. 21. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que: V.( ) no prope mudanas para que os funcionrios tenham boas condies ambientais de trabalho (instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.). X.( ) anti-social (est sempre mal humorado) e incentiva o "puxa-saquismo". 22. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: Z.( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus resultados. X.( ) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus chefes, bem como a convico de que sou bem aceito por eles. 23. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: V.( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. Z.( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. 24. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: Y.( ) outro profissional, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo. W.( ) perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivncia da minha organizao. 25. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : V.( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. Y.( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos 26. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: Y.( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder. X.( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros.
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27. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que: W.( ) no planeja o dia de amanh. Z.( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias. 28. Desenvolve minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: X.( ) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus chefes, bem como a convico de que sou bem aceito por eles. W.( ) tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. 29. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que Z .( )me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. X.( ) me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros. 30. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: V.( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou o de sada. W perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade no meu cargo, temo pela sobrevivncia da minha organizao.

FAA A CONTAGEM DOS PONTOS:

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PONTUAO PONTUAO PONTUAO PONTUAO PONTUAO V W X Y Z NVEIS DAS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS INSATISFEITAS INSTRUES: Motivograma contm 30 questes, cada uma com 2 alternativas. Cada alternativa dever receber uma pontuao de 0 a 3 pontos, atribuindo maior nmero de pontuao aquela expresso que mais reflete com voc. Cada questo no poder exceder a totalizao de 3 pontos. FISIOLGICAS SEGURANA ASSOCIAO AUTOESTIMA AUTOREALIZAO 3 6 3 5 3 4 3 3 3 2 3 1 3 0 2 9 2 8 2 7 2 6 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1
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8 1 7 1 6 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 0 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 1 9 0 3 0 2 0 1 0 0 V W X Y Z

MODULO III 6. O PROFISSIONAL DE ATENDIMENTO:

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HISTRIA Para falarmos sobre o profissional do atendimento, vale a pena ler a histria abaixo. TUDO EM UM DIA DE TRABALHO Se eu puder diminuir o sofrimento, ou aliviar a dor de algum, ou ajudar um pssaro ferido a voltar para seu ninho, no terei vivido em vo. Emily Dickinson Foi internado no pronto-socorro e levado ao andar da cardiologia. Cabelos compridos, barba por fazer, sujo, perigosamente obeso, e uma jaqueta de motoqueiro jogada na prateleira sob a maca. Ele era um corpo estranho nesse mundo esterilizado de pisos reluzentes, profissionais eficientes uniformizados e mtodos rigorosos de controle de infeco. Definitivamente, um intocvel. As enfermeiras do posto de enfermagem arregalaram os olhos ao ver aquela massa humana passar de maca, todas olhando de relance, nervosamente, para a enfermeira chefe. "Tomara que no seja eu a acomodar, dar banho e cuidar desse a..." era o apelo implcito. Uma das caractersticas verdadeiras de uma lder, de uma profissional consumada, fazer o inimaginvel. Tentar resolver o impossvel. Tocar o intocvel. Foi Bonnie quem disse: - Quero cuidar desse paciente pessoalmente. Bastante incomum para uma enfermeira-chefe - fora dos padres normais - mas o tipo da coisa que faz o esprito humano crescer, curar e elevar-se. Enquanto calava as luvas e comeava a dar banho naquele homem enorme e sujo, seu corao quase partiu. Onde estaria a famlia dele? Quem era sua me? Como teria sido quando pequeno? Ela cantarolava calmamente enquanto trabalhava. Isso parecia aliviar o medo e a vergonha que ela sabia que ele deveria estar sentindo. E ento, num impulso, ela disse: Atualmente, no temos tempo para esfregar as costas em hospitais, mas aposto que voc se sentiria muito bem. Iria ajud-lo a relaxar os msculos e comear a sarar. isto que esse lugar acima de tudo - um lugar para as pessoas sararem. A pele grossa, spera e avermelhada denunciava um estilo de vida desregrado: provavelmente, abuso de comida, de lcool e drogas. Enquanto esfregava aqueles msculos tensos, ela cantarolava e rezava. Rezava pela alma de um garotinho crescido rejeitado pela vida, que lutava para ser aceito em um mundo hostil e cruel. A etapa final foi uma loo tpida e talco de beb. Quase ridculo - um contraste to grande com aquela superfcie enorme e estranha. Quando ele se virou, lgrimas escorriam pelas suas faces e seu queixo tremia. Com olhos castanhos incrivelmente bonitos, ele sorriu e disse com a voz trmula: - H anos ningum me tocava. Obrigado. Estou sarando.

Naomi Rhode O Profissional Do Atendimento De um modo geral, o atendimento ao pblico realizado de forma rotineira, sem se levar em considerao os vrios fatores que diferenciam um atendimento de qualidade. O que um atendimento de qualidade? Quais os fatores que o diferem de um atendimento rotineiro?
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Podemos afirmar que atendimento de qualidade aquele encarado como uma arte. Segundo o dicionrio do autor Aurlio Buarque de Holanda: Portanto, a arte de atender bem envolve o conhecimento e a prtica dos meios necessrios para se prestar um bom atendimento aos clientes. DICAS O verdadeiro profissional do atendimento aquele que domina a arte de atender bem. Esse domnio envolve profissionalismo, caractersticas diferenciadoras de um bom atendimento e utilizao adequada das formas e dos meios de atendimento. Ento, vo aqui algumas dicas sobre a prtica desta arte. Veja l! A prtica de qualquer arte tem certas exigncias gerais. Tanto faz se ela for arte de marcenaria, de medicina ou de amar. Em primeiro lugar, a prtica de uma arte requer disciplina - eu nunca serei bom em nada se no agir de forma disciplinada. Em segundo lugar, requer concentrao, pacincia e preocupao. 6. SERVIO E POSTURA DE ATENDIMENTO Observando estas duas condies principais que causam a vinculao ou o afastamento do cliente da empresa, podemos separar a estrutura de uma empresa de servios em dois itens: os servios e a postura de atendimento. O SERVIO assume uma dimenso macro nas organizaes e, como tal, est diretamente relacionado ao prprio negcio. Nesta viso mais global, esto includas as polticas de servios, a sua prpria definio e filosofia. Aqui, tambm so tratados os aspectos gerais da organizao que do peso ao negcio, como: o ambiente fsico, as cores (pintura ), os jardins. Este item, portanto, depende mais diretamente da empresa e est mais relacionado com as condies sistmicas. J a POSTURA DE ATENDIMENTO, que o tratamento dispensado s pessoas, est mais relacionado com o funcionrio em si, com as suas atitudes e o seu modo de agir com os clientes. Portanto, est ligado s condies individuais. necessrio unir estes dois pontos e estabelecer nas polticas das empresas, o treinamento, a definio de um padro de atendimento e de um perfil bsico para o profissional de atendimento, como forma de avanar no prprio negcio. Dessa maneira, estes dois itens se tornam complementares e inter-relacionados, com dependncia recproca para terem peso O Profissional Do Atendimento Para conhecermos melhor a postura de atendimento, faz-se necessrio falar do verdadeiro profissional do atendimento.

Os trs passos do verdadeiro profissional de atendimento: 01. Entender o seu VERDADEIRO PAPEL, que o de compreender e atender as necessidades dos clientes, fazer com que ele seja bem recebido, ajud-lo a se sentir importante e proporcion-lo um ambiente agradvel. Este profissional voltado
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completamente para a interao com o cliente, estando sempre com as suas antenas ligadas neste, para perceber constantemente as suas necessidades. Para este profissional, no basta apenas conhecer o produto ou servio, mas o mais importante demonstrar interesse em relao s necessidades dos clientes e atend-las. 02. Entender o lado HUMANO, conhecendo as necessidades dos clientes, aguando a capacidade de perceber o cliente. Para entender o lado humano, necessrio que este profissional tenha uma formao voltada para as pessoas e goste de lidar com gente. Se espera que ele fique feliz em fazer o outro feliz, pois para este profissional, a felicidade de uma pessoa comea no mesmo instante em que ela cessa a busca de sua prpria felicidade para buscar a felicidade do outro. 03. Entender a necessidade de manter um ESTADO DE ESPRITO POSITIVO, cultivando pensamentos e sentimentos positivos, para ter atitudes adequadas no momento do atendimento. Ele sabe que fundamental separar os problemas particulares do dia a dia do trabalho e, para isso, cultiva o estado de esprito antes da chegada do cliente. O primeiro passo de cada dia, iniciar o trabalho com a conscincia de que o seu principal papel o de ajudar os clientes a solucionarem suas necessidades. A postura de realizar servios para o cliente. Os Requisitos Para Contratao Deste Profissional Para trabalhar com atendimento ao pblico, alguns requisitos so essenciais ao atendente. So eles: Gostar de SERVIR, de fazer o outro feliz. Gostar de lidar com gente. Ser extrovertido. Ter humildade. Cultivar um estado de esprito positivo. Satisfazer as necessidades do cliente. Cuidar da aparncia.Com estes requisitos, o sinal fica verde para o atendimento. 8. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito mais do que habilidade tcnica. necessrio uma nova percepo sobre as pessoas: a aquisio da competncia interpessoal. Durante os ltimos anos as organizaes tem se deparado com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas tem encontrado a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito, no se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas. O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus resultados atualmente. Este fato, porm, no foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos gestores. Mesmo as situaes bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prtica, de forma bem diferente do esperado (MOSCOVICI, 2002). Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia, sem conhecer a fundo cada um e sem entender alguns aspectos do seu prprio comportamento?
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Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria que influncia nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza. O mais curioso que, mesmo o ser humano no conhecendo profundamente as pessoas, possui noes empricas(experincias prticas) sobre as reaes dos outros e j desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. Entretanto isto no impede que haja distores no relacionamento interpessoal e interpretaes errneas sobre as pessoas e seus comportamentos em grupo. Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais do mercado. A competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso na verdade os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporo adequada para prover servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior. Cada tipo ou dimenso de competncia interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, mdico faz as perguntas (tendo ou no estabelecido um clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que recebe. Neste exemplo, a competncia interpessoal (processo) to importante quanto competncia tcnica de formular as perguntas adequadas (contedo das perguntas). Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a competncia interpessoal necessita treinamento especial de laboratrio. Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepo, autoconscientizao e auto-aceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo
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coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal. A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. Segundo DEJOURS (1994), necessrio abrir um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do trabalho, onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relaes. Quando se est ao par destas diversidades torna-se mais fcil compreender por que certos grupos tm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os mtodos de alcan-los. impossvel conhecer tudo sobre os indivduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos bsicos e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracteriz-los como individualidades. Determinando os pontos de concordncia, os estmulos que os impulsionaro a melhor compreender os seus atos. A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos. Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepes frente aos outros o primeiro passo para que haja coeso nas relaes grupais, bem como, se crie sinergia e condies reais de se ganhar mais competitividade atravs das pessoas.As relaes interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psiclogo Kurt Lewin. MAILHIOT (1976: 66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psiclogo, afirma que ele chegou constatao de que A produtividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente relacionadas no somente com a competncia de seus membros, mas sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais. Schutz, um outro psiclogo, trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existncia e manuteno do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a trade de que fala MAILHIOT (1976: 67), quando este faz referncia aos estudos de Schutz: necessidades de incluso, controle e afeio, respectivamente. Ao discorrer acerca da humanizao no ambiente de trabalho, COSTA (2002: 21) aponta as relaes interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formao do relacionamento real na organizao: mister observar a operao real da organizao, aqui includas as relaes interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experincias do dia-a-dia) integram-se para produzir o padro real de relacionamento humano na organizao: como o trabalho verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais
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implcitas que governam os contatos entre as pessoas esta a estrutura de contatos e comunicaes humanas a partir da qual os problemas de poltica de pessoal e de tomada de decises podem ser compreendidos e tratados pelos administradores. Os autores so unnimes em reconhecer a grande importncia do tema relaes interpessoaistanto para os indivduos quanto para as organizaes, relativamente produtividade, qualidade de vida no trabalho6 e efeito sistmico. 9. INTELIGENCIA EMOCIONAL Inteligncia Emocional, um conjunto de habilidades e competncias e que para atingir a excelncia no trabalho, necessrio saber administrar sentimentos e no somente possuir o conhecimento tcnico, nem mesmo aquele adquirido em livros; muito mais, conseguir conhecer a ns mesmos, lidar com nossas emoes e nos colocarmos no lugar do outro para pensar em sentir o que ele sente. Isso significa que atualmente, as empresas competem no mercado, em produtos agregados ao valor humano, sendo fundamental a forma que utilizam o seu pessoal, passando ento a existir a necessidade de treinamento gerencial para atingir o sucesso to esperado. hora de sentir o desejo da maximizao dos recursos humanos agregados maximizao do lucro. Quando falamos em sentir desejo, estamos dizendo em sentir paixo pelo que fazemos, de acreditarmos em nosso potencial, e com o borbulhar de emoes, equilibradas com treinamento e desenvolvimento, gerarmos a capacidade em lidar com situaes na busca de soluo de problemas, propiciando, pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom relacionamento interpessoal, a satisfao humana, ocasionando um aumento de produtividade com excelncia no que se faz, levando ao alavancar da organizao e chegar ao retorno do investimento, to almejado por ela. Goleman, em seu Livro Trabalhando com a Inteligncia Emocional, retrata um fato ocorrido: Um ex-gerente de projetos da Ford Motor Company recordou como havia utilizado os mtodos de organizao que aprende, desenvolvidos pela Escola Sloan de Administrao de Empresas, do MIT, para redesenhar o Lincoln Continental. Disse que aprender sobre inteligncia emocional foi uma revelao para ele: So exatamente essas aptides que tnhamos de incrementar para nos tornarmos uma eficaz organizao que aprende.Para liderar pessoas, precisamos primeiro nos conhecer, saber o que sentimos e aprendermos a processar e organizar as emoes em nosso interior. De acordo Goleman, Inteligncia emocional refere-se capacidade de identificar nossos prprios sentimentos e os dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos. O termo descreve capacidades distintas e complementares da inteligncia acadmica, que se compe das capacidades puramente cognitivas, medidas pelo QI. Muitas pessoas que tm a inteligncia dos livros mas carecem de inteligncia emocional acabam trabalhando para pessoas que possuem um QI inferior ao delas, mas que se destacam nas habilidades da inteligncia emocional. Esses dois tipos diferentes de inteligncia a intelectual e a emocional expressam a atividade de partes diferentes do crebro. O intelecto baseia-se unicamente no funcionamento do neocrtex, que so as camadas de evoluo mais recente, localizadas na parte superior do crebro. Os centros emocionais encontram-se mais abaixo, no crebro, no subcrtex, que mais antigo. A inteligncia emocional envolve esses centros emocionais em funcionamento,
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juntamente com os centros intelectuais. 10. TRABALHO EM EQUIPE O psiclogo Abraham Maslow constatou que os indivduos tm diversas necessidades, com diferentes foras. Sabemos que necessitamos de alimento, de abrigo, pagar nossas contas, de segurana no emprego, entre outras coisas, mas tambm de nos relacionar com os outros e de sermos aceitos por eles. Sem isso nosso trabalho se torna enfadonho e sem graa. Trabalhar em equipe mais divertido do que trabalhar individualmente, o que pode contribuir para melhorar nosso desempenho. Assim est em Provrbios 30:24-27: "H (...) coisas na terra que so pequenas, mas extremamente sbias: as formigas, criaturas sem fora, todavia no vero preparam a sua comida (...) os gafanhotos no tm rei, porm todos saem, e em bandos se repartem". Quando falamos de trabalho em equipe, logo nos lembramos das formigas e dos gafanhotos, seres to pequenos, mas que do um grande exemplo de unio, fora e autogerenciamento. As primeiras tm um lder, vivem em uma sociedade eficazmente organizada e no precisam receber ordens para executar seu trabalho. Voc j viu de perto um formigueiro? J notou como elas andam em fileiras e sincronia perfeitas, e preparam seu alimento no vero para os dias de chuva, quando no podem trabalhar? J os gafanhotos no tm um lder, porm sabem o que devem fazer exatamente. Mas o que trabalho em equipe? Suponha que voc e mais duas pessoas esto trabalhando em uma plantao de feijo, onde cada um ganha o salrio correspondente ao seu dia de trabalho. A atividade funciona da seguinte maneira: em fila, voc cava o buraco, o segundo joga a semente e o terceiro integrante tapa o buraco. Cada integrante deste grupo se preocupa apenas em realizar a sua tarefa, nada entendendo da importncia do trabalho dos outros, " cada um por si". Um certo dia o segundo membro da equipe faltou ao trabalho por motivo de sade, porm a atividade continuou, pois cada um recebia o salrio correspondente ao seu dia de trabalho e eles sabiam muito bem qual era sua responsabilidade, sem a necessidade de um lder para orient-los. Voc cavava o buraco, o segundo no jogou a semente pois havia faltado -, mas o terceiro tapava o buraco e assim prossegue o dia inteiro. Muitas pessoas, que atuam em diversas organizaes, esto trabalhando em grupo e no em equipe, como se estivessem em uma linha de produo, onde o trabalho individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa. No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros esto fazendo e sua importncia para o sucesso da tarefa. Eles tm objetivos comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir alm daquilo que foi determinado. Se no exemplo anterior voc e os demais integrantes do grupo trabalhassem como equipe, conhecendo a importncia do trabalho de cada membro, tendo uma viso e objetivos comuns, certamente vocs diriam: "nosso colega faltou, vamos ter que substitu-lo ou mudar o modo como estamos plantando, seno nosso trabalho ser improdutivo". "Toda equipe um grupo, porm nem todo grupo uma equipe." - Carlos Basso, scio-diretor da Consultoria CR Basso. Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. No entanto, esse grupo no uma equipe. Pois, "equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especficas. Grupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas no se conhecem, no interagem entre si, mas o objetivo o mesmo:
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assistir ao filme. J equipe pode ser o elenco do filme: Todos trabalham juntos para atingir uma meta especfica, que fazer um bom trabalho, um bom filme".- Suzy Fleury, psicloga e consultora empresarial e esportiva. Ter uma equipe altamente eficaz mais do que ter um grupo de pessoas, visto que o trabalho em equipe precisa ser planejado MODULO IV 11. RAZOES PARA BEM ATENDER COM QUALIDADE Tipos De Clientes O Cliente toda a pessoa que entra em contato com a empresa para comprar um produto, solicitar um servio ou simplesmente pedir uma informao, podemos classificar o cliente da seguinte forma: - Cliente Externo todo aquele que impactado por seus produtos, processos e servios. toda e qualquer pessoa que no seja um colaborador (funcionrio), que busca, no contato com a empresa, fechar um negcio, fazer uma crtica ou registrar uma reclamao. - Usurio Aquele que usa ou desfruta algo coletivo. No contexto do Setor Pblico a populao contemplada com servios coletivos, portanto, podemos classificar os nossos clientes, tambm como usurios. - Cliente Interno Este conceito uma contribuio da Teoria da Qualidade para a gesto de empresas, que nada mais do que os nossos colegas de trabalho, ou seja, todos os funcionrios da Organizao que fazem parte de uma mesma equipe e, todos sem exceo, tem clientes e fornecedores internos. Devemos lembrar que a qualidade do atendimento que chega ao consumidor comea com a qualidade do atendimento que os funcionrios recebem entre si. Efeito da informalidade surge quando o Cliente Interno visto apenas como um colega de trabalho. A informalidade costuma gerar situaes indesejveis na Organizao, criando, inclusive, problemas de relacionamento interpessoal no grupo de trabalho. Como exemplo, podemos citar quando algum solicita alguma providncia ou trabalho e o colega deixa para mais tarde ou se esquece de faz-lo, gerando conflitos entre ambos.

Quem mais importante? No h definio de quem melhor ou mais importante entre essas classificaes, o que importa que ambos so responsveis pelo progresso e o sucesso contnuo da empresa, e consequentemente com o pagamento de nosso salrio. 12. CONHECENDO O PERFIL DO CLIENTE
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O verdadeiro profissional aquele que sabe adequar a sua postura aos mais diversos tipos de situao. E algumas caractersticas so fundamentais para tratar com os mais diferentes perfis de cliente: NORMAL Caractersticas de Comportamento Ouve com naturalidade, pensa, pondera e decide. Como trat-lo Expor com clareza e ouvir atentamente Manter a calma Aceitar as observaes contrrias Argumentar com objetividade SABE TUDO Caractersticas de comportamento: crtico, auto-suficiente e vaidoso Julga-se em posio mais importante que os outros esnobe e no aceita opinies Como trat-lo Escutar com tolerncia Orientar e fornecer a informao com cortesia e ateno Repetir as frases demonstrando que concorda com ele Manter uma atitude profissional sem deixar que o seu emocional interfira na conversa IMPULSIVO Caractersticas de comportamento impulsivo No aceita opinies Ao se sentir prejudicado, reclama da empresa e de seus funcionrios Como trat-lo: Seja rpido e objetivo Saiba ouvi-lo D uma orientao cuidadosa Explique todos os detalhes

DESCONFIADO Caractersticas de comportamento: Difcil de se expor No confia em nada

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Gosta de debater e raciocinar firme Geralmente j sofreu desenganos e decepes Como trat-lo: Conquiste sua confiana por meio de apresentaes seguras Fornea-lhe detalhes racionais e lgicos Exponha os fatos No se apresse Utilize carisma D-lhe provas de suas afirmaes NERVOSO O cliente insatisfeito, nervoso, descontrolado, que grita, nos fornece mais aprendizado, pois temos que agir exatamente de forma oposta a sua, controlando a nossa emoo. Assim, poderemos controlar a dele tambm. Esta capacidade de poder controlar as emoes do outro o ncleo da arte de lidar com relacionamentos e fundamental para as situaes de atendimento. Assim, quando atender um cliente com este perfil, atenha-se nas seguintes sugestes: 1. Deixar que ele fale tudo, sem interromper. Isto uma espcie de catarse, que significa esvaziar, livrar-se do problema; 2. Jamais confront-lo, pois isso levaria a uma discusso cuja dimenso poderia ser incalculvel; 3. Anotar as causas da sua insatisfao, como forma de respeito ao problema e credibilidade no assunto; 4. Dar encaminhamento e seguimento ao assunto, evitando o dissabor do problema ficar maior por falta de soluo ou descaso; 5. Ser corts, assumindo uma postura natural. Dessa forma, no haver passionalidade e sim racionalidade. 13. TCNICAS PARA ATENDIMENTO O atendimento caloroso evita dissabores e situaes constrangedoras, alm de ser a comunho de todos os pontos estudados sobre postura. O atendente escolhe a condio de atender o cliente e para isto, preciso sempre lembrar que o cliente deseja se sentir importante e respeitado. Na situao de atendimento, o cliente busca ser reconhecido e, transmitindo calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as necessidades do cliente de estima e considerao. Ao contrrio, o atendimento spero, transmite ao cliente a sensao de desagrado, descaso e desrespeito, alm de retornar ao atendente como um bumerangue. O EFEITO BUMERANGUE bastante comum em situaes de atendimento, pois ele reflete o nvel de satisfao, ou no, do cliente em relao ao atendente. Com este efeito, as atitudes batem e voltam, ou seja, se voc atende bem, o cliente se sente bem e trata o atendente com respeito. Se este atende mal, o cliente reage de forma negativa e hostil. Precisamos ter em atendimento, pessoas descontradas, que faam do ato de atender o seu verdadeiro sentido de vida, que SERVIR AO PRXIMO. Atitudes de apatia, frieza, desconsiderao e hostilidade, retratam bem a falta de calor do atendente. Com estas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao cliente que este se
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afaste, v embora, desaparea da sua frente, pois ele no bem vindo. Assim, o atendente esquece que a sua MISSO SERVIR e fazer o cliente FELIZ. Princpios Bsicos para o Bom Atendimento Pessoal 1. Ser corts atender bem a qualquer clientela que se dirija a empresa. Para isso, o funcionrio precisa suplantar seus prprios preconceitos ou eventual m impresso inicial que tenha do cliente. 2. Dar boas vindas - Cumprimentar a todos com um sorriso natural e espontneo, facilitando o contato com o cliente. Sempre que possvel cham-lo pelo nome, pronunciando corretamente. E nunca diga que o nome do seu cliente horrvel, estranho, engraado e etc. 3. Atender de imediato O cliente deve ser priorizado em qualquer atendimento, principalmente se o funcionrio estiver realizando apenas uma conversa ou um ato que no esteja relacionado com o seu trabalho. Lembre-se que para quem chega a sua empresa voc o responsvel pela primeira impresso e um minuto de espera pode representar uma eternidade. 4. Mostre boa vontade - Mesmo fora de sua rea de trabalho, o funcionrio pode cumprimentar a todos e tentar ajudar, na medida do possvel, a gentileza no precisa ficar restrita ao setor de trabalho ou s pessoas que conhece. sempre gratificante para o cliente ser atendido ou cumprimentado por um funcionrio da empresa que o reconhea. 5. Dispensar ateno ao cliente Dar tempo para o cliente explicar o que deseja. Escut-lo e no apenas ouvir. Lembre-se de manter uma atitude agradvel buscando principalmente respeitar a opinio de seu cliente. 6. Agir com rapidez O tempo muito importante tanto para voc como para o seu cliente. Ele deseja que o seu problema seja solucionado o mais rpido possvel e voc, deve atend-lo com agilidade para que possa dar andamento ao atendimento dos demais clientes. Mas lembre-se que rapidez no sinnimo de descaso ou irritao. Nunca demonstre ao cliente que est sendo rpido para se livrar dele. 7. No d ordens - Jamais ordene algo ao cliente. Uma expresso cordial o necessrio para que o cliente faa o que voc quiser. Por favor, o Senhor pode assinar nesta linha? 8. Em casos especiais chame o superior Diante de um cliente imperioso (e muitas vezes sem razo), o funcionrio deve buscar ajuda com habilidade claro, e sem demonstrar ao cliente insegurana ou pouco conhecimento do assunto. 9. Evitar atitudes negativas expresses negativas tendem a criar um clima negativo. Evite: no deve, no pode, no d. 10. Falar a verdade A verdade extremamente importante nas informaes dadas, mas lembre-se que nem sempre o nosso superior coopera para que digamos a verdade, e nesses casos a mentira no sua, voc est apenas cumprindo ordens. 11. Agir como o melhor carto de visitas Lembre-se de que sua imagem equivale a imagem da empresa, seu local de trabalho deve estar sempre limpo, organizado, a sua linguagem deve ser a mais correta, sem exageros, o seu vesturio deve ser o mais sbrio possvel, sem exageros. Princpios Bsicos para o Bom Atendimento Telefnico O uso da comunicao telefnica tornou-se imprescindvel em todas as reas. Indicamos as principais regras bsicas para um atendimento excelente, na rea de trabalho:
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Atenda com rapidez, clareza, simpatia, de forma atenciosa e educada; Identifique-se e identifique o interlocutor; Use sempre: Senhor, Senhora, por favor, e muito obrigado; No deixe o interlocutor "pendurado na linha"; Transfira corretamente a ligao e avise ao ramal transferido quem est na linha; Oferea um retorno de ligao, no caso de o ramal estar ocupado; Tome nota de todos os dados importantes e repita-os para o interlocutor Nunca fale "comendo" / de boca cheia No mantenha conversas paralelas. Concentre-se na ligao que est atendendo Faa suas prprias ligaes Comunique a telefonista quando no estiver na sala. Fique disponvel quando solicitar uma ligao. O que evitar Em vez de dizer: Utilize: Sinto muito, mas no sei. Vou me informar sobre o assunto. s? Ligue mais tarde. Ligue depois. Um momento, por favor . O senhor no est sendo claro Isso no comigo. O senhor tem que.... norma da empresa Mais alguma coisa que poderia fazer pelo senhor (a)? Retornaremos a ligao

O senhor poderia fazer a gentileza de aguardar um momento, pois estou com outro cliente na linha? . O senhor poderia fazer a gentileza de repetir para que eu entendesse melhor? Vou encaminh-lo pessoa responsvel. Sugiro que o senhor.... Sentimos muito, mas isso foge s nossas possibilidades no momento.

Os Sete Pecados do Atendimento ao Cliente Segundo o autor Karl Albrecht, os sete pecados do atendimento ao Cliente so: 1. Apatia - ocorre quando os funcionrios de uma empresa no demonstram que se importam com o Cliente. As pessoas ficam bravas, ofendem-se.
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2. M vontade - os funcionrios tentam livrar-se do Cliente sem resolver o seu problema. 3. Frieza - O Cliente tratado de forma distante, at desagradvel. 4. Desdm - H funcionrios que se dirigem ao cliente de cima para baixo, como se ele no soubesse nada, trata como uma criana. Isso enfurece as pessoas. 5. Robotismo - O funcionrio deixa de agir como se fosse uma pessoa e repete sempre a mesma coisa, da mesma maneira, com os movimentos como se estivesse em outro lugar. 6. Demasiado apego s normas - Acontece com o funcionrio que diz "sinto muito, mas no podemos fugir das regras, no podemos ser flexveis". 7. Jogo de responsabilidades - A sndrome do vai-para-l-e-vai-para-c. H pessoas que mandam os Clientes de um lugar para outro, sem nunca resolver nada. "A cortesia tem um grande poder, entretanto, no custa nada" - Samuel Smiles. MODULO V 14. COMUNICAO A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual uma mensagem transmitida. Podemos dizer que a comunicao a transmisso de um modo de pensar, de ser e de sentir. Seu objetivo influenciar com o objetivo de se obter uma reao especfica de quem recebe a mensagem. atravs da comunicao que as pessoas conseguem expressar suas emoes, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opinies e experincias. preciso que se tenha um bom conhecimento sobre como bem utilizar esta ferramenta. Saber comunicar um atributo que todos ns possumos, porm, alguns sabem utiliza-la melhor do que os outros. preciso que a comunicao, como ferramenta, seja usada em benefcio do indivduo e da empresa. Um grande engano ocorre quando se confunde comunicao com falar. Comunicao muito mais do que simplesmente o ato da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das vezes, no so considerados como importantes. Ver, ouvir, sentir so, constantemente, esquecidos quando se discute o processo de comunicao. Muitas pessoas falam, e por no saber COMUNICAR provocam danos irreparveis na sua rede de relaes humanas, principalmente na rede de relacionamentos profissionais. Muitas pessoas escutam mas no ouvem, muitas olham mas no vem. Ouvir requer muita prtica e pacincia. Requer a capacidade de saber segurar o impulso da impacincia para deixar a outra pessoa se expressar. Quando realmente estamos ouvindo, uma forte conexo estabelecida entre ns e o outro. Uma ligao invisvel que nos conecta e nos permite ocuparmos o lugar do outro, e com isso conseguimos entender melhor que esta outra pessoa e o que ela deseja. Quando voc estiver ouvindo, foque sua ateno somente na outra pessoa. Escute, veja, sinta o que ela tem a dizer. Escute no somente o que est sendo dito, mas preste ateno principalmente no que no est sendo dito.
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Leia a expresso corporal, sinta a energia transmitida, veja a luz que brilha no olhar do outro. Quando voc realmente souber ouvir um mundo de oportunidades surgir. Oua seus clientes, sua famlia, seus amigos e voc aprender muito com eles; principalmente a ouvir voc mesmo. Oua, pergunte, compreenda e, s ento, d a sua resposta. Saber ouvir Um ouvinte eficiente aquele que ouve com todos os seus sentidos, emoes e sentimentos. Um bom ouvinte deve ser capaz de pensar rapidamente para sintetizar e encontrar prontas respostas para aquilo que o transmissor est comunicando. Saber ouvir exige reflexo, questionamento e poder de sntese sobre aquilo que est acontecendo. Empatia e a Comunicao A empatia uma forma de compreenso definida como: capacidade de perceber e de compreender os sentimentos de uma outra pessoa. Uma condio psicolgica que permite a uma pessoa sentir o que sentiria caso estivesse na situao e circunstncia experimentada por outra pessoa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada atravs das palavras. Comunicao no-verbal A expresso no-verbal um poderoso complemento, e s vezes um substituto, para a mensagem verbal. Apesar da expresso corporal assumir at mais importncia do que a expresso verbal ela comumente posta em segundo plano. Quando voc estiver se comunicando com seu cliente preste ateno nos sinais que seu corpo e o do seu cliente esto emitindo. Saiba ler nestas entre linhas e garanta melhores negcios. Seja simples e natural. A comunicao, quando eficaz, se d atravs de atos simples e naturais, resultados de de treino e observao. A simplicidade e a naturalidade esto presentes quando identificamos e afastamos os obstculos que interferem na comunicao. O que comunicao? uma busca de entendimento, de compreenso. uma ligao, transmisso de sentimentos e de idias. Ao se comunicar o indivduo coloca em ao todos os seus sentidos com o objetivo de transmitir ou receber de forma adequada a mensagem.

O ciclo da comunicao Comunicao um processo de interao social entre indivduos e no meramente uma troca de atos verbais e no-verbais.

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No processo de comunicao pode-se considerar o emissor como o ponto de partida. ele quem envia a mensagem atravs da palavra oral ou escrita, gestos, expresses, desenhos, etc. O emissor pode ser tambm uma organizao informativa como rdio, TV, cinema. No confundir o emissor como fonte da mensagem! Ao ler uma mensagem, um locutor poder estar dando incio a um processo de comunicao, porm no ser ele a fonte que originou a mensagem.Receptor (destinatrio ou ouvinte) a pessoa ou grupo de pessoas situadas na outra ponta da cadeia de comunicao. Pode ser a pessoa que l, que ouve, um pequeno grupo, um auditrio ou uma multido. O receptor recebe a mensagem e a interpreta internamente, manifestando externamente essa interpretao.

Canais de Comunicao Canal a forma utilizada pelo emissor para enviar a mensagem.

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 o modo escolhido pelo emissor, atravs do qual a mensagem levada at o receptor. Deve ser escolhido cuidadosamente, para assegurar a eficincia e o bom xito da comunicao. A escolha de um canal inadequado ou at mesmo impedir a comunicao. O emissor deve estar sempre preocupado com a escolha do canal mais adequado sua mensagem, sem perder de vista as caractersticas do receptor. Cdigo Cdigo o conjunto de signos e regras de combinao desses signos capazes de dar sentido a um modo de pensar ou de se expressar. Exemplos de cdigo: as diferentes lnguas, o vocabulrio tcnico utilizado por profissionais de diferentes reas, o cdigo braile, o cdigo de sinais. Rudos Obstculos podem acontecer ser em funo do emissor, do receptor, ou de ambos, ou ainda devido a interferncias existentes nos canais de comunicao. Podemos definir rudo como qualquer tipo de interferncia existente no processo de comunicao, que resulte na dificuldade ou mesmo na impossibilidade do receptor decodificar a mensagem. Feedback a ltima etapa do processo de comunicao. Sem que haja o feedback a comunicao no pode ser considerada completa. Esta fase se constitu de um conjunto de sinais, enviados pelo receptor, que permitem ao emissor conhecer o resultado da sua mensagem. Esta fase que informa ao emissor se a sua mensagem original foi recebida e compreendida, ou no. O feedback confirma que a comunicao um processo bilateral. Nele est contido toda a reao do receptor com relao a mensagem que o emissor enviou. Percepo A percepo no uma fase da comunicao, mas de extrema importncia e no pode deixar de ser considerada. Um processo bem sucedido de comunicao comea pela percepo de tudo que nos rodeia, e para isso preciso que se tenha muita sensibilidade.
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Sabemos que nossa percepo influenciada por preconceitos e esteretipos. atravs dos nossos sentidos que captamos e adquirimos informaes, por isso a percepo no esttica. Ela um processo que envolve a apreenso de estmulos sensoriais, permitindo que se faa uma interpretao da realidade observada. A percepo tem um carter individual porque cada pessoa capta uma mesma realidade, uma mesma situao de forma inteiramente pessoal, particular, nica. A realidade percebida de acordo com nossas experincias anteriores, nossas expectativas, necessidades, situao atual e conhecimentos do assunto. Por isso a percepo seletiva. atravs dela que comeamos um relacionamento, buscando no outro caractersticas que nos agradam. Por isso realamos as qualidades dos nossos amigos e os defeitos dos nossos inimigos. Comunicao Escrita Na era do fax, computador e internet so inmeras as maneiras das pessoas se comunicarem de forma rpida e prtica, para qualquer canto do mundo. No s o veculo que usamos para nos comunicar que conta, mas tambem a forma, o contedo e a linguagem que utilizamos para isso Tal como falar, escrever um recurso que precisa ser aprendido, e ambos, esto intimamente ligados, pois so atividades que trabalham com a palavra. O treinamento essencial para o bom desempenho da escrita. Todos os grandes escritores afirmam que a leitura a base da arte de escrever. Ler interpretar smbolos grficos de maneira a compreende-los. Apesar de relacionados, escrever e falar exigem tcnicas diferentes. Por mais perfeita que seja, a transcrio da fala para a escrita no consegue fazer com que esta atinja o colorido da fala. Administrao de Conflitos A Administrao de Conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns esteretipos vigentes na organizao.Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo trabalho dos grupos. Mediador: mobiliza as partes em conflito para um acordo. Ajuda as partes envolvidas a discutir e resolver as situaes de conflito. Facilitador do processo. Etapas da gesto de conflitos 1.Identificar o problema: Saber se as pessoas envolvidas esto conscientes do problema e dispostas a buscar a soluo; 2. Analisar e escolher a melhor soluo: Transformar o negativo em positivo, diversidade de idias, respeito s caractersticas individuais, conciliar os opostos. 3. Colocar em prtica; 4. Avaliar os resultados; 5. Manuteno; Para solucionar um conflito necessrio: Saber comunicar; Saber ouvir; Saber perguntar. Estilos de Administrao de Conflitos
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Competio: busca satisfao dos interesses, tenta convencer a outra parte, leva a outra parte a aceitar a culpa. Colaborao: contempla os interesses das partes envolvidas, busca resultado benfico para ambas. Evitao: evita todo e qualquer envolvimento com o conflito. Acomodao: tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: uma das partes do conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Dicas para uma boa Administrao de Conflitos 1. Procure solues, no culpados; 2. Analise a situao; 3. Mantenha um clima de respeito; 4. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar; 5. Seja construtivo ao fazer uma crtica; 6. Procure a soluo Ganha-ganha; 7. Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos; 8. Evite preconceitos; 9. Mantenha a calma; 10. Quando estiver errado, reconhea; 11. No varra os problemas para debaixo do tapete. O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem as oportunidades de crescimento mtuo.

Direito Trabalhista

1. CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABALHO

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Contrato individual de trabalho aquele firmado entre a pessoa fsica do empregado e seu respectivo empregador. Segundo Cesarino Jr., contrato individual de trabalho a conveno pela qual uma ou vrias pessoas fsicas se obrigam, mediante remunerao, a prestar servios privados a outra pessoa, sob direo desta. A conveno pode ser escrita, verbal e at tcita (CLT, art.443). Tcita, se o empregador tem cincia da prestao continuada de servio e no se ope a ela. O contrato de trabalho, de natureza concessual. Concessual porque est perfeito e acabado com o consentimento das partes que pode ser dado at pelo silncio.

2. O EMPREGADOR O empregador, em face da definio supra, assume os riscos da atividade econmica, ou seja, ele quem aufere os lucros resultantes da atividade do empregado, bem como deve arcar com os prejuzos do negcio. Enfim, o risco da atividade econmica assumido integralmente pelo empregador; em contrapartida, confere-lhe a lei o poder de comando, dirigindo o empregado na prestao de servio. Esse poder de comando a fonte de subordinao hierrquica do empregado ao empregador.

3. O EMPREGADO No devemos esquecer que s a pessoa fsica do empregado pode ser parte de um contrato individual de trabalho. Segundo a CLT, artigo 3, considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste mediante salrio. Quatro so os requisitos essenciais para a sua caracterizao: trabalho pessoa; trabalho subordinado; trabalho no eventual; trabalho remunerado. A falta de um desses requisitos acarreta a inexistncia da relao de emprego, e, por conseqncia, deixa de caracterizar a qualidade de empregado.

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3.1. Trabalho pessoal A prestao de servios s pode ser realizada pelo prprio empregado; o empregado no pode se fazer substituir por outra pessoa durante a prestao de servio. Nessas condies, o empregado s pode ser uma pessoa fsica que presta servio a outrem.

3.2. Trabalho subordinado O empregado dever obedecer s ordens do empregador ou de seus prepostos hierrquicos. No que se refere ao horrio, durao, forma de execuo do trabalho etc. a chamada dependncia hierrquica, aquela em que o trabalhador se coloca na contingncia de receber ordens e cumpri-las.

3.3. Trabalho no eventual Aqui, para caracterizar a relao de emprego, a prestao de servio dever ser contnua ou permanente, no importando se de prazo certo ou no. H, no entanto, o trabalho intermitente, o trabalho de temporadas, em que o empregado admitido para perodos de movimento mais intenso ou de safras. Neste caso, o trabalho no considerado eventual.

3.4. Trabalho remunerado Assim como o empregado deve uma atividade por conta alheia, assim tambm deve receber uma prestao salarial denominada remunerao. A lei, a propsito, no reconhece contrato de trabalho sem salrio.

3.5. Empregado rural aquele que presta servio na zona rural, ou seja, fora dos limites urbanos. A Constituio Federal igualou os direitos dos trabalhadores rurais com os direitos dos
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trabalhadores urbanos. Ambos os empregados tm os mesmos direitos trabalhistas (CF, art. 7).

3.6. Empregado domstico aquele que presta servio de natureza no eventual a uma pessoa ou a uma famlia na seu mbito residencial. So empregados domsticos, por exemplo, a governanta, a cozinheira, a copeira, a pajem, o jardineiro, o motorista da famlia etc. evidente que o jardineiro de uma fbrica ou o motorista da diretoria de uma empresa no so empregados domsticos, porque o trabalho deles est em funo da destinao do local de trabalho. por isso que a Lei 5859/72, artigo 1, conceitua o empregado domstico como aquele que presta servio de natureza contnua e de finalidade nolucrativa pessoa ou famlia, no mbito residencial destas. Os empregados domsticos, embora empregados, no so protegidos pelas normas da CLT; tm os seguintes direitos, previstos pela Constituio: a) Salrio mnimo, fixado em lei, nacionalmente unificado; b) Irredutibilidade do salrio, salvo o disposto em conveno ou acordo coletivo; c) Dcimo terceiro salrio com base na remunerao integral ou no valor da aposentadoria; d) Gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, um tero a mais que o salrio normal; e) Repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos; f) Licena gestante, sem prejuzo do emprego e do salrio, com a durao de 120 dias; g) Licena-paternidade de 5 dias; h) Aviso prvio proporcional ao tempo de servio, sendo no mnimo de 30 dias, no termo da lei; i) Frias anuais de 20 dias teis, aps cada perodo de 12 meses de trabalho prestado mesma pessoa ou famlia. O empregado domstico no tem direito ao Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS).
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Tm os empregados domsticos os benefcios da anotao da carteira de trabalho e da filiao Previdncia Social. O benefcio do empregado domstico calculado de acordo com o salrio de contribuio, isto , com base no salrio efetivamente percebido. 4. CONTRATO DE EXPERINCIA O contrato de experincia no imposto por lei. Esta apenas limita o tempo de sua durao que no pode ultrapassar 90 dias. Mas, uma vez vencido o prazo legal ou contratual, o contrato experimental no pode ser prorrogado. Se o empregado continuar no emprego, seu contrato passa, automaticamente, a ser por prazo indeterminado. 5. CONTRATO DE TRABALHO Contrato de trabalho o acordo, tcito ou expresso, correspondente relao de emprego. O contrato pode ser pactuado por escrito ou oralmente. Pode, ainda, ser expresso ou tcito, conforme decorra de um entendimento entre as partes ou resulte de uma prestao de servios objetivamente prestada, ainda que sem qualquer ajuste entre as partes, mas desde que configurados os elementos que o identifiquem. Quanto ao tempo de durao, ter prazo determinado ou indeterminado. contrato por prazo determinado aquele ajustado por certo tempo, contado em dias, semanas ou meses. O contrato por prazo determinado s ser vlido em se tratando de servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminao do prazo, ou em atividades empresariais de carter transitrio, ou finalmente, de contrato de experincia, este nunca excedente de 90 dias. Nenhum contrato por prazo determinado poder ser estipulado por mais de 2 anos. admitida, no entanto, uma prorrogao por igual tempo. Os contratos por obra certa, ou seja, aqueles estipulados para durar enquanto existir a necessidade de uma obra, so tambm considerados por prazo determinado, findando-se quando do trmino da obra. Considera-se por prazo indeterminado todo contrato que suceder, dentro de 6 meses, a outro contrato por prazo determinado, salvo se a expirao deste dependeu da execuo de servios especializados ou da realizao de certos acontecimentos (contrato por obra). Podemos apontar as seguintes caractersticas do contrato de trabalho:

a) Bilateral porque firmado entre 2 pessoas, de um lado a empresa e de outro o

empregado, com obrigaes e direitos recprocos (salrio e prestao laboral).
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b) Concessual porque resultante da concordncia dos contratantes (acordo de

vontades).

c) Sinalagmtico porque cria obrigaes e direitos recprocos, quando da

realizao do contrato.

d) Oneroso porque no existe contrato de trabalho gratuito, sendo certo que a lei
no tutela este tipo de contrato. A remunerao elemento essencial na configurao do contrato de trabalho.

e) De prestaes sucessivas e peridicas isto em virtude de que a prestao de

servios deve ser contnua para a caracterizao do contrato de trabalho, com exceo, bvio, dos casos previstos em lei (frias, acidente de trabalho etc.). De modo geral, a prestao de servios h que ser feita habitualmente, permanecendo o empregado disposio do empregador, executando servios e recebendo ordens. O contrato de trabalho deve ser remunerado periodicamente (por semana, por dia, por quinzena, por ms, por hora etc.).

f) De natureza estatutria porque a lei ordinria (CLT, Constituio,

Regulamento da Previdncia Social etc.) fiscaliza a celebrao do contrato de trabalho. Porm, a CLT quem, direta e especificamente, dita as normas reguladoras do contrato de trabalho.

g) Tipo de contrato de adeso uma vez que o empregado, ao celebrar um

contrato de trabalho, adere s normas da empresa, ou seja, ao seu regulamento, sujeita-se ao regime institudo pela empresa, desde que esse regime ou regulamento ou normas no estejam em desacordo com as leis. 5.1. Tipos de contrato de trabalho a) Contrato de trabalho por servio prestado no perodo diurno, noturno ou misto. b) Contrato de trabalho remunerado por tempo: mensalista, quinzenalista, horista, diarista e semanalista. c) Contrato de trabalho entre adulto e menor. d) Contrato de trabalho por prazo determinado e indeterminado. e) Contrato de trabalho a domiclio. f) Contrato de trabalho dos rurcolas. g) Contrato de trabalho individual e de equipe (exemplo, orquestras).

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h) Contratos coletivos de trabalho (sindicato dos empregados e sindicato dos empregadores). i) Contrato de trabalho de empregado domstico. 6. ALTERAO DO CONTRATO DE TRABALHO A jornada de trabalho, mesmo sendo menor que a jornada legal, no pode ser alterada sem mtuo consentimento. Sempre que uma das partes, ou ambas, modificam clusula ou clusulas contratuais, de direitos e obrigaes inerentes relao de emprego, estaro alterando o curso do contrato de trabalho, de maneira unilateral ou bilateral, lcita ou ilcita. Ser unilateral se a alterao causada pela vontade de uma das partes; bilateral por mtuo consentimento das partes. Ser lcita ou ilcita se implicar ou no em prejuzo para o empregado. Nos contratos individuais de trabalho s lcita a alterao das respectivas condies por mtuo consentimento, e, ainda assim, desde que no resultem, direta ou indiretamente, prejuzos ao empregado, sob pena da nulidade da clusula infringente desta garantia (CLT, art. 468). O princpio de que a alterao do contrato no pode prejudicar o empregado s existe no Direito do Trabalho; nos demais ramos do Direito inexiste tal princpio e qualquer alterao contratual, desde que de comum acordo e sendo as partes capazes, ser sempre possvel, mesmo que venha a prejudicar uma delas. A alterao do contrato de trabalho por ato exclusivo por parte do empregador , em regra, sempre ilcita,, e permite ao empregado pleitear, na Justia, o restabelecimento da clusula ou clusulas violadas (CLT, art. 468), ou considerar-se indiretamente despido e pleitear as indenizaes legais (CLT,. Art. 483). Contudo, a lei trabalhista, por exceo, e em alguns casos taxativos, considera lcita as seguintes alteraes unilaterais por parte do empregador: a) Que o respectivo empregado reverta ao posto efetivo, anteriormente ocupado, quando deixar o exerccio de funo de confiana (art. 468, pargrafo nico). b) Transferncia de local de trabalho no caso de empregado investido em cargo de confiana (art. 469, 1). c) A transferncia do empregado cujo contrato tenha como condio, implcita ou explcita, a transferncia (art. 469, 1, segunda parte).
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d) A transferncia do empregado no estvel quando ocorrer extino do estabelecimento em que ele trabalha (art. 469, 2). e) Transferncia provisria do empregador por necessidade de servio, desde que se lhe pague adicional nunca inferior a 25% dos salrios, bem como se efetuem as despesas com a transferncia (art. 470). 7. SALRIO Contraprestao que o empregado recebe diretamente do empregador, por fora do contrato de trabalho (Roberto B. Prado). Salrio a remunerao devida pelo empregador pessoa que a ele est ligada por um contrato de trabalho, em virtude da prestao de servios oriunda desse contrato (Dorval Lacerda). tudo quanto o empregado recebe em retribuio do seu trabalho (Emlio Guimares). Todas estas definies e outras mais colimam com este objetivo: pagamento de um quantum pelo empregador ao empregado pela prestao de servios por parte deste, quele. 7.1. Salrio mnimo O salrio mnimo representa para o Direito do Trabalho uma idia de interveno jurdica em defesa de um nvel de vida abaixo do qual nenhum ser humano poder viver com dignidade. H vrios tipos de salrio mnimo:

a) Individual quando destinado a atender s necessidades vitais do trabalhador. b) Familiar quando visa atender s necessidades mnimas do trabalhador e sua
famlia.

c) Por indstrias quando fixado para determinados ramos de atividades industriais e

comerciais, em considerao situao particular de cada setor e sua capacidade de pagar os trabalhadores.

d) Universal quando geral a todos os trabalhadores e empresas. e) Progressivo sempre que os nveis entrarem em vigor por etapas sucessivas e no
instantaneamente.

f) Instantneo quando entra em vigor imediatamente com efeitos totais. g) Nacional quando fixada a mesma taxa para todo o territrio nacional;
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h) Por zonas quando o territrio dividido em zonas econmicas de diferentes

salrios-mnimos. 7.2. Modalidades de salrio

a) Salrio por tempo neste caso, o empregado recebe o seu salrio de conformidade
com o tempo realmente gasto no labor, podendo ser calculado por hora, por dia, por semana, por quinzena e por ms. O salrio a ser pago ao operrio calculado segundo as horas ou os dias efetivamente trabalhados. Este sistema o mais utilizado em nosso Pas, tendo-se em vista a facilidade que o empregador obtm na fiscalizao dos servios do empregado, na consecuo de folhas de pagamento, holleriths etc. No se considera a quantidade de produo auferida pelo empregado. O empregado remunerado de acordo com o nmero de horas trabalhadas.

b) Salrio por obra ou tarefa este tipo de pagamento salarial repousa no nmero de
peas ou unidades pelo empregado, variando portanto o quantum a ttulo de salrio ganho por ele. Deste modo, esse salrio est condicionado maior ou menor quantidade de unidades produzidas. No se leva em conta o tempo gasto na produo das utilidades. Convm lembrar que, se o empregado receber menos que o salrio mnimo regional, far jus complementao deste, pois, a ele (empregado), ser garantida uma remunerao diria nunca inferior do salrio mnimo por dia normal de trabalho.

c) Salrio misto (tempo e tarefa) este tipo de pagamento salarial pouco utilizado no
Brasil. resultado da combinao do salrio por tempo e salrio por obra ou tarefa. De acordo com esse tipo de salrio, o empregado deve, em determinado espao de tempo, realizar uma determinada tarefa, ou ainda, produzir o nmero certo de peas.

d) Salrio prmio aquele percebido a mais pelo empregado no final do ms, uma
vez que tenha ultrapassado ou atingido um limite prefixado pela empresa, na produo de utilidades. Seria uma recompensa ao operrio, por ultrapassar a produo estipulada. Esse prmio se caracteriza por ser habitual e pactuado pelas partes contratantes. Visa, esse tipo de salrio, despertar o interesse do empregado no desenvolvimento da empresa em que trabalha. O salrio-prmio deve integrar o salrio (ou a remunerao) recebida pelo empregado.

e) Salrio profissional em nosso Pas este tipo de salrio institudo por lei,
destinado a uma determinada categoria profissional, levando-se em conta o
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exerccio da profisso do empregado. Como exemplo de salrio profissional, podemos citar os relativos s profisses de: mdicos, dentistas, engenheiros, radialistas, jornalistas, professores etc. O salrio profissional nunca pode ser estabelecido com base inferior ao mnimo legal. 8. FRIAS As frias se eqivalem a um descanso concedido ao empregado, aps um ano de durao de trabalho. O direito ao gozo de frias irrenuncivel, pois o empregado no pode convert-las totalmente em dinheiro, ou seja, facultativo a ele converter 1/3 do perodo de frias a que tiver direito a um abandono no valor da remunerao que lhe ser devida aos dias correspondentes. 8.1. Aquisio do direito CLT art. 129 aps cada perodo de 12 meses de vigncia do contrato de trabalho, o empregado ter direito a frias remuneradas. 8.2. Durao das frias O tempo de durao de frias vai depender da assiduidade de cada funcionrio, ou seja, a durao das frias vai diminuindo proporo que aumentam suas faltas. O empregado ter direito a: a) 30 dias corridos caso no tenha mais de 5 faltas durante o ano. b) 24 dias corridos caso tenha de 6 a 14 faltas. c) 18 dias corridos caso tenha de 15 a 23 faltas. d) 12 dias corridos caso tenha de 24 a 32 faltas. Durante o perodo de frias, o funcionrio no poder prestar servios a outro empregador salvo estiver obrigado em virtude de um contrato de trabalho regularmente mantido com aquele. 8.3. Perda do direito a) Se o funcionrio antes de completar 1 ano de trabalho for demitido por justa causa ou se o prprio pedir demisso. b) Deixar o emprego e no for readmitido dentro de 60 dias. c) Deixar de trabalhar por mais de 30 dias em virtude de paralisao parcial ou total dos servios do empregador.
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d) Permanecer em gozo de licena por mais de 30 dias. 8.4. Concesso (CLT art. 134 a 138) O empregador tem um prazo de 12 meses para conceder frias a seus empregados, se no o fizer, o empregado passa a Ter o direito de exigir o pagamento da remunerao acrescido de 1/3 em dobro, bem como a concesso efetiva das frias. As frias so concedidas, em regra em um s perodo podendo excepcionalmente ser concedidas em dois perodos, onde um deles no poder ser inferior a 10 dias. Contudo, menores de 18 anos e maiores de 50, as frias sero sempre concedidas de uma s vez. O empregador para conceder frias a um empregado deve comunic-lo por escrito atravs do aviso frias, com antecedncia mnima de 30 dias, ocasio em que o empregado assinar o aviso e apresentar a Carteira de Trabalho para as devidas anotaes.

8.5. Remunerao de frias (CLT art. 142) N. de meses trabalhados /12 . salrio = x x . 1/3 = y 8.6. Frias coletivas So aquelas concedidas a todos os empregados de uma empresa ou de determinados estabelecimentos ou setores da empresa. (CLT art. 139) Ser necessrio comunicar o Ministrio do Trabalho, com antecedncia de 15 dias, as datas de incio e fim das frias e citando quais estabelecimentos ou setores abrangidos pela medida. Essas frias podero ser gozadas em at 2 perodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10 dias corridos. 9. JORNADA DE TRABALHO Um empregado admitido numa empresa para exercer uma funo determinada, trabalhar certo nmero de horas durante determinado perodo do dia ou da noite, pois o contrato de trabalho de livre estipulao entre as partes. No pode a durao do trabalhado normal ser superior a 8 horas dirias e 44 semanais. A Constituio, porm,
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x + y = Remunerao

faculta a compensao de horrios e permite que o empregado opte, ou por 8 horas dirias de segunda a sexta-feira e 4 horas aos sbados, ou 7,20 min. por dia de segunda a sbado, ou ainda, 9 horas de segunda a quinta-feira (uma hora de compensao para no trabalhar aos sbados) e 8 horas sexta-feira. Havendo compensao de horrio semanal, dever o empregado fazer acordo por escrito a fim de no trabalhar aos sbados. Para os horistas, 44 horas semanais correspondem a 220 horas por ms. Fixado expressamente pelas partes contratantes, o limite da jornada de trabalho, no pode, posteriormente, ser ampliado a no ser com a anuncia do empregado, e ainda assim de modo a no acarretar-lhe prejuzos, e sempre dentro do limite mximo permitido por lei. A reduo da jornada normal ou contratada ser lcita desde que seja assegurado ao empregado o salrio total correspondente jornada anterior alterao. Para os trabalhadores em geral, a jornada normal de trabalho mximo previsto por lei de 8 horas por dia (CLT, art. 58). H classes de trabalhadores que contam, por lei, com jornada de trabalho normal inferior a 8 horas, como o caso dos bancrios, dos operadores cinematogrficos, dos ascensoristas, dos engenheiros, dos veterinrios (6 horas no mximo por dia), dos jornalistas, dos msicos profissionais (5 horas), dos mdicos e dentistas (4 horas normais), dos professores (4 aulas consecutivas ou intercaladas) etc. Jornada de trabalho, portanto, o espao de tempo em que o empregado presta servios ao empregador ou est sua disposio. Nos estabelecimentos de mais de 10 empregados, obrigatria a anotao da hora de entrada e sada, em registros mecnicos ou no, devendo ser assinalados os intervalos para repouso. 9.1. Perodos de descanso Os perodos de descanso so os seguintes: a) Descanso anual (frias). b) Descanso semanal (repouso semanal remunerado). c) Descanso entre 2 jornadas de trabalho. d) Intervalo, numa mesma jornada de trabalho, para repouso e alimentao. e) Repouso de 10 minutos a cada perodo de 90 minutos de trabalho consecutivo nos servios permanentes de mecanografia. f) Descanso em feriados civis e religiosos.
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10. TRABALHO DA MULHER E ESTABILIDADE DA GESTANTE 10.1. Durao e condies do trabalho da mulher A CLT impe certas medidas de proteo ao trabalho feminino. Normalmente, no que concerne durao, a jornada normal da mulher ser de 8 horas dirias, observando sempre o limite de 44 horas semanais ou outro inferior legalmente fixado, podendo tambm haver prorrogao da jornada at atingir o mximo de 2 horas por dia. Contudo, com relao prorrogao do horrio de trabalho da mulher, s possvel quando autorizada por atestado mdico oficial, ou firmado por mdico particular quando no houver mdico oficial. 10.2. Trabalho noturno da mulher O trabalho noturno de menores de ambos os sexos sempre proibido. O art. 379 da CLT expresso no sentido de ser vedado mulher o trabalho noturno, exceto s maiores de 18 anos empregadas: a) Em empresas de telefonia, radiotelefonia ou radiotelegrafia. b) Em servio de sade e bem-estar. c) Em casas de diverses, hotis, restaurantes, bares e estabelecimentos congnitos. d) Em estabelecimento de ensino. e) Que, no executando trabalho contnuo, ocupem cargos tcnicos ou postos de direo, de gerncia, de assessoramento ou de confiana. f) Na industrializao de produtos perecveis a curto prazo durante o perodo de safra quando ocorrer necessidade imperiosa de servio, bem como nos demais casos em que o trabalho se fizer com matrias-primas ou matrias em elaborao suscetveis de alterao rpida, quando necessrio o trabalho noturno, para salv-las de perda inevitvel. g) Em caso de fora maior. h) Nos estabelecimentos bancrios, nos casos e condies do art. 1 e seus pargrafos de Decreto-lei n. 546, de 18 de abril de 1969. i) Em servios de processamento de dados, para execuo de tarefas pertinentes computao eletrnica. j) Em indstrias de manufaturados de couro que mantenham contratos de exportao devidamente autorizados pelos rgos pblicos competentes.
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Em qualquer empresa, s ser permitido utilizar o trabalho noturno da mulher quando a aptido para execut-lo houver sido atestada no exame mdico passado por mdico oficial, anotada a circunstncia no livro ou ficha de Registro de Empregados (CLT, art. 380).

10.3. Proteo maternidade assegurado mulher gestante repouso remunerado correspondente ao perodo de 120 dias. O afastamento ser determinado por atestado mdico oficial. Somente nas localidades em que no houver servio mdico oficial que valer o do mdico particular. Havendo parto antecipado, a mulher ter direito sempre aos 120 dias. Em caso de aborto no criminoso, comprovado por atestado mdico oficial, a mulher ter repouso remunerado de duas semanas, ficando-lhe assegurado o direito de retornar funo que ocupava antes de seu afastamento (CLT, art. 395). O pagamento do salrio-maternidade pertence Previdncia, sendo que a empresa paga normalmente como se a funcionria estivesse trabalhando e desconta o valor do pago no Documento de Arrecadao de Receitas Previdencirias DARP, utilizando-se do cdigo 0086. Tem direito a mulher, durante a jornada de trabalho, a dois descansos especiais de meia hora cada um, para amamentar o prprio filho, at que este complete 6 meses de idade; esse tempo pode ser dilatado a critrio de autoridade competente, quando exigir a sade do filho (CLT, art. 396). 10.4. Estabilidade provisria da mulher gestante No demais lembrar que o descanso remunerado assegurado gestante previsto pela Constituio Federal no seu artigo 7, XVIII. Esta determina, ainda, no seu artigo 10, inciso II, letra b do Ato das Disposies Constitucionais Transitrias, que fica vedada a dispensa arbitrria ou sem justa causa da empregada gestante desde a confirmao da gravidez at 5 meses aps o parto. O CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR E O EMPRESRIO

1. O CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

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O Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei n 8078/90) surgiu em 1990, atendendo ao disposto na Constituio Federal de 1988, que determina ser obrigao do Estado promover a defesa do consumidor. Anteriormente, as relaes entre os empresrios e consumidores era regida pela legislao civil ou comercial, conforme a natureza da relao. 2. RELAO DE CONSUMO Sempre que estivermos diante de uma relao de consumo, dever ser aplicado o Cdigo de Defesa do Consumidor. Assim, resta-nos conceituar relao de consumo, que vem a ser aquela relao entre o consumidor e o fornecedor de produtos e servios. O prprio Cdigo de Defesa do Consumidor, em seus artigos 2 e 3, conceitua consumidor, fornecedor, produto e servio. Art. 2 - Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produtos ou servio como destinatrio final. Pargrafo nico - Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indeterminveis, que haja intervindo nas relaes de consumo.Direito Empresarial Art. 3 - Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produo, montagem, criao, construo, transformao, importao, exportao, distribuio ou comercializao de produtos ou prestao de servios. 1 - Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial. 2 - Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo as decorrentes das relaes de carter trabalhista.Ponto crucial para classificar algum na figura do consumidor prevista no C.D.C. o de que este seja o destinatrio final do produto ou servio adquirido ou utilizado, ou o elo final da cadeia produtiva. Aquele que compra para revenda no consumidor final. Por exemplo: fbrica de iogurtes que compra leite de uma fazenda, ou uma loja que vende carros e os compra da fbrica. Nesse caso, os compradores esto adquirindo INSUMOS para suas atividades o que descaracteriza por si s a relao consumerista. No entanto, quando aquela mesma loja comprar um carro para suas necessidades, ela ser consumidora final. Quadro exemplificativo: De conformidade com Fbio Ulhoa (2006, p. 95), todo empresrio fornecedor, portanto todos os deveres e responsabilidades previstas no CDC para os fornecedores so tambm aplicadas aos empresrios nas Direito Empresarial suas relaes com os consumidores. Observa-se, ainda, que no preciso comprar o produto para ser consumidor, basta utilizar. Imagine que voc compre um pacote de bolacha e, por
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alguma razo, voc no coma, mas oferea ao seu amigo, que aceita. Caso ele sofra uma intoxicao decorrente da bolacha, poder exigir seus direitos perante o fornecedor, mesmo sem ter comprado. 3. PRINCPIOS DE PROTEO AO CONSUMIDOR 1. Princpio da Proteo vida, sade e segurana: direito bsico do cidado que se assegure a proteo sua integridade fsica e moral. Os produtos ou servios no podem ser nocivos, causar danos sade, vida do consumidor. Na histria das relaes de consumo, algumas lies trgicas mostraram que as empresas no devem e no podem, indiscriminadamente, colocar produtos disposio dos consumidores no mercado. Um desses casos mais conhecidos foi o ocorrido com a talidomida. No final dos anos 50, um laboratrio americano ps a venda um novo sedativo, a talidomida. As informaes sobre esse medicamento no diziam que era nocivo s mulheres grvidas e ele comeou a ser ministrado para as mulheres nesse estado porque constava ser bom contra enjos. Os consumidores no imaginavam a operao sinistra que estava em marcha. O medicamento era uma bomba para as grvidas. Resultado: mais de 10.000 bebs foram vitimados em cerca de vinte pases, fruto do que os mdicos chamam de folcomelia crianas nascidas sem braos, pernas, com membros grudados, entre outras deformaes. Por isso, o Cdigo de Defesa do Consumidor tem um captulo especialmente dedicado s precaues ou proibies que as empresas devem observar quanto aos produtos perigosos. As empresas que desobedecem aos mandamentos do Cdigo tm os seus produtos retirados do mercado, devem pagar pesadas indenizaes e os seus dirigentes so processados criminalmente. Seo I Da Proteo sade e segurana Art. 8 - Os produtos e servios colocados no mercado de consumo no acarretaro riscos sade ou segurana dos consumidores, exceto os considerados normais e previsveis em decorrncia de sua natureza e fruio, obrigando-se os fornecedores, em qualquer hiptese, a dar as informaes necessrias e adequadas a seu respeito. Pargrafo nico - Em se tratando de produto industrial, ao fabricante cabe prestar as informaes a que se refere este artigo, por meio de impressos apropriados que devam acompanhar o produto. Art. 9 - O fornecedor de produtos e servios potencialmente nocivos ou perigosos sade ou segurana dever informar, de maneira ostensiva e adequada, a respeito da sua
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nocividade ou periculosidade, sem prejuzo da adoo de outras medidas cabveis em cada caso concreto. Art. 10 - O fornecedor no poder colocar no mercado de consumo produto ou servio que sabe ou deveria saber apresentar alto grau de nocividade ou periculosidade sade ou segurana. 1 - O fornecedor de produtos e servios que, posteriormente sua introduo no mercado de consumo, tiver conhecimento da periculosidade que apresentem, dever comunicar o fato imediatamente s autoridades competentes e aos consumidores, mediante anncios publicitrios. 2 - Os anncios publicitrios a que se refere o pargrafo anterior sero veiculados na imprensa, rdio e televiso, s expensas do fornecedor do produto ou servio. 3 - Sempre que tiverem conhecimento de periculosidade de produtos ou servios sade ou segurana dos consumidores, a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios devero inform-los a respeito. 2. Princpio da Transparncia (clareza): obrigao do fornecedor dar ao consumidor a oportunidade de conhecer os produtos e servios que lhes so oferecidos. dever de informar, previamente, o contedo de maneira detalhada e pelo qual permita ao consumidor saber exatamente o que est adquirindo ou o servio que est contratando. As informaes sobre caractersticas, qualidade, quantidade, composio, origem, preo e prazo de validade dos produtos devem ser dadas de forma clara e correta ao consumidor. Isso vale para as informaes dadas por escrito ou no atendimento direto ao consumidor. Por exemplo: prazo de validade nos produtos perecveis, como os alimentos ou bebidas que deteriorem com o passar do tempo. Um botijo de gs e os artigos de limpeza so exemplos de produtos que precisam ter informaes escritas de forma bem clara, j que podem causar perigo ao serem usados. O Cdigo tambm tratou de impedir os abusos nos contratos escritos com letras miudinhas, dizendo que esses instrumentos devem ser escritos em termos claros e com caracteres ostensivos e legveis, de modo a facilitar sua compreenso pelo consumidor. Deve-se entender que as letras dos contratos devem ser pelo menos dos tamanhos das letras do jornal ou dos livros. Alm disso, quando o contrato tiver alguma clusula que imponha limitao ou exclua algum direito do consumidor, esse tipo de clusula dever ser destacado dos demais. 2.1. Propaganda enganosa e abusiva

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Muito se fala em propaganda enganosa e abusiva nos dias atuais, mas preciso que se diferenciem simples exageros ou estratgias de marketing inofensivas, das propagandas realmente enganosas ou abusivas. Para tanto, devemos, primeiramente, verificar qual o conceito mais bsico desse instituto no prprio CDC: Art. 37 - proibida toda publicidade enganosa ou abusiva. 1 - enganosa qualquer modalidade de informao ou comunicao de carter publicitrio, inteira ou parcialmente falsa, ou, por qualquer outro modo, mesmo por omisso, capaz de induzir em erro o consumidor a respeito da natureza, caractersticas, qualidade, quantidade, propriedades, origem, preo e quaisquer outros dados sobre produtos e servios. 2 - abusiva, dentre outras, a publicidade discriminatria de qualquer natureza, a que incite violncia, explore o medo ou a superstio, se aproveite da deficincia de julgamento e experincia da criana, desrespeita valores ambientais, ou que seja capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa sua sade ou segurana. 3 - Para os efeitos deste Cdigo, a publicidade enganosa por omisso quando deixar de informar sobre dado essencial do produto ou servio. Um dos princpios de direito que deve ser observado nos casos de propaganda enganosa o PRINCPIO DA LEALDADE abarcado pelo Cdigo de Defesa do Consumidor, e que prev, de maneira clara, que tem o fornecedor o dever de manter em seu poder os dados fticos, tcnicos e cientficos que do sustentao sua mensagem publicitria. 3- Princpio da Proteo Contratual A grande maioria dos contratos de consumo enquadra-se na categoria denominada contratos de adeso, assim designados por no permitirem que o consumidor debata as clusulas ali insertas, mas apenas passe a aderir o que o fornecedor de produto ou prestador de servios j tenha preestabelecido. Nos contratos de adeso, inexiste o carter negocial, ou seja, a negociao das clusulas e dos direitos e deveres contratuais. De um lado, impem-se as vontades do fornecedor e, de outro, tem-se a adeso e obedincia por parte do consumidor. Quando se precisa de financiamento para compra de veculo, a instituio financeira geralmente diz a voc que ou voc assina o contrato proposto ou no tem financiamento. Como voc precisa do financiamento, no tem poder para discutir, s adere ao contrato, sem discuti-lo. Mesmo um contrato em que voc pode discutir uma clusula ou outra, mas no pode interferir nas clusulas fundamentais, continua sendo um contrato de adeso. 4. VCIOS E DEFEITOS DOS PRODUTOS E SERVIOS
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1. Conceito de vcio e defeito: So considerados vcios as caractersticas de qualidade ou quantidade que tornem os produtos ou servios imprprios ao uso a que se destinam ou lhe diminuam o valor. Compra-se um produto, esperando uma certa utilizao, mas ele assim no funciona. Eu esperava algo e, por causa do vcio, no consigo o que eu esperava. diferente de expectativas de desempenho de um produto, pois, aqui, eu tenho certeza do desempenho e o vcio me subtrai isso. O defeito nada mais do que um vcio acrescido de um problema extra, um dano maior, prejuzo. Por exemplo: televiso que explode e causa danos fsicos. Se fosse um caso de vcio, a televiso teria explodido, mas nenhuma conseqncia teria advindo disso. Parte da doutrina entende que podem at ser equiparados dando o nome de acidentes de consumo ao que acima elencamos como defeito. Assim, um produto pode apresentar um defeito apenas relacionado com o seu funcionamento. Por exemplo: um ferro de passar que no funciona em todos os seus nveis de aquecimento, no servindo, portanto, para ser usado em todos os tipos de tecido mencionados nele mesmo. Agora, imagine que, alm desse defeito, em uma das vezes em que voc tentar usar o ferro de passar, ele sofra uma exploso ou um curtocircuito, danificando roupas e ferindo voc. Nesse caso, voc est diante de um acidente de consumo, em que no s o defeito do produto que o prejudica, mas tambm os danos causados a voc e a outros bens, por causa do defeito do produto. 2. Modalidades de vcios: Aparentes: so os de fcil constatao, aparecem no uso ou consumo mais ordinrio e comum do produto. Por exemplo: uma cafeteira que no esquenta, com fio desencapado; uma geladeira que no gela; TV sem som; entre outros. Ocultos: so aqueles que s aparecem aps algum tempo ou muito tempo aps o uso. Por no serem de fcil acesso ao consumidor, no podem ser detectados com o uso ordinrio. Por exemplo: a metragem errada de um apartamento ou defeitos de construo. 3. Tipos de Produtos: No-durveis: so aqueles que se esgotam com o uso ordinrio. Por exemplo: alimentos, medicamentos, preservativos. Durveis: so os que se prestam a diversos usos, no se esgotam facilmente. Por exemplo: eletrodomsticos, veculos, roupas. 4. Prazos para reclamaes (garantias legais):

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O prazo para reclamar de vcios de PRODUTOS DURVEIS, como mveis, eletrodomsticos, roupas, veculos, de 90 dias, contados a partir do momento em que o defeito se tornar visvel para o consumidor, pressupondo-se, nesse caso, que o produto adquirido j esteja em funcionamento. Enquanto o produto estiver apenas embalado e guardado, mesmo que tenha um defeito visvel, no comea a contagem de prazo. Por exemplo, se a loja entregou os mveis de casamento s depois de 30 dias, quando da volta da lua-de-mel, voc abre as embalagens e coloca os mveis em funcionamento, a partir dessa data que se contam os 90 dias para reclamar do defeito visvel (perceptvel ao consumidor, no especialista). Quando houver garantia dada pela loja, o prazo de 90 dias conta a partir do trmino do prazo de garantia. Se voc fizer uma reclamao ao fornecedor, enquanto a resposta a ela no for dada, no comea a contar o prazo de 90 dias, da a importncia de faz-lo na forma escrita e sempre obter a prova da entrega (protocolo, e-mail, fax, aviso de recebimento do correio etc.), para ter prova de que o fornecedor foi regularmente notificado do defeito e iniciar a contagem do prazo para que ele tome suas providncias. O prazo para reclamar ser de 30 dias quando se tratar de PRODUTOS NODURVEIS. Por exemplo: alimentos, medicamentos etc. Em caso de acidente de consumo (defeito), o prazo para reclamar o direito indenizao de cinco anos. No caso de reclamaes, o fornecedor de produtos ou prestador de servios ter o prazo de 30 dias para reparar o vcio ou defeito e, se assim no fizer, ter o consumidor o direito de: Substituio do produto por outro da mesma espcie em perfeito estado de uso. Restituio da quantia paga acrescida das perdas e danos sofridos. Abatimento proporcional do preo. 6. Prazo de reflexo e de arrependimento: No caso de o consumidor no ter contato direto com o produto no ato da aquisio (internet, catalogo, telefone etc.), a lei lhe conceder um prazo de sete dias para devoluo, e desnecessrio justificar as razes desta. Nas situaes acima, ficou claro que, para voc desfazer a compra ou desistir do servio, necessrio haver uma justificativa produto com defeito ou servio mal realizado. Como regra do Cdigo, voc no tem direito de devolver o produto comprado simplesmente porque no gostou ou no quer mais. S em algumas situaes, isso permitido. Quais? Voc comprou alguma coisa por telefone, por telemarketing, por
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anncio em revista, por meio do vendedor que passou em sua casa ou em seu trabalho. A, sim, voc tem o direito de desistir do negcio e receber de volta a quantia paga. Mas, tem sete dias para exercer esse direito. Depois desse prazo, s pode sair o negcio, se houver justificativa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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