A MOTIVAO COMO FATOR DIFERENCIAL E COMPETITIVO NAS ORGANIZAES

AUTORES: NIVALDO PESSOA FILHO Professor Especialista em Gesto de Pessoas pela FARN. Aluno do curso de Especializao em Logstica Empresarial (FARN). Professor Orientador de Monografia de Final de Curso (TCC) dos Cursos de Administrao e com Habilitaes da em Anlise de de Sistemas, Natal Gesto de

Organizaes

Marketing

Faculdade

(FAL).

E-mail:

pessoalogistica@interjato.com.br JAMILSON PINTO DE MEDEIROS Professor Doutor em Fsica pela UFSCar. Aluno de Graduao do Curso de Estatstica da UFRN. Professor de Matemtica, Matemtica Financeira e Estatstica dos Cursos de Administrao, Cincias Contbeis e Tecnologia em Gesto de Segurana Pessoal e Patrimonial da Faculdade de Natal (FAL). E-mail: jamilsonmedeiros@falnatal.com.br

RESUMO

Este artigo tem a finalidade de avaliar os fatores motivacionais Remunerao, Benefcios, T & D, destacados na pesquisa de campo desenvolvida pela revista anual Guia Exame-Voc S/A, publicada pela editora Abril S/A, com 488 empresas, destacando as 150 melhores para trabalhar no Brasil. Essas informaes foram obtidas atravs de questionrios, com o objetivo de avaliar grau de satisfao e como manter seus colaboradores no emprego. Esses dados foram alimentados em planilhas Excel, sendo possvel analisar e avaliar como as empresas esto

retendo seus capitais humanos. Com resultados levantados, foi possvel averiguar que os colaboradores dessas Pequenas e Mdias Empresas esto preocupados, primeiramente com Benefcios, seguidos Remunerao e T & D. Como no conseguem acompanhar a evoluo dos salrios, procuram complementar com os Benefcios. As Grandes so completamente opostas, preocupam-se com a

melhoria da qualidade dos produtos e servios prestados. J seus colaboradores, com o lado profissional e a valorizao do seu capital humano. Palavras-chaves: Motivao. T & D. Remunerao. Benefcios. Satisfao Profissional.

ABSTRACT

This

article

has

the

purpose

of

evaluating

the

motivational

factors

Remuneration, Benefits, T & D, outstanding in the field research developed by the magazine annual Guide Exame-Voc S/A, published by publisher Abril S/A, with 488 companies, detaching the better 150 to work in Brazil. These information were obtained through questionnaires, with the objective of evaluating

satisfaction degree and how to maintain your collaborators in the employment. These data were fed in Excel spreadsheets, being possible to analyze and to evaluate as the companies is retaining your human capitals. With lifted up results, it was possible to discover that the collaborators of those Small and Medium Companies are concerned, firstly with Benefits, followed Remuneration and T & D. As they don't get to accompany the evolution of the salaries, they try to complement with the Benefits. The Big ones are completely opposites, they worry in the improvement of the quality of the products and rendered services. Already your collaborators, with professional side and valorization of your human capital. Key-words: Motivation. T & D. Remuneration. Benefits. Professional Satisfaction.

INTRODUO

A dcada de 50 foi um perodo frutfero no desenvolvimento de conceitos sobre motivao. Robbins (2004, p.152) aponta trs teorias especficas que foram formuladas, que embora sejam hoje muito questionadas em termos de sua validade, so ainda provavelmente as explicaes mais conhecidas sobre a

motivao dos trabalhadores: as teorias so a Hierarquia das Necessidades, as Teorias X e Y e a Teoria dos Dois Fatores. Devido sua complexidade vem-se estudando este tema to revolucionrio, que traz grandes preocupaes para as organizaes. Com a globalizao e a modernizao das mquinas e de seus equipamentos de trabalho, tecnologia de informao (TI) e outros fatores, tornou-se impossvel para as organizaes motivarem seus colaboradores com um simples abono salarial ou dcimo terceiro salrio. As organizaes vm desde a dcada de 50 procurando alternativas de manter seus colaboradores nos seus postos de trabalho, sempre acompanhando e baseando-se em teorias pesquisadas durante o sculo passado, que tm sido de grande relevncia para o engrandecimento das organizaes e de grande importncia acrescentando maiores conhecimentos natureza humana. Pode-se citar alguns pesquisadores do tema como: Frederick Taylor, Elton Mayo, Kurt Lewin, Douglas McGregor, A. H. Maslow, Frederick Herzberg, Chris Argyris e Rensis Likert (KOONTZ, 1989). Frederick Taylor- no que se refere motivao, procurou provar que os trabalhadores reagem a um incentivo-salrio sob condies que reflitam uma apreciao meticulosa do ambiente, dos instrumentos, da fadiga e do valor do trabalho. Elton Mayo em 1927, Elton Mayo e seu colegas deram incio ao seu trabalho pioneiro do comportamento industrial, interessados nas relaes entre fadiga, monotonia e a situao de trabalho. Kurt Lewin o estudo da dinmica de grupo foi renovado no final da dcada de 30 e foi ele quem elaborou uma estrutura terica para tais estudos, como psicologia organizacional e comportamento

organizacional, confirmando a importncia do controle do grupo sobre a produo. Douglas McGregor na dcada de 60, ressaltou a importncia de um administrador esclarecer suas posies acerca da natureza do homem

dentro da situao de trabalho. Se o administrador compreendesse seus subordinados, ele seria capaz de selecionar um sistema de motivao que auxiliaria a dirigir os esforos na direo da meta desejada. A. H. Maslow com base na sua classificao das necessidades humanas, sups uma relao hierrquica da qual pode deduzir que necessidades satisfeitas no so motivadoras. Frederik Herzberg com base na sua pesquisa de campo, props uma teoria bi-fatorial da motivao, ele procurou usar dois grupos, o primeiro grupo usou os fatores ambientais (higiene ou de manuteno) que no so contrrios satisfao, mas no geram insatisfao, embora no sejam geradores de satisfao, como: superviso, condies de trabalho, relaes interpessoal, salrios e status. No segundo grupo usou os fatores do contedo do trabalho, a qualidade desse fator ser a causa de satisfao ou de no satisfao, os contedos do trabalho so

verdadeiros motivadores, como: realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, promoo e crescimento. Chis Argyris enfocou sua pesquisa na co-existncia das necessidades individuais e organizacionais, concordando com outros cientistas, de que o homem possui fortes necessidades de auto-realizao, e faz questo de frisar que os controles organizacionais deixam o emprego com uma sensao de submisso e dependncia. Rensis Likert vem estudando as relaes organizacionais h muitos anos, um fervoroso proponente da administrao participativa

(KOONTZ, 1989). Tendo em vista o despertar das empresas para os seus ativos humanos, observa-se a cada dia o maior interesse das organizaes em promover a motivao em favor dos resultados, seja ela feita atravs de treinamentos, dinmicas, palestras, enfim de eventos isolados que momentaneamente podem at atender algumas das necessidades, porm em longo prazo tendem a cair no esquecimento dos funcionrios (BRAZ, 2003).

Acredita-se que a motivao deve ser integrada na cultura organizacional, ou seja, um estmulo praticado quotidianamente nas relaes com as pessoas envolvidas no processo. Em outros casos, observa-se empresas que defendem a motivao atrelada, exclusivamente, oferta de benefcios financeiros ou materiais. Todavia, esta estratgia deve ser cautelosa, pois se mal empregada pode promover o desempenho em curto prazo em detrimento ao alcance dos resultados em longo prazo, alm de favorecer a extino das equipes de cooperao, alimentando a rivalidade entre colaboradores e, ainda, permitindo que o ambiente de trabalho torne-se um local de competies pessoais, sem considerar os objetivos que norteiam a organizao (BRAZ, 2003). Este trabalho tem como finalidade principal investigar atravs de pesquisa bibliogrfica, e utilizando-se de uma coleta de dados, realizada por jornalistas da editora Abril S/A, e publicada em um dos seus peridicos anual, Guia Exame/Voc S/A, edio especial publicada no ms de outubro/2005 com a matria As Melhores Empresas para Voc trabalhar 2005. Essa pesquisa foi elaborada atravs de questionrios com 488

(quatrocentos e oitenta e oito) empresas brasileiras inscritas no ano passado, onde foi destaque um total 150 (cento e cinqenta) melhores empresas do Brasil em diversos segmentos de atividades industriais, comerciais e prestadoras de servios de Grande, Mdio e Pequeno porte. Atravs dos seus colaboradores os mesmos respondiam os questionrios, com a finalidade de medir os indicadores de satisfao motivacionais, em relao ao ambiente de trabalho independente do tamanho e do ramo de atuao da companhia. Os questionrios foram divididos em dois mdulos um referente ao ambiente de trabalho com os seguintes indicadores: Credibilidade, Respeito, Orgulho, Imparcialidade e Camaradagem, representando 25% e o outro mdulo com o ttulo, o que a empresa oferece, representando 75% na avaliao final: Benefcios, Remunerao (salrio), Desenvolvimento Profissional (Treinamento & Desenvolvimento), tica e Cidadania e Equilbrio (trabalho e vida pessoal). Como este trabalho tem foram a finalidade apenas de medir os os indicadores de satisfao Benefcios,

motivacionais,

utilizados

seguintes

dados:

Remunerao

(Salrio),

Desenvolvimento

Pessoal

(Treinamento

Desenvolvimento), no que os outros indicadores no sejam importantes, que o trabalho proposto foi apenas utilizar trs variveis para medir o grau de satisfao motivacionais.

REFERENCIAL TERICO A forma de ver a relao entre o homem e seu trabalho nem sempre foi a mesma, segundo Cordeiro (1979) divide-se em trs grandes fases: o homem existindo apenas como um recurso produtivo ao lado das matrias primas e das mquinas, sem nenhuma considerao especial; o homem como uma pea extremamente importante para o processo de produo, motivando o seu comportamento pela busca da satisfao de suas necessidades materiais; o homem como mais do que uma simples pea de processo produtivo, merecedor de consideraes especiais, motivando o seu comportamento no somente pela necessidade de satisfazer seus desejos materiais, como tambm pela busca constante da satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas.

Motivao: Conceito e Objetivos A Motivao neste trabalho formada por uma trade composta de Remunerao/Benefcios/ Desenvolvimento & Treinamento. O conceito de motivao muito extenso e complexo, pois no existe uma regra geral, como uma receita de doce, na qual os ingredientes so misturados na medida certa e com tempo de preparo definido. So aes diversas, que contemplam um universo de inmeros fatores, que tm que serem dirigidos especificamente para cada caso, conforme a atividade empresarial, o perfil dos colaboradores, que podem produzir o desempenho positivo ou negativo (ROSE, 2005). De acordo com Maximiano (2000) h dois grupos de motivos que influenciam o desempenho que so:

Motivos Internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas como: Aptides, Interesses, Valores e Habilidades da pessoa. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores

sociolgicos como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte. Motivos Externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra. So Estmulos ou Incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades,

despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada. Como exemplos podemos citar: Discurso de exortao feito por um lder poltico. Desafio proposto pelo gerente de vendas. Escala de progresso salarial. Perspectiva de ganhar comisso sobre vendas ou viagem ao exterior como prmio de produtividade.

Conceito A palavra Motivao (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo e ao ou comportamento humano (MAXIMIANO, 2000). No dizer de Robbins (2004) definir motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Objetivos Quando se trata dos objetivos deve-se levar em considerao vrios aspectos relevantes desde os fatores internos e externos, onde se procura definir as caractersticas pessoais, o papel do trabalho, o ambiente de trabalho e explicar a influncia que afetam a motivao sobre o desempenho (MAXIMIANO, 2000). Remunerao No Jargo Econmico, salrio a remunerao em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua fora de trabalho. Na maioria das organizaes, o principal componente da remunerao total a remunerao bsica, que o

pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou na forma de salrio por hora (CHIAVENATO, 1999). Salrios Conforme Chiavenato (1999) Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante um determinado perodo de tempo. Podem ser pagos diretamente ou indiretamente como: Salrio Direto aquele percebido exclusivamente como contraprestao do servio no cargo ocupado. Ex. pode se referir ao ms ou s horas trabalhadas. Salrio Indireto (recompensa financeira indireta) o salrio decorrente de clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios gorjetas, adicional sociais oferecidos pela organizao. Ex. frias, gratificaes, noturno, horas

adicionais de tempo

(periculosidade, de servio),

insalubridade, nos

adicional

participaes

resultados,

extraordinrias, bem como o correspondente monetrio dos servios sociais oferecidos pela organizao (alimentao, transporte subsidiado e seguro de vida em grupo, entre outros). A soma do salrio direto e do salrio indireto constitui a remunerao.

Salrio Nominal, Salrio Real e Salrio Mnimo Na verdade, o salrio representa a principal forma de recompensa organizacional (CHIAVENATO, 1999). O Salrio Nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. O Salrio Real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. O Salrio Mnimo, que a menor remunerao paga permitida por lei para trabalhadores de um pas ou ramo de atividade econmica. Sua fixao significa uma interveno do Estado no mercado de trabalho ou, ocorre em

outros

pases,

resulta

de

negociaes

coletivas

entre

empregados

empregadores.

Motivao de Funcionrios com Baixo Salrio Um dos problemas mais desafiadores para as organizaes como motivar indivduos que ganham salrios muitos baixos e com poucas oportunidades de aumentar significativamente a sua remunerao, quer em seus empregos atuais, quer por meio de promoes. Essas posies so normalmente preenchidas com pessoas que tm ensino e habilidades limitadas e cujos nveis de remunerao so pouco superiores ao salrio mnimo (ROBBINS, 2003).

Benefcios Consiste basicamente numa complementao salarial; conhecida, no campo empresarial, como salrio indireto e pode ser representado por incluses de produtos e/ou servios que o funcionrio deveria pagar por ele em caso de uso (ROSE, 2005). Como exemplo, podemos citar: convnio de assistncia mdico-

hospitalar/odontolgica, ticket refeio, vale-transporte, vale-compras, parcerias com clubes e entidades, convnios de descontos para medicamentos, cesta bsica, creche, uniforme e material escolar para os dependentes. Os programas de benefcios foram desenhados para atender aos

funcionrios tpicos da dcada de 50 um homem com uma esposa e dois filhos para sustentar. Menos de 10% dos trabalhadores de hoje se ajustam a este esteretipo. Enquanto 25% dos trabalhadores hoje so solteiros, cerca de um tero da fora de trabalho parte de um casal com duas fontes de renda e nenhum filho. Dessa forma, os programas tradicionais no mais atendem s necessidades dessa fora de trabalho diversificada (ROBBINS, 2004). Com a evoluo do mercado e a modernizao dos equipamentos e a mudana nos estilos e hbitos de vida social das famlias, as organizaes perceberam que os modelos de benefcios aplicados na atual conjuntura no estavam dando mais resultados satisfatrios para os colaboradores. Houve a

necessidade de criar novos modelos para atender s exigncias do mercado to competitivo, baseando-se na teoria da expectativa, surgindo desta forma um novo modelo chamado Benefcios Flexveis. Benefcios Flexveis So planos que permitem aos funcionrios escolher entre diversos itens de um cardpio de opes de Benefcios. A idias permitir que cada funcionrio escolha seu pacote de acordo com sua prpria necessidades e situao. Esses programas substituem o tradicional plano igual para todo o mundo, que dominaram as organizaes por mais de 50 anos (ROBBINS, 2004).

Desenvolvimento & Treinamento (T & D) Treinar e desenvolver so um imperativo para o sucesso organizacional constante e sustentado. Na Era da Informao, o conhecimento tornou-se a moeda mais valiosa do mercado (CHIAVENATO, 2001). Desenvolvimento Segundo Chiavenato (1999), o desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do treinamento. Alm disso, est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas ao cargo atual. A funo desenvolvimento torna-se, portanto, um imperativo para as empresas interessadas em uma mo de obra saudvel e produtiva, e surge como resposta positiva nsia de crescimento e desenvolvimento dos funcionrios, pressionados por uma sociedade competitiva (AQUINO, 1980).

Treinamento Significa capacitar, proporcionar maior conhecimento especfico da

atividade, para obter um maior grau de profissionalismo da equipe, e com isso, transmitir ao cliente maior segurana no atendimento (ROSE, 2005).

Todo e qualquer meio, adotado como forma de aprendizado, pode e deve ser estimulado e motivado, desde que seja por: cursos, palestras, feiras, seminrios, exposies, workshops, leituras, visitas a concorrentes, entre outros. Concluindo, investir em treinamento dos funcionrios com a finalidade de capacit-los, significa promover uma mudana de comportamento e de

qualificao, visando melhor atender ao cliente com padres diferenciados dos concorrentes. Portanto, o processo de motivao dever ser sempre

acompanhado e avaliado, para que o mesmo seja contnuo, modificado, aperfeioado e possa gerar resultados positivos, sem acomodao e

principalmente sem criar vcios, ou permitir interferncias que possam prejudiclos (ROSE, 2005). Na viso de Carvalho (1988) O treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo de importncia vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo em que um fator de auto-satisfao do treinado, constituindo-se num agente motivador comprovado. Segundo econmicas e Borges-Andrade sociais esto (2002) rpidas no mudanas de tecnolgicas, e nas

ocorrendo

ambiente

trabalho

organizaes. Assim, a busca pelo desenvolvimento de competncias pessoais deixou de ser uma deciso pessoal e passou a ser estratgia organizacional, e treinamento, por sua vez, passa a ser visto pelos indivduos como oportunidade de melhorar o desempenho, no somente no cargo atual como tambm em cargos futuros e em outras organizaes.

Motivao: Um Passeio na sua Evoluo Por volta de 1800, Robert Owen foi um dos primeiros autores a se preocupar com o problema das necessidades dos trabalhadores. Em experincias na fbrica de New Lanark, aplicou sistemas de avaliao de desempenho e reduziu a jornada de trabalho dos operrios. Precursor do sindicalismo e do cooperativismo props que as fbricas fossem administradas pelos sindicatos (PARK, 1997). Esforos isolados na direo de dar uma maior relevncia ao fator humano nesta poca, no conseguiram alcanar um reconhecimento da

importncia dos trabalhadores em relao sua produo. Somente no incio do sculo passado que se pde notar um novo esforo no sentido de olhar para o homem como um fator importante na indstria (DAVIS, NEWSTROOM, 1992). O interesse com relao s pessoas no trabalho foi despertado por Taylor, nos Estados Unidos, no comeo de 1900. Taylor (1990) considerava a participao do homem como fundamental para a eficincia da produo, e apontava que o mesmo observava o trabalho apenas como meio para busca da satisfao de suas necessidades econmicas. Sua preocupao estava totalmente direcionada para a produo e sua considerao ao fator humano prendia-se apenas questo da produtividade, no sentido da racionalizao e eficincia do processo produtivo. Contudo, as inovaes que foram introduzidas na administrao abriram caminhos para as posteriores contribuies ao campo das relaes humanas no trabalho. Os Princpios da Escola das Relaes Humanas em 1920 emergiram de um estudo realizado em uma fbrica em Chicago por Elton Mayo, que ficou mais conhecido como as Experincias de Hawthorne. Os resultados mostraram que o operrio no era simples pea do processo, mas sim um indivduo com personalidade complexa, relacionando-se com os demais numa situao de grupo, motivado no s pela busca do conforto material, mas tambm por necessidades de natureza social e psicolgica. Tais concluses tornaram evidente que as condies sociais do trabalho demonstravam ter importncia maior que as condies fsicas ou a remunerao (BOWDITCH, BUONO, 1992). Na dcada de 50, trs teorias desenvolvidas sobre o conceito de motivao se tornaram referncia para a matria: a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as Teorias X e Y de McGregor e a Teoria de Motivao-Higiene (Teoria de Dois Fatores) de Herzberg. Alm destas, outros modelos tambm foram elaborados, cabendo citar dentre eles, aqueles desenvolvidos por Alderfer, McClelland, Adams e Vroom. De acordo com Arajo (2001) existem dois tipos de classificao dentre os modelos de motivao: Teorias Motivacionais de Contedo e de Processo.

Teorias Motivacionais de Contedo: so aquelas que se prendem descrio do contedo das motivaes e observam o que energiza o

comportamento humano. Essas teorias englobam as variveis individuais ou situacionais que se supe sejam responsveis pela conduta. Teorias Motivacionais de Processo: tm como objetivo explicar o processo pelo qual a conduta se inicia, se mantm e termina. Elas operam com variveis maiores do processo e explicam a participao de cada uma e a natureza da interao, bem como procuram analisar na sua seqncia o processo motivacional e os fatores que dirigem o comportamento

(BOWDITCH, BUONO, 1992). Nesta classificao se encontram as teorias de Vroom (Teoria de Expectativa) e Adams (Modelo da Eqidade).

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Nesta Teoria, Maslow (1954) defende que o ser humano motivado pelo desejo de satisfao de uma hierarquia de necessidades segundo cinco nveis bsicos: Necessidades Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, de Auto-Estima e Auto-realizao. Esses nveis apresentam uma hierarquia de importncia, assemelhando-se a uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (Necessidades Fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as Necessidades de Auto-realizao). Uma vez que seja satisfeitos um desses nveis, surge o seguinte em importncia para servir de centro da organizao do comportamento, j que as necessidades satisfeitas no representam motivaes ativas. Esta idia de Maslow foi importante e instrutiva para a administrao devido o reconhecimento da sua inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar o comportamento (HAMPTON, 1990). A Hierarquia das Necessidades Humanas e Meios de Satisfao (MASLOW, 1954): Necessidades Fisiolgicas: intervalos de descanso, conforto fsico, horrio de trabalho razovel. Segurana: condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios, estabilidade no emprego.

Sociais: amizade dos colegas, interao com os clientes, gerente amigvel. Estima: responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento,

promoes. Auto-realizao: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises.

Teorias X e Y McGregor (1960) foi outro estudioso que contribuiu de forma significativa para uma melhor compreenso do fenmeno motivacional e da forma pela qual ele ocorre no mbito das organizaes. Ele preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

Teoria X: a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano. Como por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza. Falta-lhe ambio. O homem egocntrico. Resistente s mudanas. Falta de autocontrole e disciplina.

Teoria Y: baseia-se em concepes atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: O homem no tem desprazer em trabalhar. As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e capacidade para assumir

responsabilidades.

O homem aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.

A capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente e no escassamente distribuda entre as pessoas. McGregor defendeu que cada uma dessas orientaes refletia em crenas

bsicas

sobre

natureza influenciariam

do um

comportamento gerente a

humano, uma

as

quais

subseqentemente

adotar

abordagem

motivacional ao invs de outra.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (Teoria de Motivao-Higiene) A Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg (1966) afirma que o homem apresenta duas categorias de necessidades, interdependentes entre si, e que influenciam o seu comportamento: fatores motivacionais e fatores higinicos. Fatores Motivacionais ou fatores intrnsecos: esto relacionados

diretamente ao contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. A motivao, segundo o autor, baseada nas

necessidades de crescimento, e seus benefcios aparecem em um longo perodo, j que a recompensa final da motivao o crescimento pessoal. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento

individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorealizao. Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos: abrangem as condies sob os quais os trabalhos so executados. Esses fatores no levam ao aumento da satisfao no trabalho, mas a ausncia dos mesmos capaz de levar insatisfao. Tem carter exclusivamente preventivo, destinando-se

simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Como exemplo esto os salrios, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS O universo da pesquisa foi constitudo por um conjunto de 488 (quatrocentos e oitenta e oito) empresas inscritas, em que desse total foram escolhidas as 150 (cento e cinqentas) melhores empresas para se trabalhar no Brasil, realizada pelos Jornalistas da editora Abril S/A, publicada em uma das suas publicaes anual, Guia Exame-Voc S/A na Edio Especial de outubro de 2005. A pesquisa foi feita baseada na qualidade das relaes entre a empresa e os seus funcionrios em um universo de 130.000 (cento e trinta mil) questionrios respondidos pelos referidos colaboradores dessas empresas

pesquisadas. Observa-se que nas melhores organizaes fica evidente o orgulho que os funcionrios tm de estar na organizao, de fazerem o que gostam e de serem respeitados e valorizados primeiro pelo que so, depois pelo que do retorno. Para medir a veracidade destas informaes a pesquisa realizada pela publicao, ExameVoc S/A, avaliou cinco dimenses que definem o ambiente de trabalho: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. Dentre as empresas candidatas as 150 (cento e cinqenta) melhores tm, ento sua mdia final calculada, dando-se 75% de peso para a mdia de satisfao dos funcionrios e 25% de peso para a avaliao das prticas e polticas definidas pela organizao. Os nossos resultados so baseados apenas sobre os fatores motivacionais que a empresa oferece aos seus funcionrios como: Remunerao, Benefcios e Treinamento e Desenvolvimento (T & D) em forma de percentual, levando em considerao o peso de 75%. Os editores definiram os aspectos das modalidades para as empresas Pequena, Mdia e Grande atravs da sua quantidade de colaboradores, ficando estabelecidas:

Pequena Empresa = com um total de 01 a 500, perfazendo um total de 63 organizaes.

Mdia Empresa = com um total de 501 a 1500, perfazendo um total de 42 organizaes.

Grande Empresa = com um total acima de 1501, perfazendo um total de 45 organizaes.

ANLISE DOS RESULTADOS

Fatores de Motivao nas 63 Pequenas Empresas

44,76%

45,24% Benefcios Remunerao T&D 44,76%

Figura 1 Comparao entre os Fatores de Motivao nas 63 Pequenas Empresas. A figura 1 mostra os fatores de motivao encontrados nos resultados finais das 63 Pequenas Empresas. Observa-se que os 3 fatores esto bem equilibrados, demonstrando assim que as Pequenas Organizaes hoje em dia procuram satisfazer de maneira ampla incentivos na rea de Benefcios, Remunerao e T & D, tendo uma tendncia ligeiramente para os Benefcios

(45,24%), ao passo que para Remunerao e T & D os percentuais foram os mesmos (44,76%). Nessas empresas os funcionrios so mais preocupados com

a carreira e as oportunidades de desenvolvimento, confirmando com os resultados acima.

Fatores de Motivao nas 42 Mdias Empresas

41,43%

45,00%
Benefcios Remunerao T&D

43,93%

Figura 2 Comparao entre os Fatores de Motivao nas 42 Mdias Empresas.

A figura 2 mostra os fatores de motivao encontrados nos resultados finais das 42 Mdias empresas. Observa-se que para estes tipos de organizaes h uma prevalncia com e relao aos Benefcios & (45%), seguidos por

Remunerao

(43,93%)

Treinamento

Desenvolvimento

(41,43%),

demonstrando assim que as Mdias Organizaes hoje em dia procuram satisfazer os seus colaboradores na rea de Benefcios, em virtude da ampla concorrncia de produtos/servios no mercado. Vale salientar que nestas empresas os funcionrios querem oportunidades de crescimento profissional, mas so os que mais questionam Remunerao e Benefcios na hora de

permanecerem no emprego.

Fatores de Motivao nas 45 Grandes Empresas

46,67%

44,67% Benefcios Remunerao T&D 45,33%

Figura 3 Comparao entre os Fatores de Motivao nas 45 Grandes Empresas. A figura 3 mostra os fatores de motivao encontrados nos resultados finais das 45 grandes empresas. Observa-se que para estes tipos de organizaes h uma prevalncia com relao ao Treinamento & Desenvolvimento (46,67%), seguidos por Remunerao (45,33%) e Benefcios (44,67%), demonstrando assim que as grandes organizaes hoje em dia promovem aos seus

colaboradores cursos, treinamentos, seminrios, workshops e outras atividades com o objetivo de agregar valores ao ser humano.

Benefcios 45,30% 45,20% 45,10% 45,00% 44,90% 44,80% 44,70% 44,60% 44,50% 44,40% 44,30% Pequena Mdia Grande

Benefcios

Figura 4 Comparao do Fator Benefcios nos Tipos de Organizaes.

Fazendo uma comparao da evoluo do Fator Motivacional Benefcios entre os tipos de organizaes percebeu-se pela figura 4 que as Pequenas Empresas investem mais em Benefcios (45,24%), aos seus colaboradores, devido no poderem oferecer boas Remuneraes, contrabalanceando com outros Benefcios (planos de sade, material escolar, creche, auxlio doena, entre outros).

Remunerao 45,50% 45,00% 44,50% 44,00% 43,50% 43,00% Pequena Mdia Grande Remunerao

Figura 5 Comparao do Fator Remunerao nos Tipos de Organizaes. Com relao comparao da evoluo do Fator Motivacional

Remunerao entre os tipos de organizaes percebeu-se pela figura 5 que as Grandes Empresas tm uma Remunerao bem superior com relao s outras (45,33%). Isto pode ser explicado pelo potencial humano que as mesmas agregam ao seu quadro funcional, uma vez que realizam grandes investimentos no que concerne a Treinamento & Desenvolvimento.

T& D 48,00% 46,00% 44,00% 42,00% 40,00% 38,00% Pequena Mdia Grande T& D

Figura 6 Comparao do Fator T & D nos Tipos de Organizaes. Com relao aos Programas de Treinamento & Desenvolvimento como Fator Motivacional entre os tipos de organizaes notou-se pela figura 6 que as Grandes Empresas investem de maneira satisfatria na evoluo profissional dos seus colaboradores com relao s demais (46,67%), devido forte globalizao que influi na evoluo do mercado, influenciando na exigncia de capacitar os seus executivos e colaboradores. Com a finalidade de comparar os Fatores Motivacionais entre os tipos de organizaes, as figuras 7, 8 e 9 abaixo procuram mostrar diferenas entre as organizaes na evoluo dos fatores de satisfao motivacional.
Relao entre os Fatores Motivacionais entre Mdia e Grande Empresa 64,00% 62,00% 60,00% 58,00% 56,00% 54,00% 52,00% 50,00% Mdia Grande

Benefcios Remunerao T&D

Figura 7 Relao entre os Fatores Motivacionais entre Mdia e Grande Empresa.

Quando se compara entre as Mdias e Grandes Empresas os fatores motivacionais observa-se uma ligeira predominncia dos fatores Remunerao (60,44%) e T & D (62,22%) nas Grandes Empresas e apenas os Benefcios (60,00 %) nas Mdias Empresas.
Relao entre os Fatores Motivacionais entre Pequena e Mdia Empresa

62,00% 60,00% 58,00% 56,00% 54,00% 52,00% Pequena Mdia

Benefcios Remunerao T&D

Figura 8 Relao entre os Fatores Motivacionais entre Pequena e Mdia Empresa. Quando se comparam entre as Pequenas e Mdias Empresas os fatores motivacionais, observa-se uma predominncia dos fatores Benefcios (60,32%), Remunerao (59,68%) e T& D (59,68%) nas Pequenas Empresas, ao passo que nas Mdias Empresas o fator Benefcios aparece com 60% pelo fato de estar sempre concorrendo com produtos/servio no mercado.
Relao entre os Fatores Motivacionais entre Pequena e Grande Empresa 63,00% 62,00% 61,00% 60,00% 59,00% 58,00% Pequena Grande

Benefcios Remunerao T&D

Figura 9 Relao entre os Fatores Motivacionais entre Pequena e Mdia Empresa.

Ao se comparar entre as Pequenas e Grandes Empresas os fatores motivacionais, observa-se uma disparidade no fator T& D que passa de 62,22% nas Grandes Empresas, ao passo que nas Pequenas Empresas fica em torno de 59,68%. Este fato se d pela necessidade de grandes investimentos por parte das Grandes Empresas na reciclagem, aprimoramento de seus colaboradores no sentido de acompanhar a evoluo e a competitividade no mercado globalizado. Os quadros 1, 2 e 3 procuram mostrar as variaes reais ocorridas em cada tipo de organizao a respeito dos 3 fatores motivacionais estudados. Quadro 1 Variaes entre os Fatores Motivacionais nas 45 Grandes Empresas.
Variao entre Variao entre T & Variao Remunerao x D entre T & D x Benefcios x Benefcios Remunerao Benefcios 0,66% Remunerao T&D 2,00% 1,34% Fonte: Adaptado pelo autor a partir da Edio Exame Voc S/A.

Nas 45 Grandes Empresas, como mostrado no quadro 1, a maior variao ocorreu entre T & D versus Benefcios e a menor entre Remunerao e Benefcios, demonstrando assim a maior preocupao e investimento no capital humano. Quadro 2 Variaes entre os Fatores Motivacionais nas 42 Mdias Empresas.
Variao Variao entre Variao entre entre Benefcios x Benefcios x T & Remunerao Remunerao D xT&D Benefcios Remunera 1,43% o T&D 4,76% 3,33% Fonte: Adaptado pelo autor a partir da Edio Exame Voc S/A.

No quadro 2 observa-se os fatores Motivacionais nas 42 Mdias Empresas, onde a maior variao encontrada est entre Benefcios versus T & D (4,76%) e a menor entre Benefcios versus Remunerao (1,43%). Isto comprova que a

preocupao destas organizaes est com relao a poltica de Benefcios com os seus colaboradores, uma vez que a qualificao profissional no seja prioridade pelo elevado custo dos Treinamentos & Desenvolvimentos.

Quadro 3 Variaes entre os Fatores Motivacionais nas 63 Pequenas Empresas.

Variao Variao entre Variao entre entre Benefcios x Benefcios x T & Remunerao Remunerao D xT&D Benefcios Remunera o 0,48% T&D 0,48% Fonte: Adaptado pelo autor a partir da Edio Exame Voc S/A.

No quadro 3 observa-se os fatores Motivacionais nas 63 Pequenas Empresas, onde se foi verificada a menor variao entre Benefcios versus T & D (0,48%), entre Benefcios versus Remunerao (0,48%) e nenhuma variao entre Remunerao versus T & D. Isto demonstra que as Pequenas Empresas trabalham com uma poltica neutra, balanceando aos seus colaboradores a mesma prioridade quanto a Benefcios, Remunerao e T & D.

CONCLUSES O artigo apresentado procura retratar a realidade das empresas brasileiras atravs de uma pesquisa de campo, onde foram distribudos 196.000 (cento e noventa e seis mil) questionrios entre 488 (quatrocentas e oitenta e oito) empresas para ser avaliado seu ambiente de trabalho. Deste universo de questionrios foram devolvidos, com respostas atravs de Correio ou Internet, aproximadamente 130.000 (cento e trinta mil) questionrios, do total das empresas pesquisadas. Entre elas, foram destacadas as 150 (cento e cinqentas) melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Os questionrios avaliavam vrios aspectos, porm o nosso estudo foi previamente limitado para ser avaliados os aspectos como: Benefcios,

Remunerao e Treinamento & Desenvolvimento.

Os 03 (trs) fatores estudados neste artigo tm por objetivo determinar o grau de comparao entre eles, medindo qual o fator que mais interfere na relao empregado versus empresa. Atravs destas informaes teremos condies de observar a correlao entre as empresas estudadas, medindo o grau de preocupao das empresas no momento de reter seu capital humano, vendo por outro lado a necessidade do empregado na real situao que encontra o nosso mercado, neste mundo globalizado. Faremos uma concluso destacando os fatores entre as empresas no mesmo nvel seja: Pequena, Mdia e Grande Empresa, procurando mostrar a real situao de nossas Empresas conforme dados pesquisados pelos Jornalistas da editora Abril S/A, para seu peridico Guia ExameVoc S/A, publicada em outubro de 2005. Pequena Empresa = Este grupo composto por 63 empresas, ficando estabelecido um nmero de at 500 (quinhentos), funcionrios. Conforme figura 01 o fator Benefcios apresenta um grau de satisfao de

45,24% superando os demais fatores em uma pequena margem de 0,48%. Com esse percentual, julga-se que os colaboradores das Pequenas Empresas esto preocupados com a carreira e as oportunidades de desenvolvimento profissional, e procurando nos Benefcios um complemento salarial. Conforme figura 04 o grfico procura mostrar o fator Benefcios em

comparao com os demais tipos de empresas. Percebe-se que o fator j se destaca dos demais, chegando a um ndice de 45,24%. Com esse percentual nota-se que os tipos de Empresas Pequenas no tm condies de oferecer uma boa Remunerao, dessa forma procura fazer um complemento de salrio usando os Benefcios. Conforme figura 05 o grfico de comparao do fator Remunerao em relao

aos demais tipos de Empresas, percebe-se que houve variaes entre os Tipos de Empresas Grande e Mdia, mas se manteve uma variao muito prxima do fator Benefcios. Isso mostra que as Pequenas Empresas, alm de se preocupar com o

bem estar do colaborador, procura manter sua Remunerao prximo da sua real necessidade. Conforme figura 06 o grfico de comparao do fator Treinamento &

Desenvolvimento em relao aos demais tipos de empresas, percebe-se tambm que houve variaes entre os Tipos de Empresas Grande e Mdia, mas manteve uma variao muito prxima dos fatores Benefcios e Remunerao. Isso revela que as Pequenas Empresas, alm de se preocupar com o bem estar dos seus colaboradores, procura manter os mesmos Treinados & Desenvolvidos para enfrentar o desafio do mercado to competitivo. Assim percebe-se que o Tipo Pequena Empresa est preocupada em manter-se no mercado, procurando de qualquer formar agradar os seus colaboradores, dando-lhe uma maior gama de Benefcios e uma dosagem por igual nos itens que dizem respeito Remunerao e Treinamento &

Desenvolvimento. De acordo com os resultados obtidos atravs das anlises dos grficos, pode-se concluir que as Pequenas Empresas enquadram-se dentro das Teorias de Maslow nos itens Necessidades Fisiolgicas, Segurana e Sociais e de Herzberg nos Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos.

Mdia Empresa = Este grupo composto por 42 empresas, ficando estabelecido um nmero de 501 at 1500 (um mil e quinhentos), funcionrios. Conforme figura 02 o fator Benefcios apresenta um grau de satisfao de

45,00% superando os demais fatores. Com esse percentual, julga-se que os colaboradores dessas Mdias Empresas esto preocupados em questionar os Benefcios e a seguir a Remunerao (43,935), deixando seu desenvolvimento profissional (41,43%) em segundo plano. O grfico da figura 04 procura mostrar o fator Benefcios em comparao com

os demais tipos de empresas. Observa-se que esse tipo de fator vem predominando na satisfao dos colaboradores, s perdendo para as Grandes empresas. Com um percentual 45,00% nota-se que os tipos de empresas Mdias,

no tm condies de oferecer uma boa remunerao, procurando assim fazer um complemento de salrio usando os Benefcios. O grfico da figura 05 faz uma comparao do fator Remunerao em relao

aos demais tipos de empresas, o qual se percebe que houve variaes entre os Tipos de Empresas Grandes e Pequenas, mas manteve uma variao muito prxima do fator Benefcios. Isso mostra que as Mdias empresas, alm de se preocuparem com o bem estar do colaborador, procuram manter sua

Remunerao prximo das suas reais necessidades. A anlise do grfico da figura 06 a respeito da comparao do fator

Treinamento & Desenvolvimento em relao aos demais tipos de empresas, demonstra que houve variaes entre os Tipos de Empresas Grandes e Pequenas, ficando com um ndice muito distante da realidade do mercado em relao aos outros tipos de empresas, o qual torna-se muito difcil acompanhar o mercado to competitivo. Como mostra as variaes nos grficos, os fatores motivacionais

Benefcios, Remunerao nas Mdias Empresas esto inseridas na realidade do mercado, enquanto o fator motivacional Treinamento & Desenvolvimento

encontra-se fora da preocupao dos seus gestores. O Mercado atual exige que estas empresas invistam mais em qualificao profissional dos seus funcionrios, a fim de competir e manter-se no mercado e ao mesmo expandir e reter seu capital humano. O mesmo comportamento observa-se para as Mdias Empresas, com as Teorias de Maslow nos itens Necessidades Fisiolgicas, Segurana e Sociais e de Herzberg nos Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos.

Grande Empresa = Este grupo composto por 45 empresas, ficando estabelecido um nmero acima 1501 (um mil e quinhentos e um), funcionrios. Conforme figura 03 o fator Treinamento & Desenvolvimento apresenta um

grau de satisfao de 46,67% superando os demais fatores em pequenas margens desses percentuais. Julga-se assim que os colaboradores das Grandes Empresas esto preocupados com seu Treinamento & Desenvolvimento

Profissional, oferecendo aos seus colaboradores cursos, treinamentos, seminrios e workshops e outras atividades que venham agregar valores e oportunidades de crescimento fora do pas. Conforme figura 04 o grfico procura mostrar o fator Benefcios em

comparao com os demais tipos de empresas. Percebe-se ento que esse fator chegou a um ndice baixo, prevalecendo as argumentaes j descritas nos itens acima, que as empresas grandes procuram, Treinar e Desenvolver seus colaboradores para enfrentar esse mercado to competitivo. De acordo com o grfico da figura 05 que estabelece a comparao do fator

Remunerao em relao aos demais Tipos de Empresas, percebe-se que houve variaes entre os Tipos de Empresas Pequena e Mdia, mantendo a sua Remunerao em alta, levando-se a concluir seu poder de barganha entre as demais. Analisando o grfico da figura 06, que faz uma comparao do fator

Treinamento & Desenvolvimento em relao aos demais Tipos de Empresas, percebe-se que para este item houve variaes entre essas organizaes. No entanto, manteve-se uma tradio j comprovada em relao ao seu poder aquisitivo, onde as empresas desse porte tm como meta manter seus colaboradores. Uma maneira de conserv-los dando esse tipo de motivao, pois os mesmos vo encontrar mais segurana e satisfao para permanecer na empresa. Esse fator motivacional destacou-se nesses Tipos de Empresas, por atender uma necessidade primordial dos empresrios e dos seus colaboradores. Pelo lado do colaborador, vemos a necessidade em acompanhar seu crescimento profissional e sua valorizao no mercado de trabalho. Pelo lado das empresas vamos analisar o fator concorrncia, qualidades dos seus produtos, perdas na produo, mercado e outros fatores que venham trazer prejuzos para a empresa. Levando em considerao os dados levantados, conclui-se que os tipos de fatores motivacionais analisados, esto coerentes com as necessidades dos tipos de empresas abordadas, dando a entender que esses fatores vo atender

gradativamente a cada tipo de empresa, sendo que as empresas Pequenas e Mdias vo atender necessidade dos seus colaboradores, conforme seus interesses primrios, obedecendo s teorias dos pesquisadores. J as Grandes Empresas vo atender s suas necessidades, fornecendo Produtos e Servios com qualidades. Quanto aos seus colaboradores, j com suas necessidades primrias atendidas vo busca de aperfeioar suas competncias e qualidades, dando maior retorno e satisfao a si mesmo e Empresa. De acordo com as anlises dos resultados obtidos atravs dos grficos, pode-se concluir que as Grandes Empresas enquadram-se dentro das Teorias de Maslow nos itens auto-estima e auto-realizao e de Herzberg nos Fatores Motivacionais ou Fatores Intrnsecos.

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