Tese To de Um PN Compacto para PME - Cruz

Escola de Engenharia Universidade do Minho
Miguel Filipe de Oliveira Braga da Cruz
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE NEGCIO COMPACTO PARA UMA PME DE SERVIOS DE ENGENHARIA
Guimares, 2003
Dissertao de mestrado realizada sob a superviso do ORIENTADOR - Professor Doutor Jos Manuel Cardoso Teixeira CO-ORIENTADOR - Professor Doutor Jorge Gonzlez Gurriran
Tese de Mestrado:__________ Desenvolvimento de um Plano de Negcio Compacto para uma PME de servios de Engenharia
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Agradecimentos
O desenvolvimento do presente trabalho no teria sido possvel sem a ajuda e o apoio de muitas pessoas a quem manifesto o meu profundo agradecimento , nomeadamente: A todos os que, de algum modo, me dispensaram o seu tempo e auxlio e que, injustamente, no menciono. Ao Professor Jos Manuel Cardoso Teixeira, pela orientao, conselhos e sugestes que to importantes foram para a Tese de Mestrado. Ao Professor Jorge Gurriarn, pelo tempo e conselhos que me dispensou. Ao Eng. Frank Heezen, pela disponibilidade demonstrada na concretizao deste trabalho e por permitir que a DHV Tecnopor fosse uma das empresas usadas na validao do modelo. A Alexandra Pinheiro, Alfredo Albuquerque, Roberto Branco, Carlos Melo Brito, Alfredo Castanheira, Joo Falco e Cunha, Rui Ferreira, Andr Guimares, Rodolfo Guimares, Margarida Neves, lvaro Nunes, Joo Ranito, Pedro Saraiva, pela disponibilidade demonstrada para integrarem o painel de validao. Aos meus colegas e amigos Joo Moreira, Andreas Mrschel, Carlos Bernardino, Eurico Fonseca, pelo apoio e camaradagem demonstrados durante todo o MBA e, particularmente, Cremilde e Fernando Santos, para alm do j referido, por se disponibilizarem a submeter as suas empresas validao do modelo de Plano de Negcio Compacto. tia Fernandinha e Pedro Aguiar por acederem a proceder reviso do texto. Eugnia Azevedo, pela sua boa vontade e colaborao na elaborao e organizao da informao de suporte. Ao Fernando Santos e Vtor Verdelho Vierra pelo papel relevante que desempenharam em me convencer a assumir este desafio. Ao meu amigo Vtor Verdelho Vieira, pelo inestimvel apoio e pelas conversas atentas e amigas, que se revelaram inspiradoras e de grande importncia em todo o processo de desenvolvimento. Aos meus filhos, Sofia, Lus, Francisco e Ins pela minha falta de tempo, de ateno, de apoio e, por vezes, de pacincia. Cristina pelo alento, apoio e pacincia que me concedeu, pela sobrecarga causada pela minha ausncia da vida familiar em todo este longo processo, e pelo tempo e ateno que no lhe dediquei.
Porto, 20 de Dezembro de 2003
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Resumo
A organizao de Planos de Negcio uma componente usual na formulao ou desenvolvimento de qualquer negcio. A sua grande virtualidade a integrao das principais valncias de um negcio num nico documento. Diversos estudos tm mostrado que as empresas utilizadoras de Planos de Negcio tm uma maior taxa de sucesso, quer sejam novas empresas quer novas reas de negcio de empresas existentes. Por estes motivos, tem sido crescente o interesse acadmico e empresarial pelo tema. As principais limitaes ao desenvolvimento dos Planos de Negcio so usualmente a sua complexidade e requisitos de informao. Dado que a informao utilizada se desactualiza rapidamente, passa a ser um documento em que foi realizado um significativo investimento de tempo e recursos, sem um retorno contnuo. Adicionalmente, pelo detalhe e importncia da informao, o Plano de Negcio torna-se frequentemente um documento confidencial a que poucas pessoas na organizao tm acesso, limitando significativamente a sua utilidade. O trabalho apresentado prope um modelo de Plano de Negcio que permita ultrapassar as dificuldades descritas. Trata-se de um Plano de Negcio Compacto em que apenas a informao essencial utilizada, reduzindo o tempo de organizao do Plano de vrias semanas para alguns dias. ainda um modelo de plano de fcil e rpida actualizao que pode ser utilizado como ferramenta de controlo de gesto. O Plano de Negcio Compacto poder ser assim complementar aos Planos de Negcio tradicionais e a outros sistemas de controlo de gesto. Com o objectivo de validar o modelo proposto, prope-se a sua aplicao simultaneamente a empresas de servios, em particular na rea da engenharia, e a oportunidades concretas de negcio na rea dos Servios de Engenharia. Desta forma, ser possvel verificar simultaneamente a validade do modelo num contexto concreto e mostrar a sua importncia e eficcia num sector onde pode ter um significativo impacto. O modelo proposto foi apresentado a um painel de 15 especialistas com experincia empresarial e, em particular, com sensibilidade para a avaliao e formulao de Planos de Negcio. Dada a elevada (quase unnime) convergncia das concluses do painel, foi possvel concluir que: (1) O Modelo proposto reflecte a essncia de um Plano de Negcio; (2) O modelo proposto tem um mbito de aplicao alargado; (3) O modelo proposto pode ser uma mais valia para as empresas de servios; (4) O Plano de Negcio Compacto tem aplicabilidade nas empresas de servios de engenharia.
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Abstract
The organization of a Business Plan is usually part of the setting-up or development of any business. Its main value is the integration of the different business vectors in one document. Several studies have shown that the companies using Business Plans have a higher success ratio, either they are start-ups or new business of existing companies. For these reasons, there has been a growing academic and business driven interest in this topic. The main limitations for the development of Business Plans are usually their complexity and information requirements. As the information is easily out-dated, the business plan often becomes a useless document where a large investment of time and resources is made, without a foreseeable return. Additionally, as it contains details and sensitive information, the business plan becomes confidential and only a restricted number of persons can access it, limiting its use. The work presented suggests a Business Plan model that makes it possible to overcome the difficulties of traditional business plans. It is a compact Business Plan where only the essential information is used, reducing the organization time from several weeks to several days. It is also a model with easy and fast updating and can be used as a management control tool. The Compact Business Plan can therefore be complementary to the traditional Business Plans and other management control systems. In order to validate the model, it is proposed to apply it to the area of service businesses and in particular to engineering services. At the same time, as validating the proposed model, it should prove possible to demonstrate the efficacy of it in a specific sector where it would be expected to show a high impact as a management control tool. The proposed model was presented to a panel of 15 specialists with entrepreneurial experience, and in particular, with sensitivity to evaluate and formulate Business Plans. Considering the high (almost unanimous) convergence of the panel conclusions, it was possible infer: (1) The proposed model reflects the nature of Business Plan; (2) The proposed model has a wide application level; The proposed model can be of great interest to service related companies; (4) The Compact Business Plan can be applied to engineering services companies.
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ndice de contedos
CAPTULO 1 - Objectivos e motivaes 1.1 - Objectivos gerais 1.2 - Objectivos especficos 1.3 - Estrutura do trabalho CAPTULO 2 - Introduo 2.1 - O planeamento estratgico na gesto moderna 2.2 - As ferramentas de implementao 2.3 - O que um Plano de Negcio 2.4 - A necessidade de Planos de Negcio e seus benefcios 2.5 - Os diferentes tipos de Plano de Negcio 2.6 - Planos de Negcio para empresas se servios 2.7 - O processo de elaborao de Planos de Negcio CAPTULO 3 - Modelo de dianstico da empresa 3.1 - A especificidade das empresas de servios de engenharia 3.2 - A importncia do diagnstico da empresa 3.3 - Perfil da empresa 3.4 - Diagnstico estratgico 3.5 - Diagnstico operacional 3.6 - Anlise de performance 3.7 - Concluso CAPTULO 4 - A seleco de um Plano de Negcio 4.1 - Um Plano de Negcio para uma empresa de servios de engenharia 4.2 - Uma nova abordagem ao Plano de Negcio CAPTULO 5 - Um modelo de Plano de Negcio Compacto (PNC) para empresas de servios de engenharia 5.1 - Objectivos do Plano de Negcio Compacto 5.2 - Enquadramento do PNC 5.3 - A flexibilidade do PNC 5.4 - Modelo de PNC 5.5 - Os limites do Plano de Negcio Compacto 5.6 - Apreciao de exemplos de aplicao
1 2 2 2 4 4 7 11 13 20 22 24 30 32 35 36 37 40 40 41 42 42 77 83 83 86 88 90 94 95
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CAPTULO 6 - Validao de um Plano de Negcio Compacto 6.1 - Metodologia de validao 6.2 - O Painel de validao 6.3 - Anlise SWOT do Modelo de Plano de Negcio Compacto 6.4 - Concluses do painel de validao CAPTULO 7 - Concluses 7.1 - Principais concluses sobre a validao do modelo 7.2 - Propostas de melhoria do modelo pelo painel 7.3 - Desenvolvimentos futuros BIBLIOGRAFIA INDICE GERAL NDICE DE FIGURAS ANEXOS
98 98 101 103 109 114 114 117 117 120 123 125 127
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Captulo 1 - Objectivos e motivaes

O presente estudo resulta da materializao de experincias e conhecimentos utilizao dos Planos de Negcio nas empresas. As pginas que se seguem, no s visam contribuir para a divulgao, discusso e maior utilizao desta metodologia em Portugal, como tambm apresentam uma soluo para colmatar uma lacuna verificada neste domnio. Tendo presente que, manter uma elavada competitividade um desafio permanente para as empresas e que a gesto estratgica imprescindvel para sustentar essa capacidade, a presente tese pretende sugerir formas de planeamento que se revelem ser eficientes e credveis. Aquilo que ser estudado, mais atentamente, a introduo de Planos de Negcio na estratgia empresarial, atravs da induo de exemplos de implementao efectuados junto de empresas de servios de engenharia. Em virtude da informao contida nestes documentos, quando implementados, ser mltiplas vezes considerada confidencial, dificultando ou impossibilitando a sua divulgao, pretende-se com este trabalho, apresentar indicaes para lidar com esse problema. O estudo envolve um conjunto de pesquisas voltadas para a busca e fundamentao terica da ferramenta proposta. Motivada pela constatao do aperfeioamento que estas metodologias sofreram no tecido empresarial, prope-se verificar a viabilidade de um modelo, a que j recorreram algumas organizaes, mas que no est ainda contemplado na literatura da especialidade. Trata-se do Plano de Negcio Compacto. no
domnio da gesto. Dentro desta rea, focaliza-se na componente estratgica relativa
Motivaes (Gesto Estratgica)
Objectivos
Modelo (Plano de Negcio)
Figura 1 - Enquadramento Estratgico do Plano de Negocio
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Os objectivos propostos so divididos em gerais e especficos, caracterizando-se do seguinte modo:
1.1 Objectivos gerais Formular e aperfeioar um processo orientado para o desenvolvimento e controlo de gesto de reas de negcio, integrando as suas valncias principais; Enquadrar esse processo num possvel modelo conceptual de Plano de Negcio; Testar o modelo proposto atravs da sua aplicao a situaes reais, delimitando o seu mbito de aplicabilidade.
1.2 - Objectivos especficos Adoptar e ajustar o modelo de Plano de Negcio a actividades empresariais no sector dos servios com as inerentes especificidades; Enquadrar o processo de desenvolvimento de um negcio no contexto de diagnstico / planeamento que venha a dar origem ao Plano de Negcio; Validar o modelo de Plano de Negcio Compacto atravs da sua aplicao em algumas empresas de servios de engenharia e de oportunidades de negcio.
1.3 Estrutura do trabalho
O desenvolvimento do tema, numa fase inicial, efectuado em termos genricos evoluindo posteriormente para a utilizao especfica de Planos de Negcio. Antes porm, o trabalho contempla uma viso global do planeamento estratgico e das metodologias recorrentes das empresas, como a elaborao de diagnsticos. Numa fase mais adiantada da tese, proceder-se- ento, apresentao, justificao e validao do instrumento de gesto designado de Plano de Negcio Compacto. De forma a limitar o seu mbito de aplicao, a viabilidade do Plano de Negcio Compacto foi analisada junto de empresas de Servios de Engenharia.
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O trabalho apresentado organiza-se ao longo de seis captulos: Cap. 1 Objectivos e motivaes Apresentao e justificao do tema proposto. Definio de objectivos e descrio da forma de apresentao do trabalho e sua organizao em captulos. Cap. 2 Introduo Introduo ao tema: gesto estratgica e Planos de Negcio. Aqui cabe a contextualizao da gesto estratgica no meio empresarial actual e a aluso a diferentes ferramentas de implementao de estratgias de gesto, com especial destaque para os Planos de Negcio. Cap. 3 Modelo de Diagnstico da Empresa Avaliao do papel do diagnstico no planeamento de uma empresa. So tidas em considerao as especificidades de cada empresa, nomeadamente atravs da avaliao do seu perfil. So igualmente apresentadas as variantes estratgica e operacional do diagnstico e o papel da anlise de performance. Cap. 4 A Seleco de um Plano de Negcio Descrio do contedo, mtodo e seleco de um Plano de Negcio. Este captulo apresenta alguns procedimentos recomendados na elaborao de um Plano de Negcio e contextualiza a aplicao de um novo conceito deste, especificando se essa aplicao ser efectuada em novos negcios ou negcios j existentes. Cap. 5 Um modelo de Plano de Negcio Compacto para uma empresa de servios de engenharia Apresentao dos objectivos, importncia e especificidades de um Plano de Negcio Compacto. justificada, neste captulo, a pertinncia do Plano de Negcio Compacto e demonstradas as vantagens que o tornam eficiente e nico. Aps a descrio do seu enquadramento, a proposta ilustrada com um modelo de Plano de Negcio Compacto. Cap.6 Validao do modelo de Plano de Negcio Compacto Avaliao da aplicabilidade do Plano de Negcio Compacto. So introduzidos exemplos prticos de aplicao a PMEs e a oportunidades de negcio, ambas da rea da Engenharia. So tambm apreciados os resultados, com o intuito de fundamentar o uso desta ferramenta.
Captulo 2 Introduo
2.1 - O planeamento estratgico na gesto moderna
A guerra um assunto de importncia vital para o Estado; indispensvel estud-la profundamente
Figura 2 A importncia histrica do planeamento estratgico na estratgia militar
A actividade empresarial , em muitos aspectos, comparvel a uma guerra com batalhas dirias em que as empresas concorrem, entre si, atravs de diferentes estratgias no teatro de guerra (mercado). O planeamento estratgico esteve sempre presente ao longo da nossa histria. Disso testemunho a obra A Arte da Guerra de Sun Tzu, considerado o mais antigo tratado militar de estratgia conhecido e considerado em muitos aspectos, ainda hoje actual e aplicvel realidade dos negcios.
O planeamento estratgico uma componente fundamental nas modernas formas de encarar a gesto empresarial. O desenvolvimento de estratgias empresariais permite fazer um balano do percurso de uma empresa, desde a sua gnese at sua situao actual, da mesma forma que permite projectar a empresa num futuro previamente escolhido. Assim, a prossecuo do caminho traado tornar-se- um processo em que se contornam obstculos de forma a que se chegue situao favorvel planeada a curto, mdio ou longo prazo. O delinear de uma estratgia diminui, desta forma, os riscos de insucesso, pois define os objectivos que sero comuns a todos, dentro da empresa, antecipa problemas criando planos de contingncia, e promove a criao de mecanismos de monitorizao. O planeamento estratgico vai incluir uma srie de informaes que ajudam a compreender cada aspecto do negcio. O seu papel cada vez mais importante, na medida em que, os desafios que se colocam s organizaes implicam uma elevada capacidade de gerir informao, garantindo a existncia de uma maximizao no uso dos recursos atravs da sintonia estratgica entre objectivos, pessoas e meios.
SUN TZU, A Arte da Guerra, Publicaes Europa-Amrica,1993, p. 38 ___________________________________________________________________________________________________ 4/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
A definio de uma estratgia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratgico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decises.2 Para alm de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em considerao, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais racional, pois a elaborao da estratgia forou uma reflexo profunda dos objectivos a prosseguir.
A adopo de uma estratgia revela-se essencial, pela anlise das suas caractersticas principais: trata-se de um plano, que vai definir uma direco, uma trajectria; mostra uma coerncia de comportamentos que se iro manter ao longo de determinado tempo; d uma perspectiva da forma de organizao e do modo de actuar da empresa; define claramente a posio da empresa quanto aos produtos / servios que disponibiliza e quais os seus mercados; comparvel estratgia de um plano de batalha, ou seja, igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.
Ao mesmo tempo que se elabora uma estratgia, devem levar-se em considerao as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementao. De entre as que j foram identificadas, destacam-se nomeadamente: o estado de inrcia dos executivos ou empresrios reticentes quanto ocorrncia de mudanas; a falta de disciplina que poder conduzir a um desvio na direco a tomar; a percepo de que algo est a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios); comunicao insuficiente entre as diferentes unidades da empresa;
Cf. MINTZBERG, Henry, Grandeur et Dcadence de la Planification Stratgique,: La planification est une procdure formalise qui a pour but de produire un rsultat articul, sous la forme dun systme intgr de dcisions., DUNOD, 1994, p. 28 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 5 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
a falta de uma avaliao contnua dos avanos quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratgia; os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; o no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o interesse pela obteno do resultado final)3.
A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque motivada por ideias e prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princpios: Novos tipos de estratgias que emergem de contactos de colaborao entre organizaes. As empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transaces e trabalham juntas; A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em estratgia, como em outras reas, a necessidade agua o engenho, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e prticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos; As novas estratgias so frequentemente reformulaes das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratgias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas prticas. A estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas.
A endogenizao do planeamento estratgico na prtica das organizaes implica o desenvolvimento e implementao de modelos de execuo que correspondam lgica de planeamento de cada negcio.
Figura 3 Estratgia na Gesto
Cf. FREEDMAN, Mike, Strategy Execution The Genius is in the Implementation, Journal of Business Strategy, Maro/Abril 2003, p. 26-31 ___________________________________________________________________________________________________ 6/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
2.2 - As ferramentas de implementao das estratgias de gesto
No ponto anterior,
fez-se aluso ao planeamento estratgico como instrumento
recorrente da gesto moderna. no mbito da sua utilizao que se tem, cada vez mais, falado de Planos de Negcio, como a ferramenta que concilia a estratgia com a realidade empresarial.
Figura 4 Os Planos de Negcio como instrumento de conciliao da estratgia com a realidade
Existem, porm, outras ferramentas que assumiram, nos ltimos tempos, um papel preponderante na implementao de gesto estratgica. Antes de avanar para o Plano de Negcio propriamente dito, importa referir algumas dessas ferramentas, cuja implementao vocacionada para fins mais ou menos especficos.
A Reengenharia
Esta ferramenta de gesto, relativamente recente, tem sido encarada como um mtodo de reinveno da empresa. Segundo Hammer4, a reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar de forma drstica a eficcia da empresa em todos os seus aspectos, tais como custos, qualidade, servio e velocidade. Trata-se de uma ferramenta vocacionada para a anlise e reestruturao das funes internas da empresa.
Cf. HAMMER, Michael, Reengineering Work, dont Automate Obliterate, Harvard Business Review, 1990 Jul/Ag ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 7 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
Sendo que, a reengenharia atravessa vrias reas funcionais, a sua implementao deve comear no topo, descendo at base, de forma a percorrer toda a hierarquia. A complexidade de um procedimento desta amplitude limita muitas vezes a sua aplicao. O recurso reengenharia acarreta muitas vezes prticas como o Downsizing. Como observou Jos Vasconcelos Sousa, de muitas situaes em que se promove um processo de reengenharia, resulta por exemplo um programa de Downsizing, com uma componente forte de reduo do nmero de efectivos.5
As vantagens decorrentes desta metodologia (reengenharia + downsizing) passam pela reduo dos custos, maior eficincia na tomada de decises, maior orientao para a aco e menor paralisia com maior potenciao das sinergias dentro da empresa. Por outro lado, a sua aplicabilidade encontra-se reduzida ao funcionamento interno da empresa, pelo que, questes como estratgia e focalizao no Cliente so, muitas vezes, manifestamente negligenciadas.
Gesto pela Qualidade Total
Igualmente recente, a TQM (Total Quality Management), surge com algum destaque na administrao ocidental como forma de resposta a um ambiente cada vez mais competitivo. Os objectivos que se pretendem alcanar com a implementao de programas na rea da Gesto pela Qualidade Total passam pela reduo de erros, gesto de todos os recursos organizacionais e aumento da eficincia e produtividade.
Trata-se essencialmente de uma forma de aco administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou servios como principal foco para todas as actividades da empresa. Assim, esta ferramenta encerra, fundamentalmente, um conjunto de ideias e tcnicas voltadas para um aumento da competitividade da empresa, sobretudo no que diz respeito melhoria dos produtos / servios e processos. Em contrapartida , as dificuldades de implementao da TQM podem surgir devido falta de disciplina de certas empresas que enveredam por esta metodologia.
O Balanced Scorecard
Para a revista Exame (Agosto 1995) ___________________________________________________________________________________________________ 8/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
Em termos gerais, o Balanced Scorecard uma ferramenta de monitorizao do desempenho empresarial, que pretende reflectir os aspectos mais importantes do negcio. Para Kaplan e Norton6, responsveis pela teorizao dos Balanced Scorecards, a actividade da empresa deve ser analisada sob quatro pontos de vista igualmente relevantes: dimenso financeira dimenso Cliente dimenso processos dimenso aprendizagem e inovao
O que o Balanced Scorecard (BSC) pretende ser uma espcie de tableau de bord que encerre todas as informaes consideradas relevantes. Uma eficiente utilizao desta ferramenta pode conduzir a resultados que exploram domnios no cobertos por outras ferramentas. O BSC tem inmeros benefcios, pois no descuida aspectos como posicionamento competitivo, capacidade de desempenho a longo prazo, investimento no Cliente, integrao organizacional ou resultados financeiros. Todas estas metodologias e outras igualmente utilizadas pelas empresas (nomeadamente a Remunerao por Desempenho, CRM Customer Relationship Management e a Anlise de Valor para o Accionista) tm em vista a prossecuo de determinados objectivos, podendo complementar-se entre si. Tm, no entanto, uma grande limitao: a dificuldade de extraco do seu verdadeiro potencial numa empresa que esteja a dar os primeiros passos. Por esta razo fundamentalmente, o Plano de Negcio reveste-se de grande importncia na gesto estratgica actual, como ser analisado nos pontos seguintes.
Necessidade de planeamento + Necessidade de gesto Plano de Negcio

Figura 5 - Enquadramento do Plano de Negcio
meios e recursos deciso
Cf. KAPLAN, R. e Norton, D., The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 1992 Jan/Fev ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 9 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
particularmente interessante o artigo do Journal of Small Business Management, The Relationship between Written Business Plans and the Failure of Small Businesses in the U.S e respectiva concluso, apresentada dentro da caixa. Seria interessante tentar estabelecer um paralelismo com o mercado portugus, particularmente das empresas de servios de engenharia.
A empresa Gartner Group realizou em 2002 uma pesquisa no Brasil e EUA, mostrando dados impressionantes e muito negativos: menos de 10% das estratgias eficazmente formuladas so efectivamente executadas; 70% dos fracassos de CEO's (presidentes de empresas) esto na m execuo e no na formulao da estratgia, e 85% das equipas executivas gastam menos de uma hora, por ms, discutindo estratgia. Esses dados mostram que a qualidade da estratgia ou da formulao estratgica das empresas excelente, mas elas pecam na implementao.
Figura 6 Concluso do artigo publicado pelo Gartner Group em Novembro de 2003
No mbito desta tese, foi realizada uma tentativa explanatria de reproduzir o estudo efectuado pelo Gartner Group em Portugal. Esta abordagem verificou-se desinteressante, na medida em que, usando a mesma metodologia do estudo, abordagem telefnica das empresas, no foram obtidos resultados positivos, talvez motivados pela confidencialidade da informao prestada e pelo pudor de evidenciar a ausncia de ferramentas de planeamento estratgico. Por outro lado, a utilizao dos contactos e conhecimentos pessoais para ultrapassar esta dificuldade influenciariam a amostra e, consequentemente, o resultado, razo pela qual se abandonou esta aco.
2.3 - O que um Plano de Negcio Sendo o planeamento uma das vrias ferramentas de gesto, a relao entre planeamento e sucesso ou insucesso difcil de estabelecer e, ainda mais difcil, de quantificar.7 A necessidade de associar o planeamento com a organizao e gesto das empresas tem levado formulao do conceito de Plano de Negcio. De acordo com as diferentes vises sobre as empresas e as organizaes, e, de acordo com a utilizao a dar ao Plano de Negcio, existem diferentes definies possveis. Uma anlise de algumas dessas definies permitiu verificar que existem significativos pontos comuns:
A business plan is a document designed to map out the course of a company over a specific period of time 8 (Um Plano de Negcio um documento concebido para traar o percurso de uma empresa durante um perodo especfico de tempo).
A Business Plan is the written document that details the proposed venture.9 (Um Plano de Negcio um documento escrito que pormenoriza o negcio proposto).
The business Plan is the entrepreneurs road map for a successful enterprise
10
(O Plano de Negcio o mapa de um empreendedor para o sucesso da empresa). A Business Plan is a tool for analysis (), a tool for synthesis (), a tool for communication () and a call to action. comunicao (...) e um apelo aco).
11
(Um Plano de Negcio uma
ferramenta de anlise (), uma ferramenta de sntese (...), uma ferramenta de
7 Cf. PERRY, Stephen C., The Relationship between Written Business Plans and the Failure of Small Businesses in the U.S., Journal of Small Business Management, 2001, p. 201 8 Cf. The Ernest & Young Business Plan Guide, p. 2 9 Cf. FRY, Fred L. e Charles R. Stoner, Business Plans: Two Major Types, Journal of Small Business Management, Janeiro 1985, p. 1-6 10 Cf. KURATKO, Donald F. E Arnold Cirtin, Developing a Business Plan for your Clients, National Public Accountant, Janeiro 1990, p. 24-26 11 Cf. WICKHAM, Philip A., Strategic Entrepreneurship, Pitman Publishing, 1998, p. 139 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 11 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
A Business Plan is a document that conveys the exciting prospects and growth potential of your company,12 (Um Plano de Negcio um documento que transmite as caractersticas aliciantes e o potencial de crescimento da sua empresa).
A Business Plan is a plan that contains the details of how a new venture will be carried out13 (Um Plano de Negcio um plano que contem pormenores acerca da forma como o negcio desenvolvido).
(1) A Business Plan is a selling document that conveys the excitement and promise of a business to any potential backers or stakeholders. 14 (Um Plano de Negcio um documento de promoo da empresa que transmite o entusiasmo e a promessa de um negcio a quaisquer potenciais investidores ou participantes). (2) A Business Plan is a selling document that convincingly demonstrates the ability of your business to sell enough of its product or service to make a satisfactory profit and be attractive to potential backers 15 (Um Plano de Negcio um documento de promoo da empresa que demonstra de forma convincente a capacidade de o seu negcio vender o suficiente do seu produto ou servio para realizar um lucro satisfatrio e mostrar-se atractivo a potenciais investidores).
A Business Plan is a formal document containing a mission statement, description of the firms goods or services, a market analysis, financial projections, and a description of management strategies for attaining goals.16 (Um Plano de Negcio um documento formal que contem uma declarao quanto misso, a descrio dos produtos ou servios da empresa, uma anlise de mercado, projeces financeiras, e uma descrio das estratgias de gesto para atingir os objectivos).
O Plano de Negcio o primeiro veculo de contacto entre o potencial empresrio e os seus interlocutores, nomeadamente os seus financiadores.17
12
Cf. Deloitte & Touche, Writing an Efficient Business Plan, p. 1 Cf. HARRISON, Jeffrey, Strategic Management: of Resources and Relationships, Wiley, 2003, p.466 14 Cf. BYGRAVE, William D., The Portable MBA in Entrepreneurship, Wiley, p. 122 15 Idem 16 Cf. STONER, James A., Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr., Management, Prentice Hall, 1995, p. 166 17 Segundo a Associao Nacional de Jovens Empresrios ___________________________________________________________________________________________________ 12/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
13
Figura 7 Plano: anlise, comunicao, sntese e aco
18
Em sentido lato, o Plano de Negcio um documento resultante de uma metodologia de planeamento que define o ponto de partida e os objectivos da empresa e traa o percurso que a organizao deve seguir. Trata-se, pois, de um documento essencial para ajudar empresrios ou gestores executivos e as organizaes a conduzirem os seus negcios.
2.4- A necessidade de Planos de Negcio e seus benefcios
Fail the planning is planning to Fail
Figura 8 Sentena muito utilizada nas Escolas de Gesto nos E.U.A.
Planear essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planear significa formular metas, objectivos, e estabelecer orientaes para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negcio. Deste modo h um determinado nmero de factores crticos que devero ser levados em considerao, para um processo de planeamento com sucesso:
Metas - Estabelecer metas realistas a atingir. Estas devero ser especficas, mensurveis e estabelecidas com limites temporais.
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Cf. WICKHAM, Philip A., Strategic Entrepreneurship, Pitman Publishing, 1998, p. 139 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 13 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
Compromisso - A tarefa a empreender dever ser assumida por todos os envolvidos. Prazos - Devero ser estabelecidas datas chave, subdividindo a meta final e permitindo uma monitorizao contnua e uma medio da evoluo no tempo. Contingncias - Eventuais obstculos devero ser antecipados e estratgias alternativas devero ser formuladas.
Aquele que se revela superior na resoluo de dificuldades, f-lo antes delas surgirem
Figura 9 Princpio de Sun Tzu acerca de estratgia militar aplicvel estratgia empresarial
19
Assim como o material de promoo (interno e externo) d visibilidade a uma empresa, o mesmo poder acontecer com um Plano de Negcio apesar de o fazer de uma forma mais directa e objectiva, organizada e detalhada. No entanto, um Plano de Negcio no deve apenas enfatizar as foras de uma empresa, mas tambm ser realista sobre os seus problemas, riscos e obstculos, propondo simultaneamente solues para estas questes. Sendo uma ferramenta de planeamento estratgico de uma empresa, um Plano de Negcio, para atingir os seus objectivos, deve incluir os seguintes parmetros: Discutir os objectivos da empresa a curto e longo prazo; Propor formas / estratgias para atingir tais objectivos; Demonstrar de que forma a realizao do plano satisfar os requisitos dos destinatrios. Para alm destes parmetros, conveniente que se acrescentem dois que, no sendo componentes de planeamento estratgico, so concorrentes para o seu sucesso: O diagnstico, caracterizador da situao actual da empresa e do mercado; Um sistema de controlo e monitorizao de resultados
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Cf. SUN TZU, A Arte da Guerra, Publicaes Europa-Amrica, p. 61 ___________________________________________________________________________________________________ 14/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
A necessidade de um diagnstico prende-se com a necessidade de conhecimento do estado actual, permitindo verificar o estado da empresa em termos internos e externos, sem o qual no possvel definir o ponto de partida para qualquer aco futura. Por outro lado, a caracterizao do mercado o primeiro passo para identificar os eventuais pontos de chegada ou o destino que se pretende atingir. O sistema de controlo e monitorizao, no sendo igualmente uma ferramenta de planeamento estratgico, dever providenciar a informao necessria medio do grau de cumprimento do Plano de Negcio, podendo igualmente providenciar a informao necessria manuteno de um diagnstico actualizado. No seu conjunto, estas duas peas de planeamento estratgico, estando em extremos opostos do processo, tocam-se e assumem um papel preponderante para o sucesso do Plano de Negcio.
Figura 10 O ciclo virtuoso do Planeamento Estratgico
Apesar de se considerar o planeamento de negcio mais relevante para uma grande organizao, a verdade que, so as PME que mais podem tirar benefcios desta estratgia. Isto porque, so elas que mais necessitam de saber lidar com recursos limitados. Um planeamento estratgico acertado, que passaria pela implementao de um Plano de Negcio eficiente, pode igualmente ajudar a ultrapassar os problemas geralmente comuns s PME. So eles: a dificuldade em arranjar Clientes nos primeiros anos (problema de instalao); a dificuldade de obteno de uma boa equipa e controlo do negcio no perodo seguinte (problema de consolidao); problemas ligados ao financiamento e competio com empresas mais fortes numa fase mais avanada do negcio (problemas de expanso). Da que um bom Plano de Negcio possa constituir
uma ferramenta essencial para ajudar o empresrio ou executivo a reflectir sobre os obstculos que ser necessrio contornar.
Uma PME apresenta, por vezes, uma equipa directiva constituda pelos seus scios. Acontece nestes casos e, com alguma frequncia, a resoluo dos problemas medida que eles vo surgindo, o que impossibilita o desenvolvimento de uma estratgia a longo prazo. Ora, tendo em conta que o planeamento estratgico importante para tentar chegar a uma situao favorvel no futuro, importa implementar uma ferramenta que oriente o staff de uma empresa a trabalhar para um objectivo que v para alm dos problemas a resolver no dia-a-dia. Actualmente, o Plano de Negcio tem-se revelado uma soluo para esse enquadramento. A sua aplicao pode contribuir eficazmente para atenuar as fragilidades atrs referidas, inerentes a uma PME, e conduzir a empresa a um caminho mais seguro e promissor.
Quando uma PME criada, a incerteza pode gerar um leque muito alargado de problemas. A administrao ou os corpos directivos podem ser competentes em algumas reas e, no o ser, noutras. Tambm no caso de uma empresa de servios de Engenharia, esta ter que ser capaz de enfrentar, rapidamente, problemas financeiros ou outros, para os quais poder eventualmente estar preparada. , pois, necessrio prever possveis falhas. Da que planear seja essencial.
Na gesto de uma empresa, como em qualquer outra actividade, a elaborao de planos indispensvel para garantir que exista uma definio clara dos objectivos, das responsabilidades, das tarefas a realizar e uma melhor gesto de recursos e do tempo. Um Plano de Negcio revelar-se- deveras importante para uma PME, pois auxiliar na soluo de alguns problemas complexos, prprios de uma empresa em crescimento, e com recursos financeiros limitados. Um plano far projeces para o futuro no se focalizando apenas na resoluo de questes. Tambm aqui fundamental que, para alm de dar resposta aos problemas que vo surgindo numa empresa com recursos limitados, o plano seja igualmente til para prever as dificuldades da empresa, a mdio ou longo prazo. Assim, em vez de mostrar como reagir s dificuldades, o Plano de Negcio vai tentar antecip-las.
O Plano de Negcio facilitar, simultaneamente, a tarefa de comunicao dos objectivos e estratgia da organizao, funcionando como catalizador de toda a equipa de trabalho em torno de objectivos comuns.
A necessidade de um Plano de Negcio pode ser observada ao nvel dos benefcios que estes traduzem e ao nvel dos usos que se lhe d.
Ao nvel dos benefcios, so vrios os que o processo de elaborao do Plano de Negcio traz organizao e ao seu responsvel. O processo de planeamento completo, fora o empresrio ou o executivo a analisar todos os aspectos da estratgia, para lidar com a incerteza que o envolve , podendo evitar alguns insucessos que podero ser identificados e antecipados com a elaborao de um Plano de Negcio efectivo.
Ao nvel do seu uso, podem dividir-se em dois nveis de utilizao, externa e interna, e dentro destes, para inmeros fins:
USOS EXTERNOS PARA O PLANO
O Plano de Negcio considerado a ferramenta fundamental para a obteno de fundos ou qualquer outro tipo de financiamento externo. Alguns exemplos so apresentados seguidamente:20
Fundos de
Investimento - Investidores
privados e
empresas de
capital de
risco
normalmente no colocaro a hiptese de apoiar uma empresa que no tenha um Plano de Negcio. Os investidores procuram evidncias sobre a existncia de mercado e do seu crescimento. A acrescentar a este facto, os investidores querem saber como faro a recuperao do investimento, se por uma oferta pblica, venda da empresa, ou management buyback.
Para avaliar a rentabilidade do retorno do investimento, os investidores do a maior ateno :
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Cf. Deloitte & Touche, Writing an Efficient Business Plan, p. 1 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 17 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
Ao registo do passado da empresa, ao mercado, e aos executivos/gestores chave; exequibilidade de cumprimento das previses; s caractersticas nicas do servio e tecnologia que lhe est associada; qualidade da gesto.
Financiamento bancrio - At um passado recente, os Bancos preocupavam-se tradicionalmente com quando e como os emprstimos e os juros seriam recuperados e com a existncia de garantias para cobrir perdas eventuais de no cobrana. Assim, as candidaturas a financiamento tendiam a consistir em pouco mais do que registos financeiros, passados e actuais. Os Bancos tm vindo progressivamente a dar mais nfase forma como as empresas sobreviveriam a circunstncias desfavorveis imprevistas e muitos Bancos, esto a pedir que os Planos de Negcio sejam includos nas candidaturas a financiamento. Para alm disso, um Plano de Negcio, com qualidade, pode ajudar a empresa a ter uma posio favorvel na intensa concorrncia pelo financiamento, independentemente da sua origem.
Alianas estratgicas
- Estas estratgias de aliana, muito vulgares ao nvel da
investigao e desenvolvimento, tanto de desenvolvimento de novos produtos e servios, ou de marketing, tornaram-se vitais para as empresas em crescimento. Os esforos conjuntos podem perdurar trs ou mais anos. Grandes empresas querem, invariavelmente, examinar o Plano de Negcio da empresa parceira antes de se comprometerem em estratgias de to longo prazo.
Fuses e aquisies - medida que as empresas vo considerando cada vez mais as aquisies como meio de expanso e o desinvestimento como meio de adquirir liquidez, os Planos de Negcio tornam-se mais necessrios. As empresas que procuram candidatos a aquisio, utilizam geralmente os Planos de Negcio dos candidatos como um dos seus primeiros instrumentos de anlise. Do mesmo modo, se os responsveis de uma empresa candidata a aquisio pretendem permanecer (envolvidos) depois da aquisio, estaro provavelmente muito interessados nos planos a longo prazo da empresa adquirente.
Relao entre Cliente e distribuidor ou fornecedor para muitas empresas em crescimento O apoio e segurana dados por uma relao estvel entre Clientes e fornecedores pode ser alvo de uma estratgia de parceria como forma de minorar os riscos em fase de crescimento. Grandes e conhecidas organizaes, esto muitas vezes relutantes a estabelecer relaes com empresas que so desconhecidas. Um Plano de Negcio credvel pode contribuir para dissipar essas dvidas.
USOS INTERNOS DO PLANO
Um Plano de Negcio um importante instrumento de gesto. Permite planear o crescimento da empresa e prever as mudanas de uma forma estruturada. Por vezes apresentado o argumento que intil elaborar um Plano de Negcio, porque o mercado muda to rapidamente que qualquer plano estar ultrapassado em breve. Embora isto seja verdade, que a mudana seja um facto, a preparao de um Plano de Negcio revela-se pelo menos to importante como o prprio plano. Obrigando os gestores a pensar no negcio, em pormenor, e a estabelecer objectivos, permite estabelecer benchmarks, relativamente aos quais pode ser medido o desempenho futuro da empresa.
Talvez ainda mais importante, o Plano de Negcio compromete toda a equipa de gesto com os mesmos objectivos. Idealmente, a sua elaborao dever envolver todos os elementos-chave da organizao. A elaborao dos objectivos do plano obrigam, invariavelmente, os empresrios ou executivos a chegarem a acordo sobre diferentes perspectivas sobre a posio e os objectivos da empresa.
Um Plano de Negcio escrito pode ser um importante documento interno para empresas com mltiplos plos e tipos de negcio. Os empresrios e executivos de topo devem monitorizar os planos de negcio no s para se certificarem que o plano formal est a ser cumprido mas tambm para determinarem se os planos finais esto de acordo com os objectivos financeiros e de mercado, de longo prazo.
2.5 - Os diferentes tipos de Planos de Negcio
Os Planos de Negcio podem ter vrios tamanhos, formas e estruturas diferentes. No entanto, todos tm determinados aspectos comuns, como foi confirmado atravs da recolha e comparao de vrias estruturas de Planos de Negcio de provenincia variada. Tm de descrever o servio que se pretende vender, o seu mercado, e como o servio ser prestado. Se o plano se destina a uso externo, descrever a ideia do negcio, normalmente quem est envolvido na empresa, quais as necessidades de financiamento, recursos humanos, rcios financeiros, factores de diferenciao, a forma do seu financiamento e, mais importante, como recuperaro os investidores o seu investimento. Se o plano se destinar ao uso interno focalizar-se- mais nos objectivos estabelecidos, nos resultados operacionais e na forma de os alcanar, relegando, para segundo plano, questes ligadas equipa de gesto.
Todos os Planos de Negcio devem cumprir estes requisitos de uma forma clara, concisa e convincente. Isto , o destinatrio deve compreender o negcio e acreditar que os objectivos do plano so exequveis. Uma vez que todos os planos devem ter estes atributos comuns, importante preparar, devidamente, todo o processo de elaborao escrita. frequente que quem elabora um Plano de Negcio se questione, Como e quo pormenorizado deve ser?. Segundo publicao da Deloitte & Touche, There are no fixed rules.21 A estrutura do plano depender largamente do que se pretende atingir e quo sofisticados e complexos os servios da empresa sero. Em termos genricos, e de acordo com a bibliografia da especialidade, nomeadamente a publicao da Deloitte & Touche, Writing an Effective Business Plan, existem trs tipos de Planos de Negcio: Plano Sumrio - Um plano sumrio de 10 a 15 pginas aplica-se melhor a empresas sem um historial. O plano sumrio pode tambm ser usado por empresas j estabelecidas que
21
No existem regras estabelecidas. Cf. Writing an Effective Business Plan, Deloitte & Touche,p. 4 ___________________________________________________________________________________________________ 20/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
esto interessadas em testar as possibilidades de investimento; se for considerado aliciante, pode ser elaborado um Plano de Negcio mais completo.
Um plano sumrio pode ser da mesma forma apropriado a empresrios e executivos com um percurso (passado/ histria) de sucesso. Se se tratar de um gestor conhecido, com um percurso bem sucedido, um potencial investidor pode no exigir tanta informao no incio como se se tratasse de um gestor inexperiente.
O Plano de Negcio sumrio deve incluir informao suficiente, de forma a convencer potenciais financiadores de que, o empresrio ou executivo, conhece o mercado da forma mais resumida possvel.
Plano de Negcio Completo ou Tradicional - O Plano de Negcio mais tradicional, de 20 a 40 pginas tipicamente destinado a objectivos financeiros, revela com muito pormenor as operaes e projeces de uma empresa. Este tipo de plano usado quando as quantias de financiamento que se pretendem, aumentam. Por exemplo, se se pretender um financiamento para dar incio a um novo servio ou se se procuram novas relaes comerciais, ser necessrio, provavelmente, um plano bastante pormenorizado que contenha uma anlise de mercado aprofundada, custos envolvidos, previses de vendas, informaes detalhadas de investigao e desenvolvimento e dados financeiros que sustentem as assunes e previses nele contidas.
Plano de Negcio Operacional - usado, normalmente, para empresas com historial. Um Plano de Negcio pode ser uma importante fonte de orientao para os gestores de topo. Serve de manual de operaes da empresa. Tambm assegura que todos os elementos da equipa percebam a direco da empresa e os seus respectivos papis para atingir os objectivos. A sua estrutura no muito diferente da de um Plano de Negcio tradicional. Est, no entanto, muito mais vocacionada para a operao incluindo planos de operao ou planos de gesto, consoante se trate de produtos ou servios.
2.6 - Planos de Negcio para empresas de Servios A necessidade de elaborao e implementao de Planos de Negcio, dever ser tanto maior, quantas as dificuldades que se coloquem s empresas j existentes no mercado ou a instalarem-se.
Os Planos de Negcio para empresas de servios so idnticos aos Planos de Negcio para empresas de produtos. Diferem, essencialmente, no facto de embora no existir produo (de produtos), existir realizao do servio, obrigando esta diferena existncia de uma abordagem diferente no marketing da empresa. Na medida em que os servios so intangveis, a anlise do mercado e da concorrncia, e as estratgias promocionais, tm algumas condicionantes especficas.
No caso de empresas de servios de engenharia, esto inseridas num mercado com barreiras entrada muito reduzidas, os recursos humanos so o principal factor produtivo. Acresce o facto de se tratar de recursos humanos bastante qualificados, o que aumenta o grau de dificuldade da sua gesto, inserida num quadro legal qu regula os contractos laborais, bastante conservador. Estas so duas das razes, por si s, justificariam a elaborao de um Plano de Negcio para as empresas de servios.
Por outro lado, uma empresa de servios de engenharia tem especificidades prprias que a diferenciam muitssimo de outras empresas de servios, motivando uma abordagem e adaptao relativamente abordagem tradicional do Plano de Negcio e que se descrevem seguidamente:
Produtos versus Servios No caso de uma empresa de servios no h lugar descrio do produto nem do processo de produo, mas h necessidade de descrever o servio e forma de execuo barra organizao. A descrio do servio, apesar de ser passvel de ser efectuada em termos de processo produtivo, no passvel de ser pormenorizada com o nvel de detalhe do produto, uma vez que tem sempre uma componente de criatividade e incerteza associadas que impede que isso acontea.
Por outro lado, os servios e, particularmente os de engenharia, lidam com uma componente intangvel muito significativa, resultante da elevada componente de mo de obra qualificada que incorpora, o que no acontece normalmente ao nvel do produto que se caracteriza por uma muito maior tangibilidade e possibilidade de massificao. dado um enfoque muito maior na componente de recursos humanos, uma vez que, mais de 80% dos recursos envolvidos, so desta natureza.
Ao nvel dos Clientes existem igualmente diferenas significativas na medida em que o produto pode ser destinado ao Cliente final, ou a ser incorporado noutra cadeia produtiva; ou seja, pode destinar-se ao consumidor ou a um Cliente que o vai processar posteriormente. Ao nvel do servio de engenharia, muito pouco frequente este ser prestado para o consumidor final. Normalmente destinado a ser incorporado na cadeia produtiva. Ao nvel do valor percebido pelo Cliente, verificam-se igualmente diferenas significativas. Tratandose o servio de um bem intangvel, o valor percebido pelo Cliente ainda mais subjectivo que ao nvel do produto. O servio, igualmente mais difcil de trabalhar ao nvel do marketing, dificultando o tratamento desta questo to sensvel e preponderante para a satisfao do Cliente e para a sua fidelizao. Este facto apresenta, como resultado, uma maior preponderncia da necessidade de empatia com o Cliente ao nvel do servio, obrigando a assentar o relacionamento numa plataforma de relacionamento pessoal e de confiana.
A actividade produtiva e a eficincia do processo de produo assumem muito maior relevncia ao nvel do produto relativamente ao servio, cuja relevncia se coloca mais ao nvel do conhecimento, no obstante a eficincia do processo produtivo assumir igualmente uma importncia relevante. Por outro lado, ao nvel do servio, o controlo (medio) dessa mesma eficincia muito mais subjectivo, dado tratar-se de um bem intangvel. Apesar da relao entre Clientes pblicos e privados variar em ambos os casos significativamente, em funo do segmento do mercado em que se inserem, ao nvel dos servios de engenharia h, tradicionalmente, uma componente elevada de Clientes pblicos dada a relevncia que o investimento pblico ainda representa em Portugal.
Ao nvel dos requisitos do Cliente existe uma maior dificuldade na sua caracterizao ao nvel dos servios pela intangibilidade do servio, sendo frequente ser a empresa consultora a detalhar a definio dos requisitos do Cliente.
2.7 - O processo de elaborao de um Plano de Negcio
Os planos no so nada; o que conta a planificao.

Figura 11 A Importncia da Planificsao - Citao de D.D. Eisenhower
22
A redaco de um Plano de Negcio um processo que exige uma aprofundada reflexo. A sua fase preparatria deve incluir as seguintes etapas: recolha dos dados correctos estruturao do plano determinao do tipo de plano atribuio de responsabilidades
Antes da elaborao do plano, imprescindvel uma pesquisa exaustiva de informao sobre a empresa que possa apoiar a preparao de um plano eficiente. Sobre a importncia da informao, a Deloitte & Touche refere que os Planos de Negcio so to eficazes quanto o so os dados nos quais se basearam. Uma das piores coisas que pode acontecer aos executivos ou a quem elabora o Plano de negcio, que potenciais investidores venham a descobrir informaes importantes sobre o mercado e a tecnologia da empresa que deveriam estar registados no Plano de Negcio.23 O processo de redaco torna-se muito mais fcil e rpido, se determinados dados estiverem disponveis antes do incio do processo. Nesse caso, a redaco no precisa de ser interrompida em pontos crticos a fim de se juntar ou obter informaes essenciais. Apresentam-se, em seguida, dados-chave a incluir no plano:24
22 23 24
Cf. BOYER, Luc e Romain Bureau, 400 Citaes para o gestor, Campo das Letras, 1995, p.18 Cf. Deloitte & Touche ,Writing an Effective Business Plan, 2003, p. 3 Idem ___________________________________________________________________________________________________ 24/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
Descrio da empresa Nome Tipo de sociedade Sede Principais elementos financeiros Accionistas Gesto e organizao Organigrama Mdulo de Gesto Administrao Consultoria e conselheiros Compensaes e outros acordos com empregados Outros accionistas Mercado e concorrentes Estatsticas de mercado Dados dos concorrentes Prospeces de mercado e dos Clientes Produtos ou servios Informao sobre o servio e especificaes tcnicas Contractos e/ou ordens de compra Vantagens competitivas Patentes, licenas e marcas comerciais Regulatory approvals or industry standards Planos de investigao e desenvolvimento Marketing e vendas Plano de vendas Veculos de marketing Material de marketing Informaes financeiras Informaes financeiras relativas aos ltimos cinco anos Previses, projeces financeiras Quantificao e timing do financiamento necessrio
Figura 12 Check-list de recolha prvia de informao
Estes dados-chave podero sofrer algumas alteraes, em funo da escolha efectuada para a estrutura do plano e que ser abordada seguidamente.
Pode optar-se por juntar outras informaes, de acordo com as necessidades e exigncias especficas da empresa.
Aps a recolha desta informao, que maioritariamente independente do tipo de Plano, pois dever figurar em todos eles, importante seleccionar uma estrutura para o Plano de Negcio. A organizao do plano, ser amplamente desenvolvida no captulo 4, e dever ser feita em torno de seces claramente definidas que abranjam os diferentes aspectos da empresa. A reflexo acerca da estrutura permite que empresrios e
executivos cheguem a decises prvias sobre o que deve figurar e onde, no plano, e ainda o grau de pormenor que a informao includa deve possuir.
A estrutura escolhida ser ento aplicada a um tipo de Plano que dever ser igualmente seleccionado. Os tipos de Plano de Negcio mais tradicionais so, como j foi referido, o Plano de Negcio Sumrio, o Plano de Negcio Tradicional e o Plano de Negcio Operacional. Na escolha de um dos tipos de plano deve ser tido em conta o uso que pretendido dar-lhe, o fim a que se destina, os objectivos que se pretendem atingir e a complexidade dos servios em causa.
Depois da escolha do tipo de Plano, dever ser escolhida a sua estrutura, a forma de organizao dos seus contedos. Mais uma vez, no h regras fixas. Uma anlise efectuada ao mercado, permitiu compilar vrias estruturas de Planos de Negcio diferentes, que so apresentados, no anexo n 1. Foi assim possvel concluir que, apesar de estarem hierarquizados de forma diferente, de abordarem alguns dos assuntos que compem o seu contedo de forma diversa, de terem variaes consoante o tipo de negcio (produtos ou servios) e o fim a que se destina, tm uma srie de pontos comuns. Nomeadamente, Resumo executivo, Misso e viso, Ideia do negcio (que pode ser apresentada como misso, viso e valores), gesto e organizao, anlise ao Mercado e concorrncia, produtos e servio, Marketing, Informao financeira.
Antes da preparao do Plano de Negcio, igualmente importante definir previamente um plano de trabalho que atribua competncias e estabelea prazos. Vrias alternativas so aceitveis. Uma abordagem habitual, consiste em atribuir aos directores de cada rea de gesto a tarefa de escrever a parte do plano pertencente a essa sua rea. importante que a redaco fique a cargo de pessoas envolvidas na misso da empresa, que partilhem dos seus objectivos. O recurso a consultores externos, aconselhvel quando no existe capacidade ou domnio suficiente sobre o Plano de Negcio. , no entanto vivamente desaconselhado, que uma elevada componente do Plano de Negcio seja realizada por estes elementos, pois os destinatrios do plano procuram uma perspectiva interna e no externa, ou melhor, estranha empresa.
Aps a execuo destas quatro etapas (recolha de dados, estruturao do plano, determinao do tipo de plano e atribuio de responsabilidades), importante que os responsveis pela elaborao do plano avaliem, se o tempo e recursos utilizados na recolha de informao foram suficientes; se os elementos-chave da equipa de gesto esto empenhados na sua preparao ou ainda, se o tipo de plano escolhido vai de encontro s necessidades dos seus destinatrios.
Concluda esta fase preparatria, os redactores estaro aptos para procederem elaborao do plano. Devem, no entanto, estar atentos a alguns perigos que necessrio contornar para assegurar a sua eficincia e o seu cumprimento.
Segundo Donald Kuratko e Richard M. Hodgetts no seu livro Entrepreneurship: a contemporary approach, so cinco os perigos que constituem armadilhas recorrentes do plano. Muitas vezes, essas armadilhas acabam por limitar as oportunidades de sucesso de um negcio, pelo que se torna necessrio procurar uma possvel soluo. Nomeadamente: Falta de experincia Falta de empenho e dedicao Falta de procura Objectivos pouco realistas Falta de antecipao dos problemas
Um dos perigos observados o da falta de experincia comprovada por parte de alguns empresrios e executivos. Neste caso, os mesmos devem mostrar o seu potencial de forma a inspirarem possveis investidores. Quando, pelo contrrio, denotam falta de experincia em negcios ou falta de conhecimento do mercado no qual se insere o seu negcio, correm o risco de serem considerados principiantes sem conhecimentos reais. A credibilidade das suas ideias torna-se, desta forma, diminuta. Assim, alm de dar provas das suas capacidades, os empresrios e executivos devem, junto de pessoas qualificadas, colmatar as suas prprias limitaes em termos de conhecimento do negcio.
Outra situao, que dificulta igualmente a prossecuo do plano, a falta de empenho e dedicao ao negcio que alguns empresrios e executivos transmitem. Quando isso acontece, verificam-se nomeadamente adiamentos excessivos, falta a compromissos e mesmo desinteresse em investir. Para transmitir a seriedade com que encaram o negcio, os empresrios e executivos devem assegurar-se do cumprimento de todos os seus compromissos profissionais e estar, inclusive, preparados para assumir compromissos financeiros.
Tambm ocorre, por vezes, que algumas ideias so propostas sem que antes se tenha verificado haver, ou no, lugar no mercado bem como potenciais Clientes. O que acontece que, o empresrio ou executivo, mostra-se satisfeito com o servio sem se questionar em (primeiro lugar) acerca do grau de interesse que pode despertar noutros e como ser recebido pelo mercado. Por no haver certezas quanto a quem ir comprar a ideia principal que suporta o negcio ou, quanto necessidade e desejo de recorrer ao servio, o empresrio no deve ter a pretenso de que existem, desde logo, potenciais consumidores. Deve, ao invs, ser capaz de demonstrar que o seu produto / servio vai de encontro s necessidades e desejos de um grupo de pessoas pertencentes ao segmento de mercado seleccionado. Dever igualmente comprovar a sua percepo com o recurso a um estudo de mercado.
Outro dos perigos observados foi a falta de objectivos realistas. Esta situao conduz a alguns comportamentos, umas vezes comuns, outras vezes disfarados, como a falta de coordenao, incapacidade de definir prioridades, falta de enquadramento temporal e de objectivos alcanveis. O estabelecimento de prazos, para cada tarefa, pode ajudar a resolver este problema.
Por vezes, surge igualmente o perigo de no serem reconhecidos com antecedncia problemas que possam surgir. Isto ocorre quando o empresrio ou executivo se encontra to absorvido na sua ideia que tem dificuldade em avaliar objectivamente possveis problemas. Alm da dificuldade em admitir possveis obstculos, tambm se verifica uma dificuldade em admitir possveis deficincias ou pontos fracos do seu plano e falta de planos alternativos. Importa, nestes casos, reflectir acerca dos possveis problemas que possam surgir e descobrir alternativas que viabilizem a fuga a esses problemas.
Principais dificuldades observadas por Kuratko e Hodgets25 :
Os cinco perigos descritos anteriormente representam as falhas mais comuns testemunhadas pelos empresrios antes mesmo de o seu Plano de Negcio ser revisto. Assim, estas reas crticas devem ser cuidadosamente estudadas antes da elaborao do plano. Se os perigos forem efectivamente evitados, ento o Plano de Negcio ser elaborado com mais cuidado e poder ser revisto mais correctamente.
Figura 13 Principais falhas prvias elaborao do Plano de Negcio
Aps concludo, o Plano de Negcio constituir um documento descritivo que se destaca na estrutura, no contedo, e nos objectivos, de outros mtodos de apresentao e avaliao de oportunidades de negcio ou da empresa que so desenvolvidos no prximo captulo.
25
Cf. KURATKO, Donald e Richard M. Hodgetts Entrepreneurship: a contemporary approach The five pitfalls detailed above represent the most common points of failure experienced by entrepreneurs before their business plan ever gets reviewed. In other words, these critical areas must be carefully addressed before developing a business plan. If these pitfalls can be avoided, then the entire business plan will be written more carefully and thus will be reviewed more thoroughly, The Dryden Press, 1995, p.244 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 29 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
Capitulo 3 Modelo de diagnstico de empresa

J foi referido que o Diagnstico, no sendo componente de um Plano de Negcio, uma ferramenta de gesto indispensvel ao processo de tomada de decises, desempenhando um papel preponderante no sucesso da elaborao e implementao de um Plano Negcio, na medida em que estabelece a base em que este assenta. A sua relevncia maior ainda no caso de empresas com historial, uma vez que estas, encerram uma maior diversidade de problemas e questes especficas, que invariavelmente, condicionaro a tomada de decises, necessitando de ser conhecidos. A necessidade de diagnstico decorre tanto da identificao de problemas cuja resoluo obriga ao um profundo conhecimento, ou de situaes desconhecidas sobre o estado da empresa, obrigando sua caracterizao antes de qualquer aco futura. Nessa medida, a elaborao de um diagnstico tem uma dupla utilidade, obrigando quem o elabora a questionar-se sobre a empresa e sobre si mesmo, de uma forma diferente e de preferncia original, com uma atitude e perspectiva diferente das rotinas e realidade diria da empresa. Uma viso nova, se possvel, como se de uma pessoa estranha ao negcio se tratasse. Por outro lado, o Diagnstico no se aplica exclusivamente a empresas com problemas. Outra das suas grandes utilidades consiste em ser um verdadeiro check-up, que permita uma viso global sobre a empresa, identificadora de insuficincias , que permitiro antever potenciais desequilbrios e instabilidades futuras. considerado como um instrumento insubstituvel para colocar em relevo toda a harmonia entre estruturas da empresa ou entre esta e a realidade scio-econmica na qual a sua aco se desenvolve26. Nessa medida aconselhvel a sua aplicao e reviso com regularidade, tanto em empresas com problemas como sem eles, uma vez que nas empresas sem problemas, o prejuzo pela perda de estabilidade maior que naquelas que, por qualquer razo, j a perdeu. Segundo Alan Henri a realizao ou reviso de um diagnstico dever ocorrer com uma periodicidade mxima anual.
Cf. HENRI, Alain, Le Diagnostic conomique, Financier et Humain de lEntreprise, Les ditions dOrganisation, Paris, 1977, pg 3 ___________________________________________________________________________________________________ 30/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
26
No caso de empresas com historial, fundamental caracterizar, com exactido, o estado actual da empresa e o seu posicionamento no mercado, por forma a conhecer bem o ponto de partida e estar em condies de estabelecer em termos de mercado o ponto de chegada pretendido.
No existem modelos universais para o diagnstico de uma empresa, sendo necessrio adaptar alguns vectores chave a cada situao. Identificam-se como vectores chave de um diagnstico a caracterizao do sector em que o negcio se insere e um estudo de benchmarking dos produtos ou servios que pretendido colocar no mercado.
Para alm destes dois aspectos fundamentais para qualquer negcio, haver que acrescentar, no caso de empresas existentes, a necessidade de caracterizao da capacidade de produo ou execuo, (com maior preponderncia nas empresas de produtos) e a caracterizao dos recursos humanos (com maior importncia nas empresas de servios).
Convm referir que o diagnstico no seio do presente estudo dever ser entendido numa perspectiva organizacional e de mercado e no numa perspectiva financeira e de avaliao de empresa, que, no sendo menos importante, elaborado com frequncia pelas empresas de consultoria financeira, de acordo com regras estabelecidas.
Novas empresas diagnstico do sector e benchmarking Empresas existentes Produtos +
focalizao na capacidade de produo ou execuo +
Servios
focalizao nos recursos humanos
Em qualquer uma das situaes, necessria uma profunda anlise sobre o mercado e a concorrncia, com uma clara definio de clientes versus consumidores , conforme o aplicvel
Figura 14 Enquadramento do modelo de diagnstico
3.1 - A especificidade das empresas de servios de engenharia Os aspectos que diferenciam as empresas de servios das empresas de produtos so o facto das primeiras produzirem fundamentalmente outputs intangveis enquanto as segundas produzem outputs tangveis. Por outro lado, focalizam-se fundamentalmente nos recursos humanos e nos Clientes, enquanto no caso das empresas da Indstria a focalizao colocada na Produo e no Mercado.
Esta diferena prende-se fundamentalmente com o facto de serem os recursos humanos o principal factor de produo das empresas de servios, e com o facto de o seu mercado se centrar fundamentalmente no Cliente, pela razo de o servio se pautar por uma relao de um para um.
No caso da Indstria, a focalizao colocada ao nvel da produo e do mercado, caracterizando-se o nmero de unidades que potencialmente absorver, o seu valor e o seu potencial de crescimento. O seu mercado caracteriza-se por uma relao de um para muitos.
No caso especfico das empresas de Servios de Engenharia os pressupostos atrs mencionados mantm-se vlidos, podendo ser acrescentado tratar-se de um mercado conservador, com barreiras entrada baixas, muito pouco voltil, com grande dependncia do investimento pblico, e com o seu funcionamento assente em relaes pessoais e de confiana, que ficam ainda mais reforados com os pressupostos descritos. A grande dependncia do investimento pblico, torna o mercado das empresas de Servios de Engenharia, por sua vez, dependente dos ciclos eleitorais e das polticas governamentais com as vantagens inerentes aos perodos de estabilidade e desvantagens inerentes aos perodos de instabilidade e incerteza.
No havendo uma estrutura pr-definida ou aconselhada, em literatura da especialidade, para o diagnstico de empresas de servios de engenharia, prope-se a seguinte estrutura, cujo contedo se justifica seguidamente, como exemplo didctico:
Resumo executivo Envolvente Geral Envolvente econmica Envolvente financeira Envolvente Laboral Envolvente Tecnolgica Envolvente Social Envolvente Administrao Publica Envolvente Especfica Fornecedores Clientes Concorrentes
BREVE APRESENTAO DA EMPRESA DIAGNSTICO ESTRATGICO

Anlise interna por Servios existentes por Servios projectados por recursos existentes Anlise externa da actividade por mercados da segmentao dos mercados da segmentao da concorrncia Anlise comercial da carteira de Clientes actuais e do Volume de Vendas da carteira de Clientes potencial do Mercado e da Concorrncia Posicionamento Anlise de adequao estratgico face a Clientes estratgico face a concorrentes dos recursos e servios prestados aos Clientes dos recursos e servios prestados s oportunidades de Mercado da performance comercial Diferenciao da empresa face concorrncia
DIAGNSTICO OPERACIONAL
Recursos Humanos Anlise de Custos Rcios de operao Performance comercial da empresa Performance comercial por sectores Condicionantes da organizao Performance - Balanced Score Cards
Anlise dos Rcios de Operao e dos Balanced Score Cards

10 Ps Principais Problemas CONCLUSES E ACES A DESENVOLVER
Figura 15 - Exemplo de uma Estrutura de um diagnstico operacional para uma empresa de servios de engenharia
3.1.1 - Envolvente Geral
O sector dos servios tem tido inquestionavelmente uma importncia crescente nas economias desenvolvidas. Atenta a este fenmeno, a Unio Europeia (UE) tem vindo a reconhecer este lugar ao sector. O Conselho Europeu, em resoluo de 1 de Dezembro de 2003, reconhecendo a importncia dos servios na economia da UE e as expectativas dos consumidores relativamente a um alto nvel de segurana dos servios, congratulouse com o facto de a Comisso ter apresentado ao Parlamento Europeu o relatrio relativo segurana dos servios aos consumidores, a 6 de Junho de 2003.27 A caracterizao da envolvente geral, deve ter em conta a envolvente econmica, as envolventes Financeira, Laboral, Tecnolgica, Social e Administrao Pblica, tentando caracteriz-las o melhor possvel com a informao disponvel no mercado. Uma reflexo profunda, sobre estes sectores, pode ser de grande auxlio para o entendimento da realidade macroeconmica em que a empresa est inserida, podendo identificar potenciais riscos ou oportunidades.
3.1.2 - Envolvente Especfica
Considerando os servios de engenharia em particular, estes esto directamente ligados ao desenvolvimento tecnolgico, eficincia e produtividade da indstria de qualquer pas. A formao nesta rea uma componente estratgica, na medida em que a forma de actualizao do conhecimento, melhoria de desempenho e aumento da diferenciao dos Recursos humanos da empresa e da empresa propriamente dita, assumindo cada vez mais uma componente estratgica orientada para a competitividade. Espera-se que um profissional, nesta rea, seja capaz de ter o domnio das novas tecnologias de informao, propor solues tcnicas competitivas e ainda elaborar, decidir, experimentar, gerir, coordenar e controlar um rol de actividades, de forma a que desempenhe da melhor forma e mais eficiente o seu papel. A caracterizao da envolvente especfica, dos Clientes, existentes e potenciais, dos fornecedores e dos concorrentes, revela-se de uma importncia muito grande na medida em que fundamental garantir uma elevada fidelizao dos Clientes. O conhecimento dos concorrentes assume igualmente uma grande importncia pois com a globalizao do
27
Jornal Oficial da Unio Europeia, 1 de Dezembro 2003
mercado podero surgir novos concorrentes com grande capacidade ou concorrentes de nicho com elevado grau de especializao. A importncia da caracterizao dos fornecedores relevante caso se trate de fornecedores de produtos ou servios especializados e diferenciadores.
3.2 - A importncia do diagnstico da empresa Elaborar um Diagnstico da empresa no deve ser uma preocupao exclusivamente das organizaes que enfrentam dificuldades, mas um procedimento para todas as empresas que queiram alcanar bons resultados. O Diagnstico dever indicar os aspectos positivos e negativos da empresa realando no s as suas potencialidades e as caractersticas que fazem dela uma organizao distinta e eficiente, mas igualmente potenciais problemas e debilidades que encerre. A grande virtude do Diagnstico reside na objectividade e profundidade com que for elaborado, estando a sua fiabilidade intimamente dependente da fiabilidade da informao que contiver. Para alm de identificar problemas existentes, espera-se que o Diagnstico identifique fraquezas, preveja instabilidades e, consequentemente, desequilbrios futuros, da que seja um importante instrumento de gesto. Quando a empresa enfrenta alguns desequilbrios, acertado fazer uma avaliao das atitudes tomadas, o que naturalmente prefervel inrcia tradicional. Mas, se est tudo bem, igualmente necessrio diagnosticar a empresa para que se obtenha uma viso global da mesma, identificando potenciais riscos de desequilbrio, actuando no sentido de os minorar atempadamente. Dada a importncia que lhe inerente, interessa ter em ateno a forma como deve actuar quem proceder ao Diagnstico. Na opinio de Alain Henri28, este deve questionarse sobre o negcio, no se esquecendo da realidade diria, nem procurando uma nova viso do negcio. Comparado com outros mtodos de apuramento de dados (balano, avaliao dos activos da empresa, avaliao da capacidade de produo e de comercializao...), o diagnstico muito mais esclarecedor quanto ao potencial da empresa. Assim, os empresrios ou executivos passaro a ter uma viso objectiva e abrangente do seu negcio.
Cf. HENRI, Alain, Le Diagnostic conomique, Financier et Humain de lEntreprise, Les ditions dOrganisation, Paris, 1977, p. 4 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 35 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
28
Aquando da elaborao do Diagnstico, quem o elabora, poder ter em mente o esclarecimento de diversas questes. Em primeiro lugar, poder indagar-se sobre o que poderia ter sido feito para evitar um determinado incidente ocorrido. Em seguida, questionar-se- sobre a situao presente e sobre o que a empresa pode fazer.
Daqui resultar uma avaliao da unidade produtiva. Por vezes, podero surgir respostas originais para a empresa, com a introduo de elementos criativos. Volvida a questo do presente, o diagnstico poder dar uma ideia dos principais problemas e das principais aces a tomar em traos gerais, no devendo ser conclusivo neste domnio, uma vez que se defende no presente estudo, que ele dar lugar a um Plano de Negcio, esse sim uma ferramenta de gesto estratgica com vocao para as aces futuras.
Em simultneo com a realizao do Diagnstico, se em presena de problemas ou circunstncias graves, podero ser tomadas medidas imediatas ou indicar sugestes de aces correctivas.
3.3 - Perfil da empresa Traar o perfil da empresa consiste em apresentar, sucintamente, a mesma, sem
descries exaustivas e dando relevo apenas aos aspectos principais do seu historial e funcionamento. Tm relevncia informaes quanto actividade exercida, objectivos da empresa, tipo de sociedade, em que mercado se insere, viso e misso, quadros de gesto, quadros da empresa, parcerias estratgicas, estado tecnolgico e poltica de investimento em tecnologias de informao. Assim, importa incluir sobretudo informao sinttica, simultaneamente relevante e que permita ter uma ideia fiel da empresa.
3.4 - Diagnstico estratgico O diagnstico estratgico uma das ferramentas de gesto mais utilizadas. A sua aplicao abrange todo o tipo de empresas, desde as que possuem um grande volume de negcios at s de menor envergadura. Em qualquer delas assume grande relevncia, porque em qualquer caso o diagnstico servir para detectar problemas vitais, desequilbrios ou desadequaes e assinalar aces-chave a desenvolver no futuro. O diagnstico estratgico um processo de anlise que supera amplamente qualquer outro tipo de estudos, que contemplem aspectos histricos ou de rotina, acerca da actividade da empresa. Esta prtica conduz a uma caracterizao orientada para planos futuros, ajustados ao desenvolvimento da organizao. Para a elaborao do diagnstico estratgico prope-se a seguinte abordagem por se ter revelado, na prtica, a mais adequada s empresas de servios de engenharia, sendo composta por:
Anlise interna Na avaliao interna da organizao, importa efectuar uma anlise dos servios existentes e projectados, em termos de competncias existentes e de mercado, e uma anlise dos recursos existentes cobrindo todas as reas de actividade internas existentes na empresa, nomeadamente, gesto de recursos humanos, sistemas informticos e sua gesto, sistema de gesto de qualidade usado ou certificaes existentes, contabilidade, financeira, comunicao e marketing, actividade comercial, sistemas de Informao estratgica, Instalaes, Fornecedores e I&D. Toda a informao poder ser sintetizada em quadros resultantes de uma anlise PMI (aspectos (+) positivos,(-) negativos e (i) interessantes). pertinente a explicitao de polticas de investimentos em novas tecnologias, parcerias estratgicas existentes ou em curso e ainda projectos inovadores na rea de I&D.
igualmente importante caracterizar o seu posicionamento entre os Clientes, a sua capacidade de gesto, os seus modelos organizativos, a sua cultura corporativa, o seu potencial de inovao e, entre outros, os seus recursos disponveis.
Anlise externa To importante quanto a envolvente interna, um diagnstico estratgico, deve caracterizar fundamentadamente a envolvente externa. Este dever cobrir a actividade da empresa por mercados de actuao, caracterizar a segmentao dos mercados e a segmentao da concorrncia, em termos de oportunidades e ameaas.
Anlise comercial da carteira de Clientes
Dever ser efectuada em termos qualitativos e quantitativos, preferencialmente ao longo do tempo. de grande relevncia a identificao dos principais Clientes, a sua hierarquizao, quer por volume de facturao quer por resultado gerado, e monitorizar a sua evoluo no tempo, de modo a monitorizar a sua fidelizao e o seu peso relativo no seio da empresa. Por vezes, verifica-se uma grande concentrao de trabalho em muito poucos Clientes, o que bom sob o ponto de vista da eficincia mas mau sob o ponto de vista de dependncia comercial, pois concentrao comporta algum risco de dependncia em poucos Clientes. Para concluir, a anlise dos potenciais Clientes dever ser efectuada por segmento de mercado.
Anlise Global do Mercado e da Concorrncia
Como em qualquer anlise de mercado, tambm nos servios de consultoria de engenharia, tentando caracterizar-se com o maior rigor possvel a dimenso do mercado, deve analisar-se a concorrncia, competidores actuais e potenciais, sua hierarquizao por volume de negcio, estabelecendo alguns rcios que permitam efectuar comparaes de benchmarking que posicionem a empresa relativamente concorrncia.
Posicionamento estratgico
Com a elaborao do Diagnstico deve ficar bem claro qual o posicionamento da empresa face a Clientes, concorrentes e eventualmente a parceiros ou ao Grupo, caso a empresa esteja integrada num grupo, nacional ou internacional.
No s deve ficar claro o posicionamento mas, igualmente, as razes desse posicionamento. Se resulta de uma aco da empresa nesse sentido ou se resulta de circunstncias de mercado ou do posicionamento da concorrncia. Espera-se que, da elaborao do Diagnstico, se identifiquem as oportunidades e ameaas decorrentes do seu posicionamento, identificando igualmente as macro aces que podero ser tomadas. Estas devero impulsionar as empresas a tornarem-se mais eficientes, rentveis e competitivas.
Diferenciao e anlise de adequao
A anlise da diferenciao particularmente importante pelo facto da percepo de diferenciao, pelo Cliente, o ser. Devero ser claros os factores de diferenciao dos vrios servios relativamente concorrncia, sendo comum aceitar que a inexistncia de factores de diferenciao se traduz num posicionamento desinteressante, ditado pelo mercado e pela concorrncia. Jack Trout, considerado o maior especialista mundial em diferenciao, preconiza quatro passos para a diferenciao: Faa sentido no contexto A mensagem que passar para o mercado dever fazer sentido no contexto em que o seu servio se insere. Encontre uma ideia diferenciadora Esta no tem que estar relacionada com o servio, tem que existir uma diferena que possa ser usada para estabelecer um benefcio para o seu Cliente. Tenha referncias Para estabelecer um argumento lgico, a empresa tem de ter referncias que permitam referenciar a ideia. Comunique a sua diferena Ter um servio diferenciado por si s no capta negcio. Os melhores produtos por si s no tm sucesso, necessrio comunicar a diferena29 No entanto, antes de efectuar a caracterizao da diferenciao, aconselhvel ser efectuada a anlise da adequao dos recursos da empresa e dos servios prestados aos Clientes, bem como da adequao dos servios prestados s oportunidades do mercado. um magnfico ponto de partida para indicar uma srie de orientaes para o futuro.
29
Cf. TROUT, Jack e Steve Revkin, Differentiate or Die, Wiley , p.67-70 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 39 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
3.5 - Diagnstico operacional
Esta a componente do Diagnstico que se debrua sobre a componente operacional da empresa. A anlise dos custos e recursos mais relevante envolvidos na operao, permitem que a empresa identifique os seus pontos crticos bem como oportunidades de melhoria. O recurso ao Diagnstico operacional possibilita a identificao de aspectos a serem monitorizados e melhorados sem necessidade de comparao com outras empresas, ou, de outra forma, permite efectuar um estudo de benchemarking interno. O objectivo de um Diagnstico operacional estabelecer o potencial da empresa, ao mesmo tempo que se procede comparao entre a performance apresentada pelo Diagnstico e os resultados originalmente esperados. Assim, o resultado final do Diagnstico deve ilustrar os pontos fortes e fracos do desempenho histrico e actual da empresa e conduzir apresentao e implementao dos passos necessrios aproximao dos resultados obtidos com os objectivos do negcio. particularmente relevante, numa empresa de servios de engenharia, analisar: Custos de Operao Recursos Humanos Distribuio etria na empresa, antiguidade da empresa, rotao de pessoal, distribuio do vnculo contractual do pessoal, qualificao. Rcios de operao mediando a performance comercial da empresa e dos seus sectores, bem como as condicionantes da organizao. Todos este parmetros devero ser avaliados ao nvel da empresa, dos seus departamentos, e ao longo do tempo, no mnimo em trs anos, por forma a permitir fazer um estudo interno de benchmarking.
3.6 - Anlise de performance
A anlise de performance teve um forte incremento nas prticas de avaliao das empresas cotadas em bolsa, e comeou por ser essencialmente realizada ao nvel de
parmetros econmicos e financeiros. Essa lgica evoluiu e actualmente existe uma viso muito mais ampla do que devem ser os indicadores de performance empresarial, quer na lgica da avaliao, quer na lgica do apoio de gesto. O que uma empresa define como indicador ou rcio o que ela deseja obter como resultado, pelo que os parmetros ou rcios a avaliar devero ser estabelecidos em linha com a viso e a estratgia da empresa. A anlise de performance pode ser efectuada com base nos rcio de operao e nos balanced scorecard, estabelecidos para a empresa.
Uma
vez
estabelecido
um
sistema
de
monitorizao
que
permita
observar
sistematicamente estes rcios, esta prtica ir contribuir para que se direccione o desempenho para os objectivos estabelecidos. Este aspecto de grande importncia, pois h uma necessidade premente de aplicao de medidas de desempenho, baseadas no no controlo, como a maioria das empresas ainda usa, mas sim focadas na Viso e Estratgia.
3.7 - Concluso
As concluses do Diagnstico Operacional podero ser agregadas em 10 Ps e nos 10 As. Os 10 Ps correspondem aos dez principais Problemas encontrados e os 10 As s dez principais Aces indicadas a ttulo orientao.
Captulo 4 A Seleco de um Plano de Negcio
4.1 - Plano de Negcio para uma empresa de servios de engenharia
A estrutura de um Plano de Negcio tradicional no obedece a uma organizao esttica, ou seja, no existem regras especficas para determinar o que deve ser ou no parte integrante do plano. Em The definitive Business Plan, Richard Stutely diz isso mesmo ao afirmar: there is no hard and fast order for the contents30. Cada empresa organiza o seu Plano de Negcio consoante as especificidades do seu sector e objectivos do Plano, dando especial relevo aos aspectos mais relevantes do negcio.
Uma empresa de servios no organiza necessariamente o seu Plano de Negcio da mesma forma que uma empresa de produtos, ou seja, pode evidenciar certos aspectos que seriam secundrios a outras empresas e considerar de somenos importncia questes que seriam relevantes para outras organizaes.
Uma empresa de servios de engenharia, em particular, e atendendo s suas especificidades, deve por exemplo valorizar, no seu Plano de Negcio, a sua componente de recursos humanos e a estratgia delineada, em detrimento de questes como novas tecnologias implementadas. Isto porque os servios prestados por estas empresas so realidades intangveis para as quais uma estratgia bem definida se mostra preponderante e o empenho dos seus funcionrios constitui igualmente uma pea-chave.
Tendo presente que nenhuma estrutura de Planos de Negcio considerada a ideal, aquela que aqui apresentada foi a que se mostrou mais pertinente para uma PME de Servios de Engenharia, pelo que em seguida sero descritas as seces constituintes e a sua importncia.
30
Cf. STUTELY, Richard, The Definitive Business Plan, Prentice Hall, 2002, p. 41 ___________________________________________________________________________________________________ 42/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
4.1.1 - Resumo executivo
Esta seco a que rene mais consenso quanto sua importncia, tratando-se da seco mais significativa de qualquer Plano de Negcio. O resumo executivo compila as informaes mais importantes e atraentes da empresa, de forma a inspirar uma leitura mais aprofundada e pormenorizada das seces que se lhe seguem. So fundamentalmente observadores externos, incluindo investidores, investidores de capital de risco e privados, que analisam, invariavelmente, em primeiro lugar, o contedo desta seco. Para alm de tentar persuadir os seus destinatrios a lerem o restante contedo, o resumo executivo dever funcionar como factor diferenciador face a outros Planos de Negcio que devam igualmente ser avaliados, captando assim a ateno e o tempo dos seus interlocutores.
ELEMENTOS CHAVE PARA RESUMO EXECUTIVO EFECTIVO
O que que torna persuasivo um resumo executivo? Em primeiro lugar, importante no esquecer que no um prefcio ou um resumo de um Plano de Negcio, na realidade, o Plano de Negcio na sua forma mais concisa. Um resumo executivo eficaz, descreve todos os elementos chave de um Plano de Negcio, em duas ou trs paginas. Deve incluir a seguinte informao essencial:
Uma sinopse da estratgia da empresa rumo ao sucesso. Uma descrio concisa das habilitaes da equipa de gesto que torna a empresa bem sucedida (deve incluir uma descrio da contribuio da equipa em anteriores negcios de risco bem sucedidos, caso se aplique .)
Uma descrio sumria do mercado (conjuntamente com os factores de sucesso que tornam a empresa nica nesse mercado) e uma breve descrio do produto ou do servio.
Dados financeiros histricos e previsveis, tais como a receita anual e o rendimento lquido nos ltimos 5 anos. Uma estimativa da quantidade de financiamento necessrio, uma declarao de como vai usar o dinheiro e como os financiadores ou investidores conseguiro o seu retorno.
Trata-se naturalmente de muita informao para ser fornecida, de forma clara e objectiva, em apenas duas ou trs paginas.
aceite pela maioria dos autores da especialidade que a elaborao de um resumo executivo eficaz, uma das mais difceis tarefas que qualquer executivo tem de enfrentar. O Resumo Executivo ajuda a estabelecer um plano na medida em que dever ser a pea por onde se dever iniciar a redaco do Plano de Negcio.31 No expectvel que o resumo executivo, nesta fase preliminar da preparao do Plano de Negcio esteja burilado e pronto para ser apresentado. Na verdade, este dever ser amplamente revisto depois de todo o plano estar escrito. A verso preliminar do resumo executivo na fase prvia da preparao de um Plano de Negcio contribui, para vrios objectivos: Dar directivas e o sentido do plano. A elaborao do rascunho do resumo executivo leva a reflectir profundamente acerca dos factores essenciais para o xito do negcio. Tambm contribui para estabelecer prioridades e por de lado as opes de menor importncia, para posterior anlise. Dar confiana ao plano. Se forem realados os elementos chave, desde logo, ser menos provvel experimentar posteriores bloqueios na leitura e outras formas de dilao. Captar os pontos principais do plano de uma forma abreviada, permitir a continuao da leitura do plano integral com sentido de direco e de viso. Envolver a equipa de gesto. Escrever um rascunho do resumo executivo proporciona uma forma eficaz de envolvimento de todos os membros da equipa de gesto na anlise essencial para um plano bem sucedido. Os esforos desta equipa proporcionam um valioso contributo e consenso acerca de questes prioritrias. Conduzir a um melhor produto final. Rescrever a chave para uma escrita bem sucedida. O esboo de um resumo executivo, que tenha como objectivo orientar o corpo da escrita do plano, precisar de ser tratado novamente no fim de todo o processo e reescrito. O resultado ser um Plano de Negcio e um resumo executivo melhores do que seria conseguido de outra forma.
31
Deloitte & Touche, Writing an Efficient Business Plan, 2003, p. 8 ___________________________________________________________________________________________________ 44/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
Uma vez concludas todas as componentes do Plano de Negcio deve voltar-se ao rascunho do resumo executivo. Em primeiro lugar deve-se assegurar que o resumo est de acordo com toda a informao das outras seces do Plano de Negcio e que nele constem todos os pontos descritos acima, na seco deste captulo referenciados como elementos chave para um resumo executivo efectivo. Em seguida devem colocar-se questes fundamentais sobre os aspectos evidenciados no resumo executivo: O negcio foi planeado e estimado de uma forma exaustiva? Uma proposta de negcio consistente? Um conhecimento profundo da proposta de servio? A proposta do negcio oferece vantagens competitivas? Um conhecimento do mercado e respectivos segmentos alvo? Entusiasmo pelo negcio? Um cenrio realista dos riscos inerentes ao negcio? Evidencia os factores crticos de sucesso? Evidencia a existncia de diferenciao?
Se o contedo do resumo executivo abordar os pontos acima indicados e conseguir transmitir a mensagem, provavelmente convencer o destinatrio a fazer uma leitura mais atenta do restante Plano de Negcio, de modo a conhecer, em maior pormenor, os objectivos e as linhas estratgicas do plano.
A UTILIDADE DO RESUMO EXECUTIVO
Um resumo executivo eficaz pode servir dois objectivos para os executivos que pretendam obter financiamento:
Contribuir para estruturar o plano e proteger o negcio. Se o Plano de Negcio extenso, pode ser demasiado pesado para distribuir. Se se pretende enviar o plano para fontes de financiamento que no o conhecem, que podem no estar interessados no que oferecem, pode apenas enviar-se o resumo executivo como uma carta anexa. Se estas fontes lerem o resumo e estiverem interessados em ver todo o plano, este pode ser enviado ou apresentado pessoalmente. Isto tambm ajudar a proteger os pormenores confidenciais do plano.
Envolver destinatrios no plano. Um resumo executivo que seja conciso, bem escrito e convincente, captar a ateno do destinatrio. Tornar o plano diferente dos outros e levar os destinatrios a quererem saber mais acerca da empresa e da oportunidade de negcio.
4.1.2 - Misso e Viso
nesta seco do Plano de Negcio onde se esclarecem os propsitos da organizao. A Viso explicita os objectivos a alcanar, a Misso esclarece as direces que, segundo os executivos e empresrios, a organizao deve seguir. O mesmo seria dizer que, a Viso fornece uma perspectiva clara do seu posicionamento futuro, ao passo que a Misso esclarece o modo como se prope faz-lo.
A importncia desta seco deve ser analisada, quer do ponto de vista interno, quer do ponto de vista externo.
Se a Viso e Misso da empresa estiverem bem definidas, as aces sero mais facilmente orientadas com vista prossecuo dos objectivos da organizao, segundo uma perspectiva interna. Assim, a actuao de todos dentro da organizao pautar-se- pelo respeito de um conjunto de valores conhecidos por todos e que delimitam as aces a desenvolver, circunscrevendo-as s aspiraes definidas no plano. Quando o plano cumpre este objectivo, torna-se muito til na orientao e formulao da estratgia da empresa. Isto porque, estabelece padres para o desempenho da organizao e sugere padres para o comportamento tico e profissional dos indivduos. Sendo que a estratgia a base sobre a qual as actividades da empresa esto organizadas, o plano dever incluir, nesta seco, a forma como a organizao pretende ir de encontro s expectativas do Cliente de um modo mais eficaz que a concorrncia. Nesta redaco, importa ter em conta no s as ideias expressas, mas, sobretudo, o processo de reflexo e as consideraes que se escondem por detrs.
Muito resumidamente, poder-se-ia dizer que, do ponto de vista interno, a Viso provoca o empenho de todos na Misso da organizao.32 Em termos de anlise externa, esta seco do plano serve para mostrar a viabilidade de satisfao da Misso da empresa. Para ser mais atractiva, a Viso da empresa deve transmitir o quanto esta pretende obter mais e melhor, prestando o melhor servio ou desenvolvendo o melhor produto. Se, por um lado, o plano deve incluir uma Viso que inspire os seus destinatrios, por outro, deve conter elementos que elucidem acerca da razo de existncia da empresa, as caractersticas que fazem dela nica e distinta, e, entre outros, quais os seus valores e aspiraes. Na medida em que se espera da Misso e Viso esclarecimentos e informao para todos os envolvidos na organizao, a tarefa de redigir estas declaraes reveste-se de uma importncia particular, revelando-se por isso de complexidade acrescida.
4.1.3 - Apresentao da empresa e do negcio
importante para qualquer pessoa que aborda um determinado negcio, perceber qual a histria e situao presente da empresa, de modo a poder antecipar o que poder vislumbrar no futuro. A componente do Plano de Negcio sobre a empresa e negcio, dever conter uma sinopse sobre a actividade da empresa, do seu passado, presente e futuro.
A actividade da empresa dever focar: Passado. Devero ser transmitidas informaes sobre a sua fundao, principais realizaes, como evoluiu a sua orientao, quais as debilidades presentes e o que se espera do seu futuro. Apesar do Plano de Negcio no ter de lidar com debilidades / falhas, no as deve ignorar, no interesse de traduzir uma realidade equilibrada, o que credibilizar o Plano de Negcio.
32
Cf. DESS, Gregory e Alex Miller, Strategic Management, Mc Graw-Hill, 1995, p.54 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 47 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
Estado actual. Esta seco dever sintetizar o estado actual da empresa quanto ao seu enquadramento empresarial (caso se integre num grupo ou outro tipo de organizao dever ser aqui caracterizado), e quanto aos seus servios actuais. Futuro. Esta a seco mais difcil de abordar. Deve no entanto, providenciar indicaes sobre a orientao da empresa focando brevemente o que planeia para novos mercados e produtos. Acima de tudo, o que importante escrever sobre o futuro da empresa, dever ter sentido face s condies actuais e passadas. Ningum poder prever situaes e acontecimentos como o 11 de Setembro de 2001, cataclismos naturais excepcionais ou outros. Por outro lado, projeces optimistas numa empresa que no apresente um passado com ocorrncias dessa natureza, no so credveis.
ORGANIZAO
Dever ser apresentado o modelo de organizao (por mercado ou por competncias internas) justificando as opes tomadas. Dever ser evitado um modelo misto, sendo, no entanto, aceitvel a sua existncia transitoriamente em perodos de mudana organizativa. Se esta tiver mudado num passado recente, ou se se perspectivar uma mudana no futuro, estas devero ser apresentadas. A nvel da organizao, dever ainda ser caracterizada a estrutura que suporta a actividade em termos organizativos, apresentado o organigrama formal da empresa, a estrutura de organizao funcional (em Mercados ou competncias), os departamentos, reas e subreas existentes na organizao, e a organizao funcional em termos de processos produtivos e de suporte. Em todas as apresentaes devero ser indicados os respectivos responsveis.
RECURSOS HUMANOS
Em empresas de servios da rea da engenharia, a componente de recursos humanos assume um papel preponderante nos resultados, na medida em que esta componente representa um peso muito significativo ( + 80 % dos custos) do processo produtivo e tem uma influncia preponderante na eficincia do servio prestado e consequentemente na sua rentabilidade. Nesse sentido, dever ser-lhe dada a correspondente importncia em termos de tratamento. A anlise dos recursos humanos, semelhana da caracterizao da empresa e do negcio, dever ser apresentada tendo em considerao o passado, a situao actual e o futuro.
A caracterizao passar por identificar a evoluo dos recursos humanos nos ltimos anos, elegendo para esse efeito a caracterizao dos parmetros que forem considerados mais relevantes (nmero de trabalhadores, sua antiguidade, idade mdia, ...), caracterizada a distribuio desses parmetros por departamento, a distribuio das habilitaes literrias, das funes, nmero de horas gastas em formao, modelos de planos de incentivos, modelos de carreiras, esquemas de fringe beneficts em vigor na empresa, necessidades de aumento da equipa tcnica, necessidades de ajuste da estrutura das equipas. Neste ltimo caso, estas necessidades devero ser identificadas e indicada a forma como se prope resolver a questo.
No caso de estarem a ocorrer alteraes rpidas de mercado, a equipa tcnica tem de se adaptar s novas solicitaes, reforando a necessidade de formao e evoluo contnua, devendo a equipa de gesto analisar qual o programa mais adequado para auxiliar a empresa a proceder a uma rpida adaptao alcanando o sucesso.
OUTROS CONSULTORES
Devero ser caracterizadas as relaes existentes com outros consultores, caso existam, que pela sua especializao, apoiem estrategicamente determinado processo produtivo, ou que, apenas promovam a credibilidade acrescida no mercado ao servio prestado, ou a existncia de um conselho consultivo que apoie e aconselhe os rgos de gesto.
Outras informaes, necessrias nesta seco devero incluir o nmero de pessoas a contratar para fazer face s necessidades de evoluo. Estas necessidades podero ser bastante especficas em termos das valncias necessrias. A descrio de programas de desenvolvimento especficos para determinadas pessoas, contratos colectivos de trabalho, planos de reforma e de incentivos, devero estar includos.
Se existirem necessidades especficas de pessoas com determinadas valncias tcnicas, isso dever ser identificado objectivamente, quantificado e apresentada a forma de ser solucionado.
4.1.4 Organizao e Gesto
Antes de negociar o financiamento da empresa, os empresrios / executivos / investidores / investidores de capital de risco, os investidores privados, os credores efectuaro uma anlise profunda sobre o perfil de cada membro da equipa com especial incidncia ao gestor executivo. Se a equipa no for considerada satisfatria, ser difcil conseguir os investimentos que procuram. Os investidores focalizar-se-o no negcio e nas qualificaes tcnicas da equipa de empresrios e executivos, na sua experincia de gesto e na sua integridade, entre outras coisas. O Plano de Negcio deve descrever o modo como a empresa est organizada e quais so as responsabilidades e deveres de cada um. Um organigrama pode ajudar o destinatrio. tambm til para explicar como os talentos individuais da equipa de gesto contribuem para atingir a estratgia da empresa.
Esta seco do Plano deve explicitar alguns problemas eventualmente existentes na equipa de gesto. Se existirem dever ser explicitado o modo de resolver a questo e o de ultrapassar o perodo transitrio de resoluo do problema. Como que a empresa ir actuar no perodo intermdio sem essas aptides na equipa de gesto? O conhecimento da necessidade de novos talentos na gesto demonstra, empresa. aos investidores, que se analisaram cuidadosamente as competncias da equipa de gesto e as necessidades da
Dependendo da natureza do negcio, e no caso de empresas de servios de engenharia, as questes dos recursos humanos, para alm da equipa de gesto, so essenciais para implementar com xito a estratgia da empresa, dado estarmos a falar de um fornecimento de bens intangveis elaborado no mbito de uma sociedade em que o principal recurso envolvido o capital humano. A estratgia de recursos humanos e a procura de outros talentos devem ser referidas.
DESCRIO DA EQUIPA DE GESTO
Os empresrios, gestores e executivos questionam-se frequentemente sobre a melhor forma de apresentar as qualificaes da equipa de gesto. A abordagem que se segue permite explicar as qualificaes de todos, sem baralhar o Plano de Negcio:
A sinopse - Poder incluir um pargrafo ou meia pgina com uma sntese da experincia profissional passada (background) de cada membro da equipa, incluindo funes relevantes desempenhadas e experincia profissional, xitos profissionais, e qualificaes acadmicas.
Resumo - No final do Plano de Negcio, num apndice, devem estar contidos CVs completos e detalhados, dando informaes necessrias que permitam ao potencial investidor certificar as referncias. Cada CV deve incluir informaes exactas de emprego (funes, e causas de mudana), escolas frequentadas, graus obtidos, e datas. Os CVs devem tambm traar um perfil pessoal de cada empresrio ou gestor executivo .
Regalias - Alguns analistas defendem que devero ser descritas as regalias que so oferecidos aos membros chave da equipa de gesto. Estas podem incluir componentes salariais, prmios, participao nos lucros, oportunidades de compra de aces ou participaes na empresa, para citar apenas as mais comuns. Devem especificar-se as oportunidades de compra disponveis para cada colaborador. Os potenciais investidores querem ter a certeza de que, os incentivos oferecidos aos membros chave da gesto, esto de acordo com os seus prprios objectivos de investimento e contribuem para aumentar, a longo prazo, o valor do negcio.
Outras Questes com Recursos Humanos Deve-se referir o nmero de colaboradores na empresa e a necessidade ou no de reforar o pessoal. Deve ser includa uma exposio de programas de recursos humanos, contratos colectivos de trabalho aplicveis e uma descrio dos planos de sade, reforma e de incentivos, em vigor na empresa. Se h carncia de mo de obra qualificada de uma determinada rea, conveniente identific-la, explicando qual o plano para contratar pessoal com qualificaes adequadas.
CONSULTORES EXTERNOS
Os consultores externos podem participar no Conselho Executivo ou num grupo informal de conselheiros. Pode ter alguns consultores chave que possam proporcionar uma credibilidade adicional ao seu produto ou servio, no mercado. Os potenciais investidores querero perceber estas relaes e a competncia e qualidade destes consultores.
4.1.5 Servios / Consultoria Tcnica O Plano de Negcio deve descrever exaustiva e concisamente os servios. esta uma das grandes diferenas entre empresas de servios e de produtos, onde no necessria a descrio exaustiva do modo como este prestado. No entrando em pormenor, deve ser explicado aquilo em que consiste o servio e que necessidades satisfaz. A sua descrio deve dar uma ideia de como o servio se diferencia dos da concorrncia. O destinatrio do plano deve ser convencido de que a oferta proposta mais eficaz ou eficiente do que a da concorrncia .
O desafio, nesta seco
do Plano de Negcio, no tanto descrever o produto ou
servio em termos positivos essa a tarefa mais fcil - mas analis-lo em termos das suas valncias e sem custo . Isto significa desenvolver uma lista de valncias chave e ponderar acerca da sua importncia. Esta lista levanta frequentemente questes importantes.
Adicionalmente, esta seco do Plano de Negcio, deve convencer os destinatrios do Plano de que a empresa capaz de fazer aquilo a que se prope, no que respeita prestao de servio. Eles devem sentir-se confiantes na capacidade da empresa em produzir o servio descrito, no prazo, com alta qualidade e ao custo estabelecido.
Apresentao do Servio Ao descrever o Servio, conveniente ter em considerao que, normalmente, os destinatrios do Plano no so especialistas. Deve por isso ser efectuado um esforo por explicar o servio de uma forma acessvel. O investidor financeiro pode querer recorrer a um consultor para analisar o servio. Por esta razo, dever estar includa no Plano de Negcio informao suficiente para este fim, ou estar preparado para a disponibilizar.
Desenvolvimento de novos servios Apresentam-se em seguida alguns tpicos destinados a abordar no Plano de Negcio, o tema desenvolvimento de novos servios": Descrio dos requisitos de investigao e desenvolvimento (I&D) Quando existe o objectivo de alocar recursos financeiros para o desenvolvimento de investigao e desenvolvimento de novos servios, ou na melhoria dos existentes, tal dever ser explicitado de forma clara e detalhada. Deve incluir-se um atingir. plano de investigao e desenvolvimento, oramento, objectivos principais e datas chave para os
Os riscos tcnicos inerentes I & D devem tambm ser claramente explicados e, uma vez que muitos novos servios usam inovaes tecnolgicas, dever ser descrita a sua dependncia destas novas tecnologias. Dever ser includa, igualmente, a identificao de outras tecnologias que podero afectar a prestao de servio.
Os investidores esto especialmente interessados em saber quais os factores que podem atrasar ou impedir a concorrncia de assumir uma atitude seguidora, relativamente a novos servios, assim que o servio d sinais de sucesso. O Plano de Negcio deve abordar o modo como se prope proteger a ideia de negcio, enquanto esta se encontra na fase de desenvolvimento. O servio ou tecnologia passvel de ser patenteado ou pode ser protegido por copyright? Se no, como pode ser assegurado o sigilo at que possa ser desenvolvido e comercializado?
Evoluo do servio. Os analistas de Planos de Negcio raramente gostam de apoiar empresas de servio nico. Devem explicar-se os servios e competncias existentes e que novas competncias ou servios podem evoluir a partir destas, como sero decididos, quais sero desenvolvidos e quando se espera coloc-los no mercado.
Controlo de qualidade do desenvolvimento do servio O Plano de Negcio deve descrever o modo como se monitoriza e controla a qualidade do processo de prestao de servio, por forma a garantir um elevado nvel de qualidade, qual a sua filosofia e abordagem do controlo de qualidade. Se a empresa for certificada,
essa referncia dever ser explicitada e, sem entrar em grandes pormenores, deve ser indicado como so evitadas as falhas, que tipo de monitorizao ou inspeco efectuada, e como lida com as falhas em termos correctivos e de melhoria contnua.
Enquadramento legal, regulamentao e riscos inerentes O Plano de Negcio deve identificar e explicar a medida em que, qualquer regulamentao e legislao poder afectar o Negcio, focando igualmente as que envolvem segurana e sade no trabalho. Estes aspectos so particularmente importantes na rea dos Servios de Engenharia.
Para alm da legislao aplicvel, pode tambm ser necessrio respeitar normas, regulamentos ou outros tipos de especificaes. Se o processo de produo estiver sujeito a qualquer tipo de regulamentao ou inspeces, devero ser explicitados os passos preconizados dar para cumprir esses requisitos.
Por fim, as questes relacionadas com seguros devem ser abordadas, incluindo aces efectuadas para cobrir risco de edifcios, equipamento software, e outros. Existem, com frequncia, exigncias de cobertura de riscos inerentes ao servio prestado que requerem seguros de responsabilidade civil.
4.1.6 - Fornecedores e parceiros
Anlise interna
A caracterizao da situao interna dos fornecedores importante em qualquer negcio. Representam, depois dos Clientes e dos Recursos Humanos, a terceira prioridade de qualquer empresa. Os Servios de Engenharia no so, normalmente, directamente dependentes do desempenho de Fornecedores, sendo, no entanto, muito importantes as aces de gesto associadas.
Anlise externa
O sector da Consultoria Tcnica evoluiu nos ltimos anos, no sentido de dar resposta a necessidades de Clientes cada vez mais exigentes e com projectos cada vez mais complexos. Nesse sentido, tem-se assistido a uma crescente abordagem do mercado, baseada em parcerias que permitam concorrncia cada vez mais global. aumentar a competitividade face a uma
Relacionamentos externos
Tem como objectivo aumentar a eficcia comercial e a eficincia da prestao de servios, envolvendo parcerias, consrcios ou outras forma de relacionamento.
4.1.7 - Anlise de mercado e da concorrncia
Esto permanentemente a surgir novas ideias de novos servios e produtos. Estas ideias no tm qualquer valor, a no ser que exista mercado para elas. Consequentemente, a seco de anlise do mercado do Plano de Negcio muitas vezes aquela que ser lida pelos investidores, bancos e parceiros de negcio, imediatamente aps o resumo executivo .
Anlise global
Esta seco do Plano de Negcio deve convencer os destinatrios do Plano, que existe um mercado para o servio e que se conhecem as foras do mercado que afectam a empresa. Os resultados do estudo sobre o mercado sero os fundamentos do plano de marketing e de vendas, que ser discutido mais adiante. No caso concreto dos servios de engenharia, h pouca informao tratada sobre o mercado, pelo que a avaliao do mercado pode ser efectuada por duas vias: pela via de estimativas de volume de negcio das empresas do sector ou atravs de estimativas de investimentos realizados. Normalmente, ainda necessrio integrar indicadores completos para ultrapassar informao em falta. Usando este tipo de metodologia e efectuando uma anlise a 5 anos, ser possvel ter uma ideia de avaliao global de mercado. Em qualquer das circunstncias, poder recorrer-se a informao disponibilizada pelo INE, APPC, COFACE MOPE ou Dun & Bradstreet.
MERCADOS DE ACTUAO
A seco do mercado e da concorrncia do Plano de Negcio deve comear por descrever o mercado da empresa. Essencialmente, isto significa a resposta a vrias questes fundamentais, incluindo:
Quais so as tendncias no seu ramo de negcio? A seco de mercado no Plano de Negcio deve comear com uma avaliao do ramo em que opera, incluindo uma descrio, uma anlise das tendncias e uma avaliao das oportunidades do negcio.
Pode considerar-se que a nossa economia de divide em seis caractersticas genricas:
servios produo/fabrico tecnologia comrcio energia cuidados de sade
H ainda segmentaes posteriores por ramo de negcio ou segmentos de mercado. A anlise que aqui se faz, sustentar as projeces financeiras, se estiver bem documentada. Se for significativamente afectado por legislao ou regulamentao, devem analisar-se os riscos e oportunidades decorrentes de alterao legislativa ou regulamentar ou das oportunidades e riscos decorrentes de ausncia legislativa ou regulamentar. As mudanas na tecnologia afectam todas as empresas de um determinado segmento de mercado, sendo previsvel que essa situao se continue a verificar. No entanto, estas mudanas variam de ramo para ramo. Qual o mercado alvo? A resposta a esta questo tem a ver com o tipo de Clientes. Isto , o mercado pode ser constitudo pelo consumidor final, ou por consumidores que podero estar a montante ou jusante do processo produtivo. Para alm disso cada mercado tem caractersticas que determinam a localizao do Cliente, preferncia de servio e forma de pagamento. Estes devem ser descritos de acordo com a relao que
tiverem com o seu produto ou servio. Ainda que seja tentador definir o mercado de forma genrica, normalmente desejvel ser o mais especfico possvel. Dimenso do mercado? necessrio investigar quantas empresas ou negcios constituem o mercado que a empresa pretende alcanar. Obter a informao pode requerer uma extrapolao de vrias fontes. A avaliao efectuada da dimenso do mercado, deve tambm ter em considerao as tendncias de mercado, a demografia, a geografia e outras variveis chave. Deve ser convincente, para os destinatrios do plano, que o mercado potencial ser suficientemente grande para suportar a proposta de negcio.
COMPREENDER O MERCADO
Para alm de fornecer uma viso da composio e organizao do mercado, os empresrios e executivos devem demonstrar uma compreenso nuclear da dinmica do mercado. Mudanas nos mercados ou no comportamento dos clientes, podem representar ameaas srias. Estas, podem ser tambm consideradas em termos de vrias questes chave para compreender o mercado: O que motiva as decises de contratao? Os empresrios devem reconhecer os factores que determinam o modo como as decises de compra so tomadas e descrever, no Plano de Negcio, este processo de tomada de deciso para o servio da empresa. Como est segmentado o mercado? A segmentao de mercado muito importante e frequentemente negligenciada. Uma vez que o preo de um produto varia num largo intervalo, no se deve assumir que os seus consumidores se encontram uniformemente distribudos ao longo desse intervalo. O entendimento deste princpio e o posicionamento no mercado, so fundamentais para conseguir uma abordagem competitiva.. Como estar o servio posicionado no mercado? A definio de posicionamento inicia-se com a questo crucial do preo. O preo deve ser definido de acordo com aquilo que o mercado pagar pelo servio, e no de acordo com quanto vai custar produzi-lo, distribuilo ou vend-lo. Se determinarmos o preo mximo do servio, podemos vir a descobrir que no possvel obter lucro com a prestao e distribuio, sendo necessrio modificar
o conceito do servio. Ter que se encontrar um modo de vender o produto / servio por mais dinheiro ou de produzi-lo a mais baixo custo. Outras consideraes de posicionamento incluem: Liderana Tecnolgica - A empresa considerada como lder em termos tecnolgicos? Estilo de Gesto A empresa agressiva e no avessa ao risco, ou planeia crescer devagar e cuidadosamente? Filosofia de Servio Adquiriu uma reputao de servio estvel e fivel, ou expande o seu negcio unicamente com base no que a sua organizao de servios o pode suportar ? Qualidade de Produto Pretende-se alcanar a fasquia do mercado que pratica preos altos e alta qualidade, ou procura-se realizar um produto adequado que possa adquirir uma larga quota de mercado praticando preos baixos? Qual a sua estratgia defensiva ? Se o servio ameaa algum dos concorrentes, deve considerar-se que eles possam responder e, nesse caso, qual ser a sua reaco? Se o produto / servio representa um avano tecnolgico significativo, os concorrentes podem procurar atras-lo at poderem acompanh-lo. Muitos esperam que as empresas grandes e bem estabelecidas reajam devagar a mudanas no mercado. No entanto, quando vem o seu mercado primrio seriamente ameaado, elas podem agir velozmente e recorrer a recursos financeiros substanciais num esforo competitivo.
O auge da excelncia est em atacar os planos do inimigo
Figura 16 A excelncia no Planeamento estratgico - Princpios de estratgia militar em A arte da Guerra Sun Tzu aplicveis estratgia 33 empresarial
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Cf. SUN TZU, A Arte da Guerra, Publicaes Europa-Amrica, 1993, p.62 ___________________________________________________________________________________________________ 58/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
Clientes-chave Quais so os Clientes-chave por mercado? Identificados os segmentos de mercado de actuao ou de actuao prospectiva, ser necessrio identificar os Clientes-chave desse mercado com vista sua caracterizao e estudo, e elaborao de uma estratgia de angariao. Quais so os Clientes-chave por tipo de actividade ? Identificados os mercados de actuao ou de actuao prospectiva, devero ser identificados os respectivos Clientes tipo, efectuada a sua caracterizao e efectuada uma anlise SWOT (Foras, Fraquezas. Oportunidades e Ameaas). Qual a carteira de Clientes e como se caracteriza? necessrio perceber como constituda a carteira de Clientes (elaborar relao de todos os Clientes), como o seu ranking ( uma boa prtica verificar a evoluo do top 10 nos ltimos nos ltimos trs anos), em termos de peso relativo (permite ter uma ideia do grau de dependncia), prazos de pagamento por Cliente, e outros. No caso de empresas que efectuem servios internos, estes tambm devero ser considerados e quantificados, na medida em que permitem verificar o grau de dependncia interna.
Concorrentes Qual a concorrncia? Os empresrios e executivos negligenciam frequentemente esta questo. Tendem a sentir que o seu produto ou servio de tal modo superior que a concorrncia no ser significativa. Subestimar a concorrncia pode ser um erro fatal. As empresas da concorrncia que esto bem estabelecidas e prosperam, tm razes para o estar e necessrio determinar essas razes. provvel que os destinatrios do Plano de Negcio estejam preocupados com a concorrncia, da que este aspecto deva ser abordado frontalmente, listando as empresas que constituiro a principal concorrncia e avaliando as suas foras e fraquezas e o seu posicionamento no mercado.
Conhecer a concorrncia
Por isso eu digo: Conhece o teu inimigo e conhece-te a ti mesmo e em centenas de batalhas nunca sers derrotado. Quando s ignorante relativamente ao teu inimigo mas conheces-te a ti mesmo, as tuas hipteses de vencer ou de perder so iguais. Se s ignorante relativamente ao teu inimigo e a ti mesmo ento podes estar certo que perders todas as batalhas.
Figura 17 Princpios de estratgia militar em A arte da Guerra Sun Tzu aplicveis estratgia empresarial
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Deve descrever-se o modo como se tenciona competir com eles e o que se espera que seja a sua resposta aos planos de abordagem ao mercado. Novas ideias so frequentemente perseguidas por vrias empresas que, simultaneamente, procuram a vantagem de serem os primeiros a surgir no mercado. Muitos concorrentes possuem um forte apoio financeiro, sendo necessrio caracterizar essa vantagem. Deve tambm abordar-se a concorrncia futura, particularmente quando se acredita que existem poucas barreiras entrada de potenciais novos concorrentes. Uma apreciao concisa e honesta da concorrncia conferir bastante credibilidade ao Plano de Negcio.
Como se segmenta a concorrncia ? Nesta seco do Plano de Negcio, dever ser apresentada a segmentao, por sectores da empresa e por sector de actividade, procurando identificar os concorrentes mais relevantes. Entendem-se por concorrentes mais relevantes, as empresas que tenham ganho a preferncia dos Clientes-chave do mercado.
Qual o posicionamento da empresa ? conveniente identificar o ranking dos principais concorrentes. Nesta seco, dever ser analisada a posio relativa da concorrncia.
34
Cf. SUN TZU, A Arte da Guerra, Publicaes Europa-Amrica, 1993, p.73 ___________________________________________________________________________________________________ 60/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
Com base na identificao anterior (dos Clientes-chave), dever ser efectuada uma anlise da concorrncia, caracterizando o seu volume de negcio, RH, rcios de eficincia.
Qual o posicionamento concorrencial do sector ? de toda a convenincia perceber qual o potencial de novas entradas no mercado, rivalidade entre os concorrentes actuais, manter o poder negocial dos fornecedores e dos Clientes e o posicionamento concorrencial do sector. Esta informao pode ser sintetizada num esquema simples:
Posicionamento concorrencial do sector (exemplo dos Servios de Engenharia)
potencial de novas entradas
MDIO
especializao dos concorrentes multinacionais nos nichos de negcio mais rentveis
poder negocial dos fornecedores
rivalidade entre concorrentes actuais
poder negocial dos Clientes
REDUZIDO
cadeia logstica com meios prprios forte dependncia dos RH
ELEVADA
elevada concorrncia e importncia do lobbying prticas de dumping pontual
ELEVADO
margens esmagadas sofisticao dos grandes Clientes reduzido nmero de grandes Clientes
presso de servios substitutos
MDIA
novos modelos de negcio integrao de servios
Figura 18 Exemplo de aplicao do diamante de M. Porter a uma empresa de servios de engenharias
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A informao necessria para a caracterizao acima descrita, para alm de estudos de mercado, soluo preferencial mas nem sempre exequvel pelos custos e prazos que comporta, poder ser obtida da experincia e conhecimento de mercado dos directores e gestores da empresa, particularmente se tiverem trabalhado noutras empresas. Se os directores ou gestores de uma empresa tiverem ocupado outros cargos de gesto ou
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exemplo retirado do Plano de Negcio da empresa DHV Tecnopor de 2001-04 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 61 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
direco noutras empresas, conhecero quais so os elementos-chave do mercado e quais as suas opes de aquisio de servios.
No entanto, a informao mais importante a ser obtida do mercado, a informao dos actuais e potenciais Clientes. Qual a sua opinio sobre o servio que est a ser oferecido? Do que que eles mais e menos gostaram? Qual ser a sua apetncia para contratar, sob condies e preos diferentes?
Obter este tipo de informao implica um bom conhecimento dos Clientes existentes ou potenciais ou, alternativamente, obter a resposta a um formulrio.
Quanto mais informaes forem obtidas sobre as necessidades e preferncias dos Clientes existentes e potenciais, mais convincente ser a componente de marketing do Plano de Negcio. Mltiplas vezes, os empresrios e executivos obviam esta parte de pesquisa do mercado e fazem extrapolaes de informao de mercado em bruto, para chegar s projeces de mercado. Partem do principio que a sua empresa consegue obter 3 a 5% dos Clientes potenciais e depois calculam as vendas. Isto no s no convincente para os destinatrios externos do plano, como igualmente perigoso para os objectivos internos do plano.
4.1.8 - Plano de Marketing
Apresentao do Plano de Marketing Um plano de marketing deve ser baseado nos resultados das pesquisas de mercado e na "proposta de valor" especfica do servio em causa. Com os factores-chave acerca do mercado e da concorrncia j abordados e, com a informao obtida pela investigao e estudo, possvel desenvolver um plano para abordar esse mercado e fazer passar a mensagem pretendida.
Em primeiro lugar, deve posicionar-se o produto ou servio em causa. Uma compreenso clara deste posicionamento contribui para que todas as mensagens permaneam estrategicamente focalizadas na "proposta de valor".
Existem diversos veculos de marketing que podem utilizar-se, e essa escolha dos veculos de marketing deve ser consistente com a imagem e deve mostrar-se eficaz para atingir os objectivos estabelecidos. Seleccionar os veculos de marketing apropriados contribui para que se mantenha o Plano dentro de um oramento aceitvel. Os veculos de marketing incluem:
Brochuras descritivas do produto ou servio Publicidade impressa, radiodifuso ou electronic media Mailling directo Premiums e advertising specialties (nomeadamente artigos impressos com o nome da empresa e/ou mensagem) Programas de amostragem (sampling programs) Relaes pblicas
Publicidade O veculo de marketing mais dispendioso frequentemente a publicidade. o meio mais utilizado pelas empresas para criar uma imagem prpria no mercado. Para a maioria das empresas em ascenso, a promoo um desafio e uma oportunidade. Constitui um
desafio, uma vez que os meios de promoo habituais so caros. A publicidade, em particular, bastante dispendiosa, especialmente quando empresas em desenvolvimento competem com grandes empresas.
No caso das empresas de servios de engenharia, os meios de marketing mais usados so as revistas e eventos da especialidade, em detrimento dos meios de comunicao social.
O plano de comunicao e as campanhas publicitrias devem ter em conta a disponibilidade do produto / servio. Um erro que as empresas cometem o de publicitar os seus servios sem estarem apetrechados para responder s solicitaes de mercado. Os Clientes podem ento ficar desapontados, por no conseguirem obter o servio imediatamente. Publicidade prematura serve para informar os concorrentes das suas intenes, dando-lhes mais tempo para reagirem entrada no mercado.
Relaes Pblicas Muitas empresas subestimam o valor das relaes pblicas e press relations ("PR") na propagao de informao acerca dos seus produtos ou servios. Um dos aspectos mais atractivos do PR que pode, frequentemente, ser obtido com poucos ou mesmo sem custos. Os editores e directores de notcias esto sempre procura de histrias acerca de novas empresas e produtos ou servios inovadores. Se explicarmos a ideia do negcio e descrevermos o seu servio, de tal modo que se torne interessante para os seus destinatrios, eles podem decidir publicar histrias sobre a empresa. Dependendo do servio em causa, esta publicidade gratuita pode produzir mais vendas do que a publicidade paga. O que aparece na imprensa e, particularmente, na da especialidade, pode ser muito til no posicionamento da sua empresa, produto e servio.
ESTRATGIAS DE ANGARIAO
Sem angariao no h negcio por melhor que se lide com a produo, pesquisa de mercado e outras funes. O Plano de Negcio deve explicar, em detalhe, o modo como o seu produto ou servio ser vendido, ou seja, como consegue a preferncia dos Clientes. A descrio do processo de venda deve abordar dois aspectos: os principais mtodos de venda e apoio aos angariadores.
Mtodos de angariao - Os empresrios e executivos devem abordar, em primeiro lugar, a questo de como exactamente o servio ser vendido - os canais e mtodos de angariao Existir alguma estratgia de angariao com angariadores independentes? E com que estratgia actuaram? Qual a eficincia de vendas esperada? Qual ser o valor mdio das encomendas? Como ir o Cliente pagar? A resposta a estas questes ir servir de base determinao dos custos de venda e ajudar na preparao de um plano de vendas. O plano de vendas um componente crucial para determinar quanto financiamento ser requerido. Se for escolher a utilizao de angariadores para o servio, o plano dever incluir comisses de venda. O Plano de Negcio deve abordar tambm vendas internacionais, se apropriado. Se houver um mercado para os servios da empresa, fora de Portugal, esse mercado ser explorado? Se for esse o caso, deve explicar-se como vai ser abordado. Sero usados agentes e recursos estrangeiros ou ser montada uma organizao prpria? Existem incentivos estatais para auxlio de empresas que se estreiam no mercado de exportao?
Agentes e Intermedirios
podem frequentemente fornecer servios de mediao na
internacionalizao, prestando servios que seriam demasiadamente dispendiosos para serem levados a cabo pela empresa, a partir do seu mercado original.
Os empresrios e executivos devem prestar especial ateno aos custos operacionais, determinando o que ser especificamente apropriado para a operao em causa. Uma forma de estabelecer um mbito aceitvel, ser efectuar um estudo de benchmarking dos seus concorrentes.
Para alguns negcios os custos associados com as vendas podem constituir 10% das receitas, mas para outros eles podem atingir os 30%. Manter os custos comerciais a um nvel baixo ou abaixo do nvel apropriado para um determinado negcio tornou-se uma tarefa de dificuldade acrescida e vrias empresas exploraram alternativas para a tradicional in-house sales force. 36
36
Cf. Deloitte & Touche, Writing an Efficient Business Plan, 2003. p.26 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 65 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
Comerciais Independentemente da forma como se angaria o servio que se vende, aqueles que realizam as vendas necessitam de ajuda. Os comercias necessitam de treino, materiais descritivos e outros auxiliares de venda.
Mais importante talvez, todos os envolvidos na venda necessitam de incentivos. Os incentivos para serem eficazes devem ser apropriadamente estruturados e claramente explicados. Podem consistir em prmios monetrios e benefcios no monetrios. Se os pacotes de incentivos no forem claramente definidos ou beneficiarem em demasia a empresa, os seus angariadores no sero eficazes. Vender uma das mais difceis tarefas num negcio e este trabalho pode ser muito desmoralizante, especialmente sem incentivos. O Plano de Negcio deve ser explcito e convincentemente detalhado quanto natureza do programa de suporte das vendas e ao que vai faz-lo concretizar-se, como esperado.
As projeces financeiras devem ter em conta os detalhes do plano de marketing e da actividade comercial esperada.
4.1.9 - Check-list de controlo de gesto
A incluso de uma check-list de controlo de gesto no Plano de Negcio permite que se sistematizem as ferramentas de controlo de gesto, em utilizao nas empresas, sistematizando-as e tomando partido das sinergias geradas pela sua utilizao, de forma sistemtica. Permite, igualmente, que se confrontem regularmente os resultados previstos com os resultados que foram, na realidade, obtidos pela empresa. As check-lists devero explicitar os tipos de controlo que devero ser efectuados e a regularidade com que sero efectuados. Atravs deste procedimento podero ser identificados desvios, cuja anlise deve apurar as causas e as consequncias que lhes so inerentes. Uma checklist de controlo deve, por isso, ser um instrumento de grande utilidade para todos, dentro da empresa, ao mesmo tempo que pode constituir um elemento motivador de aco e de auto-controlo para o titular de cada funo.
Para ser eficiente, o controlo deve ser sistemtico e permanente e fundamentar-se nas metas a atingir e na estrutura organizacional da empresa. A check-list poder ser acompanhada de outras ferramentas ou tcnicas especficas, que sustentem o controlo. Entre outros, poder recorrer-se nomeadamente a indicadores de gesto (fornecidos por exemplo pelos Balanced Scorecards), ou a Relatrios de Gesto e Controlo que renam informao seleccionada dos diversos departamentos e servios da empresa.
Alm de permitir comparar os objectivos planeados com os resultados obtidos, uma lista de controlo pode actuar como um meio de comunicao da hierarquia e facilita a avaliao do planeamento realizado pela empresa, permitindo igualmente que o destinatrio entenda claramente a forma e a regularidade com que o controlo nas diversas vertentes da organizao exercido.
Para ser um documento de fcil manuseamento, a check-list deve ser de fcil leitura e interpretao, mostrando-se simples e precisa e limitando-se a um nmero restrito de dados relevantes. Trata-se de uma ferramenta verstil, visto poder ser elaborada e adaptada a cada centro de responsabilidade.
Ao contemplar uma seco referente ao controlo de gesto, o Plano de Negcio ilustra a preocupao da empresa em detectar erros cometidos, quer de planificao, quer de execuo. Adicionalmente, pode originar uma srie de aces de melhoria, ao nvel do plano ou da organizao. O seu objectivo principal continua a ser, no entanto, a aproximao das realizaes da empresa s suas previses iniciais.
4.1.10 - Check-list de aces a desenvolver
As aces da equipa de gesto e dos seus lderes devem promover, de uma forma activa, a melhoria da organizao. As iniciativas programadas devem ser igualmente parte integrante de um Plano de Negcio eficiente. Nesta seco, importante especificar, em funo dos objectivos concretos que a empresa se props, as principais aces estruturantes a desenvolver explicitando os timings envolventes. Uma check-list como a proposta, torna possvel a focalizao nas aces estruturantes, facilitando as aces de monitorizao e acompanhamento. As aces a desenvolver formatadas em check-list, devem percorrer, semelhana de uma check-list de controlo de gesto, todas as vertentes estratgicas da actividade da empresa. Eventualmente, a check-list poder incluir, para alm de linhas estratgicas, as aces mais detalhadas, identificao dos responsveis pelas aces, timing de desenvolvimento, e definio de prioridades entre as aces previstas.
4.1.11 Informao financeira
A seco financeira do Plano de Negcio escrita depois dos dados cruciais, sobre os custos e potenciais lucros, terem sido reunidos. A quantidade e tipo de informao financeira necessria para o Plano de Negcio, depende, em larga medida, do estdio de desenvolvimento da empresa e dos objectivos e destinatrios do plano. Quanto mais madura for a empresa, mais dados histricos ter disponveis e mais completa a sua informao financeira dever ser. Para uma empresa que procura financiamento, o plano dever descrever, em termos gerais, o tipo e quantidade de financiamento necessrio. O planeamento financeiro utilizado num Plano de Negcio, essencial para todas as empresas. O processo de reunir previses financeiras permite, aos executivos, a identificao de potenciais dificuldades e oportunidades, muito mais cedo.
Os relatrios financeiros da empresa constituem o cerne da seco de informao financeira de um Plano de Negcio. Eles apresentam os resultados anteriores da empresa assim como as suas previses para o futuro. Para uma empresa que procura um financiamento subsequente, os potenciais investidores iro querer ver as folhas de balano, a relao de receitas, relatrios de cash-flow dos trs anos anteriores, juntamente com as previses de cash-flow, de receita, e folhas de balano para os cinco anos seguintes.
Para novas empresas, procurando capital de base, pode ser suficiente uma previso de vendas juntamente com informao acerca do custo das operaes, vendas, custos administrativos e cash-flow. Por exemplo, se quantidades significativas forem investidas em activos, poder ser til facultar uma lista de compras antecipadas.
A preparao destes relatrios requer conhecimentos de finanas e contabilidade. As consideraes que se seguem constituem os aspectos fundamentais a ter em conta ao elaborar as previses:
Dimenso temporal Tipicamente, as previses de um Plano de Negcio cobrem cinco anos. No mnimo, estas previses devem cobrir trs anos, menos que isso ser insuficiente para investidores e instituies de crdito avaliarem o potencial da empresa. Por outro lado, efectuar previses para alm dos cinco anos, considerado especulativo.
Mapas de cash flow e relatrios de receitas devem ser apresentados para todos os meses, durante os dois primeiros anos, aps os quais podem ser apresentados trimestralmente. Os balancetes previsionais devem ser preparados trimestralmente, durante os primeiros dois anos de actividade e depois anualmente.
Uma previso deve representar a melhor estimativa de operaes futuras. Para que o investidor possa avaliar a validade dessa estimativa, devem ser disponibilizadas as premissas sobre as quais se baseiam as previses. As previses devem ser
conservadoras. Todos os negcios tm certos riscos e, projectar resultados futuros usando as hipteses mais favorveis, pode implicar objectivos falhados e credibilidade diminuda junto dos investidores. recomendvel o recurso a procedimentos de contabilidade e solues aceites como standard. A criatividade no bem vinda neste captulo37.
Um aspecto central das previses a sua consistncia interna. Os relatrios de cash flow, de receitas, e folhas de balano devem basear-se nas mesmas hipteses. Por exemplo, as previses de vendas iro aparecer nos relatrios de receitas. As receitas, de acordo com o explicitado nos relatrios de cash flow, tm de ser determinadas em funo da previso de vendas e das estimativas consideradas por ano fiscal. As dvidas de Clientes, conforme declarado nas folhas de balano, tm que ser tambm determinadas em funo das estimativas de vendas e receitas, bem como das previses consideradas para cobranas difceis.
Deste modo, o primeiro passo na preparao de uma previso estabelecer as premissas necessrias.
Sempre que possvel, as hipteses devem ser suportadas por factos, estudos de mercado ou anlises detalhadas e reflectir resultados anteriores. Esta mesma informao ir suportar outras partes do Plano de Negcio, nomeadamente marketing e vendas. A previso deve incluir uma breve descrio das principais premissas adoptadas:
Vendas ou angariao. As hipteses de venda so geralmente centrais numa previso, uma vez que estabelecem o volume de actividade. Devem ser explicadas as premissas para prever as vendas. As previses de venda devem estar de acordo com a descrio do mercado, a estratgia de marketing e posicionamento no mercado. Tal como descrito na seco de marketing do Plano de Negcio, dever haver consistncia entre os outros elementos do plano, no que respeita a projeces. Por exemplo, a quota de mercado da empresa deve ser consistente com as suas estimativas do mercado total e as suas vantagens competitivas sobre a concorrncia.
37
Cf. The Ernest & Young, Business Plan Guide, 2003, p. 28 ___________________________________________________________________________________________________ 70/ 126 MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio Universidade do Minho Escola de Engenharia
As vendas podem ser previstas tendo por base uma unidade ou uma percentagem do volume de negcio. Devem descrever-se as hipteses quanto ao crescimento da venda, por tipo de servio. Se alguns dos servios possurem padres sazonais distintos, importante elaborar hipteses especficas e assegurar que o padro, consistentemente, seguido ao longo da previso.
Podem tambm ser previstas vendas como aumento percentual em volume financeiro por ms. Neste caso, descrevem-se as percentagens usadas e so mencionadas as razes porque se utilizam. Este mtodo mais usado para os ltimos anos da previso.
Se existir mais do que uma linha ou oferta de servios e a composio de vendas, por servio, mudar ao longo do tempo, conveniente evidenciar previses separadas e premissas para cada linha. Do mesmo modo, se existir um servio destinado a mais do que um segmento de mercado, devem explicitar-se as vendas para cada segmento, separadamente. Dependendo da natureza do seu servio, pode ser necessrio fazer previses para o retorno das vendas.
Custos Operacionais. Em vez de, simplesmente, considerar os custos como sendo uma percentagem das vendas, deve ser analisado o trabalho, material, overheads, elementos envolvidos na produo. A sua previso deve ser baseada nos planos de produo desenvolvidos e deve ter em considerao todas as componentes de custo.
Devem desenvolver-se oramentos detalhados, baseados em estimativas de engenharia e em oramentos de venda. Os custos do trabalho devem ser preparados, tendo por base um tempo de produo assumido e uma estimativa de pagamento por hora. Os custos adicionais requerem uma anlise da estimativa de custos anuais. Estes custos so, geralmente, aplicados aos custos do servio de forma percentual, em funo dos custos directos.
Se existirem vrias linhas de servios, conveniente indicar intervalos de variao dos seus custos unitrios. Esta indicao dever estar de acordo com as informaes
explicitadas no plano de marketing, nomeadamente na rea correspondente ao mercado. Explicar os factores que podero afectar as unidades de custo.
Custos de Marketing . Nos dois primeiros anos, as despesas de marketing devem ser baseadas num plano de marketing detalhado. Este plano deve incluir uma previso de pessoal e os custos inerentes, comisses de venda, custos com campanhas promocionais e custos de publicidade totais. Para anos subsequentes, podem ser estimadas as despesas de marketing como uma percentagem das vendas, se os seus canais de distribuio e actividade de marketing se mantiverem semelhantes.
Custos de Investigao e Desenvolvimento . Os investidores vem geralmente os custos de investigao e desenvolvimento como um investimento no futuro. Estes custos, embora usualmente discretos, so cruciais para um crescimento saudvel do negcio a longoprazo. Se o servio tem uma margem alta e curto tempo de vida, sero esperados custos de investigao e desenvolvimento significativos para manter um desenvolvimento contnuo de novos servios. Neste caso, as previses de custo devem ser baseadas num plano detalhado que inclui os tipos de servio que espera desenvolver, requisitos com pessoal e outras despesas.
Se a actividade de investigao e desenvolvimento no forem uma actividade representativa, as premissas de custo podem ser estabelecidas como percentagem das vendas
Despesas Gerais e Administrativas . Para prever estes custos, deve ser preparado um programa detalhado das maiores despesas gerais e administrativas, tal como custos com o pessoal administrativo e de apoio, comunicaes, rendas e fornecimentos. Embora no seja necessrio inclui-la nas premissas, deve ser includa uma breve descrio do mtodo utilizado para prever estes custos e indicar o nmero total de pessoal, para cada perodo de tempo.
Taxas sobre as receitas e impostos . Ser necessrio estimar a taxa percentual efectiva para cada ano. Esta taxa percentual dever ser aplicada a cada receita mensal, antes dos impostos. Se certos anos gerarem perdas, as taxas para os anos subsequentes devem ser ajustadas de acordo com as regras contabilsticas vigentes. Dada a complexidade das leis fiscais, ser desejvel apoio no clculo das taxas e impostos sobre o rendimento apropriadas.
Inventrio . Deve estimar-se o nvel de existncias ou no caso dos servios de trabalho em progresso inerente ao volume de vendas estimado. Isto ir depender do tipo de servio e pode ser expresso como uma percentagem da facturao ou do ciclo mdio de produo de servios. O timing dos custos do trabalho em progresso, cuja principal componente mo de obra, e o prazo mdio de recebimento um parmetro central na previso das suas necessidades de fundos.
Dvidas de Clientes . Ser necessrio estimar a quantidade de tempo entre uma venda e a sua cobrana. Pode ser expresso como um perodo de cobrana mdio (ex: 60 dias), ou como rcio que traduza os ciclos de facturao por ano (um rcio de ciclo de facturao de seis vezes, uma mdia de perodo de cobrana de 60 dias). Um estudo de benchmarking do mercado pode fornecer boas indicaes sobre os prazos de pagamento / tempo de cobrana a esperar.
Aplicaes Financeiras . O nvel de aplicaes financeiras efectuado vai depender das necessidades mensais de liquidez, devendo indicar-se a taxa de juro financeiras. Uma boa prtica assumir uma taxa corrente de Mercado. que se espera ganhar, se ocorrer um excesso de liquidez pontual e forem efectuadas aplicaes
Amortizaes e Depreciaes . Devero descrever quais as principais aquisies que se pretendem efectuar e quando acontecero. Devero ser indicadas as potenciais utilizaes de equipamentos e os mtodos que sero usados para a sua depreciao. Quando se pretendem realizar alugueres de equipamentos, ser necessrio receita.
ter em conta os pagamentos do
emprstimo, na altura de desenvolver as projeces de custo de vendas e outras formas de
Liquidao de despesas . Ser necessrio estimar o perodo, durante o qual sero pagas as dvidas. Um negcio deve, numa fase inicial, fazer os seus pagamentos a pronto, de forma a obter um bom historial quanto a crdito. Por esse motivo, deve assegurar-se que o perodo de pagamento estimado ser, na generalidade, mais curto que a mdia verificada nesse negcio em anos anteriores. Ao prever as despesas a liquidar, os termos de pagamento sero normalmente expressos em nmero de dias (i.e., as despesas devero ser liquidadas nos prximos 30 dias). Se o pagamento de salrios constitui a maior despesa, dever ser assegurado que se adoptou um perodo de pagamentos que ajude a prever necessidades de cash flow.
Custos decorrentes de dvidas e pagamento de juros . Devero ser indicadas as fontes de onde se espera obter fundos de emprstimos e a respectiva taxa de juro. importante ser realista quanto fixao das taxas de juro, adoptando uma taxa na proporo do risco subjacente ao negcio.
Anlise de sensibilidade .
A credibilidade das suas previses depende do quanto os
prognsticos se revelarem correctos. Os destinatrios do Plano, podero querer incluir uma anlise da sensibilidade, na discusso das previses. Ao ser preparada esta anlise, devem ser identificados os pressupostos mudana. mais delicados e o impacto que teria uma possvel
A previso, quanto s vendas, um aspecto crtico para a maioria dos estudos de sensibilidade. conveniente efectuar anlises de sensibilidade s vendas, como forma de verificar como uma variao positiva ou negativa, afecta uma empresa.
conveniente fornecer uma explicao geral acerca das suposies mais crticas levadas em conta durante a preparao do Plano de Negcio e, ao discutir os resultados alternativos, avaliar se ser necessrio financiamento adicional, qual a receita e devoluo on equity que existir no fim do perodo abrangido pelo Plano de Negcio.
Preparar um primeiro plano financeiro um processo que leva tempo. Contudo, elaborado correctamente, dar aos destinatrios informao financeira suficiente para que este possa avaliar o potencial da empresa.
Como abordam os peritos em finanas os Planos 38
Um dos aspectos que os potenciais investidores examinam se as previses do plano e prognsticos so razoveis. Investidores experientes podem normalmente determina-lo com alguma rapidez. Se considerarem as previses razoveis, iro proceder a uma reviso analtica, que pode incluir : (Deloitte & Touche) Margens operacionais Gesto de activos Necessidade de financiamento
Figura 19 Como os peritos em finanas abordam as previses do Plano de Negcio
Margens operacionais. Os investidores calculam as margens operacionais (lucro total e lucro pretax), I&D, marketing e despesas gerais administrativas como uma percentagem das vendas, e comparam essas percentagens com as de outras empresas do mesmo ramo de negcio.
Gesto de activos. Esta uma rea negligenciada por muitos executivos. As previses quanto aos balanos devem demonstrar capacidade de tratamento de questes financeiras, dvidas de terceiros e existncias. Tais evidncias so extremamente importantes para potenciais investidores e bancos. As previses e rcios devem, geralmente, ser comparveis aos de outras empresas a operar no mesmo ramo de negcio.
Necessidade de financiamento As empresas que procuram apoio financeiro devem incluir as necessidades de financiamento na seco de informao financeira do Plano de Negcio. Dever ser mencionado o montante de capital necessrio e sua utilizao . Algumas orientaes gerais na apresentao de informao financeira: o
Ser consistente Explicar como sero usados os apoios financeiros previstos. Ao
ser mencionado o desejo de investir capital no desenvolvimento de um servio, devem ser igualmente ilustrados os custos nas previses financeiras. Na procura de uma segunda ou terceira ronda de financiamento, deve ser referida a
38
Cf. Deloitte & Touche, Writing an Effective Business Plan, 2003, p.32 ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 75 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
utilizao do financiamento em detalhe, mas explicando de forma breve a soma a gastar com I&D, marketing, recursos humanos, equipamento e outros.
Prever falhas Ao ser considerado o montante de financiamento a requerer, deve
dar-se alguma folga de modo que, no caso de surgirem desvios ao planeado, no coloquem a empresa numa situao de aperto financeiro.
Demonstrar como o financiamento afectar a estrutura do capital Se o negcio j
tem histrico, deve ser explicitada a estrutura de capital da empresa e que efeitos se esperam, com o impacto do financiamento. Quando se trata de uma nova empresa, deve ser explicitado como tem sido financiada, quem so os accionistas, quais as suas posies no seio da empresa, quanto que detm e quanto pagaram pelas aces. o
Descrever outros planos financeiros. Significa explicar outros planos para
obter financiamento, para alm do capital de negcio, equity privado ou fundos de emprstimo descritos na obteno de fundos. o
Monitorizar Dvidas Na deciso de equilbrio entre dvida e capital prprio,
muitas situaes de compromisso devem ser consideradas. Apesar de o capital de dvida (emprstimo) ser mais barato, obter tal capital depende da capacidade de pagar o emprstimo e dar garantias adequadas para o mesmo. necessrio ter cuidado em estabelecer a correcta relao entre debt e equity, na medida em que, um rcio baixo traduz uma perda de capacidade de alavancagem financeira da empresa. O custo do capital prprio mais alto que o custo dos emprstimos bancrios. Por outro lado um rcio elevado aumenta o risco da empresa, elevando consequentemente os custos de financiamento que podero ultrapassar em determinada altura os custos do capital prprio. Deve atentar-se na possibilidade de perda de flexibilidade e consequente inibio de requerer fundos adicionais. Nesses casos, poder recorrer-se ao director ou consultor financeiro de forma a encontrar o ponto de equilbrio mais indicado entre debt e equity funding pois, de acordo com a bibliografia especializada, no h receitas pr estabelecidas.
Descrever necessidades futuras. Devem ser explicadas, de forma resumida e
clara, as necessidades futuras previstas quanto a fundos. Se o projecto tiver vrios anos de desenvolvimento, a obteno de capital de investimento pode processar-se faseadamente. Quando necessria a prxima fase de investimento e quais as etapas para chegar a esse ponto? Sero usados financiamentos de dbito? Se sim, quando, quanto e em que termos?
ESTRATGIA DE SADA
Os investidores iro querer saber que tipo de retorno podem esperar do seu investimento. Diferentes investidores tm diferentes objectivos. Retornos aceitveis para instituies de crdito, no vo entusiasmar empresas de capital de risco, capitalistas ou investidores privados. Investidores diferentes tambm tm timings diferentes. Uma empresa de capital de risco vai, geralmente, querer liquidar o seu investimento num perodo razoavelmente curto, enquanto uma instituio bancria pode querer uma relao de mais longo prazo. Dever pensar com precauo sobre os seus planos a longo prazo e ser explcito sobre a sua estratgia de sada.
4.2 Uma nova abordagem ao Plano de Negcio

4.2.1 - Planos de Negcio para empresas com historial
Os Planos de Negcio so aplicveis a qualquer empresa ou organizao, quer esta esteja no incio da sua actividade ou j tenha um longo histrico. Trata-se de redigir ou transpor para um documento, a concepo e organizao (Plano) de uma oportunidade de criao de valor (Negcio). Tradicionalmente, associa-se a elaborao de Planos de Negcio a empresas novas, em virtude de ser dado, com frequncia, este tratamento a novas oportunidades de mercado, implicando a sua comunicao a um nmero alargado de pessoas (parceiros de negcio, investidores, financeiros, empresas de capital de risco e outros). A necessidade de um Plano de Negcio, abordada anteriormente neste documento, no se altera com a especificidade de se estar em presena de qualquer um dos casos, empresa nova ou empresa com histrico. No entanto, a particularidade de se estar em presena de uma empresa nova, simplifica a elaborao do Plano de Negcio, na medida
em que, as preocupaes passam a estar centradas exclusivamente nos aspectos que compem a realidade presente de mercado, em que a empresa se insere, e o futuro desenvolvimento do negcio. Ao elaborar um Plano de Negcio de uma empresa com historial haver que ter em considerao, quando da anlise de cada um dos aspectos que compem o Plano de Negcio, o seu histrico, o seu desempenho passado, a sua realidade presente, avaliando em que medida estes podem influenciar o seu futuro. necessrio levar em considerao que, o desempenho passado, ser alvo de uma anlise cuidada pelo destinatrio do Plano. Inflexes significativas de desempenho entre o passado e as projeces futuras descritas no Plano, devero ter justificaes convincentes, sob pena de lhe retirarem credibilidade. No seio da comunidade de profissionais de Capital de Risco conhecida a teoria do stick de hokey, que resulta da representao grfica da evoluo dos resultados da empresa. Estando em declnio (ramo descendente do grfico) aps implementao do Plano de Negcio e injeco de capital tero uma subida significativa e constante. Normalmente, o que sucede, uma sucessiva translao do grfico em forma de stick no tempo.
Figura 20 Teoria do Stick de Hokey
Sendo a elaborao de um Plano de Negcio um processo complexo, laborioso e demorado, em presena de uma empresa com histrico, a sua realizao complica-se significativamente, se no tiver sido elaborado, previamente, um diagnstico que permita caracterizar o passado e o estado presente da organizao, em todas as vertentes relevantes ao Plano de Negcio.
Alguns exemplos de aspectos relevantes do passado, que podero influenciar futuramente a actividade da empresa e que, seguramente, influenciaro o destinatrio do Plano de Negcio, so os seguintes:
A sua carteira de Clientes e o seu grau de fidelizao A composio dos seus recursos humanos, incluindo a equipa de gesto e a adequao destes aos objectivos futuros da empresa. A sua quota e posicionamento no mercado O seu estado de evoluo tecnolgica e a sua habituao aos objectivos da empresa O seu desempenho financeiro O seu nvel de contencioso
Por outro lado, a anlise de organizaes e dos seus problemas, reveste-se de uma grande sensibilidade, na medida em que ningum gosta de admitir e explicitar os erros, (estes acontecem sempre sob responsabilidade de algum ou de uma equipa). No caso das empresas de servios, a componente dos recursos humanos assume uma grande importncia e , normalmente, uma das fontes de problemas com os quais necessrio lidar com o mximo cuidado. particularmente importante em empresas de servios, onde o factor produtivo mais relevante e, particularmente nas de engenharia, onde esta componente bastante especializada e preponderante, para o bom desempenho profissional. O resultado desta anlise um documento que, geralmente, tem um elevado nvel de confidencialidade.
Os benefcios que a elaborao prvia de um Diagnstico podem trazer ao Plano de Negcio podero descrever-se do seguinte modo:
Melhor conhecimento da situao passada e presente da empresa e, consequentemente, maior facilidade de sistematizao e preparao da informao necessria elaborao de um Plano de Negcio.
Maior aproximao do processo de elaborao do Plano de Negcio de uma metodologia tradicional
Melhor conhecimento da realidade da empresa e reduo de risco de revises do Plano, por alterao de circunstncia que se prendem com o passado da organizao.
Reduo do nvel de confidencialidade do Plano de Negcio, pela separao da componente de diagnstico do Plano de Negcio.
Em presena de empresas com historial, a metodologia de elaborao de um Plano de Negcio no difere significativamente de uma que o no tenha, ou em que o histrico recente e pouco representativo. As diferenas residiro, fundamentalmente, na necessidade de realizao prvia de um diagnstico que caracterize os aspectos relevantes na elaborao do Plano de Negcio relativamente ao seu passado e presente, e a uma atitude sistemtica durante a elaborao do Plano de Negcio que analise a medida em que, o passado e presente, podero condicionar a estratgia e desempenho futuro da empresa.
4.2.2 Planos de Negcio Operacionais
Os Planos de Negcio operacionais no diferem significativamente dos tradicionais, em termos de estrutura geral, metodologia de elaborao e de implementao. As grandes diferenas residem ao nvel da profundidade e detalhe com que so aprofundadas as questes operacionais e na introduo do conceito de Programas de Gesto. Um exemplo de uma estrutura de Plano de Negcio Operacional apresentada em anexo n 2.
A Gesto baseada em Programas de Gesto uma das mais modernas e eficazes tcnicas na rea dos Servios, associada geralmente implementao de modelos de gesto da qualidade e do ambiente. Permite uma elevada eficcia de controlo e de descentralizao das aces, aumentando o envolvimento e inter-colaborao de todos os recursos humanos nas vrias funes de gesto.
Geralmente, os Programas de Gesto so associados aos processos que correspondem s actividades se suporte das empresas. Os Programas de Gesto representam, assim, o lado executivo e operacional, subjacente representao conceptual, definida nos fluxo gramas que descrevem os Processos do Sistema de Gesto da Qualidade ou, na ausncia dele, dos processos de trabalho da empresa. So, por isso, complementares sua implementao plena. Os Programas de Gesto tm, essencialmente, quatro componentes, apresentadas de forma to sinttica quanto possvel: 1. objectivos e enquadramento. 2. actividades a desenvolver ao longo do ano, de acordo com um cronograma, tendo um carcter de continuidade (podem passar a ser rotinas, a ajustar anualmente). 3. projectos a desenvolver com prazos e objectivos bem determinados de inicio e fim (representam a execuo de aces pontuais de suporte s actividades). 4. oramento indicativo que permita avaliar os recursos necessrios e desenvolver um planeamento de tesouraria adequado.
A formulao dos Processos e dos Programas de Gesto dever decorrer em paralelo e em articulao, tendo como principais orientaes a focalizao no Cliente e o aumento da eficcia na prestao de servios de excelncia, no sentido de alcanar os rcios definidos como objectivos.
4.2.3 - A necessidade de actualizao dos Planos de Negcio
Um Plano de Negcio como ferramenta de gesto e de planeamento estratgico no dever ser alvo de reformulaes, ou alteraes frequentes na sua componente estratgica, na medida em que, pretende ser a ferramenta de gesto de toda a organizao. Estabelecendo objectivos, orientaes e formas de monitorizao para todas as suas reas de actividade, dever ser amplamente divulgado e garantida a sua correcta percepo junto dos elementos da organizao que com ele operaro. Consequentemente, o mesmo tratamento dever ser dado s alteraes introduzidas ao nvel do Plano, passando o processo de divulgao do Plano e a garantia da sua correcta percepo a ter um controlo dificultado.
Simultaneamente e, uma vez que o processo de elaborao do Plano de Negcio deve ser um processo participado pelos elementos-chave da organizao, a mobilizao dos elementos envolvidos na elaborao do Plano de Negcio, motivada por alteraes pontuais, introduzir um nvel elevado de ineficincia na organizao, podendo inclusivamente, ter um efeito contrrio participao futura desses mesmos elementos em circunstncias semelhantes. Por outro lado, alteraes frequentes do Plano podero retirar-lhe credibilidade, na medida em que transmitiro insegurana relativamente ao trabalho efectuado, podendo comprometer a sua implementao. H, no entanto, circunstncias que motivam a reviso do Plano: Circunstncias excepcionais, internas ou externas, que suscitem tais alteraes de circunstncias que o Plano, ou alguns dos seus componentes, fiquem desadequados realidade. Alteraes de estratgia que obriguem mudana de objectivos Revises de rotina elaboradas de acordo com regras previamente estabelecidas e que ocorrem independentemente da necessidade de alterao do Plano, tendo por objectivo promover uma reflexo sobre o mesmo, criando um momento para que uma reflexo ocorra.
4.2.4 - O envolvimento de toda a empresa no mesmo negcio
Um dos objectivos e uma das grandes vantagens que se pretende obter do Plano de Negcio, que tenha um efeito agregador de toda a organizao, em torno de uma estratgia e objectivos comuns. Desta forma, haver uma concentrao dos esforos de todos os elementos da equipa em torno de um objectivo comum e haver uma focalizao individual de cada elemento da organizao nos objectivos pretendidos. Esta dupla focalizao uma mais valia muito importante para a organizao, permitindo rentabilizar enormemente o esforo colectivo. Este efeito, tanto mais potenciador quanto maior for o envolvimento dos elementos da organizao na elaborao do Plano de Negcio. Por outro lado, quando se trata de um Plano de Negcio operacional, a participao dos elementos da organizao, envolvidos nos processos de elaborao dos Programas de Gesto e mapas de rotinas, fundamental para garantia da sua correcta elaborao e correspondncia com a realidade, garantindo uma efectiva cobertura de todas as tarefas e rotinas a realizar.
Captulo 5 Um modelo de Plano de Negcio Compacto para uma PME de Servios de Engenharia
A proposta de um modelo de Plano de Negcio Compacto (PNC) resultou da necessidade de obteno de uma ferramenta verstil e expedita, cuja abordagem de elaborao e contedo estivessem prximos e reflectissem a essncia de um Plano de Negcio.
Esta necessidade resultou da experincia obtida na elaborao e utilizao de Planos de Negcio e da necessidade de uma abordagem, diferente destes, realidade actual da nossa sociedade, que se pauta pela utilizao e necessria anlise crtica de grandes volumes de informao. Em consequncia dos grandes volumes de informao com que instituies e profissionais que as integram tm diariamente de lidar, surge como grande virtude e factor de diferenciao de um documento, a objectividade e capacidade de sntese que deve ter. Este facto particularmente relevante nos documentos considerados mais importantes, sob pena de no conseguirem captar a ateno e o tempo necessrios ao interlocutor a que se destinam, sendo preteridos pelo filtro de informao existente ao longo do percurso que o documento ter de fazer, at atingir o objectivo e o fim para que foi concebido.
5.1- Objectivos do Modelo de Plano de Negcio Compacto Os objectivos a alcanar, quando se considera a implementao de um Plano de Negcio Compacto, no diferem significativamente tratando-se de uma empresa de servios ou de produtos, e dentro dos servios de uma empresa especificamente de Engenharia. Uma virtude deste tipo de plano o facto de os seus objectivos serem abrangentes a qualquer rea ou tipo de negcio. Estes podem dividir-se em gerais, especficos e no objectivos (ou seja, os que no se pretende seja atingido com esta proposta de modelo de Plano de Negcio Compacto).
5.1.1 Gerais
O Modelo de Plano de Negcio Compacto pretende: Ser uma metodologia de abordagem aplicvel a qualquer tipo de negcio de servios de engenharia, independentemente da sua dimenso, mercado ou histrico que transporte consigo. Ser uma metodologia que possibilite a elaborao de um Plano de Negcio com a informao disponvel no mercado, independentemente de se tratar de um Plano de Negcio de uma empresa ou de uma Oportunidade, sendo certo que, no segundo caso, ser necessrio dispor de um conhecimento profundo da empresa em que a oportunidade ser explorada. Sistematizar a abordagem ao Plano de Negcio formatando o seu contedo, numa perspectiva da sua elaborao ou da sua avaliao. Ser uma ferramenta de enquadramento do Plano de Negcio, iniciando ou culminando o seu processo de elaborao, podendo ser entendida, neste ltimo caso, como um sistema de informao. Ser uma ferramenta de pr-avaliao da utilidade da elaborao de um Plano de Negcio para uma nova oportunidade de negcio e, consequentemente, uma boa forma de pr-seleco da oportunidade em anlise. Ser uma boa pea de comunicao interna permitindo sintonizar todos os colaboradores com os objectivos estratgicos e com o Negcio da empresa. Permitir estabelecer uma base comum de anlise entre empresas ou, mais ainda, entre diferentes oportunidades. Ser uma ferramenta de estratgia de gesto, na medida em que promove a reflexo sobre os aspectos mais relevantes de uma organizao ou oportunidade de negcio. Ser um documento aliciante e cativante por excelncia para qualquer analista de negcios.
5.1.2 Especficos
Ser um documento muito sinttico e objectivo que encerre a essncia de um Plano de Negcio. Tipicamente, no caso de oportunidades de negcio, dever ter uma extenso mxima de 2 pginas e, de 4 pginas, no caso de se tratar de uma empresa. Em qualquer dos casos pode ser complementado com informao complementar considerada relevante.
Ser rpido e expedito de elaborar, tendo o Plano de Negcio Tradicional como referncia.
Ser rpido e fcil de actualizar, ajustando-se evoluo do mercado e da concorrncia.
Ser fcil de apresentar, de explicar e de divulgar, quer interna quer externamente, tratando-se aplicao a uma empresa. de uma oportunidade de negcio ou de uma
Ser uma ferramenta muito verstil e fcil de adequar ao interlocutor a que se destina, seja interno, investidor, parceiro de negcio ou outro.
Permitir a sua implementao em cascata, dentro da organizao, por departamento, por sector, por subsector e/ ou por oportunidade de negcio.
Poder ser um documento no confidencial, facilitando o processo de controlo do seu nvel de confidencialidade, na medida em que facilitar o controlo da informao divulgada.
Poder ser uma ferramenta de reporting e seguimento, podendo funcionar como sistema de informao.
Ser uma ferramenta que sistematize a abordagem ao Planeamento de Negcio.
5.1.3 No objectivos ( o que o modelo no pretende ser )
O Modelo de Plano de Negcio Compacto no pretende: Substituir o Plano de Negcio Tradicional ou Operacional Ser um sumrio executivo Ser uma ferramenta de avaliao de investimento Ser uma panaceia para qualquer questo ou problema de planeamento estratgico, ou uma cura para todos os males de um negcio.
5.2 - Enquadramento do Plano de Negcio Compacto
A necessidade de um Plano de Negcio Compacto resulta da identificao de algumas dificuldades apresentadas pelo Plano de Negcio e da necessidade de as suprir. As dificuldades sentidas com a utilizao sistematizar-se do seguinte modo: Documento extenso e de demorada elaborao. A sua actualizao e readaptao reveste-se de alguma complexidade, no sendo o documento ideal para efectuar seguimento da estratgia. Ser um documento que contm muita informao confidencial, o que condiciona a sua utilizao e divulgao. No ser o veculo ideal para a divulgao da estratgia na organizao, ou para divulgao para o exterior. de um Plano de Negcio Tradicional, podem
O Plano de Negcio Compacto enquadra-se na necessidade existente de dispor de um modelo de planeamento que permita segmentar os negcios do Plano de Negcio atravs de planos (compactos) especficos.
A no existncia de informao sobre uma ferramenta deste tipo na literatura da especialidade, nem to pouco, o conhecimento da sua existncia por parte de profissionais experientes na elaborao de Planos de Negcio, permitiu concluir sobre o seu nvel de inovao.
De uma pesquisa efectuada na Internet foi obtido apenas um resultado com sucesso, na obteno de um modelo com outro nome Plano de Negcio Simplificado, cuja estrutura se apresenta no anexo n 3, contendo o mesmo tipo e nvel de informao, sugerindo que outras pessoas tiveram necessidade idntica, tendo seguido igual caminho para a sua resoluo.
O Plano de Negcio Compacto dever ser visto como o princpio ou o fim do processo de elaborao de um Plano de Negcio, sempre como parte integrante de um percurso do qual no mais do que uma etapa. A sua elaborao isolada ser necessariamente arriscada na medida em que, poder resultar numa abordagem superficial, eventualmente incompleta, podendo perder objectividade em questes que somente o aprofundamento e amadurecimento destes assuntos permitir obviar.
Esta dificuldade coloca-se,
principalmente, ou com maior incidncia ao nvel de
organizaes de maior dimenso ou que se movam em mercados com maior volatilidade. Em organizaes de pequena dimenso, ou que se enquadrem em mercados maduros e com poucas alteraes, poder ser suficiente, quando correctamente complementado com a informao adicional necessria.
5.3 - A flexibilidade do Plano de Negcio Compacto
5.3.1 - Informao necessria e suficiente
Uma das principais diferenas existentes entre um Plano de Negcio Tradicional e o Plano de Negcio Compacto reside na relao entre a forma e o contedo e na importncia relativa que este aspecto tem em cada caso. No caso do Plano de Negcio Tradicional no h estruturas e formas predefinidas, no havendo por isso uma grande presso sobre o contedo pela extenso que o Plano pode ter. No caso do Plano de Negcio Compacto, pela elevada capacidade de sntese que encerra, a forma assume uma relevncia maior na medida em que, descrevendo apenas o necessrio, tem de ser suficiente para caracterizar a oportunidade de negcio ou a empresa. Deste modo, sem perda de importncia do contedo, porque este est limitado, a forma deve ser respeitada. Pode variar a hierarquia, pode variar a profundidade com que se abordam os vrios pontos do Plano de Negcio Compacto, mas a estrutura proposta dever ser mantida, assumindo uma importncia maior neste modelo.
O Plano de Negcio Compacto poder ser uma ferramenta necessria a organizaes que efectuem planeamento estratgico, e que pretendam acompanhar a evoluo do mercado e das empresas, em tempo til. A elaborao de planos estratgicos, por si s, no so garante de sucesso de uma organizao, dado que estes devero ser, posteriormente, desenvolvidos, de modo a mostrarem que caminho deve ser seguido para atingir os objectivos estratgicos e implementados. Em larga medida o sucesso depende da capacidade de empreendedorismo e de implementao de quem os leva a cabo.
Os Planos de Negcio Operacionais, pela sua extenso, mbito de aplicao (abrangendo toda a organizao ou todos os assuntos relacionados com uma oportunidade de negcio), para serem efectivamente teis, devero estar em permanente observao, acompanhando as mudanas do mercado, da organizao e evolues tecnolgicas, estando sujeitos a sucessivas actualizaes. Dada a extenso e nvel de profundidade a que um Plano de Negcio Operacional chega, estes documentos so, como j foi referido, documentos extensos, complexos e que obrigam ao envolvimento de uma multiplicidade de elementos da organizao que o tornam numa ferramenta difcil de
manter utilizada, pesada em termos de divulgao e pouco verstil para ser usada como elemento de comunicao, interna ou externa.
Outro obstculo franca divulgao do Plano de Negcio reside no elevado nvel de informao que o documento contm, o que o torna numa ferramenta confidencial, inclusiv para uma grande parte dos elementos da organizao, condicionando a sua divulgao e limitando o seu uso como ferramenta de planeamento estratgico, na medida em que fica prejudicado o efeito aglutinador pretendido, em todos os elementos da organizao, em torno dos objectivos e estratgias da empresa.
Nas suas rotinas dirias, os gestores so confrontados, no poucas vezes, com a necessidade de reportarem ou avaliarem a situao da empresa, em determinado momento, tendo necessidade desta informao actualizada e disponvel em tempo til, o que nem sempre acontece.
Por outro lado, no mercado global em que nos inserimos, as organizaes so cada vez mais confrontadas com a necessidade de documentao noutras lnguas, o que no praticvel com documentos extensos e que esto em permanente actualizao.
Estas razes motivam e sugerem a existncia de ferramentas, que, contendo toda a informao necessria de um Plano de Negcio, mas no a confidencial, sejam de elaborao simples e rpidas de actualizar, fceis de divulgar e de traduzir para outras lnguas.
A grande dificuldade e desafio, na elaborao de uma ferramenta como esta, consiste no poder de sntese que ela exige, sem perda da sua objectividade, realidade pretendida.
5.3.2 Facilidade de actualizao e conexo com a realidade
justamente no elevado poder de sntese que reside a grande potencialidade do Plano de Negcio Compacto, pois a grande facilidade com que alterado e actualizado, exactamente a virtude que lhe permite uma fcil e efectiva ligao realidade. Por outro lado, a simplicidade do modelo e a facilidade com que passvel de ser implementado, conferem-lhe uma elevada aplicao prtica o que potencia igualmente a sua utilizao na empresa. Existe obviamente um risco associado elevada sntese. Quanto mais sinttico for um documento, se no for elaborado com a reflexo e profundidade necessria, pode facilmente perder objectividade, razo pela qual um Plano de Negcio Compacto no dever existir por si s, mas como parte integrante de um processo de planeamento estratgico. Convm referir que, a simplicidade do modelo no significa facilidade de elaborao. Pelo contrrio, para quem no tem experincia de formulao de Planos de Negcio, a dupla tarefa de elaborar uma verso simplificada, mas inserido numa estrutura com um menor grau de liberdade que o Plano de Negcio Tradicional, o que exige uma grande capacidade de sntese, revelar-se-o de execuo extremamente difcil. Ou seja, a dificuldade reside no aparente paradoxo de sintetizar sem omitir informao relevante.
5.4 - Modelo de Plano de Negcio Compacto para uma PME de servios de Engenharia No seu contedo, um Plano de Negcio Compacto um documento que est muito prximo do de um Plano de Negcio Tradicional, repetindo algumas da informaes j tratadas ao nvel deste ltimo documento. Por razes idnticas, o seu conteudo dever ser entendido com bastante flexbilidade no havendo solues pr-definidas. A soluo ideal depende da situao concreta em anlise e das especificidades que encerra. Ao nvel da estrutura, h igualmente algumas semelhanas com o Plano de Negcio Tradicional, cuja anlise comparativa efectuada, revelou uma grande semelhana em
termos de contedos, diferindo fundamentalmente a forma como estes so tratados e apresentados. A especificidade do Plano de Negcio Compacto reside da condicionante que a capacidade de sntese lhe impe, introduzindo algumas diferenas, na medida em que origina que se d maior relevncia estrutura. Levanta-se assim a questo da forma versus contedo. Esta questo particularmente relevante no caso dos Planos de Negcio Compactos. De facto, no obstante a abordagem dos contedos poder ser efectuada de vrias maneiras diferentes, organizando a forma em funo do caso especfico em anlise, o seu contedo no poder deixar de contemplar os aspectos mais relevantes da forma, o que origina a dualidade de neste modelo, em concreto, a essncia da forma revelar uma importncia quase to grande como o nvel de contedos. Do estudo comparativo efectuado entre diversas estruturas propostras de Planos de Negcio ( j mencionada no Anexo 1) e da experincia de utilizao de Planos de Negcio Compactos, foi escolhida para o modelo de Plano de Negcio compacto a que se apresenta:
Viso e Misso Ideia de Negcio / Objectivos Enquadramento Legal (se aplicvel) Definio de Produtos / Servios Anlise do Mercado / Envolvente macro econmica (se aplicvel) Segmentao do mercado (Clientes / Servios) Avaliao da concorrncia (Empresas / Servios) Organizao e funcionamento Plano de Marketing SWOT do negcio Vantagens competitivas (se aplicvel) Plano de vendas Custos de operao Investimento e estrutura Financeira Rentabilidade e risco Informao complementar (se aplicvel)
Figura 21 - Estrutura de um Modelo do Plano de Negcio Compacto
Em face do destinatrio ou ao fim a que o Plano se destina, haver necessidade de aprofundar determinadas vertentes. Este desenvolvimento poder no caber na estrutura
do plano, razo pela qual se previu um ponto de informao complementar que dar liberdade para desenvolver em detalhe de toda a informao que for considerada conveniente. No considerado parte integrante do plano, mas informao que o complementa numa vertente especfica. Em termos dos seus contedos poder ser utilizada a orientao seguida para os Planos de Negcio. Como forma de orientao, auxiliando aos temas a aboradr relatinvamente aos vrios aspectos do modelo de Plano de Negcio Compacto se efectuou uma abordagem ao contedo de um Plano de Negcio no captulo 3, podendo servir de documento de orientao. Deste modo o Plano de Negcio Compacto ganha uma grande flexibilidade, na medida em que se simplifica muito a sua modelao. Por exemplo uma empresa de Capital de Risco querer ver bem fundamentada toda a informao financeira, de uma forma muito detalhada. Em contrapartida, um parceiro de negcio querer ver explicitado com grande detalhe, toda a componente de operao, ou ainda, um financiador querer ver a anlise financeira detalhada acompanhada de uma anlise do histrico e do potencial do negcio, bem como garantias que assegurem o retorno do investimento. Poder levantar-se aqui a questo de se estar em presena de um Sistema de Informao. Efectivamente, poder-se-ia analisar a hiptese de desenvolver uma ferramenta modular que apresentasse o Plano de Negcio Compacto como um Sistema de Informao que por sua vez permitisse o seu desenvolvimento e apresentao em funo das necessidades que fossem sentidas. Ou seja, na medida da evoluo em que as necessidade de desenvolvimento do Plano de Negcio Compacto evolussem, este iria sendo dotado de informao detalhada sobre cada um dos pontos que o compem. Esta informao, seria apresentada de forma detalhada como informao complementar. Deste modo quando todos os mdulos estivessem concludos, seriam apresentados conjuntamente com o plano, em funo do interlocutor ou fim a que se destinava a apresentao. O Plano de Negcio Compacto, se analisado com o conjunto de todos os mdulos complementares, aproximar-se-ia de um Plano de Negcio Tradicional ou Operacional conforme o caso, transformando-se num Resumo Executivo. No entanto, no este o objectivo deste trabalho, sem demrito desta interessante ideia, mas que poder fazer perigar as duas grandes qualidades do Plano de Negcio Compacto se no forem correctamente acauteladas, e que residem na sua versatilidade e capacidade de sntese.
Em funo das circunstncias, poder ser relevante, aprofundar as questes relacionadas com recursos humanos, ou ser complementada a informao com medidas de monitorizao, tais como os Balanced Score Cards, Plano de Marketing, modelo de definio de preo ou o Plano de Comunicao. Nesse caso, o Plano teria uma componente muito operacional e de monitorizao de desempenho. Esta facilidade de orientao do Plano de Negcio Compacto para a vertente que se pretender, para alm de lhe conferir uma enorme flexibilidade, d um grande auxlio no tratamento e controlo da informao que ele contm, auxiliando na difcil tarefa de gerir a nformao a disponibilizar. Pode ento concluir-se que, o facto de se tratar de um Plano de Negcio sinttico, no significa que se esteja em presena de uma abordagem simplista e superficial dos assuntos. No entanto, a inversa igualmente verdadeira: um Plano de Negcio Compacto bem elaborado, no significa que no esteja suportado por uma abordagem profunda dos aspectos relevantes do Plano. Caber ao destinatrio do Plano esclarecer e despistar ambas as situaes, questo que nos conduz anlise do ponto seguinte: os limites do Plano de Negcio Compacto.
5.5 Os limites do Modelo Plano de Negcio Compacto Dado tratar-se de um modelo muito sinttico, a informao que contem deve ser informao bastante global e estratgica. Nesta medida, aconselhvel a existncia de um Plano de Negcio, ou alternativamente, estudos parcelares que aprofundem os vrios aspectos que compem um Plano de Negcios Compacto e que o suportem.
Sendo aplicvel a qualquer oportunidade de negcio, uma ferramenta ajustada para, promover a desagregao dos objectivos gerais de gesto, descendo ao nvel dos seus diferentes departamentos, reas, subreas e das oportunidades. Deste modo, para alm de desagregar os objectivos, permite efectuar de uma forma mais clara e objectiva a verificao da sua exequibilidade, originando os ajustes e medidas correctivas necessrias. Por outro lado, esta desagregao em cascata, dever ser promovida envolvendo os elementos chave da organizao, semelhana do que deve acontecer com a elaborao de um Plano de Negcio Tradicional, o que, para alm de garantir uma maior
fiabilidade no estabelecimento dos objectivos, envolve, compromete, responsabiliza e empenha os participantes na concretizao dos objectivos a formulados. A desagregao em cascata, conseguida com a elaborao de Planos de Negcio Compactos nos vrios escales da organizao e ao nvel de oportunidades de negcio da empresa, auxilia a uma maior segmentao da estratgia de gesto, flexibilizando o Plano de Negcio, uma vez que que facilita e compartimenta os ajustes necessrias a efectuar. Deste modo, permite igualmente a sua mais rpida reviso e actualizao. Sendo uma magnfica ferramenta de partida para iniciar a anlise de uma oportunidade de negcio, tambm uma excelente ferramenta de chegada, concluindo o processo de elaborao de um Plano de Negcio. No dever substituir a elaborao de um Plano de Negcio efectivo, particularmente nos casos de empresas de grande dimenso ou longo histrico a sua implementao isolada poder no ser adequada. Quando elaborado para o nvel da empresa, dada a capacidade de sntese que tem de possuir, normalmente no contm informao confidencial, o que permite a sua divulgao interna e externa, promovendo a sua utilizao como ferramenta catalizadora de toda a organizao, em torno dos seus objectivos. Quando aplicado ao nvel da oportunidade de negcio, a confidencialidade prende-se fundamentalmente, com o risco de divulgao precoce dessa oportunidade. Pelo que, em qualquer circunstncia, assume-se como um documento de eleio para a divulgao da estratgia de gesto a seguir ao nvel interno ou externo. Residindo parte significativa do seu sucesso na sntese e objectividade que encerra a sua elaborao, um desafio importante, de elevado grau de dificuldade e que exige alguma experincia, particularmente se no resultar da elaborao de um Plano de Negcio Tradicional ou Operacional. A sua estrutura rgida poder padronizar excessivamente a abordagem, podendo ocultar debilidade dos contedos. A sistematizao da abordagem do modelo de Plano de Negcio Compacto sendo um auxlio poder conduzir a uma simplificao exagerada. Por outro lado, a forma sinttica que apresenta o modelo no significa ligeireza de anlise. O esclarecimento desta questo ficar a cargo de quem avalia o Plano de Negcio Compacto apresentado.
5.6 Apreciao de exemplos de aplicao
Por forma a apreciar a implementao do modelo proposto a casos concretos, foi decidido aplic-lo a algumas Oportunidades de Negcio e a algumas empresas, precisamente a trs empresas de servios de Engenharia, de mbito e dimenso diversas. A escolha recaiu sobre trs empresas de dimenses muito diversas, com o objectivo de verificar da utilidade e adequabilidade da implementao do modelo em cada uma delas. Foi escolhida uma empresa de mdia dimenso, com 25 anos de existncia, uma empresa recente de pequena dimenso, e uma empresa unipessoal considerada uma microempresa. Convm referir que os exemplos de aplicao quer ao nvel das empresas quer ao nvel das Oportunidades de Negcio que se concretizaram e se apresentam, foram pensados numa perspectiva de utilizao interna, razo pela qual no dada grande relevncia caracterizao da equipa de gesto e componente de Recursos Humanos, que no os que estejam ligados produo dos servios, pelo facto de serem conhecidos da organizao, assim como os objectivos com que estes exemplos foram elaborados, esto em uso, sendo as equipas de gesto e de promoo das ideias conhecidas, no carecendo ser explicitadas s respectivas organizaes. Igual tratamento teve a informao financeira. Na medida em que nenhum dos Planos, de Empresas ou Oportunidades, se destinava a angariao de financiamento, esta informao foi reduzida ao considerado essencial para o fim que se pretendia. O facto de haver informao apresentada sem grande detalhe, no significa que no tenha sido tratada com a profundidade necessria.
Empresas: DHVTecnopor - Consultores Tcnicos
Empresa que se dedica fundamentalmente ao Project Management e Fiscalizao de obras, representando esta componente 80% do seu volume de facturao e os restantes 20%, trabalho em Estudos e Projectos. Em qualquer das reas exerce consultoria pluridisciplinar. uma empresa com 25 anos de existncia, com 98 colaboradores em 2003. O seu Plano de Negcio Compacto apresenta uma componente de monitorizao de resultados, na medida em que prev a incluso de Balanced Score Cards. No caso da DHV Tecnopor, o Plano de Negcio Compacto resultou da elaborao de um Plano de Negcio Operacional, sendo uma sntese e concluso deste, e sendo usado em termos internos e externos como veculo de comunicao. Anexo n 4. Tabique A Tabique uma empresa que se dedica consultoria na rea da Segurana e Sade no Trabalho. A sua equipa formada por 12 colaboradores. Apresenta um grupo com elevado potencial de evoluo pois combina experincia profissional e, simultaneamente, uma elevada percentagem de jovens profissionais que lhe conferem a capacidade necessria para uma permanente evoluo e desafio interno. Por seu turno, a grande maturidade profissional dos tcnicos mais antigos da TABIQUE, garante da solidez das equipas e da manuteno dos elevados padres de qualidade tcnica do trabalho desenvolvido. Anexo n 5. Devisa Engenharia Empresa unipessoal que se dedica fundamentalmente ao Projecto de Infraestruturas Hidrulicas e avaliao de Patrimnio Imobilirio. A empresa recente existindo h 5 anos sendo a sua equipa constituda por trs colaboradores, dos quais, dois desenvolvem a sua actividade em regime eventual, repartindo a sua scia gerente actividade por mais do que uma actividade de negcio. Combina os 25 anos de experincia profissional da sua scia gerente, a sua elevada rede de contactos, com uma estrutura jovem, de reduzidos encargos fixos, o que, simultaneamente com um servio extremamente orientado para os Clientes e suas necessidades, de elevada personalizao, se traduz num elevado rcio de fidelizao de Clientes. A Devisa apresenta um elevado potencial de evoluo, dada a boa relao qualidade/preo, nvel de empatia gerada no Cliente e flexibilidade de resposta da sua organizao. Anexo n 6 Oportunidades de Negcio:
Ao nvel das oportunidades de negcio, foram escolhidas duas, de entre as vrias em curso, com o presente modelo, na DHV Tecnopor. A escolha recaiu sobre a oportunidade das Estradas Verdes e de Remoo de Barreiras Arquitectnicas39, pelo facto de serem as que comportam menor risco de virem a ser adquiridas pela concorrncia em virtude de maior dificuldade de concretizao. Os seus Planos de Negcio Compactos so apresentados em anexo (Anexos n 7 e n 8) recomendando-se a sua leitura por forma a obviar a duplicao de informao.
Este Plano de Negcio Compacto para uma Oportunidade de Negcio apresenta-se em ingls pois a sua formulao envolveu a colaborao de especialistas de vrios pases. ___________________________________________________________________________________________________ MBA - Mestrado em Gesto de Construo e do Patrimnio Imobilirio 97 / 126 Universidade do Minho Escola de Engenharia
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Captulo 6 - Validao do Plano de Negcio Compacto
6.1- Metodologia de validao
A validao de um modelo de Plano de Negcio Compacto revela ser um desafio interessante e muito complexo. A forma ideal de efectuar essa validao seria atravs da sua aplicao a casos concretos, ao nvel das oportunidades e das empresas, medindo posteriormente os resultados obtidos da sua implementao, de acordo com critrios previamente estabelecidos. Seria tambm necessrio um nmero representativo de situaes. No entanto, esta metodologia revelou-se invivel uma vez que, o perodo necessrio sua implementao e obteno de resultados, levaria vrios anos, ultrapassando enormemente o perodo disponvel para elaborao e defesa de uma tese. Igualmente, o volume de trabalho que representaria a sua concretizao, seria manifestamente incompatvel com a carga horria disponvel para a sua realizao. De acordo com as consideraes anteriores colocam-se essencialmente duas alternativas: testar o modelo atravs da sua aplicao a um nmero representativo de empresas e avaliao dos benefcios imediatos; avaliao do modelo atravs de um painel de especialistas.
O recurso ao teste revelou-se invivel por uma multiplicidade de razes, nomeadamente: pela impossibilidade de obter e tratar um nmero representativo de empresas, estimado em pelo menos uma centena, para conseguir resultados com significado quantitativo. nmero de horas de trabalho extensivo que esse tipo de validao obrigaria. dificuldade de obteno de um nmero significativo de empresas disponveis e tecnologicamente habilitadas a efectuar a implementao de um Plano de Negcios Compacto. Para melhor enquadrar esta situao fez-se uma avaliao do mercado, realizada por duas vias: a estimativa do volume de negcios das empresas do sector; a estimativa de investimentos pblicos e privados no sector;
O Mercado da Consultoria Tcnica teve nos ltimos anos uma evoluo meterica, tanto com o surgimento de inmeras pequenas empresas como pela a entrada em Portugal das principais multinacionais. Empresas directamente ligadas s reas de competncia dos Servios de engenharia (Consultoria tcnica: Estudos e Projectos + Gesto de Empreendimentos e Fiscalizao) distribuem-se essencialmente pelos CAE e nas quantidades seguintes:
CAE 74140 74202 Descrio Actividades de consultoria para os negcios e a gesto Actividades de engenharia e tcnicas afins Total
Figura 22 Potenciais concorrentes por sector de actividade Fonte: Coface Mope 2002
# de empresas 4.186 2.116 6.302
Dada a deficiente informao sobre o mercado da consultoria tcnica em Portugal, a sua avaliao implica uma anlise, utilizando informao atravs de indicadores complementares. assim possvel, por essa via, ter uma avaliao global que pode dar uma ideia sobre a dimenso do mercado. Esta metodologia pode ser aperfeioada, se for efectuada uma recolha de indicadores, ao longo de 5 anos, complementada com o cruzamento de informaes parcelares que existam.
Descrio Empresas de servios com CAE 74140 74202 A Nvel NACIONAL 2.200 a 2.300 nmero < valor do mercado > * 335 M / ano Observaes Numa primeira avaliao da concorrncia foi possvel concluir que existe em Portugal um elevado nmero de empresas nas reas de competncia da DHVTECNOPOR.M / ano Empresas de servios com CAE 74140 74202 NA REGIO NORTE 650 a 700 100 M / ano Cerca de 30% localizam-se na AMP onde possvel principal identificar, tendo 330 como actividade de semelhante, empresas
Arquitectura e Engenharia, 17 de Fiscalizao, 7 de Gesto de projectos, 20 de Urbanismo e 30 de Consultoria Ambiental.

Figura 23 Quadro de anaise do mercado Fonte: Coface Mope 2002
* CRITRIOS DE AVALIAAO 1. Uma amostragem representativa efectuada nas bases de dados da COFACE MOPE e da DUN & BRADSTREET permitiu verificar que existe uma distribuio da facturao das empresas e concluir que: a) b) 10% das empresas representam cerca de 50% da facturao < mdias empresas acima dos 0,5 M / ano 1% das empresas representam cerca de 30% da facturao < grandes empresas acima dos 5 M / ano
2. Estima-se que a Regio Norte represente cerca de 30% do mercado nacional, representando assim cerca de 100 M / ano.
Podia assim concluir-se que a demora, complexidade e extenso de um trabalho deste gnero, ultrapassaria largamente o perodo de tempo e o mbito de uma tese de mestrado, razo pela qual esta via foi abandonada. O recurso simulao atravs de um painel, surgiu como a abordagem alternativa. Esta, por sua vez, permitia seguir duas vias diferentes uma dominantemente qualitativa e outra dominantemente quantitativa: Via Dominantemente Quantitativa Esta via assentaria fundamentalmente na realizao de questionrios sobre a validade e utilidade do modelo, realizados a pessoas e empresas. Esta metodologia, no entanto, esbarrava em vrias dificuldades. A obteno de um nmero representativo de pessoas que conhecesse e estivesse vontade na elaborao e uso de Planos de Negcio, a sua qualificao prvia, a sua disponibilidade em participar, estudar e ficar a conhecer o modelo de Plano de Negcio Compacto. Esta tarefa revelou-se impossvel por no ter sido vivel reunir uma amostra suficientemente representativa. Estimando um nmero prximo da centena como um nmero de empresas aceitvel para a referida simulao, foram abordadas 20 empresas (PME), como medida prvia de avaliao de utilizao de ferramentas de planeamento estratgico e pr-seleco para constituio da amostra. No foi obtida qualquer resposta positiva. Este facto, levou ao abandono desta metodologia. Via Dominantemente Qualitativa Esta via obrigaria constituio de um Painel formado por pessoas de variadas provenincias com experincia empresarial e em Planos de Negcio, habilitadas a procederem avaliao das aplicaes prticas dos modelos, pronunciando-se sobre o assunto. Da abordagem ao painel, os resultados podero convergir ou no. Caso haja convergncia, a validao do modelo estaria conseguida. Se no houvesse convergncia, seria necessrio recorrer ao mtodo de DELPHI, por forma a concluir sobre a convergncia de modo mais expedito e conclusivo. Pelo exposto, o mtodo escolhido foi a validao por recurso Simulao pela via Dominantemente Qualitativa, atravs do uso de um painel de validao, a quem foram apresentados vrios exemplos de implementao de Planos de Negcio Compactos aplicados quer a empresas de servios de engenharia quer a oportunidades de negcio, no mbito do mercado de servios de engenharia.
A opinio dos validadores foi recolhida atravs de um questionrio dominantemente qualitativo, mas com algumas perguntas quantitativas, que permitissem aferir de um modo expedito sobre a convergncia ou divergncia do painel. Esta recolha implicou tambm uma reunio presencial. O questionrio, que se apresenta no anexo n 9, inclui uma pequena introduo estrutura do Plano de Negcio Compacto, e foi apresentado ao painel de validadores, previamente apresentao dos exemplos de implementao dos Planos de Negcio Compactos, de modo a introduzir o modelo e dar a conhecer o que era pretendido da anlise dos exemplos, cuja apresentao se seguiu. Inclui ainda uma anlise SWOT ao modelo e um espao para apreciao global do modelo que de modo a dar toda a liberdade a que cada avaliaddor se pronuncia-se livremente sobre o modelo. Outro dos objectivos desta abordagem, que inclusiv ultrapassa o mbito da elaborao da presente tese de mestrado, consistiu em dar abertura, no mbito do inqurito, transmisso da opinio de um modo que permitisse a obteno de sugestes de melhoria por parte dos validadores. Questo de extrema relevncia, dada a grande experincia nesta matria, das pessoas que compem o painel e a aplicao prtica que a implementao do presente modelo est a ter. Esta uma metodologia muito usada em circunstncias idnticas, passando por uma escolha muito criteriosa dos seus membros.
6.2 O painel de validao A escolha dos elementos que compem o painel de validao foi assim muito criteriosa, estabelecendo-se como critrio de escolha,a adopo por pessoas que evidenciassem experincia e estivessem vontade com Planos de Negcio. Por outro, lado tentou-se com as escolhas efectuadas garantir uma diversidade em termos de reas de mercado e de mbitos profissionais diferentes, ou seja, foram escolhidas pessoas com a mais variada experincia profissional e pessoas com experincias diversas no mbito do Plano de Negcio, numa perspectiva da sua elaborao, avaliao e uso. O painel formado pelas pessoas constantes na tabela abaixo indicada e cujos curricula, resumidos, podero ser analisados no anexo n 10:
Alfredo Castanheira lvaro Nunes
Director Analista de Investimento Projectos
EXIT (Grupo Sonae) de Fundao Ildio Pinho
Andr Guimares Carlos Melo Brito Mrio Pinto Joo Falco e Cunha
Dir. Comercial Gestor Professor Universitrio Administrador Professor Universitrio
Polo & Piquet Fruit Express FCE - UCP/FEP Change Partners FEUP
Joo Ranito Margarida Neves
Administrador Scia Gerente
NOVABASE Gestora
Pedro Saraiva
Qual Scio - Director Executivo Pr-Reitor da Universidade FCTUC de Coimbra Professor Universitrio Presidente ( Assessor do CA para o Capital Risco) Director Profat Gestor Clientes - Empresas Director executivo Administrador BETA - Agncia de Inovao BCP - Millenium Inter Risco - Grupo BPI Necton Outras empresas CiDEB (UCP)
Turismo - Viagens Comrcio electrnico Avaliao de Projectos de Investimento Energias Renovveis Tecnologias de Informao Txtil Agroalimentar Formao / Consultoria de organizao de empresas Capital de Risco Formao Empreendedorismo Comercio Electrnico Tecnologias de Informao Agroalimentar - Batatas Fritas Av Matilde Empreendedorismo Consultoria de organizao de empresas e de Qualidade; Formao Capital de Risco Empreendedorismo Banca Capital de Risco Consultoria de organizao de empresas / Aquacultura / Agroalimentar / Cosmtica / Responsvel pelo CiDEB ninho de empresas da ESB UCP;
Roberto Branco
Rodolfo Guimares Rui Lopes Ferreira Vtor Verdelho Vieira
Caractersticas comuns a todos os avaliadores: Experincia empresarial e de consultores empresariais superiores a 10 anos. Elevado interesse por todas as componentes associadas organizao e gesto de negcios. Conhecimento interdisciplinar de um leque alargado de reas de negcio empresariais Elevado nvel de formao acadmica ou de especializao, nas temticas associadas organizao de empresas Lderes de opinio nas suas reas de actividade
Caractersticas especficas do painel ( #=15) Cobre diferentes tipos de valncias e experincias, em diferentes reas de negcio e de desenvolvimento empresarial: o o o o o Professores Universitrios: 4 Gestores / empreendedores: 7 Gestores altamente especializados: 4 Gestores avaliadores de empresas: 4 Consultores de empresas: 6
Abrangem vrios sectores industriais e de servios: o o o o o o o o Ensino / Formao Agro alimentar Imobilirio Bancrio Consultoria da Qualidade rea Financeira Consultoria de Gesto Energias Renovveis o o o o o o o Ambiente Txtil Consultoria Industrial Farmacutica Biotecnologia Tecnologias de Informao Comrcio Electrnico
As resposta ao questionrio por parte do painel de validadores so apresentadas no anexo n11, sendo seguidas de vrios quadros sintese que sistematizam as respostas a cada uma das questes. 6.3 Anlise SWOT do Plano de Negcio Compacto A anlise SWOT do modelo de Plano de Negcio Compacto foi efectuada pelo painel de validao por intermdio do preenchimento do questionrio. A sntese da anlise SWOT encontra-se sistematizada nas tabelas que se apresentam no anexo n 12, onde so expressas todas as opinies provenientes dos questionrios. Apresenta-se seguidamente, uma smula desta sntese com os aspectos focados que mereceram maior consenso, acompanhados de algumas referncias aos comentrios cuja relevncia merece um destaque especial.
Anlise Interna Foras

Sistematizao da abordagem e das variveis, estruturando a informao e conciliando vrias perspectivas num s ponto,. Instrumento estratgico, promovendo a uniformidade de abordagem, focalizao em metas objectivas e no conhecimento prvio dos clientes Elevada capacidade de sntese potenciando o documento para uma boa ferramenta de comunicao. Facilidade e rapidez, de consulta, de implementao, desenvolvimento e alterao.
Para alm destes aspectos identificados de uma forma mais ou menos uniforme pelos elementos do painel de validao, importa destacar ter sido considerado o Plano de Negcio Compacto a sntese de um PN, e particularmente relevante, com aplicao alargada. interessante observar, ter sido considerado por um dos validadores como fora, a imposio da capacidade de sntese, que efectivamente uma qualidade inerente ao modelo proposto. igualmente interessante verificar a constatao que o modelo identifica os principais factores a ponderar, e permite a visualizao do negcio. Estes aspectos a par da possibilidade para, em poucas pginas, prender a ateno dos potenciais interessados e de ter sido considerada relevante a flexibilidadde de adapatao e de juno de documentao, permitem antever, que para alm de auxiliar abordagem de planeamento e visualizao do negcio o Plano de Negcio Compacto poder assumir uma papel relevante na sua componente de comunicao, interna ou externa. Anlise Interna Fraquezas Detalhe - Pouco detalhe, necessidade de maior detalhe em algumas reas,
Implica um esforo de sntese criterioso, este esforo encerra algum risco, nomeadamente poder conduzir, inadevertidamente, a uma simplificao exagerada, e adulterar os objectivos. Sistematizao - Risco decorrente da sintetizao que impe. No de fcil desenvolvimento por qualquer pessoa. difcil fazer o trailer sem fazer o filme , podendo conduzir uma simplificao exagerada.
Verificou-se ao nvel das fraquezas uma menor homogeneidade de opinio dos elementos do painel. Houve no entanto algum consenso em redor de questes que tinham a ver com falta de detalhe, e a necessidade de levar em melhor conta determinados aspectos do contedo do Plano de Negcio Compacto, e com questes decorrentes da capacidade de
sntese que o documento impe, focando aspectos vrios de risco, subjectividade, e dificuldade que so sua consequncia. Os comentrios sobre o nvel de detalhe da informao podero dividir-se em quatro grupos: Os que resultam da anlise da informao disponibilizada pelos Planos de Negcio Compactos apresentados, incidindo mais ao nvel da informao do que da estrutura do Modelo de Plano de Negcio Compacto proposto. (Ex: mais detalhe, nomeadamente nas projeces futuras reforo de algumas reas, no tem o risco e o investimento em devida conta, necessidade de incluso de mais variveis, nomeadamente quantitativas para efectuar a monitorizao futura). Este aspecto resultante fundamentalmente da perspectiva (dos culos profissionais com que) cada um dos elementos do painel de validao
observaram os Plano de Negcio Compacto, poderia ser facilmente ultrapassado com a adequao do Plano de Negcio Compacto apresentado ao interlocutor a qie se distinava, complementando o Plano de Negcio Compacto com a informao complementar com o detalhe e profundidade que fosse mais adequado. Os que incidiram sobre componentes do modelo proposto do Plano de Negcio Compacto que deveriam ter uma maior relavncia, sendo preconizado um tratamento mais individualizado. (Ex: Falta de informao sobre recursos humanos,). Os dois primeiros tm a sua explicao dada, na componente desta tese que introduz e explica a perpectiva de abordagem efectuada aos Planos de Negcio Compactos. As restantes, devero estar includas no modelo e descrio do negcio. A propriedade intelectual, sendo um assunto de extrema importncia, tem a sua aplicabilidade bastante reduzida, no domnio da generalidade dos Servios de Engenharia, na medida em que, no mbito do servio adequirido pelo cliente, este no adequire, na generalidade dos casos, os direitos de autor do servio que contractou. As circunstncias em que o cliente adequire a propriedade intelectual do Servio de Engenharia prestado, estando longe de ser generalizada, poder colocar-se, devendo este aspecto ser includo na componente do Plano de Negcio Compacto que aborda a ideia do negcio, ou no enquadramento legal.
Os que incidiram sobre a estrutura do modelo proposto (Ex: Dificuldade de aplicao do mesmo modelo a oportunidades de negcio e a empresas diferentes). Havendo diferenas significativas enter ambas, poder efectivamente chegar-se concluso, face s especificidades que determinadas empresas ou oportunidades encerrem podero motivar algum ajuste no entanto, aparentemente consensual que o modelo proposto, para a generalidade dos casos cunpre o mbito de aplicao de um Plano de Negcio. Por outro lado, em circunstncias muito especficas a propriedade intelectual, competncias e articulao com parceiros de negcio pdero efectivamente suscitar a criao de um ponto especfico.
Os que incidiram sobre o modelo proposto ( Ex: No muito diferente de um resumo executivo). Efectivamente o modelo de Plano de Negcio Compacto, como documento e ao nvel do seu contedo, no muito diferente de um resumo executivo, no entanto, este ltimo no comparvel. Um resumo executivo uma componente de um Plano de Negcio, e como tal, tem ser fiel reflectindo o seu contedo, e eventualmente a forma no havendo uma previamente imposta. No pode existir sem este ltimo. Por seu turno o modelo de Plano de Negcio Compacto proposto tem uma forma imposta, a sua existncia independente da existncia de um Plano de Negcio, pode ser adequado ao interlocutor, ou objectivo definido, podendo ser completado com a informao complementar necessria sem limites em termos de forma e extenso. Estas caracterersticas conferem-lhe a capacidade de exisrtir por si s, a versatilidade de se adequar ao interlocutor ou objectivos em questo e de ultrapassar a limitao que a elevada capacidade de sntese imposta confere. Ou seja, enquanto o primeiro um captulo de uma ferramenta de gesto, o modelo de Plano de Negcio Compacto pretende afirmar-se como uma ferramenta de gesto, aplicvel em circunstncias especficas e com as limitaes que lhe so inerentes. O Plano de Negcio Compacto pode existir com as verses que for entendido, no est condicionado a outro documento (poder estar se for pretendido)
Em qualquer dos casos todas estas questes teriam tratamento facilitado se existisse uma metodologia de uso ou um guio que efectuasse algumas recomendaes quanto sua utilizao.
Foi ainda referido que exige alguma aprendizagem e experincia na sua elaborao, facto que efectivamente foi comprovado quando da implementao de vrios Planos de Negcio Compactos.
Anlise Externa
Oportunidades Normalizao - Permite normalizar a elaborao dos documentos, dando relevo ao

essencial , podendo ser um modelo de benchmarking alargado. Sistematizao - Sistematiza ideias e processos dentro das empresa focando os aspectos mais improtantes: definio de clientes, segmentao de mercados e anlise da concorrncia. Auxilia assimilao das ideias de base e grande quantidade de informao que os gestores tm de digerir Versatilidade - possvel mbito alargado de implementao, ao nvel da sua aplicabilidade a empresas, independentemente da sua realidade e dimenso, podendo assumir uma componente relevante ao nvel da comunicao) ferramenta estratgica e operacional - Ser utilizado para efeitos de screening de oportunidades, em tempo til. Possibilidade de monitorizao posteriores. Proliferao de iniciativas em que um Plano de Negcio importante. Fazer os promotores parar para reflectir. Necessidade de controlo de execuo de PN em ambientes volteis.
Ao nvel da anlise externa efectuada s oportunidades, verificou-se algum consenso no mbito da versatilidade do modelo proposto e do contributo ao nvel do planeamento estratgico que ele poderia assumir. Foi igualmente muito interessante constatar que vrias pessoas identificaram a possibilidade de, o modelo de Plano de Negcio Compacto proposto, assumir um mbito de aplicao mais alargado do que o preconizado para empresas de Servios de Engenharia. Anlise Externa Ameaas
Sistematizao - Pode padronizar excessivamente a anlise. Formalidade pode esconder fraqueza de contedos Sistemas de apoio deciso que so facilmente organizados para to pouca informao Indicadores de gesto disponibilizveis informaticamente. Risco de planeamento insuficiente sobretudo a nvel operacional (Alfredo Albuquerque) Sntese - Informao de qualidade depende da capacidade de sntese. Detalhes importantes podem no ser includos . Cultura empresarial portuguesa, que privilegia quantidade vs qualidade dos dados, o poder de sntese pode, em alguns crculos, ser sinnimo de menor importncia do documento PNC - Outros planos compactos Pode distorcer a estratgia da empresa se for mal implementado
Ao nvel da anlies das fraquezas verificou-se pouca homogeneidade de respostas. No entanto, dado o seu reduzido nmero e clareza com que foram efectuiadas no merecem comentrios extensos As concluses que se podem tirar da anlise SWOT so bastante positivas, na medida em que as foras ultrapassam claramente as fraquezas do modelo, e as oportunidades ultrapassam as ameaas. Podendo ser efectuados os seguintes comentrios, como concluso: Na anlise Interna, mltiplos aspectos positivos do Plano foram focados. Um deles insistentemente repetido como fora, foi a capacidade de sntese; e a sistematizao da abordagem, o facto de se poder considerar um documento estratgico, e o facto de ser um documento expedito. Pode considerar-se que ser um documento que facilita a divulgao externa, promove um aumento da capacidade de diferenciao da empresa e promove uma maior acertividade e objectividade em relao ao mercado. Ao nvel das ameaas, importa referir que, um nmero significativo destas se prendeu mais com os contedos dos exemplos apresentados do que com a estrutura do modelo proposto. Este aspecto, est muito ligado a uma outra ameaa, decorrente da capacidade de sntese que o plano impe, com todas as consequncia da decorrentes. A questo da propriedade intelectual no foi, efectivamente, abordada em nenhum dos exemplos.No tendo igualmente um ponto especfico, pode no entanto ser tratada dentro de um dos existentes, nomeadamente, Organizao e funcionamento, caso seja um procedimento de rotina o seu registo, no enquadramento legal se tiver regulamentado, ou no risco se houver o perigo de ser roubada. Na Anlise Externa A anlise externa revelou-se igualmente muito positiva, j que foram identificadas algumas oportunidades extremamente interessantes, nomeadamente a possibilidade da utilizao do modelo para efectuar benchmarking, a possibilidade da sua aplicabilidade a outros sectores, desde que acompanhado da informao sectorial correspondente e,
inclusivamente, a possibilidade de estabelecer uma prestao de servio para apoio implementao deste tipo de planos. Quanto s ameaas, verificou-se igualmente uma focalizao nos contedos, mas no apenas na ameaa da formalidade poder conter debilidade dos contedos, o que muito relevante, ficando a cargo do destinatrio do Plano de Negcio Compacto identificar e saber lidar com essa eventualidade. Outra ameaa identificada prende-se com o uso de sistemas de informao, ou outras ferramentas informticas, uma vez que estas ferramentas podero ser vistas como uma forma de suportar o modelo, e de, pela rotina, o substituir, perdendo-se informao qualitativa relevante. Efectivamente, esta uma ameaa existente mas que se prende fundamentalmente com o uso que se d ao modelo. Uma das sugestes efectuadas foi a da elaborao de uma metodologia de uso do modelo que poder resolver parte significativa das ameaas e fraquezas, facilitando a utilizao do mesmo.
6.4 Concluses do painel de validao
Apesar das concluses no oferecerem dvidas, entendeu-se conveniente efectuar uma anlise das concluses do painel de validao, de acordo com as componentes que constituem o questionrio: Apreciao global Anlise da convergncia do modelo
Apreciao global A apreciao global que se pode fazer dos resultados do questionrio bastante positiva, sendo apresentada sintetizada n anexo n 13 e apresentados os aspectos mais relevantes na tabela abaixo:
Nome Alexandra Pinheiro Alfredo Albuquerque Alfredo Castanheira
Apreciao Global O modelo apresenta de forma condensada as informaes necessrias implementao de qualquer negcio Permite o acompanhamento da evoluo do mercado, podendo em alguns pontos ser necessrio torn-lo mais operacional. O modelo proposto cumpre, definitivamente com os objectivos a que este tipo de documento se prope. Da sua estrutura resultam os elementos necessrios correcta apresentao, e posterior avaliao, de projectos, nas suas vertentes fundamentais.
lvaro Nunes Andr Guimares Carlos Melo Brito Joo Falco e Cunha
Demonstra a natureza adequada a um Plano de negcio padro. Apresenta estrutura simples, sinttico e de fcil visualizao, parece ser um bom instrumento de trabalho para os quadros da empresa. Aborda os principais aspectos que devero ser considerados na avaliao de um negcio O modelo parece ser excelente para comunicar rapidamente informao til sobre o negcio. Manuteno de uma estrutura formal estvel, facilita quer a compreenso quer a elaborao de um PNC
Joo Ranito Mrio Pinto
Deve ser complementado com uma metodologia de uso. Boa ideia para pequenas empresas/projectos Poupar esforo numa fase inicial do pensar antes de agir A aplicao do modelo que a parte crtica. A execuo do projecto que conta, e isso depende do promotor, sobretudo em pequenos projectos
Margarida Neves Pedro Saraiva Roberto Branco
Forma de abordagem bastante interessante Abordagem muito interessante Vrias sugestes de melhoria e de desenvolvimento futuro Objectivo interessante e louvvel Mais aplicvel como sistema de informao de gesto do que como Plano de Negcio Pouco aplicvel a ambientes externos volteis. Permite no entanto aumentar bastante a quantidade de informao tratada pelo sector, mas com pouca profundidade.
Rodolfo Guimares
Parece ser um modelo que permite de forma sinttica e sistemtica, apresentar um Plano de Negcio de uma organizao/empresa, independentemente da sua dimenso e estado de maturao, devendo, ser completado com anexos especficos. A sua elaborao pressupe uma boa capacidade de sntese/objectividade de quem est a elaborar, por forma a que seguindo cada item da sua estrutura no haja a tentao de omitir pontos essenciais.
Rui Lopes Ferreira
Apreciao global bastante positiva Aborda os factores crticos na avaliao de um Business Plan, com excepo dos recursos Humanos Pode ter aplicao a uma gama muito diversa de actividade embora com adaptaes especficas. O conceito elevator pitch pode ser potenciado pela simplicidade deste modelo Modelo muito interessante e muito til a vrios nveis: Servir de documento estratgico
Vitor Verdelho Vieira
para qualquer empresa com mbito alargado de divulgao interna Servir de documento de avaliao interna ou externa sobre a consistncia e evoluo do PN da empresa de fcil e rpida execuo, podendo ser alterado com a frequncia necessria, ser uma ferramenta de apoio gesto complementada com eventuais indicadores de desempenho
A avaliao do painel, para alm de positiva, foi muito interessante, na medida em que se pde verificar uma tendncia por parte de cada painel e de cada elemento que o compunha, para a observao da estrutura do Plano de Negcio Compacto e dos modelos apresentados, efectuada luz e na perspectiva da sua experincia profissional. Nessa medida, verificou-se claramente, por parte do painel, e em particular pelos empresrios, uma preocupao maior com as questes inerentes s operaes, e sua monitorizao, assim como com a componente do investimento, particularmente o detalhe do investimento inicial. Por parte dos elementos ligados ao capital de risco e banca, verificou-se uma maior preocupao com a componente financeira, a equipa de gesto ou promotores da ideia de negcio. Por parte dos elementos que com maior frequncia avaliam Planos de Negcio e projectos de investimento, foi manifestada uma maior preocupao na existncia de elementos que permitissem medir e comparar o desempenho, no s presente, mas igualmente no futuro. Foi possvel observar, por parte dos elementos com maior experincia de anlise de Planos de Negcio, independentemente da sua provenincia, terem eleito com maior preponderncia para o sucesso de implementao de um Plano de Negcio a necessidade de se ter e conseguir transmitir uma ideia clara e convincente do negcio, e a importncia de uma abordagem global completa e consistente do Plano de Negcio. Estes elementos receberam muito bem a proposta de sistematizao do Plano de Negcio Compacto, identificando-o como um bom referencial, bastante abrangente e com as adaptaes necessrias, aplicvel a oportunidades fora do mbito dos servios, para o qual foi concebido. Aspectos que ganham importncia acrescida face ao crescente nmero de iniciativas a que os planos de Negcio so aplicveis. Pode pois concluir-se, que em termos gerais o Plano de Negcio Compacto foi bem recebido e considerado til, tendo sido efectuadas vrias sugestes teis para melhoria do modelo e de desenvolvimentos futuros; outras que o prprio modelo j resolveria se estivesse dotado de uma metodologia de uso e algumas sugestes de desenvolvimento futuro.
Anlise da convergncia do Modelo Apresenta-se, seguidamente, um quadro de sntese com as respostas apresentadas pelos elementos que compe o painel de validao s perguntas, que permite ter uma ideia clara sobre a convergncia do Painel. Matriz de sntese das respostas do Painel:
Nome
Alexandra Pinheiro Alfredo Albuquerque Alfredo Castanheira lvaro Nunes Andr Guimares Carlos Melo Brito Joo Falco e Cunha Joo Ranito Mrio Pinto Margarida Neves Pedro Saraiva Roberto Branco Rodolfo Guimares Rui Ferreira Vitor Verdelho Vieira Balano
A
S S S S S S S S(b) S S S N S S S S
B
S S S S S N(a) S N(c) S(d) S S S S S S S
C
S S S S S S S S S S S S(f) S S S S
D
S S S S S S S S S S(e) S S(f) S S S S
A - O modelo reflecte a essncia de um plano de negcio compacto? B - O modelo proposto tem um mbito de aplicao alargado? C - Este modelo pode ser uma mais valia para as empresas de servios? D - O PNC tem aplicabilidade nas empresas de servios de engenharia? S Sim; N No
(a) (b) (c) (d) (e) (f) O modelo tal como apresentado s pode ser aplicado noutros contextos se sofrer alteraes e adaptaes nomeadamente no se for aplicvel em esferas industriais. Fundamental incorporar: Competncias prprias e parcerias. Baseia-se na experincia de empresas de servios, no chega para a produo. Mas h a questo de como se chega sntese. Pelo exemplo apresentado parece que sim, mas no tenho conhecimentos para afirmar. Mas no caso especfico das empresas de servios a anlise SWOT dificilmente ser de aplicao universal.
As resposta so maioritariamente afirmativas, o que permite concluir quanto convergncia do modelo, sendo relevante referir que duas respostas negativas ( as que tm a nota (b) e (c))so na realidade afirmativas na medida em que o modelo se destina a ser aplicado a empresas de servios. O comentrio, extremamente positivo, admite que o modelo seja aplicvel a empresas ligadas produo, desde que seja completado (
nomeadamente com um ponto referente a parcerias, uma vez que as competncias prprias devero ser explicitadas ao nvel da organizao). Face clareza de convergncia do Painel desnecessrio o recurso ao mtodo de DELPHI.
Captulo 7 Concluses
7.1 Principais concluses sobre a validao do Modelo A principal concluso que poder ser retirada sem dvida o consenso do painel sobre a utilidade do Modelo proposto. O recurso ao mtodo de simulao para avaliar da aplicabilidade do modelo a empresas e oportunidades de negcio, na rea dos servios de engenharia, permitiu concluir rapidamente sobre os aspectos mais relevantes do modelo. Face convergncia verificada, foi possvel constatar que o Modelo proposto reflecte a estrutura de um Plano de Negcio, sendo aplicvel de uma forma abrangente a empresas e oportunidades de servios de engenharia. Sendo o painel de validao constitudo por elementos de elevada craveira nacional e internacional, a experincia que tm nesta matria e o facto de ter sido criado um espao de discusso e recolha das suas opinies qualitativas, permitiu a recolha de inmeras informaes relevantes para a implementao, com o sucesso, do Modelo e, para a sua melhoria. Deste modo, foi possvel verificar simultaneamente a validade do modelo, num contexto concreto, e mostrar a sua importncia e utilidade num sector onde pode ter um significativo impacto, dando um contributo aprecivel para o sucesso das empresa de servios de engenharia Portuguesas. Pode afirmar-se, com grande satisfao, que a validao do modelo ultrapassou inclusive o mbito das empresas de servios, desde que complementado com a informao relevante para o sector dos produtos. Este facto, a par da forma positiva como a proposta de Modelo foi recebida pelos elementos do painel de validao e pelas empresas que implementaram o modelo, permite atestar da consistncia e oportunidade da proposta efectuada.
As principais concluses que se podem tirar acerca do modelo de Plano de Negcio Compacto proposto, podero ser descritas da seguinte forma:
7.1.1 - Concluses gerais sobre a validao do Modelo: A estrutura proposta adequada a empresas de servios, reflectindo a essncia de um Plano de Negcio. O seu mbito de aplicao alargado, ao mbito das empresas de servios O seu mbito de aplicao poder ser alargado para alm das empresas de servios, se complementado com informao adicional. O Modelo poder firmar-se como uma ferramenta de anlise prvia elaborao do Plano de Negcio. O Modelo poder afirmar-se como ferramenta de concluso e comunicao de um Plano de Negcio, sendo-lhe complementar. A estrutura proposta auxilia sistematizao da abordagem do tema, quer do ponto de vista da elaborao, quer do ponto de vista da avaliao. Convenientemente complementado, o Modelo poder tornar-se numa ferramenta de seguimento e de avaliao de projectos. O Modelo potencia a reflexo estratgica na empresa, na medida em que a sua utilizao em cascata, obriga a que um maior nmero de pessoas pensem e participem na elaborao e implementao da estratgia da empresa. Existe uma clara necessidade de um modelo de Plano de Negcio Compacto que complemente as ferramentas de apoio organizao e gesto das PMEs. O Modelo de Plano de Negcio Compacto pode ser considerada uma ferramenta de Gesto.
7.1.2 - Concluses especficas: A forma sinttica do Modelo foi bem vinda e considerada extremamente til, na medida em que se torna expedito, simples de usar, adaptar e actualizar, sendo muito flexvel, e, particularmente interessante, para os tempos actuais de mercado. Foi considerado uma boa ferramenta de comunicao interna e externa, mobilizadora dos elementos da organizao ou parceiros, em torno de objectivos comuns. Foi considerado um modelo particularmente bem adaptado para promover a reflexo estratgica numa empresa. O modelo facilita o processo de controlo e gesto de informao e,
consequentemente, de controlo de confidencialidade. A versatilidade do modelo de Plano de Negcio Compacto faz com que possa ser aplicado a qualquer tipo de empresa ou departamento, podendo ser concretizada ao nvel de oportunidades de negcio. Foi considerada til para efectuar o screening de oportunidades de negcio. O Plano de Negcio Compacto apresenta ainda algumas virtudes que o tornam muito atractivo: o o Para empresas existentes permite dispor de um documento escrito que pode ser disponibilizado internamente e externamente. Para novas empresas permite desenvolver a ideia de negcio, promovendo a reflexo estratgica, com um reduzido nvel de formalismo, contribundo para a cobertura das reas essenciais de um Plano de negcio e para a definio clara da ideia de Negcio. Estas virtudes foram igualmente explicitadas pelos responsveis das empresas que implementaram o Plano de Negcio Compacto. (ver ANEXO 12)
7.2 Propostas de melhoria do modelo
A Grande maioria das sugestes de melhoria do modelo, efectuadas pelos elementos do painel, no se prendiam com a sua estrutura, mas com o contedo dos exemplos apresentados, o que permitiu atestar da consistncia do Modelo e eventualmente, da necessidade de uma explicao aos contedos, que o introduzisse. Sugerida a monitorizao do plano por forma a analisar a sua estrutura e viabilidade. Inclusivamente algumas das respostas ao mbito de aplicao do modelo sugerem, com as adaptaes necessrias, a possibilidade da sua aplicao para alm do mbito das empresas de servios. Foi .....
7.3 Desenvolvimentos futuros
No mbito das discusses com os elementos que compem o painel de validao, surgiram algumas sugestes de desenvolvimento futuro, relevantes: O desenvolvimento de um modelo de Plano de Negcio Compacto assente num sistema de informao modular O desenvolvimento de uma metodologia de avaliao de Planos de Negcio O desenvolvimento de uma metodologia de uso que efectuasse a introduo aos contedos e informao complementar do Plano de Negcio Compacto.
Uma metodologia de avaliao de Planos de Negcio, seria, certamente, um desafio muito interessante e algo muito apreciado por quem tem de avaliar um grande nmero de Planos de Negcio.
Aparenta no entanto ser um assunto de grande complexidade, na medida em que o nmero de variveis em anlise muito grande e a sua importncia relativa varia, enormemente, de caso para caso. Por outro lado, no obstante haver consenso sobre os elementos que devero compor a estrutura de um Plano de Negcio, a sua organizao,
abordagem e hierarquizao variam enormemente; alis, este um dos aspectos frequentemente sujeito a avaliao. No caso do Plano de Negcio Compacto, dada a sua estrutura e a quantidade de informao contida em cada item, o estabelecimento de um critrio de avaliao qualitativo e quantitativo seria mais fcil . Esta avaliao poderia ainda ser completada com critrios de pontuao, em aspectos do Plano de Negcio Compacto de carcter subjectivo mais relevante, como sejam a clareza e originalidade da ideia de negcio, a potenciao e projeco da imagem, e potencial atraco de contratos para outras reas de negcio.
O desenvolvimento de uma introduo aos contedos e informao complementar do Plano de Negcio Compacto poder ser uma ferramenta muito til no auxlio ao uso do Plano de Negcio Compacto. Havendo o risco de excessiva parametrizao na abordagem por esta via, caber, a quem proceder implementao do modelo, avaliar o benefcio introduzido pelo Manual de utilizao e o prejuzo ou risco de uma elevada padronizao.
Em termos pessoais, levando em considerao a anlise e discusso efectuada quer com os elementos que fizeram parte do painel de validao, quer com os responsveis pelas empresas alvo da implementao do modelo e a experincia da sua utilizao na DHVTecnopor, considera-se que um documento de introduo ao uso e contedos do Plano de Negcio Compacto poder ser til. No entanto, aps alguma experincia, revelar-se desnecessrio, pois, o que dita a relevncia e o grau de profundidade de tratamento dos contedos a oportunidade ou empresa em anlise e o fim a que se destina. Este tipo de viso est, manifestamente, a cargo de quem elabora o plano, independentemente dos elementos de apoio e auxlio de que disponha. Uma boa estrutura e uma boa metodologia de abordagem com um mau contedo, resultar invariavelmente num mau Plano de Negcio Compacto.
Um modelo de Plano de Negcio Compacto assente num sistema de informao modular, consistiria numa ferramenta cujo contedo estivesse suportado por um sistema
de informao que permitisse, de um modo expedito, completar a apresentao do plano com a informao adicional que fosse conveniente. Este sistema de informao, na sua verso completa, estaria ao nvel de um Plano de Negcio. Caso se desenvolvessem todos os seus mdulos previamente sua utilizao, estaramos tambm, em termos de processo de elaborao, muito prximo de um Plano de Negcio tradicional, com todas as vantagens e defeitos que este tem. Esta abordagem no retira qualquer crdito ao modelo de Plano de Negcio Compacto, podendo apenas limitar-lhe a agilidade de implementao inicial, que certamente seria compensada com uma maior facilidade de tratamento futuro da informao nele contida.
Caso a abordagem elaborao da ferramenta fosse sequencialmente concretizada e disponibilizada, estaramos muito prximo da filosofia do Plano de Negcio Compacto, podendo conferir-lhe um suporte interessante.
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ndice geral
CAPTULO 1 OBJECTIVOS E MOTIVAES 1.1 Objectivos gerais 1.2 Objectivos especficos 1.3 Estrutura do trabalho CAPTULO 2 - INTRODUO 2.1 O planeamento estratgico na gesto moderna 2.2 As ferramentas de implementao das estratgias de gesto 2.3 O que um Plano de Negcio 2.4 A necessidade de Planos de Negcio e seus benefcios 2.5 Os diferentes tipos de Plano de Negcio 2.6 Planos de Negcio para empresas de servios 2.7 O processo de elaborao de Planos de Negcio CAPTULO 3 MODELO DE DIAGNSTICO DA EMPRESA 3.1 A especificidade das empresas de servios de engenharia 3.1.1 Envolvente geral 3.1.2 Envolvente especfica 3.2 A importncia do diagnstico da empresa 3.3 Perfil da empresa 3.4 Diagnstico estratgico 3.5 Diagnstico operacional 3.6 Anlise de performance 3.7 - Concluso CAPTULO 4 A SELECO DE UM PLANO DE NEGCIO 4.1 Plano de Negcio tradicional para uma empresa de servios de engenharia 4.1.1 Resumo executivo 4.1.2 Misso e Viso 4.1.3 Apresentao da empresa e do negcio 4.1.4 Organizao e gesto 4.1.5 Servios / Consultoria tcnica 4.1.6 Fornecedores e parceiros 1 2 2 2 4 4 7 11 13 20 22 24 30 32 34 34 35 36 37 40 40 41 42 42 43 46 47 50 52 56
4.1.7 Anlise de mercado e da concorrncia 4.1.8 Plano de marketing 4.1.9 Check list de controlo de gesto 4.1.10 - Check list de aces a desenvolver 4.1.11 Informao financeira 4.2 Uma nova abordagem ao Plano de Negcio 4.2.1 Planos de Negcio para empresas com historial 4.2.2 Planos de Negcio operacionais 4.2.3 A necessidade de actualizao dos Planos de Negcio 4.2.4 O envolvimento de toda a empresa no mesmo negcio CAPTULO 5 UM MODELO DE PLANO DE NEGCIO COMPACTO 5.1 Objectivos do Plano de Negcio Compacto (PNC) 5.1.1 Objectivos gerais 5.1.2 Objectivos especficos 5.1.3 - No objectivos 5.2 Enquadramento do PNC 5.3 A flexibilidade do PNC 5.3.1 Informao necessria e suficiente 5.3.2 Facilidade de actualizao e conexo com a realidade 5.4 Modelo do Plano de Negcio Compacto 5.5 Os limites do Modelo de Plano de Negcio Compacto 5.6 - Apreciao de exemplos de aplicao CAPTULO 6 VALIDAO DO PLANO DE NEGCIO COMPACTO 6.1 Metodologia de validao 6.2 O painel de validao 6.3 Anlise SWOT do Plano de Negcio Compacto 6.4 - Concluses do painel de validao CAPTULO 7 - CONCLUSES 7.1 - Principais concluses sobre a validao do Modelo 7.1.1 - Concluses Gerais sobre a validao do Modelo 7.1.2 - Concluses Especficas 7.2 - Propostas de melhoria sugeridas pelo painel 7.3 - Desenvolvimentos futuros BIBLIOGRAFIA INDICE DE GERAL NDICE DE FIGURAS NDICE DE ANEXOS ANEXOS
55 63 66 68 68 77 77 80 81 82 83 83 84 85 86 86 88 88 90 90 94 95 98 98 101 103 109 114 115 115 116 117 117 120 123 125 126 127
ndice de figuras
Figura 1 Enquadramento Estratgico do Plano de Negcio Figura 2 A importncia histrica do Planeamento estratgico na estratgia militar Figura 3 Estratgia na Gesto Figura 4 Os Planos de Negcio como elemento de conciliao da estratgia e da realidade Figura 5 - Enquadramento do Plano de Negcio Figura 6 Concluso do artigo publicado pelo Gartner Group em Novembro de 2003 Figura 7 Plano: anlise, comunicao, sntese e aco Figura 8 Sentena muito utilizada nas Escolas de Gesto nos E.U.A. Figura 9 Princpio de Sun Tzu acerca de estratgia militar aplicvel estratgia empresarial Figura 10 O ciclo virtuoso do Planeamento estratgico Figura 11 A importncia da Planificao - Citao de D.D. Eisenhower Figura 12 Check-list de recolha prvia de informao Figura 13 Principais falhas prvias elaborao de um Plano de Negcio Figura14 - Enquadramento do modelo de diagnstico Figura 15 Exemplo de uma estrutura de um diagnstico operacional para uma empresa de Servios de Engenharia Figura 16 A excelncia no Planeamento estratgico - Princpio de estratgia militar em A Arte da Guerra de Sun Tzu aplicvel estratgia empresarial Figura 17 - Princpio de estratgia militar em A Arte da Guerra de Sun Tzu aplicvel estratgia empresarial Figura 18 Exemplo de aplicao Porter a uma empresa de servios de engenharia Figura 19 Como os peritos de finanas abordam as previses do Plano de Negcio Figura 20 A teoria do Stick de Hockey Figura 21 Estrutura de um modelo de Plano de Negcio Compacto Figura 22 Potenciais Concorrentes por sector de actividade Figura 23 Quadro de avaliao de mercado 1 4 7 7 10 10 13 13 14 15 24 25 29 32 33 59 60 62 75 78 92 100 100
ndice de Anexos
Anexo n1 Estruturas de Planos de Negcio Anexo n2 Exemplo de estrutura de Plano de Negcio Operacional Anexo n3 Modelo de Plano de Negcio Simplificado Anexo n4 Plano de Negcio Compacto da empresa DHV Tecnopor Anexo n5 Plano de Negcio Compacto da empresa Tabique Anexo n6 Plano de Negcio Compacto da empresa Devisa Anexo n7 Plano de Negcio Compacto das Estradas Verdes Anexo n8 Plano de Negcio Compacto das Barreiras Arquitectnicas Anexo n9 Questionrio apresentado aos validadores Anexo n10 Curricula dos elementos do painel de validao Anexo n11 - Questionrios de resposta do painel de validao Anexo n12 Sntese da anlise SWOT dos questionrios Anexo n13 Anlise Global Anexo n14 Apresentao do Plano de Negcio Compacto
ESTRUTURAS DE PLANOS DE NEGCIO
ANEXO n 1
Estrutura do Plano de Negcio da empresa DHV Tecnopor1
NDICE 1. RESUMO EXECUTIVO 2. MISSO E VISO 3. APRESENTAO DA IDEIA E DO NEGCIO 4. ORGANIZAO E GESTO 5. SERVIOS / CONSULTORIA EXTERNA 5.1 ACTIVIDADE 5.2 ORGANIZAO 5.3 RECURSOS HUMANOS 6. FORNECEDORES E PARCEIROS 6.1 ANLISE INTERNA 6.2 ANLISE EXTERNA 6.3 RELACIONAMENTOS EXTERNOS 7. ANLISE DE MERCADO E DA CONCORRNCIA 7.1 ANLISE GLOBAL 7.2 MERCADOS DE ACTUAO 7.3 CLIENTES-CHAVE POR MERCADOS E CLUSTERS 7.4 CLIENTES-CHAVE POR TIPOS DE ACTIVIDADE 7.5 CLIENTES ANLISE DA CARTEIRA DE CLIENTES 7.6 CONCORRENTES SEGMENTAO 7.7 CONCORRENTES POSIO CONCORRENCIAL 8. PLANO DE MARKETING 8.1 APRESENTAO DO PLANO DE MARKETING 8.2 MARKETING ESTRATGICO 8.3 MARKETING MIX 9. CHECK-LIST DE CONTROLO DA GESTO 10. CHECK-LIST DE ACES A DESENVOLVER 11. INFORMAO FINANCEIRA
Cf. Plano de Negcio DHV Tecnopor 2001-2004
ANEXO n 1
Estrutura de um Plano de Negcio STUTELY, Richard2

NDICE 1. INFORMAO PRELIMINAR 1.1 CONTACTOS 1.2 CONTROLO DOCUMENTAL 1.3 CONSULTORES EXTERNOS 1.4 DEFINIES 2. RESUMO EXECUTIVO 3. SITUAO ACTUAL 3.1 INFORMAO CORPORATIVA FUNDAMENTAL 3.2 VISO, MISSO E VALORES 3.3 HISTORIAL 3.4 ORGANIZAO 3.5 PRODUTOS E SERVIOS 3.6 COMPETNCIAS-CHAVE 4. ENVOLVENTE EXTERNA 4.1 ENVOLVENTE ECONMICA GERAL 4.2 ANLISE DE MERCADO 4.3 ANLISE DA CONCORRNCIA 4.4 VANTAGENS COMPETITIVAS 5. ESTRATGIA E PLANEAMENTO 5.1 OBJECTIVOS 5.2 ESTRATGIA DE NEGCIO 5.3 PLAN OPERACIONAL 6. ANLISE FINANCEIRA 6.1 ANLISE BREAKEVEN 6.2 PROJECO DE VENDAS 6.3 CONSUMO DE CAPITAIS PRPRIOS 6.4 CUSTOS OPERACIONAIS 6.5 CONTA DE DEMONSTRAO DE RESULTADOS 6.6 BALANO 6.7 CASH FLOW E NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO 7. ANLISE DE RISCO 7.1 PERSPECTIVA GERAL 7.2 ANLISE SWOT 7.3 FACTORES CRTICOS DE RISCO 7.4 FACTORES CRTICOS DE SUCESSO 7.5 PLANOS DE CONTINGNCIA 7.6 RISCOS ESPECICOS E SOLUES ALTERNATIVOS 8. CONCLUSO 9. ANEXOS A. PROJECTOS ACTUAIS B. INFORMAO FINANCEIRA DETALHADA C. BIOGRAFIAS E CURRICULA DA EQUIPA DE GESTO
Cf. STUTELY, Richard, The Definitive Business Plan, Prentice Hall, 2002
ANEXO n 1
Estrutura de um Plano de Negcio Deloitte & Touche3
1. RESUMO EXECUTIVO 2. EMPRESA, ESTRATGIA E EQUIPA DE GESTO 2.1 MISSO 2.2 PASSADO, PRESENTE E FUTURO 2.3 APRESENTAO DA EQUIPA DE GESTO 3. GESTO E ORGANIZAO 3.1 DESCRIO DA EQUIPA DE GESTO 3.2 OUTRAS QUESTES DE RECURSOS HUMANOS 3.3 CONSULTORES EXTERNOS 4. MERCADO E CONCORRNCIA 4.1 IDENTIFICAO DO MERCADO 4.2 COMPREENSO DO MERCADO 4.3 PESQUISAS DE MERCADO 5. PRODUTOS E SERVIOS 5.1 APRESENTAO DO PRODUTO OU SERVIO 5.2 FABRICO E OPERAES 5.3 RISCOS E REGULAMENTOS 6. MARKETING E VENDAS 6.1 PLANO DE MARKETING 6.2 ESTRATGIA DE VENDAS 7. INFORMAO FINANCEIRA 7.1 RELATRIOS FINANCEIROS 7.2 NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO 7.3 PAYBACK E ESTRATGIA DE SADA
Cf. Deloitte & Touche, Writting an Effective Business Plan, 2003
ANEXO n 1
Estrutura de um Plano de Negcio WICKHAM, Philip A4.
1. MISSO 2. OBJECTIVOS PRINCIPAIS 3. MERCADO 4. ESTRATGIA 5. PREVISES FINANCEIRAS 6. ACTIVIDADES A DESENVOLVER
7. RECURSOS HUMANOS
Estrutura de um Plano de Negcio Associao Portuguesa de Capital de Risco5
1. RESUMO EXECUTIVO 2. ENQUADRAMENTO DO NEGCIO 3. PRODUTOS E SERVIOS 4. ENQUADRAMENTO DA INDSTRIA 5. MERCADO 6. ESTRATGIA DE MARKETING E VENDAS 7. OPERAES 8. GESTO E ORGANIZAO 9. RISCOS 10. PLANO DE IMPLEMENTAO 11. PLANO FINANCEIRO
4 5
Cf. WICKHAM, Philip, Strategic Entrepreneurship, Pitman Publishers, 1998 Cf. Site da Associao Portuguesa de Capital de Risco
ANEXO n 1
Estrutura de um Plano de Negcio EGLASH, Joanne6
1. Sumrio Executivo 2. Misso e descrio da empresa 3. Gesto 4. Concorrentes 5. Mercado / Clientes 6. Produtos / Servios 7. Marketing e Vendas 8. Operaes 9. Projeces Financeiras e planeamento
Cf. EGLASH, Joanne, How to Write a .com Business Plan, McGraw-Hill, 2000
ANEXO n 1
Estrutura de um Plano de Negcio Business Plan Pro7
TABLE OF CONTENTS 1. EXECUTIVE SUMMARY 1.1 OBJECTIVES 1.2 MISSION 1.3 KEYS TO SUCCESS 2. COMPANY SUMMARY 2.1 COMPANY OWNERSHIP 2.2 START-UP SUMMARY 2.3 COMPANY LOCATIONS AND FACILITIES 3. SERVICES 3.1 SERVICE DESCRIPTION 3.2 COMPETITIVE COMPARISON 3.3 SALES LITERATURE 3.4 FULFILMENT 3.5 TECHNOLOGY 3.6 FUTURE SERVICES 4. MARKET ANALYSIS SUMMARY 4.1 MARKET SEGMENTATION 4.2 SERVICE BUSINESS ANALYSIS 4.2.1 BUSINESS PARTICIPANTS 4.2.2 COMPETITION AND BUYING PATTERNS 4.2.3 MAIN COMPETITORS 5. STRATEGY AND IMPLEMENTATION SUMMARY 5.1 COMPETITIVE EDGE 5.2 MARKETING STRATEGY 5.2.1 POSITIONING STATEMENT 5.2.2 PRICING STRATEGY 5.2.3 PROMOTION STRATEGY 5.3 SALES STRATEGY 5.3.1 SALES FORECAST 5.4 MILESTONES 6. MANAGEMENT SUMMARY 6.1 MANAGEMENT TEAM 6.2 MANAGEMENT TEAM GAPS 6.3 PERSONNEL PLAN 7. FINANCIAL PLAN 7.1 IMPORTANT ASSUMPTIONS 7.2 KEY FINANCIAL INDICATORS 7.3 BREAK-EVEN ANALYSIS 7.4 PROJECTED PROFIT AND LOSS 7.5 PROJECTED CASH FLOW 7.6 PROJECTED BALANCE SHEET 7.7 BUSINESS RATIOS
Cf. Business Plan Pro, Free Sample Business Plan for Structured All Ltd Engineering Consulting
ANEXO n 1
Estrutura de um Plano de Negcio TAGUS PARK8
NDICE 1. SUMRIO EXECUTIVO 2. APRESENTAO DO NEGCIO 2.1 APRESENTAO SUMRIA DO PROJECTO 2.2 HISTORIAL DA EMPRESA, PROJECTO E EMPREENDEDOR 2.3 MISSO 2.4 PONTO DE SITUAO DO PROJECTO E RESUMO DAS ACTIVIDADES A DESENVOLVER 2.5 MOTIVAO E OBJECTIVOS DOS EMPREENDEDORES COM O PROJECTO 2.6 PONTOS CRTICOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROJECTO 3. PLANO DE MARKETING 3.1 ANLISE DE MERCADO 3.1.1 ANLISE MACRO 3.2 CARACTERIZAO GENRICA DO MERCADO 3.2.1 PBLICO ALVO 3.3 ANLISE DA CONCORRNCIA 3.4 ANLISE SWOT 3.5 POSICIONAMENTO ESTRATGICO 3.6 MARKETING MIX 3.6.1 POLTICA DE PRODUTO 3.6.2 POLTICA DE PREO 3.6.3 POLTICA DE DISTRIBUIO 3.6.4 POLTICA DE COMUNICAO 3.7 PREVISO DE VENDAS 4. PLANO ORGANIZACIONAL 5. PLANO DE PRODUO 6. PLANO FINANCEIRO 6.1 PLANO DE INVESTIMENTO 6.2 DEMONSTRAO DE RESULTADOS PREVISIONAL 6.3 BALANO PREVISIONAL 6.4 PLANO DE FINANCIAMENTO 6.5 ORAMENTO DE TESOURARIA 6.6 ANLISE DA RENDABILIDADE 6.6.1 FUNDO DE MANEIO E CASH-FLOW 6.6.2 VALOR ACTUAL LQUIDO, TAXA INTERNA DE RENTABILIDADE E PERODO DE RECUPERAO DO INVESTIMENTO 6.7 OBSERVAES
Cf. Site Tagus Park
ANEXO N 2 PLANO DE NEGCIO OPERACIONAL

SUMRIO Resumo executivo Misso e Viso A. ORGANIZAO APRESENTAO DA EMPRESA E DO NEGCIO actividade organizao recursos humanos SERVIOS / CONSULTORIA TCNICA estudos e projectos de engenharia fiscalizaes e gesto de projectos projectos de ciclo completo FORNECEDORES E PARCEIROS anlise interna anlise externa relacionamento no Grupo ANLISE DO MERCADO E DA CONCORRNCIA anlise global mercados de actuao clientes-chave por mercados e Clusters clientes-chave por tipos de actividade clientes anlise da carteira de Clientes concorrentes segmentao concorrentes posio concorrencial do sector PLANO DE MARKETING Apresentao do Plano de Marketing Marketing Estratgico Marketing Mix B. PROGRAMAS DE GESTO PROGRAMAS GLOBAIS DE GESTO ASSOCIADOS AOS PROCESSOS NUCLEARES PROGRAMAS GLOBAIS DE GESTO ASSOCIADOS AOS PROCESSOS DE SUPORTE CHECK-LIST DE CONTROLO DE GESTO C. RESULTADOS ESPERADOS EXLORAO PREVISIONAL PROPOSTA DE MODELO DE BALANCED SCORECARDS PROPOSTA DE MODELO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICE
Figuras e Tabelas
ANEXOS
Anexo n 3 PLANO DE NEGCIO SIMPLIFICADO

NOME DA EMPRESA (OU DO PROJETO): 1 - DEFINIO DO NEGCIO 1.1 - Qual o negcio da empresa? (O motivo da sua criao)
1.2 - Qual o ramo do negcio?
1.3 - Quais so os clientes? Perfil.
1.4 - Quais so as necessidades dos clientes?
1.5 - Qual ser a forma de atender s necessidades dos clientes?
2 - PRODUTO 2.1 Descrio do Produto -Caractersticas e aplicaes -Qual o diferencial que caracteriza vantagem competitiva? -Qual o preo favorvel do produto? -Previso inicial de quantidade a ser vendida 2.2 Descrever o Plano de Desenvolvimento do Produto: -Descrio do Projeto -Definio das tarefas do projeto -Definio da seqncia de execuo das tarefas em diagrama PERT -Estimativa de Esforo -Estimativa de Cronograma em Diagrama de Gantt
3 - CONCORRNCIA 3.1 Principais empresas e produtos 3.2 Localizao 3.3 Preo 3.4 Estratgia da concorrncia 4 APLICAO DE RECURSOS 4.1 Equipamentos 4.2 - Despesas pr-operacionais 4.3 - Software TOTAL (R$) |_______________| |_______________| |_______________| |_______________|
compact business plan ANEXO n 4

competncia so comuns a toda a DHV e englobam Edifcios e Instalaes Industri-ais, Transportes e Infra-estruturas,Urbanismo e Ordenamento do Terri-trio, Telecomunicaes e guas e Ambiente. A DHV TECNOPOR dispe de um Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001:2000 certificado pela APCER. , tambm, Gestor da Marca de Qualidade LNEC, estando classificada nas suas classes mais elevadas. ser uma empresa de referncia em servios
VISO E MISSO
Viso:
interdisciplinares de engenharia, ganhando uma posio de liderana no Norte de Portugal.

Misso: oferecer consultoria tcnica com valor acrescentado, de
ANLISE DO MERCADO / ENVOLVENTE

Uma amostragem representativa efectuada nas bases de dados da COFACE MOPE e da DUN & BRADSTREET permitiu verificar que que existe uma distribuio da facturao das empresas e concluir que: 10% das empresas representam cerca de 50% da facturao, sendo mdias empresas acima dos 0,5 Meuro / ano 1% das empresas representam cerca de 30% da facturao, sendo grandes empresas acima dos 5 Meuro / ano Estima-se que a Regiao Norte represente cerca de 30% do mercado nacional, representando assim cerca de 100 Meuro / ano.
primeira escolha para os Clientes implicaes focalizar na consultoria tcnica orientada para os Clientes segmentar a oferta para assegurar a relao custo benefcio verificar o valor acrescentado das propostas garantir a percepo da diferenciao junto dos Clientes adaptar cada negcio aos Clientes e no aos Servios prestados ultrapassar as expectativas dos Clientes
IDEIA DE NEGCIO / OBJECTIVOS

Servio integrado e transdisciplinar: A criao de equipas multidisciplinares norteadas por elevados padres de qualidade, constitui garantia da perfeita integrao das diferentes fases de um projecto e perfeita articulao das vrias especialidades envolvidas. Gesto integrada de projectos: A DHV TECNOPOR prope-se prestar estes servios segundo a filosofia de gesto integrada de projectos (Integrated Project Management). Esta filosofia baseiase principalmente em ter um Gestor do Projecto a coordenar/controlar todas as fases/ especialidades do trabalho que antecedem a fase de construo. O objectivo desta opo permitir uma integrao total do projecto com as necessidades reais da obra, o que resulta em custos e prazos menores.
Descrio Empresas nas reas de competncia da DHVTECNOPOR Cerca de 30% das empresas do sector localiza-se na AMP
nmero de empresas NACIONAL 2.200 a 2.300 REGIO NORTE 650 a 700
< valor do mercado > * 335 Meuro / ano 100 Meuro / ano
SEGMENTAO DO MTIPIFICAO DOS CLIENTES

Os clients podem segmentar-se de acordo com a sua actividade e respectivas oportunidades de negcio:
DEFINIO DO SERVIO estudos e projectos de engenharia. A DHV TECNOPOR

tem experincia em todo o tipo de estudos e projectos. A criao de equipas multidisciplinares, norteadas por elevados padres de qualidade constitui garantia da perfeita articulao das diferentes fases do projecto, desde a anlise e estratgia, concepo e execuo. A DHV TECNOPOR prope-se prestar estes servios segundo a filosofia de Gesto de Projectos Integrada. Esta filosofia baseia-se fundamentalmente na designao de um Gestor do Projecto (Project Manager) com a responsabilidade de coordenar/controlar todas as fases/ especialidades do trabalho que antecedem a fase de construo. O objectivo desta opo permitir uma integrao total do projecto com as necessidades reais da obra, o que invariavelmente resulta em custos e prazos menores.
Tipo de Cliente por actividade A. Municpios B. Empresas municipais C. Estado (organismos do estado) D. Empresas pblicas E. Promotores imobilirios e construtores F. Empresas industriais
Oportunidades projectos na rea do planeamento, urbanismo e ambiente, e equipamentos grandes projectos na fiscalizao e gesto de empreendimentos projecto e gesto de empreendimentos para infra-estruturas e equipamentos projectos de dimenso elevada projectos de DB projectos chave-na-mo consultoria tcnica projectos industriais projectos chave-na-mo consultoria transversal actividade
G. Arquitectos
bom relacionamento atravs de parcerias bom volume de trabalho sinergias e complementariedades a nivel nacional e internacional
fiscalizaoes e gestao de projectos. A DHV TECNOPOR presta servios de Gesto (Project Management) e Fiscalizao de empreendimentos. As suas reas de actividade nesta @ DHV Tecnopor 4/13/04
H. Empresas do Grupo
1/6
SEGMENTAO DO MERCADO
A empresa actua nos seguintes segmentos de Mercado:
- experincia acumulada de mais de 25 anos, sendo uma das mais antigas empresas do sector, nomeadamente na area do urbanismo. - integrao e acesso ao know-how de outras empresas do Grupo internacional.
Segmentos de Mercados
DHV Tecnopor LREPs *
- existncia de competencias interdisciplinares e capacidade de actuao atravs de cinco escritrios localizados nas principais cidades do Norte de Portugal. - utilizao intensive de tecnologias da informao, nomeadamente VPNs, e o sistema de gesto documental.
guas e Saneamento (infraestruturas) Hidroelctricas Urbanismo (urbanismo, ordenamento costeiro e territorial) Ambiente (efluentes, RSUs, Solos, gases, rudo, impacte) Transportes (infraestruturas) (estradas, caminhos de ferro, aeroportos, portos) Edifcios (habitao, servios, indstria)
* LREP Local Recognised Expertise
Redes de abastecimento Fiscalizao Minihdricas Fiscalizao PDMs Planos de Pormenor Project Management Estudos de impacte ambiental Incidncias ambientais Descontaminao de solos Project Management Fiscalizao Edifcios industriais Beto armado
ORGANIZAO
A sua equipa com mais de 90 colaboradores e 30 engenheiros, apresenta um elevado potencial de evoluo pois combina expriencia profissional e simultaneamente um elevado nvel de alguns jovens profissionais que lhe conferem a irreverncia necessria a uma permanente desafio interno. Por seu truno a elevada maturidade profissional dos tcnicos mais antigos da DHV Tecnopor so garante da solidez das equipas e da manuteno dos elevados padres de qualidade tcnica do trabalho desenvolvido.
ANLISE DA CONCORRNCIA
Uma anlise do volume de negocios de alguns dos principais concorrentes e da sua eficincia, mostra uma performance mdia de 84 922 Euro /pessoa/ ano. A comparao com a DHV Tecnopor no pode ser directa pois o ano de 2001 foi bastante negativo e durante 2002 decorreram um ajustes funcionais, organizativos e investimentis avultados em T.I. no sentido de reforar a competitividade da empresa. assim necessrio efectuar uma analise sectorial.
Facturao Empresa Fase - Estudos e Projectos, SA (sede: Porto) AFA - Ado da Fonseca e Associados, S.A. Afaplan - Plan. e Gesto de Projectos, Lda Pengest - Plan. Engenharia e Gesto, Lda Consulmar - Proj. e Consultores, Lda Iperforma - Arquitectura e Engenharia, Lda Hidroprojecto - Engenharia e Gesto, S.A. Hidrorumo - Projectos e Gesto, S.A. Procesl - Eng. Hidralica e Ambiental, Lda COBA - Const. Ob. Barragens Plan., S.A. Proman - Centro de Estudos e Projectos, Lda Hidurbe - Tratamento de Risduos, ACE Hidrocontrato - Const. e Coord. Emp., Lda Cenorplan - Planeamento e Projectos, Lda 2001 10 102 620,00 5 150 620,60 5 755 069,03 4 400 180,00 4 384 370,00 1 959 306,17 9 312 190,00 17 718 253,00 5 455 960,00 20 455 580,00 6 392 853,90 3 640 130,00 7 976 780,00 1 876 880,00 # RH 2001 194 98 99 75 71 31 137 233 70 220 64 34 60 10
PLANO DE MARKETING (MIX)

Os servios da DHV Tecnopor so definidos em funo das competncias instaladas nos seus departamentos DEP e DEF: DEP Departamento de estudos e Projectos: Podem considerar-se a seguinte definio de servio e
respectivos valores mdios: Masterplans : 7,5-30 K Euro Projectos de especialidades: 50 100 K Euro
VANTAGEM COMPETITIVA
Com prinncipais vectores competitivos podem descar-se os seguintes: @ DHV Tecnopor 4/13/04
Reviso de Planos Directores Municipais: 75 150 K Euro Projectos de Loteamento: 15 50 K Euro Projectos de Redes de Abastecimento: 15 50 K Euro Projectos de Redes de Efluentes: 15 50 K Euro
2/6

Projectos de Etars: 15 50 K Euro Projectos de Mini-hidricas: 50 150 K Euro / ano Plano de comunicao grfica Peas grficas para divulgao do nome e logomarca da Tecnopor. Plano de comunicao interpessoal Reunies pessoais DEF Departamento de Gesto de Empreendimentos e Fiscalizao: Podem considerar-se a seguinte definio de servio e respectivos valores mdios: Gesto de Empreendimentos: 50-100 K Euro Fiscalizao e Gesto da Marca de Qualidade LNEC: 75150 K Euro Fiscalizao de Contractos Pblicos: 15 50 K Euro Fiscalizao de Contractos Privados: 10 40 K Euro Auditorias e Pareceres de Conformidade: 5 50 K Euro
SERVIOS / RESULTADOS ANUAIS DEF DEP DG TOTAL
Valores em K Euro
programdas, Organizao de eventos tcnicos e celebraes. Plano de comunicao Phoning Contactos programados pelos gestores de cliente, actualizao peridica de informao.
RISCOS E RESULTADOS ESPERADOS O risco associado ao desenvolvimento desta rea de negcio o custo de tempo investido. Esperam-se os seguintes resultados:
2001 2002 2003 2004 2005
MODELO DE DEFINIO DE PREOS: A definio de preo baseia-se no histrico dos projectos executados nos ltimos trs anos. A definio do Preo uma das mais importantes variveis do Marketing Mix, resultando do Posicionamento face segmentao do Mercado e das opes estratgicas escolhidas. Os trs critrios necessrios a analisar para definir o Preo so funo de: Custo O factor custo determinar o limite inferiror da gama de variao de preo. Concorrncia A oferta da Concorrncia e o posicionamento adoptado permitem definir a estrutura dos preos. Cliente O valor que o cliente est disposto a apagar pelo Servio em geral o critrio para balizar superiormente o Preo.
-22
209
145
179
188
VENDAS POTENCIAIS O volume de negcios dever ser estimado de acordo com os critrios de seriao de potenciais clientes e com uma avaliao de probabilidade :
SERVIOS / VENDAS ANUAIS DEF DEP DG TOTAL
Valores em K Euro
2001
2002
2003
2004
2005
2.375
2.932
4.356
4.436
4.658
PROMOO E COMUNICAO: CUSTOS DE OPERAO A promoo e comunicao so normalmente tratadas no Programa de Comunicao que tem como misso, apresentar a implementao do Plano de Marketing, quer junto do Mercado, quer internamente (DHV Group). O seu objectivo garantir que as oportunidades e argumentos de venda oferecidos pela DHV Tecnopor, chegam a todos os potenciais Clientes, actuais e futuros. Objectivos: Informar (gerar notoriedade e gerar diferenciao) Potenciar parcerias (com clientes e com concorrentes) Influenciar decises ( opes de escolha e adjudicaes) Divulgar internamente (DHV Tecnopor e D2 Universo de Grupo DHV) As aces a tomar consistiro na implementao de: Plano de comunicao WEB Promoo do site, sua divulgao e troca de links. Plano de comunicao Correio Envio de publicaes, de cartes de felicitaes e de informao selectiva. Plano de comunicao email Informao selectiva a clientes e informao interna.
SERVIOS / CUSTOS ANUAIS DEF DEP DG TOTAL
Valores em K Euro
Os custos de operao basearam-se nos dados da contabilidade analtica e nas projeces usadas no Oramento 2004.
2001 2002 2003 2004 2005
1.989
2.489
3.307
3.575
3.754
INFORMAO FINANCEIRA
A informao financeira ao nvel dos Balancetes e Demonstrao de resultados apresentada em anexo atravs do documentos interno na sua verso original
@ DHV Tecnopor 4/13/04
3/6

INFORMAO COMPLEMENTAR
Balanced ScoreCards
Vectores DHV Tecnopor 1999 DHV Tecnopor 2000 DHV Tecnopor 2001 DHV Tecnopor 2002 DHV Tecnopor 2003 Objectivos DHV, SGPS
Performance financeira Crescimento anual do Volume de Vendas (%) (Turnover Growth in %) Crescimento do valor acrescentado em (%) (Growth Added Value in %) Margem operacional sobre o valor acrescentado (%) (Operating margin on % added value) Percentagem do capital circulante sobre o Volume de Vendas (%) - (Turnover / net working capital) - (Networking capital in % of turnover) Rcio do financiamento sobre o resultado lquido (#) (Funding / Net result) Valor Econmico Acrescentado (EVA) Economic Value Added ( WACC=7,3%) Performance de Mercado Gastos em de Marketing relativamente s vendas (%) (Marketing costs (IC+NOW Marketing) / Sales) Margem de venda sobre o valor acrescentado (%) (Margin on added value = add.value sales / add.value turnover) Prazo mdio de recebimentos (dias) (Debtor days) Satisfao do Cliente ( n de Clientes com mais do que 2 projectos) (Client satisfaction) Projectos multianuais (durao > 1 ano; Valor > 0,25 M Euro) (Multiannual Projects (> 1 year; > 0,25 M Euro)) Nmero de Clientes que representam 50% do volume de vendas # (Key Clientes (% of the Turnover)) Performance interna Tempo gasto com trabalho contratado ORT% - Order Related Time Flexibilidade em % de pessoas com contratos temporrios sobre o total (Flexibility in Staff with temporary contracts / total capacity) Valor acrescentado por pessoa (K Euro) (Added Value per employee ( K Euro) Prejuzos por projecto em % do valor acrescentado (Project losses in % added value) Absentismo em n de dias de falta por pessoa /ano (Number of lost days / year, for absence) Performance de inovao Gastos em I&D em % do valor acrescentado (R&D in % added value) Gastos em formao em % do valor acrescentado (Training in % added value)
13,7 10,6 8
-6,1 -12,5 -7,7
9,4 9,4 -1,1
23,4 23,4 7,8
48,6 32,8 4,1
5,5 8,6 3,2
4,58 21,8% 0,65 0
4,73 21,1% 0,89 -231 K
4,39 22,8% 1,58 -174 K
3,26 30,6% -1,01 42 K
3,44 29,1% -4,33 -113 K
5,30
-1,1 >0
1,8 1,2 131 --3,14 2
3,1 1,4 154 --12 4
3,5 1,45 232 9 10,8 3
3,7 1,73 214 6 5 3
2,7 1,28 207 8 6 3
4 12 90
71,6 --33,6
67,3 65 30,7
69,6 56,5 29
68,2 54,7 32
70,4 55,6 39,4
55,7 45,2 41
---
---
1,8
7,4
14,2
---
---
0 ---
0 1,02
0 0,9
0 0,32
0 0,22
1,5 4
* conforme o DHV SGPS Strategic Business Plan 2001-2004 (2001)
4/6

Balance Sheet
1998 (1) Intangible assets (2) Tangible fixed assets Total (In)Tangible Fixed Assets (3) (1+2) (4) Current assets (excl.loans/dividend) (5) Current liabilities (excl.loans/dividend) (6) Net working capital (4-5) (7) Capital Employed (3+6) (8) Financial fixed assets (9) Net Assets (7+8) (10) Equity *) (11) Non interest bearing group capital (12) Provisions (13) Long term liabilities (14) Intercompany loans **) (15) Dividend (16) Cash and Bank position **) (17) Net Assets (16..22) 755 307 0 30 17 239 0 161 754 790 388 0 37 17 239 0 108 790 770 235 0 42 0 239 0 253 770 797 171 0 41 0 239 0 346 797 1 098 338 0 0 0 784 0 (24) 1 098 1 622 345 0 0 0 1 479 0 (202) 1 622 1 261 476 0 0 0 1 000 0 (215 1 261 260 261 878 384 494 755 286 286 944 440 504 790 320 320 1 145 695 450 770 266 266 1 248 717 532 797 258 258 1 516 676 840 1 098 354 354 2 279 1 011 1 0268 1 622 451 451 1 615 805 810 1 261 1999 2000 2001 2002 2003 2004
(18) Turnover/Net working capital (19) Turnover /Capital Employed (20) ROCE(%) ***) (21) Net Debt to total capital *) Based on retaining of net profit **) All surplus and shortage of funding in bank overdraft ***) Operating result/average capital employed 57,6%
5 3 22,0% 48,5%
5 3 -19,5% 67,7%
4 3 -3,1% 77,4%
3 3 22,1% 69,2%
3 3 10,7% 78,7%
5 4 12,4% 62,3%
Profit & Loss

P&L (1) Net turnover (2) Change work in progress (3) Direct Project Costs (4) Added value (5) Salaries and wages + Social charges (6) Temporary staff (7) Profit sharing bonus (8) Other operating costs (9) Depreciation (10) Operating result (11) Interest income/costs (12) Extraordinary income/expense (13) Result on participations (14) Net result (pre tax) (15) Tax (16) Net result (after tax) 147 66 81 (197) (44) (152) (64) 0 (64) 178 0 178 93 75 18 123 0 123 1999 2 312 23 227 2 108 1 426 0 0 418 93 170 (23) 2000 2 171 (7) 320 1 844 1 363 0 9 492 132 (152) (45) 2001 2 375 (187) 193 1 995 1 610 0 0 316 94 (25) (39) 2002 2 932 113 347 2 698 1 545 7 0 836 101 209 (31) 2003 4 356 4 777 3 583 2 110 529 0 667 132 145 (52) 2004 4 436 (224) 458 3 754 2 069 800 0 510 196 179 (56)
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Funding
Funding (17) Net result (after tax) (18) Depreciation (19) Change in provisions (20) Gross Cash Flow (21) Investment in (in)tangible fixed assets (22) Investment in financial fixed assets (23) Change in net working capital (24) Funding 1999 81 93 7 181 (118) 0 (10) 53 2000 (152) 132 5 (16) (166) 0 54 (127) 2001 (64) 94 (1) 29 (40) 0 (82) (92) 2002 178 101 (41) 238 (93) 0 (308) (163) 2003 18 132 0 150 (228) 0 (428) (506) 2004 123 196 0 319 (293) 0 458 484
(25) Operating margin (10/1) (26) Operating margin on added value(10/4) (27) Net result margin on added value (16/4) Personnel costs on added value (28) ((5+6+7)/4) (29) Operating costs on added value(8/4) (30) Depreciation on added value (9/4) (31) Net Turnover growth (32) Added Value growth
7,3% 8,0% 3,8% 67,7% 19,8% 4,4%
-7,0% -8,2% -8,3% 74,4% 26,7% 7,1% -6,1% -12,5%
-1,0% -1,2% -3,2% 80,7% 15,8% 4,7% 9,4% 8,2%
7,1% 7,79% 6,6% 57,5% 31,0% 3,7% 23,5% 35,2%
3,3% 4,0% 0,5% 73,7% 18,6% 3,7% 48,6% 32,8%
4,0% 4,8% 3,3% 76,4% 13,6% 5,2% 1,8% 4,8%
Other Information
1999 (1) Total Payroll Staf (average in fte) (2) Payroll Staff fixed period (average in fte) (3) Temporary staff (4) Flexibility ((2+3)/(1+3)) (5) PORT% (6) ICT% (7) NORT% (8) NWT% (9) Added Value per employee *) (10) Operating profit per employee *) (11) Funding per employee *) *) Based on total payroll staff and temporary staff 63,0 40,0 0 63,5% 71,6% 4,8% 13,1% 10,5% 33 457 2 693 834 2000 60,0 39,0 0 65,0% 67,3% 5,5% 16,7% 10,5% 30 729 (2 530) (2 124) 2001 67,0 37,0 0 55,2% 69,3% 5,8% 13,7% 11,2% 29 776 (366) (1 378) 2002 85,0 13,0 1 16,3% 68,2% 4,4% 15,6% 11,8% 31 372 2 430 (1 901) 2003 80,0 16,0 17,0 20,0% 70,4% 2,7% 13,3% 13,6% 36 938 1 495 (5 216) 2004 99,0 19,0 0 19,2% 66,1% 4,0% 16,2% 13,7% 37 919 1 808 4 889
EVA Calculation
1999 (1) Capital employed (2) Wacc (after tax) (3) Capital charge (1)x(2) (4) Operating result (5) Tax (6) Operating result after tax (4)-(5) (7) EVA (6)-(3) 790 9,98% 79 170 66 104 25 2000 770 9,98% 77 -152 -44 -108 -184 2001 797 9,98% 80 -25 0 -25 -104 2002 1 098 9,98% 110 209 0 209 99 2003 1 622 9,98% 162 145 75 70 (92) 2004 1 261 9,98% 126 179 0 179 53
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compact business plan ANEXO N 5
TABIQUE Engenharia, Lda

MISSO Excelncia na Engenharia da Segurana e Sade na Construo IDEIA DE NEGCIO / OBJECTIVOS A ideia de negcio consiste em organizar uma equipa de especialistas que permita desenvolver actividades de consultoria, inovao, desenvolvimento, pesquisa e servios de todas as vertentes que sejam relativas ao desenvolvimento da engenharia de segurana. A vocao da Tabique ficou definida desde o inicio para a nova vertente da engenharia que versa a Segurana e Sade no Trabalho com particular nfase para o sector da construo. vontade da Tabique ser uma das trs empresas lder de mercado em Portugal, no horizonte prximo de 5 anos. Considerando a necessidade deste tipo de servio de Gesto da Segurana na Construo para os Donos de Obra em Portugal, surgiu a ideia de se preencher este nicho de mercado, indo de encontro a essas mesmas necessidades. Este servio imposto legalmente, pelo que ser sempre um recurso a obter por cada promotor, sendo, neste caso, para a Tabique uma mais valia o facto de estar um passo frente na possibilidade de prestar estes servios, dada a sua forte especializao na rea. ENQUADRAMENTO LEGAL O Decreto-Lei 155/95 de 1 de Julho, e posteriormente a sua substituio pelo Decreto-Lei 273/03 de 29 de Outubro obrigam o Dono de Obra e as Entidades Executantes a terem preocupaes de segurana no trabalho. Dec.Lei n. 273/03 Procede reviso da regulamentao das condies de segurana e de sade no trabalho em estaleiros temporrios ou mveis, constante do DL n. 155/95, de 1 de Julho, mantendo as prescries mnimas de segurana e sade no trabalho estabelecidas pela Directiva n. 92/57/ CEE, de 24 de Junho. Aos Donos de Obra exige-se a nomeao de Coordenadores de Segurana e a elaborao de Planos de Segurana. s entidades Executantes exige-se a contratao de Tcnicos de Segurana e o cumprimentos das normas de segurana no Trabalho. SEGMENTOS DE MERCADO POR SERVIOS planos de segurana e sade. Estudos e projectos
(nas diversas reas de actividade da segurana e sade do trabalho).
Coordenao de segurana e sade Auditorias de segurana Estado (organismos do estado) Planos de segurana e sade Coordenao de segurana e sade Auditorias de segurana Empresas pblicas Planos de segurana e sade Coordenao de segurana e sade Auditorias de segurana Promotores imobilirios e construtores Planos de segurana e sade Coordenao de segurana e sade Auditorias de segurana Consultoria tcnica Empresas de construo civil Planos de Segurana e Sade / Pareceres Tcnicos Compilaes Tcnicas / Outros coordenao de segurana e sade (projecto e obra) Auditorias de segurana Consultoria a Empresas de Construo Empresas Industriais Planos de Segurana e Sade / Pareceres Tcnicos / Compilaes Tcnicas / Outros Consultoria a Empresas Industriais MERCADO GLOBAL Dado o facto deste nicho de mercado ser ainda embrionrio, a anlise deste item ainda incipiente devido falta de dados. Uma anlise do volume de negcios de alguns dos principais concorrentes por amostragem no selectiva - e da sua eficincia, no mostra qual a performance media, uma vez que muitos destes servios esto includos nos servios mais latos das empresas prestadoras. A comparao com a TABIQUE no pode ser directa pois em termos funcionais e organizativos o ajuste no directo. Partindo do pressuposto que 5% da facturao das empresas de fiscalizao na segurana da construo, so ento simulados os seguintes valores.
Descrio Empresas nas reas de competncia da TABIQUE Cerca de 30% % das empresas do sector localiza-se na Zona Norte de Portugal nmero de empresas NACIONAL 20 ZONA NORTE 6 < valor do mercado > * 3.000.000 Meuro / ano 800.000 Meuro / ano
CONCORRENTES - EMPRESAS Concorrentes directos Empresas de dimenso semelhante:
Coordenao de Segurana e Sade

(parcerias complementares a empresas que trabalhem por conta do Dono de Obra)
idntica
com
posicionamento
coordenao de segurana Projecto Obra auditorias. auditorias e inspeces de segurana (baseadas nas normas internacionais 11.001) SEGMENTOS DE MERCADO POR CLIENTES Os clientes podem segmentar-se de acordo com a sua actividade e respectivas oportunidades de negcio: Municpios Planos de segurana e sade Coordenao de segurana e sade Auditorias de segurana Empresas municipais Planos de segurana e sade
@ Tabique 13.04.04
HSA Higiene e Segurana Ambiental, Lda - www.hsa.pt/ AMBISEGUR - Projectos, Consultoria, Auditoria e Formao em Segurana e Ambiente, Lda ISQ Instituto de Soldadura e Qualidade SMGP Consultoria, Lda SEGHISA - Gabinete Tcnico de Segurana e Sade no Trabalho, Lda Qualiseg Engenharia e Gesto, Lda - www.qualiseg.pt Concorrentes indirectos Empresas de dimenso superior que prestam alguns dos servios Fase - Estudos e Projectos, SA (sede: Porto) AFA - Ado da Fonseca e Associados, S.A. Afaplan - Plan. e Gesto de Projectos, Lda Pengest - Plan. Engenharia e Gesto, Lda Consulmar - Proj. e Consultores, Lda Iperforma - Arquitectura e Engenharia, Lda
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Procesl - Eng. Hidralica e Ambiental, Lda PARCERIAS ESTRATGICAS Engexpor Britalar Ferreira Iperplano SWOT DO NEGCIO PARA A TABIQUE Perspectiva interna FORAS - experincia de mais de seis anos no sector - equipa multidisciplinar com elevados padres de qualidade - utilizao intensiva de tecnologias da informao. FRAQUEZAS - necessidade de consolidao organizacional - reduzido esforo em comunicao e imagem - elevada disperso associada actividade Perspectiva externa OPORTUNIDADES - capacidade de trabalho em todo o territrio nacional - previsibilidade de aumento da fiscalizao e das imposies legais - crescente sensibilidade para as questes de segurana AMEAAS - concorrncia das empresas no especializadas de grande dimenso - potencial entrada no mercado de micro-empresas - evoluo lenta da adaptao de mercado aos requisitos legais VANTAGEM COMPETITIVA Como principais vectores competitivos podem destacar-se os seguintes: 1. Elevada notoriedade - uma das mais antigas empresas no sector 2. Capacidade de realizao de trabalhos interdisciplinares 3. Experincia em projectos em todas as fases de execuo 4. Parcerias estratgicas ORGANIZAO A sua equipa da Tabique, Lda consiste em 12 colaboradores dos quais 6 so engenheiros civis (4 dos quais com especializao em coordenao de segurana), 1 licenciado em geologia, 2 licenciados em gesto e 3 tcnicos de segurana, apresentando assim um grupo com elevado potencial de evoluo pois combina experincia profissional e simultaneamente um elevado nvel de alguns jovens profissionais que lhe conferem a margem necessria a uma permanente evoluo , consubstanciada no desafio interno. Por seu turno a elevada maturidade profissional dos tcnicos mais antigos da TABIQUE so garante da solidez das equipas e da manuteno dos elevados padres de qualidade tcnica do trabalho desenvolvido.
SERVIOS / CUSTOS ANUAIS 2004 250 30 70 350 2005 300 30 70 400 2006 380 40 80 500 TOTAL
Valores em K Euro
Podem considerar-se os seguintes valores mdios: coordenao de segurana 0,5% do valor da empreitada (valor global) planos de segurana e sade 0,05% do valor de empreendimento (valor global) auditorias e inspeces de segurana 0,15% valor empreendimento (unidade) PROMOO E COMUNICAO: - Brochura de apresentao dos servios da Tabique para um empreendimento ou projecto de Estrada Verde em qualquer das suas fases de implementao (servios do item anterior) - Folheto para acompanhar a Brochura com informao especfica para cada tipo de Cliente.
VENDAS POTENCIAIS O volume de negcios dever ser estimado de acordo com os critrios de seriao de potenciais clientes e com uma avaliao de probabilidade :
SERVIOS / VENDAS ANUAIS
2004 310 50 90 450
2005 350 50 100 500
2006 420 60 120 600
Coordenao de segurana planos de segurana e sade auditorias e inspeces de segurana

TOTAL
Valores em K Euro
CUSTOS DE OPERAO Os custos de operao basearam-se nos recursos humanos necessrio, de acordo com os seguintes pressupostos: Engenheiro ou arquitecto snior: aprox. 2.000 Euro/ms; Gestor snior; aprox. 3.000 Euro/ms. Estagirios aprox. 750 Euro/ms:
SERVIOS / CUSTOS ANUAIS Pessoal Servios externos Equipamentos Estrutura
2004 175 100 70 35 350
2005 200 110 80 40 400
2006 250 130 100 50 500
RENTABILIDADE E RISCOS O risco associado ao desenvolvimento desta rea de negcio o custo de tempo investido. Esperam-se os seguintes resultados:
Coordenao de segurana planos de segurana e sade auditorias e inspeces de segurana

TOTAL
Valores em K Euro
PLANO DE MARKETING (MIX) Definio do servio O servio consiste na consultoria especializada na rea da Segurana e Sade, podendo envolver os seguintes tipos de actividade: coordenao de segurana planos de segurana e sade auditorias e inspeces de segurana Definio do Preo
@ Tabique 13.04.04
INVESTMENTO E ESTRUTURA FINANCEIRA O principal investimento a realizar ser em Formao especializada e dever situar-se em 5 a 7.000 Euro /ano. A informao financeira apresentada como informao complementar.
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INFORMAO COMPLEMENTAR
BALANO
ACTIVO IMOBILIZADO: IMOBILIZAES CORPREAS Edificios e outras construes . . Equipamento de transporte . . . . . Ferramentas e utenslios . . . . . . Equipamento administrativo . . . TOTAL ACTIVO IMOBILIZADO . . . . . CIRCULANTE: Dvidas de terceiros - Curto prazo: Clientes c/c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ODC Custos Diferidos Estado e outros entes publicos . . . . . . . . . . . 554.116,93 DEPOSITOS BANCRIOS E CAIXA: Depositos bancrios . . . . . . . . . . . . . . Caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TOTAL DO ACTIVO . . . . . . . . . . . . . 10.000,00 1.000,00 11.000,00 676.630,29 10.000,00 1.000,00 11.000,00 548.950,17 10.000,00 1.000,00 11.000,00 455.963,75 445.022,36 360.483,93 474.116,93 80.000,00 405.022,36 360.483,93 40.000,00 4.099,01 76.260,72 1.444,27 29.709,37 3.415,84 63.550,60 1.203,56 24.757,80
Pag. 1
EXERCICIOS
2006 2005 2004
2003 2002 2001
3.105,31 57.773,27 1.094,15 22.507,10

84.479,82
2.388,70 44.440,98 841,65 17.313,15
5.984,84 33.896,13 1.520,83 13.564,27
9.284,44 37.911,40 2.281,24 12.892,59
111.513,37
92.927,81
64.984,48
54.966,07 62.369,67
149.359,09 104.997,82 55.168,15 1.645,71

151.004,80
52,33 1.645,71 3.175,68

109.871,54
2.560,07 57.728,22
98.725,37 1.121,64
99.847,01 315.836,29
-10.117,17 1.037,45
-9.079,72
5.177,68 25,74
5.203,42
155.757,89 125.301,31
EXERCICIOS
CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
2006
2005
2004
2003
2002
2001
CAPITAL PRPRIIO: Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100.000,00 Resultados transitados . . . . . . . . . . . . . . . 163.249,55 263.249,55 Resultado lquido do exerccio . . . . . . . . .
100.000,00 100.000,00 98.249,55 33.249,55

198.249,55 133.249,55
100.000,00 -3.249,55 96.750,45 9.496,99
5.000,00 -3.249,55 1.750,45 -3.266,11
5.000,00 -5.058,21 -58,21 1.808,66
76.300,00
69.800,00
67.350,00
Total do Capital Prprio DVIDAS A TERCEIROS - CURTO PRAZO: Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ODC Emprstimos Obtidos Estado e outros entes publicos . . . . . . . . ACRSCIMOS E DIFERIMENTOS: Acrscimos de Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
339.549,55
268.049,55
200.599,55
106.247,44 176.750,50 4.942,50 4.447,40
-1.515,66
1.750,45
303.303,86
252.753,22 229.775,65
119.653,90 106.325,00
3.734,86
8.330,27 21.789,57
3.360,95
4.453,96
33.776,89
337.080,74
28.147,41
280.900,62
25.588,55
255.364,20
19.683,50 205.823,90 3.764,95
153.508,60 114.139,91 3.764,95 3.764,95 9.410,95 9.410,95
0,00 Total do Passivo . . . . . . . . . . . . . TOTAL DO CAPITAL PROPRIO E P 337.080,74 676.630,29
0,00 280.900,62 548.950,17
0,00 255.364,20 455.963,75
3.764,95 209.588,85 315.836,29
157.273,55 123.550,86 155.757,89 125.301,31
@ Tabique 13.04.04
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compact business plan Anexo n 6

habitacionais, etc.), com parmetros tcnicos, bancrios e de mercado. Peritagens e Inspeces Tcnicas efectuando um levantamento do estado de conservao de um imvel e alteraes no sentido de apurar e comprovar as anomalias, deficincias, imperfeies e patologias do mesmo donde resulta um relatrio tcnico com VISO E MISSO Viso: ser uma empresa especializada em projectos de Infraestruturas Hidrulicas; ser uma empresa de reconhecida credibilidade na avaliao imobiliria em servios interdisciplinares de engenharia, ganhando uma posio de liderana no Norte de Portugal. Misso: disponibilizar consultoria tcnica atravs de um servio de excelncia. implicaes assentar a consultoria tcnica no servio pessoal e individualizado focalizar na percepo das necessidades do cliente garantir elevada empatia com o cliente garantir a credibilidade do servio prestado junto dos Clientes conferir uma elevada percepo da boa relao Qualidade Preo ultrapassar as expectativas dos Clientes IDEIA DE NEGCIO / OBJECTIVOS Estudos e Projectos de Infraestruturas Hidraulicas: A experincia e conhecimentos interdisciplinares da scia gerente e uma forte focalizao na percepo de uma elevada relao qualidade preo, a par de um elevado sentido de profissionalismo, constituem a garantia da ultrapassagem das expectativas do cliente. Avaliao Imobiliria: A elevada especializao da empresa e um profundo conhecimento do mercado, assente num servio personalizado focalizado nas necessidades do cliente so a garantia de satisfao do cliente resultando na sua fidelizao. E. Promotores imobilirios ENQUADRAMENTO LEGAL No existe enquadrament legal especfico. e construtores F. Empresas industriais suporte fotogrfico.
ANLISE DO MERCADO Na rea dos estudos e projectos a Devisa-Engenharia ainda detm uma nfima quota de mercado dada a sua pequena estrutura. Na rea das avaliaes imobilirias estima-se, com base no nmero de escrituras notariais e respectivos crditos hipotecrios, que a Devisa-Engenharia tenha uma quota de mercado prxima de 2%, na rea Metropolitana do Porto.
SEGMENTAO DO MERCADO SEGMENTAO POR CLIENTES Os clientes podem segmentar-se de acordo com a sua actividade e respectivas oportunidades de negcio: Tipo de Cliente por Oportunidades projectos na rea de infraestruturas hidrulicas B. Empresas municipais C. Estado (organismos do estado) D. Empresas pblicas projectos na rea de infraestruturas hidraulicas e redes urbanas projectos na rea de infraestruturas hidraulicas , redes urbanas e redes prediais. projectos hidraulicas projectos de redes de guas, esgotos de infraestruturas projectos na rea de infraestruturas hidraulicas e redes urbanas projectos de redes urbanas
actividade A. Municpios
DEFINIO DO SERVIO Estudos e Projectos de Infraestruturas Hidraulicas: A DEVISA-ENGENHARIA com experincia neste tipo de projectos e conhecimento das diferentes reas multidisciplinares relacionadas com as infraestruturas consegue articular as diferentes H. Instituies de Crdito especialidades e garantir uma perfeita integrao e coordenao da especialidade no conjunto da obra, tendo a preocupao de obter a melhor soluo ao menor custo, garantindo um elevado nvel de qualidade. Avaliaes Imobilirias, Peritagens e Inspeces Tcnicas: A DEVISA-ENGENHARIA presta servios de: Avaliaes de imveis de todo o tipo: prdios, andares, moradias, lojas, escritrios, armazns, lotes, quintas, terrenos para L. Empresas de Mediao Imobiliria construo, empreendimentos diversos (escolas, hteis, conjuntos @ Devisa 4/13/04 K. Particulares I. Empresas de Avaliao Imobiliria J. Advogados G. Arquitectos
e guas pluviais Projectos de redes de incndios projectos na rea de infraestruturas hidraulicas, redes urbanas, loteamentos e redes prediais. Avaliao imobiliria Auditoria de avaliao de grau de execuo Avaliao imobiliria Avaliao imobiliria e inspeces tcnicas Avaliao imobiliria e inspeces tcnicas Avaliao imobiliria e inspeces tcnicas

SEGMENTAO POR SERVIOS A empresa actua nos seguintes segmentos de Mercado: Segmentos de Mercados Infraestruturas Hidrulicas Urbanas Competncias Devisa Redes de Abastecimento de guas, Drenagem de guas Residuais, Redes de Incndio e de Drenagem de guas Pluviais Infraestruturas Hidrulicas Prediais Redes de Abastecimento de guas, Drenagem de guas Residuais, Redes de Incndio e de Drenagem de guas Pluviais Avaliaes imobilirias Diagnstico de Controlo de Execuo Inspeces tcnicas Edifcios e Construes Edifcios e Construes, Infraestruturas e Obras especiais Edifcios e Construes PLANO DE MARKETING (MIX) Os servios da Devisa-Engenharia esto de acordo com os conhecimentos e competncias da Direco Tcnica, nas reas de: Infraestruturas Hidrulicas; Avaliaes Imobilirias e Inpeces Tcnicas. Para os projectos de Infraestruturas Hisrulicas podem considerar-se a seguinte definio de servio e respectivos valores mdios: Projectos de Loteamento: 3 5 K Euro Projectos de Redes de Abastecimento e Drenagem de guas AVALIAO DA CONCORRNCIA Empresas de Projectos: Hidrofuno Prtico gabinete de engenharia, lda www.portico_eng.pt Engico engenheiros consultores, lda. www.coba.pt Noraqua consultores de engenharia, lda noraqua@netcabo.pt Cnec conselho do Norte de engenheiros consultores, lda Paulo Ferreira servios de engenharia civil, lda www.ppsec.net Empresas de avaliao imobiliria: Colliers Luso-Roux CPU Consultores, lda cpunorte@cpu-consultores.pt Qualitas Gestoera Genava Avaltaxo Sociedade geral de avaliaes, Lda www.avaltaxo.pt Residuais: 10 20 K Euro Projectos de Redes Prediais: 5 10 K Euro No que respeita s Avaliaes Imobilirias podem considerar-se a seguinte definio de servio e respectivos valores mdios: Avaliaes imobilirias: 10-20 K Euro Diagnstico de controlo de execuo: 315 K Euro Inspeces tcnicas: 5 10 K Euro MODELO DE DEFINIO DE PREOS: A definio de preo baseia-se no histrico dos projectos executados nos ltimos trs anos. A definio do Preo uma das mais importantes variveis do Marketing Mix, resultando do Posicionamento face segmentao do Mercado e das opes estratgicas escolhidas. Os trs critrios necessrios a analisar para definir o Preo so funo de: Custo O factor custo determinar o limite inferiror da gama de variao de preo. Concorrncia A oferta da Concorrncia e o posicionamento adoptado permitem definir a estrutura dos preos. Cliente O valor que o cliente est disposto a apagar pelo Servio em geral o critrio para balizar superiormente o Preo. ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO A sua equipa constituda por trs colaboradores, dois dos quais desenvolvem a sua actividade em tempo parcial. Combina os 25 anos de expriencia profissional da sua scia gerente, a sua simultaneamente com um elevada rede de contactos, com uma estrutura, jovem, de reduzidos encargos fixos, o que, servio extremamente orientado para os clientes e suas necessidades, de elevada personalizao, se traduz num elevado rcio de fidelizao de clientes. A Devisa apresenta um elevado potencial de evoluo dada a boa relao qualidade preo, nvel de empatia gerada no cliente e flexibilidade de resposta da sua organizao. A Devisa sendo uma empresa unipessoal com um nmero reduzido de colaboradores tem uma estrutura organizativa extremamente simples: PROMOO E COMUNICAO A promoo e comunicao tem passado pela divulgao da empresa junto de pessoas conhecidas que de alguma forma operam nas reas em que a Devisa presta servios. As aces que a Devisa pretende tomar a curto prazo passam pela implementao de: Plano de comunicao WEB Promoo do site, sua divulgao e troca de links. Plano de comunicao Correio Envio de publicaes, de cartes de felicitaes e de informao selectiva. Plano de comunicao grfica Peas grficas para divulgao do nome e logomarca da Devisa. Plano de comunicao interpessoal Reunies pessoais programadas, Organizao de eventos tcnicos e celebraes. Gesto e Direco Tcnica; Secretariado e Apoio Administrativo; Consultores Externos.
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SWOT DO NEGCIO Perspectiva interna FORAS - experincia de mais de 25 anos no sector - grande experincia pluridisciplinar da sua scia gerente - Boa rede de contactos da sua scia gerente. FRAQUEZAS - necessidade de consolidao organizacional - reduzido esforo em comunicao e imagem - elevada disperso associada actividade - grande concebntrao de trabalho na scia-gerente Perspectiva externa OPORTUNIDADES - capacidade de trabalho em todo o territrio nacional - relacionamento personalizado com mercado - elevado grau de fidelizao AMEAAS - concorrncia de grandes empresas especializadas na rea da avaliao imobiliria e de estudos e projecto - potencial entrada no mercado de outras micro-empresas INVESTIMENTO
SERVIOS / CUSTOS ANUAIS Escritrio (gua+electricidade) Comunicaes Deslocaes Heliografia Material escritrio Outros Mo de obra TOTAL
Valores em K Euros
2001
2002
2003
2004
2005
0,5
0,8
0,6
0,6
0,8
4,5 2,0 4,9 2,9 5,5 22 42,3
5,3 2,7 4,3 3,3 9,9 24 50,3
4,5 2,4 4,4 2,5 4,3 24 42,7
4,5 2,4 4,4 2,5 4,3 24 42,7
5,3 2,7 4,3 3,3 9,9 24 50,3
O investimento inicial foi efectuado em activis fixos, instalaes e equipoamentos que no foram consumidos, estando a actividade a ser autofinanciada
RENTABILIDADE E RISCO VANTAGEM COMPETITIVA Com principais vectores competitivos podem destacar-se os seguintes: - Empresa jovem e com reduzidos encargos fixos. - 25 Anos de experncia profissional da sua scia gerente. - Grande rede de contactos fundamentalmente da sua scia gerente. - Elevada credibilidade. - Elevado nvel de fidelizao de clientes. - Magnfica relao qualidade preo.
Os resultados pautam-se por margens apertadas da ordem dos 5% que se podem considerar acima da mdia de mercado. O risco envolvido de presena no mercado baixo pela sua estabilidade e pelos baixos custos de operao da Devisa, conseguindo reagir bem s flutuaes de mercado pelo facto de ter duas reas de actividade completamente distintas. O maior factor de risco prende-se com a elevada dependencia da sua scia gerente. Como acontece na maior parte das sociedades unipessoais.
PLANO DE VENDAS A informao financeira ao nvel das vendas e custos de
operao apresentada nos quadros abaixo indicados: SERVIOS / VENDAS ANUAIS Projecto Avaliaes TOTAL
Valores em K Euro
2001
2002
2003
2004
2005
35 10 45
30 23 53
25 21 46
35 25 60
42 29 71
CUSTOS DE OPERAO Os custos de operao fram estimado com base no histrico existente: @ Devisa 4/13/04
ESTRADAS VERDES
Formulao, desenvolvimento e gesto de estradas verdes
VISO E MISSO Liderar a criao e acompanhamento de Estradas Verdes A Misso deste negcio ser a de encontrar solues que permitam a implementao de estradas verdes em Portugal. IDEIA DE NEGCIO / OBJECTIVOS A ideia de negcio consiste em organizar uma equipa de especialistas que em parceria com outras organizaes possa ser lder nacional em servios urbanismo e ordenamento do territrio orientados para a criao e gesto de estradas verdes. As estradas verdes representam percursos rodovirios ou pedestres ecolgica e urbanisticamente qualificados. O desenvolvimento desta ideia de negcio est fortemente condicionado pelo enquadramento e suporte financeiro que seja possvel aportar aos potenciais clientes atravs de fundos nacionais ou europeus. Postula-se uma definio de Estradas Verdes como percursos com mnimo de 15 a 20 km ao longo dos quais exista uma faixa de pelo menos 500 metros sem agresses paisagsticas ou ambientais. Essa faixa de 15 a 20 Km2 deve ser tratada atravs da recuperao e valorizao do patrimnio natural e da paisagem, dispondo de sinaltica adequada. ENQUADRAMENTO LEGAL / APOIOS GOVERNAMENTAIS No foi possvel encontrar em Portugal qualquer enquadramento legal para as Estradas Verdes. Existem no entanto vrios incentivos A. implementao de Estradas Verdes enquadra-se no PPCE Programa para a Produtividade e o Crescimento da Economia aprovado atravs da resoluo do Conselho de Ministros n103/2002. Especificamente no mbito do PPCE foi regulamentada em: Plano de Desenvolvimento do Sector do Turismo A) Medidas dirigidas dinamizao e estruturao da oferta IV Contribuio da rea da restaurao e bebidas para a competitividade turstica iv) Reforma de sinalizao rodoviria e turstica Mapa das Estradas Verdes que seleccionar traados formados por grandes eixos rodovirios e que privilegiar o patrimnio histrico, arquitectnico e natual Programa Operacional Regional do Centro (2000-2006) 1. Eixo prioritrio I Apoio a investimentos de interesse municipal e intermunicipal I.7. Aces Especficas de Valorizao Territorial 3. Tipologias de projectos: - qualificao ambiental e paisagstica, designadamente os que se organizam em torno de planos de gua ou albufeiras, o ordenamento dos espaos envolventes e a promoo da actividade turstica, onde se destacam: infraestruturas (estradas verdes, recuperao de miradouros, recuperao de percursos pedestres), recuperao do patrimnio construdo e natural. AGRIS - Medida Agricultura e Desenvolvimento Rural dos Programas Operacionais Regionais
Tem por objectivos, melhorar a competitividade agro-florestal e a sustentabilidade rural e reforar o potencial humano e os servios agricultura e zonas rurais. Aco 6 - Caminhos e Electrificao Rurais 6.1 - Caminhos agrcolas e Rurais 6.2 - Electrificao Aco 7 - Valorizao do Ambiente e do Patrimnio Rural 7.1 - Recuperao e Valorizao do Patrimnio Natural, da Paisagem e dos Ncleos Populacionais em Meio Rural 7.2 - Conservao do Ambiente e dos Recursos Naturais As Estradas Verdes podem enquadrar-se nas regulamentaes sobre as Reservas Agrcolas e Reservas Ecolgicas. Adicionalmente poder existir alguma regulamentao aplicvel no contexto da Rede Europeia Natura 2000. DEFINIO DE SERVIOS Tendo como objectivo a implementao de Estradas Verdes os servios a prestar podem ser: CONCEPO Diagnstico avaliao de oportunidades / viabilidade Candidaturas a fundos parcerias conforme o enquadramento PROJECTO Formulao - definio de um projecto ou masterplan Cadernos de encargos arquitectura e especialidades IMPLEMENTAOEGESTO Fiscalizao acompanhamento da execuo Gesto e manuteno - promoo, divulgao e manuteno ANLISE DO MERCADO Admitindo que em cada um dos 310 municpios possa existir pelo menos uma estrada verde (potencialmente) e estimando um valor mdio de 100.000 , temos um mercado potencial de: 310 x 100.000 = 31 M . De acordo com a anlise do Mercado por tipo de Clientes, podemos concluir que o mercado alcanvel se situa entre 1 e 3 Milhes de . SEGMENTAO DO MERCADO SEGMENTAO POR POTENCIAIS CLIENTES via ICEP Portugal Agncias Regionais Regies de Turismo Cmaras Municipais via Comisso de Coordenao da Regio Centro Municpios Associaes de Municpios isoladamente ou em parceria com entidades pblicas ou privadas sem fins lucrativos; empresas pblicas de capitais mistos e concessionrias do estado Existem em Portugal municpio. 310 municpios e 54 associaes de
Do grupo anterior 74 municpios encontram-se em reas protegidas. Do grupo anterior 16 esto na Regio Norte e 11 na Regio Centro. Existem assim 27 Clientes-alvo de primeira escolha devendo ser seriados pelo nvel de relacionamento que exista entre a DHV Tecnopor e os responsveis por esses municpios. AVALIAO DA CONCORRNCIA Quaternaire Portugal Urbe - Ncleos Urbanos de Pesquisa e Interveno - Associao Terra - Auditoria, Projecto e Tcnicas Ambientais, Lda
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Plural - planeamento Urbano, Regional e de transportes, Lda PROAP - Estudos e Projectos de Arquitectura Paisagstica, Lda AP - Estudos e Projectos de Arquitectura Paisagstica, Lda GIPP - Gesto Integrada de Proj. e Plan., Lda Vasco Cunha - Arq. e Plan. Urbanstico, Lda (Coimbra) Ventura da Cruz - Planeamento, Lda (Aveiro) Dimetro - Gabinete de Estudos e Projectos, Lda Vastus - Gab. de Projectos de Arq. E Ambiente Lda, (Porto) Manuel Fernandes de S, Lda (Porto) ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO A rea de negcio Estradas Verdes ser liderada pela equipa formada pelos seguintes consultores seniores: Arq. X- 0,2 to 0,6 por ms - avaliao de oportunidade a partir da identificao de locais com potencial junto a campos existentes Eng X - 0,2 to 0,4 por ms explorao de oportunidade e interveno ao nveldos estudos de viabilidade Eng. X - 0,2 to 0,8 por ms - actividade tcnico-comercial. Prev-se que esta rea venha a ter um ou dois estagirios a tempo inteiro. A actividade a realizar ser efectuada em estreita colaborao com outros especialistas da empresa e em articulao com parceiros externos. PARCERIAS ESTRATGICAS Escola Superior Biotecnologia Gabinete da Doutora Margarida Silva. Gabinetes de Arquitectura Paisagstica PLANO DE MARKETING (MIX) Definio do servio O servio a realizar ir consistir em todas as actividades que permitam a implementao das Estradas Verdes e seu enquadramento regional em Mapas de Estradas Verdes. Definio do Preo Podem considerar-se os seguintes valores mdios: Diagnstico: 20-40 K Euro Candidaturas a fundos: 04 05 K Euro Formulao: 30 90 K Euro Cadernos de encargos: 20 40 K Euro > implicam a fase de Formulao Fiscalizao: 20 80 K Euro Gesto e manuteno: 10 20 K Euro / ano PROMOO E COMUNICAO: - Brochura de apresentao dos servios da DHV Tecnopor para um empreendimento ou projecto de Estrada Verde em qualquer das suas fases de implementao (servios do item anterior) - Folheto para acompanhar a Brochura com informao especfica para cada tipo de Cliente. SWOT DO NEGCIO PARA A DHV TECNOPOR Perspectiva interna FORAS - Recurso humanos com um bom conhecimento do sector (Atlas) - Boa capacidade de lobbying junto de potenciais clientes FRAQUEZAS - Falta de curriculum e experincia em Arquitectura paisagstica - Necessidade de articulao de todas as valncias da empresa Perspectiva externa OPORTUNIDADES - Elevado interesse promocional por parte dos municpios - Reduzida concorrncia especializada a nvel nacional - Economias de escalana implementao de vrias Estradas Verdes
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AMEAAS - Facilidade de cpia ou realizao pelos prprios municpios - Dificuldade de articulao das partes interessadas VANTAGEM COMPETITIVA 1. Abordagem estratgica diferenciadado mercado 2. Capacidade de realizao de trabalhos interdisciplinares 3. Experincia em projectos de ciclo completo 4. Sinergias com outras actividades ao nvel do Grupo DHV. 5. Sinergias com os Atlas Regionais e com as Agendas 21 O factor crtico de sucesso ser o de conseguir desenvolver um conjunto de parcerias estratgicas que permita resolver os problemas de enquadramento e de financiamento.
PLANO DE VENDAS
O volume de negcios dever ser estimado de acordo com os critrios de seriao de potenciais clientes e com uma avaliao de probabilidade :
SERVIOS / CUSTOS ANUAIS Custos indirectos Custos directos Custos Fixos TOTAL
Valores em K Euro
2004 8,0 11,4 45,5 64,9
2005 10,0 14,4 34,1 58,5
2006 13,4 19,1 34,1 66,6
CUSTOS DE OPERAO Os custos de operao basearam-se nos recursos humanos necessrio, de acordo com os seguintes pressupostos: Engenheiro ou arquitecto snior: aprox. 2.500 /ms; Gestor snior; aprox. 3.000 /ms. Estagirios aprox. 1500 /ms.
SERVIOS / CUSTOS ANUAIS Diagnstico Candidaturas a fundos Formulao Cadernos de encargos Fiscalizao Gesto e manuteno TOTAL
Valores em K Euro
2004 90 15 60 30
2005 150 25 180 90 50
2006 210 35 300 150 150 15 845
195
495
INVESTMENTO E ESTRUTURA FINANCEIRA O principal investimento ser o custo associado ao desenvolvimento da rea de negcio e formao de estagirios . Um investimento de 3.000 a 5.000 previsvel para os custos de comunicao e imagem e para os contactos exploratrios necessrios ao desenvolvimento do negcio. RENTABILIDADE E RISCO O risco associado ao desenvolvimento desta rea de negcio o custo de tempo investido. Esperam-se os seguintes resultados:
SERVIOS / RESULTADOS ANUAIS Resultado Operacional Margem Operacional 2004 130 70% 2005 436 80% 2006 778 90%
Valores em K Euro
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ARCHITECTURE WITHOUT BARRIERS Integrated solution for the removal of architecture barriers in public access buildings
MISSION AND VISION Eliminate barriers for youngsters, elderly and handicapped The Mission will be to provide one stop shop solutions for the removal of architecture barriers in any possible framework through custom made services. BUSINESS IDEA / GLOBAL TARGETS The idea consists in the development and delivery of a complete service to remove existing architecture and functional barriers in public access buildings either public or private. The service will be developed in the framework of existing national and European regulations and recommendations. The service will be a global DBOFT solution from assessment of local specific requirements, budgeting, project, construction and supervision to the operation and financing. The model can be set in several levels and under the PPP framework or other according with customer specifications. The concept is based in the replication of a standard approach which has to be developed to a large number of situations based in functional logics, according with the market. LEGAL FRAMEWORK Government Resolution n6/87 87.01.29 Public services space management recommendations. Government Resolution n34/88 88.08.16 Handicaped support actions. Law n 9/89 89.05.02 Lei de Bases da Preveno e da Reabilitao. Despacho Normativo n 99/90 - 99.06.09 Regulation and financial incentives for the promotion of new jobs and removal of architecture barriers. Dec. Lei n 123/97 97.05.22 - Elimination of Architecture Barriers. The key regulation to develop the proposed business. SERVICE DEFINITION Technical Training The auditors will have a specific trainee course to enable them to understand regulation and apply our licensed software . Both Public and Private Customers can apply for only the trainee package . Auditing and budgeting. Solution of project evaluation with Proposal definition this will be way to get paid by the proposal work. A software package will be licensed based on a checklist process developed in accordance to existing regulation. The process identifies items witch are not according to regulations and the medium cost to alter them. Complete DBOFT. Package offering an integrated Project management and financing for the problems identified through the Auditing. It includes the works of strategic Partnerships with contractors , Equipment suppliers and Banks . Design and Build. Traditional package, excluding the maintenance and financial issues. MARKET ANALYSIS Public Buildings The public market will be driven by the financing solutions proposed and legal framework (DL 123/97). This market is of large scale because of the large number of potential projects
@ Architecture with Out Barriers - DHV Tecnopor 4/13/04
and the unit size of the projects. Most of the projects in this area will require some lobbying effort and political motivation by customers. A Typical 5% share can be expected from the global market. Municipalities are a potential first approach and can be the triggering factor for the Private Buildings segment. The medium size municipalities in small towns can be an easier entrance door to the market. Audit + DBOFT Projects can be dominant. The global market in Portugal is evaluated in Euro 10-20 M Euro. with expected growth to 40-60 M Euro by 2005. DHV Tecnopor targets 2% market share. Private Buildings The private market will be driven by the legal framework (DL 123/97) and by the expectancy of potential fines. The business managers have to find ways to show prospects that is preferable to act proactively instead of reacting to legal constrains. A typical 10% share can be expected to be sensible to good marketing arguments. Those can be passed to their customer basis as a added value offered. Hotels are a potential first approach to the sector. Audit + DB Projects can be dominant. The global market in Portugal is evaluated in Euro 7-15 M Euro with expected growth to 20-40 M Euro by 2005. DHV Tecnopor targets 1% market share. MARKET SEGMENTS CUSTOMERS Private Buildings with public access: SINGLE CUSTOMER SEGMENT - Amusement Parks - Cinemas (though networks) - Congress Halls - Discotheques and dance clubs - Exhibition Halls (Exponor & Municipal Halls) - Football stadiums - Health clubs and Swimming pools - Hotels (start with top hotel chains) - Parking areas - Restaurants (through associations such as UNISNOR) - Shopping Centers - Sporting Halls MULTI CUSTOMER SEGMENT - Banking agencies - Churches (through Episcopado) - Large and Medium supermarkets chains - Pharmacies (through ANF) - Post offices - High Schools and Basic Schools - Universities & Polytechnics Public Buildings with public access: - Bus stations and bus stops - Gardens - Health care centers - Hospitals - Libraries - Municipality programes - Museums - Public swimming pools (Municipal) - Schools - Theaters - Train stations - Universities & Polytechnics COMPETIOR EVALUATION 1/2

COMPANIES It was not possible to identify any companies with specific services related with the removal of architecture barriers. SERVICES It was not possible to identify any companies with specific services related with the removal of architecture barriers. ORGANIZATION The direct Human Resources required to develop the proposed business are: 0,5 to 1,0 full time architect with interdisciplinary experiences which will coordinate the auditings, budgeting and design. The package can be sub-contracted to site based design offices. 0,5 to 1,0 full time civil engineer with project, supervision and project management experience. Will overview all the technical issues and subcontracting of building and maintenance. 0,2 to 0,8 time of a financial, planning and management. Each resource will have 1 to 2 trainees with marginal costs for the period of 6 to 12 months / each. Other contributions have to be considered for complementary areas such as marketing, financial & financing management. MARKETING PLAN (MIX) SERVICES & PRICING: A typical medium size project per building can have the following pricing range: Auditing and budgeting. 5-25 K Euro Design and Build. 25-125 K Euro Complete DBOFT. 5 K Euro/month/project rent for 10 years PROMOTION & COMMUNICATION: - Specific service presentation brochure with both the positive impact of the service and the negative impact of not removing architecture and functional barriers. - Presentations targeting each market segment: Public X Private, stressing the specific issues related to each one. BUSINESS SWOT Internal perspective STRENGTHS - DHV Tecnopor has all the required internal knowledge and experience to develop the proposed business. - The easy connections with potential partners for subcontracting WEAKNESS - It is a new kind of business typically small scale and in a large number of scattered projects through all the country. - The project development requires detailed and careful planning and strong lobbying backup External perspective OPPORTUNITIES - The market is related to existing buildings and there is a wide scope both in private and public sectors. - The removal of architecture barriers is an issue with high political exposure, being a contribution to potential votes. THREATS - The market explosion is highly dependent on the increase of regulated fines and law enforcement. - As soon as there is a strong regulation many small players are likely to come to the market. INVESTMENT REQUIRED There is no direct significant investment required. Training will be needed through all the business development as well as coaching to trainees. Some situations can be financially supported by government incentives. A minor investment can be expected in the Communication / Marketing Plan with 3.000 to 5.000 Euro are expected as the cost for start-up of business development. RISk AND EXPECTED RESULTS This project has a very low risk and has a very high market potential with low competition. The expectable margin is according with the best margins in the DHV Tecnopor Business. The financial issues are expected to be of easy approval because of the small size of each project. The business will contribute to the notorious position of the company with many spot presences in good advertising areas.
SERVICES / Annual Results Op. Result Op. Margin
Values in K Euro
COMPETITIVE ADVANTAGE 1. Long tradition in the relationship with municipalities 2. Strategic business approach 3. Synergies with other DHV Group activities 4. Strong connection with the Associao dos Cidados Portadores de Deficincia and other stakeholders EXPECTED SALES Detailed sales evaluation has to be developed through a deeper market study and evaluation. Preliminary educated guess based estimates can be made as follows:
SERVICES / SALES Auditing and budgeting Design and Build Complete DBOFT TOTAL SALES (conservative approach)
Values in K Euro
2004 150 100 40 250
2005 450 200 80 650
2006 600 300 120 900
OPERATION COSTS The costing was based in the Human Resources required having the following based ratings: Senior Architect: TC aprox. 2.500 Euro/month; Senior Engineer: aprox. 2.500 Euro/month; Senior manager; aprox. 3.000 Euro/month. Trainees will have a cost of aprox. 1500 Euro/month.
SERVICES / COSTS Direct Costs (HR) = 60% Indirect Costs
A & B = 10% of indirect costs (ic) D & B = 60% of ic DBOFT = 30% of ic
2004 69
10 60 30
2005 92
13 79 40
2006 139
20 119 60
Sub Total Indirect Costs Fixed Costs TOTAL

Values in K Euro
100 72 241
132 36 260
199 18 356
2004 9 3,6%
2005 390 60%
2006 544 60%
@ Architecture with Out Barriers - DHV Tecnopor 4/13/04
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Anexo n 9
FICHA DE VALIDAO DO MODELO DE PLANO DE NEGCIO COMPACTO
Apresentao do modelo PNC O modelo de plano de negcio compacto consiste numa abordagem ecltica do plano de negcio, concentrando-se apenas nas informaes essenciais e ocupando um espao de quatro pginas. Esta orientao permite dispor de um documento essencialmente operacional, de fcil actualizao, que pode ser utilizado quer interna quer externamente como ferramenta complementar de apoio implementao das estratgias de gesto. Estrutura do modelo PNC Viso e Misso Ideia de Negcio / Objectivos Enquadramento Legal (se aplicvel) Definio de Produtos / Servios Anlise do Mercado / Envolvente macro econmica (se aplicvel) Segmentao do mercado (Clientes/Servios) Avaliao da concorrncia ( Empresas/Servios) Organizao e Funcionamento Plano de Marketing SWOT do negcio Vantagens competitiva (se aplicvel) Plano de vendas Custos de operao Investimento e estrutura Financeira Rentabilidade e risco Informao complementar (se aplicvel)
Anexo: Exemplos de implementao
Apreciao global do modelo
Nome:
Anexo n 9
QUESTIONRIO DE VALIDAO DO MODELO DE PLANO DE NEGCIO COMPACTO
O modelo reflecte a essncia de um plano de negcio compacto? S Porqu? N
O modelo proposto tem um mbito de aplicao alargado? S Porqu?
Este modelo pode ser uma mais valia para as empresas de servios? S Porqu?
O PNC tem aplicabilidade nas empresas de servios de engenharia? S Porqu?
Anlise SWOT do PNC

Perspectiva Interna Foras . . . Fraquezas . . . Perspectiva Externa Oportunidades . . . Ameaas . . .
ANEXO n 10
Nome Dr Alexandra Pinheiro Organizao Fundao da Juventude Percurso responsvel pela promoo do ninho de empresas da Fundao da Juventude bem como a anlise de registos a instalar e instalados no ninho de empresas Responsvel pelo Gabinete de Formao Profissional da Fundao de Responsvel pela componente cultural da Fundao da Juventude Responsvel pela organizao de eventos Foi responsvel pela rea ligada a Cincia e Tecnologia Habilitaes literrias: Licenciada em Economia pela Faculdade de Economia do Porto
Nome Dr. Alfredo Albuquerque Organizao Laboratorios Bial Percurso Director de Marketing Internacional dos Laboratrios Bial Chefe de Marketing dos Laboratrios Bial Gestor de vrios produtos Exerccio da actividade clnica em diversas instituies Habilitaes literrias: Especialista em Comrcio Internacional pela AIP MBA em Gesto, na especializao de Comrcio Internacional no Instituto Empresarial Portuense / ESADE Curso de Gesto do Centro de Estudos de Organizao e Gesto, na Universidade Catlica do Porto Licenciado em Medicina
ANEXO n 10
Nome Dr. Alfredo Castanheira Organizao Exit - Grupo Sonae Percurso Funo actual Gesto de contedos e servios do portal de viagens Exit Consultor em PMEs para a elaborao de projectos de investimento candidatos s medidas previstas nos Quadros Comunitrios da UE Negociao e contratao de fornecimentos de contedos e servios junto de fornecedores nacionais e internacionais Gesto de parceria de contedos com entidades externas Apoio a consultores snior no desenvolvimento de um programa de recursos humanos para uma empresa lder no sector txtil Habilitaes literrias: Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto
Nome Eng lvaro Nunes Organizao Fundao Ildio Pinho Percurso Fundao Ildio Pinho responsvel pela parte cientfica dos Projectos de Inovao FomentInvest acompanhamento e apoio na avaliao da componente tecnolgica Gerente da HLC energia S.A. e do Parque elico de Ribamar Agncia de Inovao (3 anos) como perito interno de candidaturas e projectos de investigao Instituto de Sistemas e Robtica da FEUP investigador Habilitaes literrias: Mestrado em Eng Electrotcnica e de Computadores pela FEUP Licenciatura em Eng Electrotcnica pela FEUP
ANEXO n 10
Nome Dr. Andr Guimares Organizao Polo & Piquet Percurso Director Comercial e de Marketing da Polo & Piquet Responsvel pelo Master Franchising para Portugal da Avenue of the Stars Co-fundador da Fruit Express onde elaborou o Plano de Negcio e angariou Parceiros e Investidores Habilitaes literrias: Licenciado em Gesto de Empresas pela Universidade Catlica do Porto
Nome Professor Doutor Carlos Melo Brito Organizao Faculdade de Economia da Universidade do Porto Escola de Gesto do Porto CMB Consultores e Estratgia Network Consultoria de Gesto Percurso Docente da cadeira de Planeamento da Empresa na FEP-UP Docente da cadeira de Poltica de Empresa na EGP Consultor de Gesto Participante em diversos congressos cientficos Autor de diversos livros de Marketing e colaborador de diversos jornais e revistas Considerado na Publicao Os Mestres Portugueses da Gesto (Rodrigues, Jorge n. e Geraldine, Editora Atlntico, 2004) Habilitaes literrias: Doutorado em Marketing Estratgico pela Universidade de Lancaster (Reino Unido) Mestrado em Gesto de Empresas pela Universidade Nova de Lisboa MBA pela Universidade Nova de Lisboa Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto
ANEXO n 10
Nome Professor Doutor Joo Falco e Cunha Organizao Faculdade de Engenharia do Porto Percurso Docente na FEUP, com actividade profissional nessa organizao no ensino, investigao e consultoria nas reas da engenharia informtica e computao, dos sistemas de apoio deciso e do negcio electrnico Coordenador da unidade GEIN no INEGI Responsvel pela gesto e coordenao de projectos de I&DT Coordenador do grupo de Tecnologias de Informtica Avanada Actividades de Gesto na FEUP, INEGI e IDMEC como coordenador do GEIN Representante nas administraes do INEGI e scio das suas empresas incubadoras, OPT e Mercatura Director da Licenciatura em Gesto e Engenharia Industrial e do Programa de Doutoramento em Gesto e Engenharia Industrial Perito convidado da Comisso Europeia e da Agncia de Inovao para seleco, avaliao e acompanhamento de projectos Investigador no INESC (FEUP) Vice-presidente do Conselho Pedaggico e Membro do Senado da Universidade do Porto Habilitaes literrias: Doutoramento em Cincias de Computao no Imperial College Mestrado em Investigao Operacional na Universidade de Cranfield Licenciatura em Engenharia Electrotcnica e de Computadores pela FEUP
Nome Eng Joo Ranito Organizao Novabase SGPS Percurso Membro executivo do Conselho de Administrao da Novabase SGPS, onde est co-responsvel pela gesto da Diviso de Engineering. Nos ltimos dois anos, tem trabalhado nas reas de Mobilidade, Bilhtica e Controlo de Acessos, tendo, nesta funo, coordenado toda a actividade da Novabase / Octal no mbito do Euro 2004. Perito convidado no Comit Europeu de Normalizao, para a rea das Arquitecturas de Referncia para Sistemas de Informao Hospitalares. Habilitaes literrias: Licenciatura em Engenharia Electrotcnica e de Computadores, na FEUP. Mestrado em Engenharia Electrotcnica e de Computadores na FEUP.
ANEXO n 10
Nome Eng Margarida Neves Organizao Agro Industrial de Silvares Percurso Scia-gerente da Agro Industrial de Silvares Gestor de Novos Produtos Fbrica de chocolate IMPERIAL Gestor de Novos Projectos Gabinete de Estudos / Longa Vida Acompanhamento do Projecto de transferncia da Unidade fabril de Batatas Fritas na Longa Vida em Matosinhos para Coimbra e arranque da nova empresa Sociedade Industrial de Aperitivos Direco industrial Sociedade Industrial de Aperitivos Participante no Programa Jovens Empresrios de Elevado Potencial 93 Prmio FLAD Docente da cadeira de Novos Produtos CESE IPAM Habilitaes literrias: CEMS EXECUTIVE MBA pelo ISEEF Licenciatura em Eng Qumica pela Faculdade de Engenharia do Porto
Nome Dr Mrio Pinto Organizao Change Partners Percurso Presidente do Conselho de Administrao da Change Partners Analista financeiro no Banco Totta & Aores Responsvel nas reas de crdito, consultoria, fuses e aquisies e em capital de desenvolvimento do BPI Habilitaes literrias: Frequentou o AMP (Advanced Management Programme) no INSEAD Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto
ANEXO n 10
Nome Professor Doutor Pedro Saraiva Organizao Faculdade de Cincias da Faculdade de Coimbra QUAL, Formao e Servios em Gesto da Qualidade Percurso Pr-Reitor da Universidade de Coimbra Professor associado no Departamento de Eng Qumica da Universidade de Coimbra Fundador e scio-gerente da QUAL Empresrio na rea da consultoria ligado qualidade Fundador do Observatrio Nacional de Recursos Humanos Considerado na Publicao Os Mestres Portugueses da Gesto (Rodrigues, Jorge N. e Geraldine, Editora Atlntico, 2004) Autor de diversas obras e publicaes na rea da qualidade Habilitaes literrias: Doutorado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) em Engenharia Qumica na rea de gesto de qualidade Licenciado em Engenharia Qumica pela Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade de Coimbra
Nome Eng Roberto Branco Organizao BETA Sociedade de Capital de risco, S.A. Percurso Presidente da BETA Sociedade de Capital de Risco, S.A. Assessor do Conselho de Administrao da Agncia de Inovao para a rea do capital de risco Director da Profat Produo e Comercializao de Concentrados Proteicos e Energticos Habilitaes literrias: MBA, pela Universidade Nova de Lisboa (parte curricular completa, sem apresentao da tese) Ps-graduao em Sistemas de Informao para as Organizaes, pelo Instituto Superior de Economia e Gesto de Lisboa Licenciatura em Engenharia Electrotcnica, pelo Instituto Superior Tcnico de Lisboa
ANEXO n 10
Nome Dr Rodolfo Guimares Organizao Millennium bcp Percurso Gestor de Clientes Empresa na Sucursal Millennium bcp Palcio Atlntico. Coordenao da expanso e remodelao da rede Atlntico na zona Norte e Novas Remodelaes do Grupo BCP. Colaborou essencialmente na redefinio das reas de Gesto de Espaos, Gesto de Viaturas e Facturao Ingresso no Banco Portugus do Atlntico, no Departamento de Compras e Apoio Logstico. Habilitaes literrias: Ps-Graduao em Gesto Empresarial, no Instituto Superior de Administrao e Gesto do Porto. Licenciatura no Curso de Gesto de Empresa, ramo Gesto Financeira, no Instituto Superior de Administrao e Gesto do Porto. Bacharelato no Curso de Contabilidade e Administrao, no Instituto Superior de Administrao e Gesto do Porto.
Nome Dr. Rui Lopes Ferreira Organizao Inter-Risco Grupo BPI SIUP Sociedade Imobiliria da Urbanizao do Parque Percurso Director executivo da Inter Risco Grupo BPI Analista de projectos no Departamento de Investimentos do Banco Portugus de Investimento Director Adjunto da Banca de Empresas / Departamento de Empresas Norte do BPI Director de Grandes Empresas Norte do Banco Fonsecas & Burnay Presidente do Conselho de Administrao da SIUP Sociedade Imobiliria da Urbanizao do Parque Habilitaes literrias: Ps-graduado em Anlise Financeira Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto
ANEXO n 10
Nome Dr. Vitor Verdelho Vieira Organizao Responsvel pelo CiDEB Necton, Companhia Portuguesa de Culturas Marinhas, S.A. Percurso Administrador e accionista das empresas Necton, Companhia Portuguesa de Culturas Marinhas, S.A. e V2i,Valorizao e Inovao imobiliria, S.: Tem dedicado a sua actividade gesto de empresas nas reas da biotecnologia, computao grfica, cosmtica, imobilirio e servios de apoio s empresas Consultor de vrias empresas nas reas da organizao e gesto e do marketing Responsvel pelo marketing do Instituto Politcnico do Porto Responsvel pelo CIDES Centro de Incubao e Desenvolvimento de Empresas de Biotecnologia, da Universidade Catlica Participante no Programa Jovens Empresrios de Elevado Potencial 91 Habilitaes literrias: Licenciado em Fsica pela Faculdade de Cincias do Porto
Anexo 12 Sntese da anlise SWOT dos questionrios

Anlise Interna Foras
Grande conhecimento dos servios a prestar (Alexandra Pinheiro) Definio objectiva das metas a atingir (Alexandra Pinheiro) Conhecimento a priori dos Clientes (Alexandra Pinheiro) Aglutinador dos esforos e competncias da empresa (Alfredo Albuquerque) Instrumento estratgico (Alfredo Albuquerque) Aplicao do conceito de sntese, que se reflecte num documento pouco extenso, mas intenso (Alfredo Castanheira) Facilidade e rapidez na apresentao e apreenso das variveis principais (Alfredo Castanheira) Flexibilidade ao permitir juno de documentos e adaptaes (Alfredo Castanheira) Capacidade de sntese (lvaro Nunes) Possibilidade de, em poucas pginas, chamar a ateno dos potenciais interessados (lvaro Nunes) Elevada capacidade de sntese das diversas reas (Andr Guimares) Facilidade de apresentao a potenciais investidores (Andr Guimares) Instrumento de trabalho nas operaes da empresa (Andr Guimares) Sistematizao (Carlos Brito) Identificao dos principais factores a ponderar (Carlos Brito) Sntese de um Plano de Negcio (Joo Falco e Cunha) Informao histrica clara (Joo Falco e Cunha) Informao referente evoluo ao longo dos anos (Joo Falco e Cunha) Sntese (Joo Ranito) Juntar vrias perspectivas num s ponto (Joo Ranito) Sistematizao das variveis (Margarida Neves) Visualizao do negcio (Margarida Neves) Rapidez (Margarida Neves) Boa Organizao Keeps it simple (Mrio Pinto) Mtodo estruturado de arrumar ideias (Pedro Saraiva) Serve para despertar o interesse (Roberto Branco) Facilidade de consulta (Roberto Branco) Uniformidade no desenho (Roberto Branco) Sistematizao do Plano/Estratgia de forma simples (Rodolfo Guimares) Universalidade na divulgao (Rodolfo Guimares) Simplicidade (Rui Ferreira) Aplicao alargada (Rui Ferreira) Obrigatoriedade de possuir capacidade de sntese (Rui Ferreira) Fcil e rpido de implementar/desenvolver alterar (Vtor Verdelho Vieira)

Anlise Interna Fraquezas
Demasiado descritivo em alguns pontos (Alfredo Albuquerque) Falta de alguns dados mais quantitativos que permitam uma monitorizao (Alfredo Albuquerque) Necessidade de incluso de mais variveis / indicadores ao nvel da actividade (resultados) (Alfredo Castanheira) Inexistncia de guio para anexos pode suscitar dvidas quanto pertinncia da informao ou mesmo tentao de introduzir dados pouco relevantes, pelo que seria pedaggica a incluso de ndice exemplificativo (Alfredo Castanheira) No muito distinto dos sumrios executivos (lvaro Nunes) Deficiente abordagem ao investimento inicial (Andr Guimares) Transparece uma base demasiado simplista do ponto de vista do investidor (Andr Guimares) Dificuldade em aplicar o mesmo modelo em empresas existentes e em novas oportunidades de negcio (Carlos Brito) Parte relativa s competncias e a articulao com os parceiros est pouco desenvolvida (Carlos Brito) Informao de plano futuro relevante, precisa de mais detalhe (Joo Falco e Cunha) Falta de informao sobre recursos humanos e propriedade intelectual (Joo Falco e Cunha) Alguns aspectos em falta (Joo Ranito) Dificuldade de fazer o trailler sem ter feito o filme (Joo Ranito) Exige alguma aprendizagem e experincia na sua elaborao Pouco detalhe (Margarida Neves) Risco de erro na anlise qualitativa (Margarida Neves) Limitado ao nvel do plano de actuao (Margarida Neves) O que parece muitas vezes no . Um plano bem apresentado no necessariamente um bom Plano/Projecto (Mrio Pinto) Algumas reas podem ser reforadas (Pedro Saraiva) No tem o risco na devida conta (Roberto Branco) No tem o investimento na devida conta (Roberto Branco) Risco de, faltando algum ponto essencial, adulterar os objectivos (Rodolfo Guimares) Possibilidade de o carcter subjectivo de quem elabora, o deturpar (Rodolfo Guimares) Tem de ser utilizado cuidadosamente e criteriosamente, sob pena de poder conduzir involuntariamente a uma simplificao exagerada (Rui Ferreira) Implica um esforo de sntese criterioso (Vtor Verdelho Vieira) No fcil de desenvolver por qualquer pessoa apesar de parecer simples (Vtor Verdelho Vieira)

Anlise Externa Oportunidades
Definio dos Clientes / segmentao de mercados / Anlise da concorrncia (Alexandra Pinheiro) Aplicabilidade a qualquer tipo de empresa seja de servios ou indstrias (Alfredo Albuquerque) Aplicabilidade em pequenas ou grandes empresas (Alfredo Albuquerque) Aplicabilidade a todos os sectores desde que acompanhado de informao sectorial pertinente (Alfredo Castanheira) Ser utilizado para efeitos de screening de oportunidades (lvaro Nunes) Sistematizar ideias e processos de trabalho dentro das empresas (Andr Guimares) Prestao de servio no desenvolvimento do Plano de Negcio Compacto para pequenas e mdias empresas (Andr Guimares) Utilizao possvel a todas as organizaes que tenham que levar a cabo um fenmeno sistemtico e peridico de anlise de oportunidades (instituies governamentais, bancos, fundaes, empresas que promovam I&D.) (Carlos Brito) Incluso de informao grfica (Joo Falco e Cunha) Planos de Negcio Compactos de Planos de Negcio Compactos (Joo Falco e Cunha) Fazer os promotores parar para reflectir, criar um Road Map Proliferao de iniciativas em que um Plano de Negcio importante (Joo Ranito) Permite normalizar a elaborao dos documentos, dando relevo ao essencial (Pedro Saraiva) Grande quantidade de informao que os gestores tm de digerir (Roberto Branco) Modelo de benchmarking alargado (Roberto Branco) Necessidade de controlo de execuo do Plano de Negcio em ambientes volteis (Roberto Branco) Apresentar sinteticamente o plano da empresa podendoomitir elementos especficos do negcio, (confidenciais) (Rodolfo Guimares) Efectuar anlises de novas oportunidades em tempo (Rodolfo Guimares) Possibilidades de monitorizao posteriores (Rui Ferreira) Facilidade de assimilao das ideias base (Rui Ferreira) Possvel mbito alargado de implementao (Vtor Verdelho Vieira) Elevada facilidade de difuso interna (Vtor Verdelho Vieira)

Anlise Externa Ameaas
Risco de planeamento insuficiente sobretudo a nvel operacional (Alfredo Albuquerque) Cultura empresarial portuguesa que privilegia quantidade vs qualidade dos dados o poder de sntese pode, em alguns crculos, ser sinnimo de menor importncia do documento (Alfredo Castanheira) Formalidade pode esconder fraqueza de contedos (Joo Falco e Cunha) Informao de qualidade depende da capacidade de sntese (Joo Falco e Cunha) Detalhes importantes podem no ser includos (Joo Falco e Cunha) Outros planos compactos (Joo Ranito) Standartizao do compacto e do plano, so todos iguais (Mrio Pinto) Pode padronizar excessivamente a anlise (Pedro Saraiva) Sistemas de apoio deciso que so facilmente organizados para to pouca informao (Roberto Branco) Indicadores de gesto disponibilizveis informaticamente (Roberto Branco) Eventuais faltas de informao para determinados destinatrios, se no convenientemente acompanhados de anexos (Rodolfo Guimares) Pode distorcer a estratgia da empresa se for mal implementado (Vtor Verdelho Vieira)
ANEXO N 13
Nome Alexandra Pinheiro qualquer negcio
Apreciao Global O modelo apresenta de forma condensada as informaes necessrias implementao de Sugerida a monitorizao do plano por forma a analisar a sua estrutura e viabilidade
Alfredo Albuquerque
um modelo coerente, conciso e com uma forte componente estratgica de como encarar a actividade de uma empresa, sobretudo quando inserida em meios altamente competitivos e dinmicos. Permite o acompanhamento da evoluo do mercado Em alguns pontos poder ser necessrio torn-lo mais operacional, focando o que se pretende fazer como e quando.
Alfredo Castanheira
O modelo proposto cumpre, definitivamente com os objectivos a que este tipo de documento se prope. Da sua estrutura resultam os elementos necessrios correcta apresentao e posterior avaliao de projectos, nas suas vertentes fundamentais.
lvaro Nunes Andr Guimares
Demonstra a natureza adequada a um Plano de negcio padro, chamando ateno para diversos pontos de interesse para os potenciais Investidores da Ideia apresentada Apresenta estrutura simples, sinttico e de fcil visualizao Parece ser um bom instrumento de trabalho para os quadros da empresa Dificuldade em entender o modelo de apresentao de uma ideia ou conceito de negcio a #s investidores Fundamental desenvolvimento e abordagem mais completa do investimento inicial.
Carlos Melo Brito Joo Falco e Cunha
Aborda os principais aspectos que devero ser considerados na avaliao de um negcio O modelo parece ser excelente para comunicar rapidamente informao til sobre o negcio. Manuteno de uma estrutura formal estvel, facilita quer a compreenso quer a elaborao de um PNC Deveria ser dada mais nfase aos aspectos relacionados com RH em termos da sua capacidade para gerir conhecimento e propriedade intelectual Os aspectos operacionais mais importantes poderiam ser includos, na perspectiva de um Plano anual
Joo Ranito
Faz sentido Dever ser complementado com mais alguns pontos Deve ser complementado com uma metodologia de uso.
Mrio Pinto
Boa ideia para peqienas empresas/projectos Poupar esforo numa fase inicial do pensar antes de agir Alguns indicadiores de utilidade devem ser mais precisos A aplicao do modelo que a parte crtica A execuo projectos do projecto que conta e isso depende do promotor, sobretudo em pequenos
Margarida Neves
Forma de abordagem bastante interessante Parece difcil de entender caso no seja referida a forma de aco ao nvel do accionista ou potencial interessado no negcio.
Pedro Saraiva
Abordagem muito interessante Vrias sugestes de melhoria e de desenvolvimento futuro
ANEXO N 13
Nome Roberto Branco Objectivo interessante e louvvel
Apreciao Global H aspectos que no so tidos em conta Mais aplicvel como sistema de informao de gesto do que como Plano de Negcio Pouco aplicvel a ambientes externos volteis Permite no entanto aumentar bastante a quantidade de informao tratada pelo sector, mas com pouca profundidade.
Rodolfo Guimares
Parece ser um modeloque permite de forma sinttica e sistemtica, apresentar um Plano de Negcio de uma organizao/empresa, independentemente da sua dimenso e estado de maturao, devendo, ser completado com anexos especficos. A sua elaborao pressupe uma boa capacidade de sntese/objectividade de quem est a elaborar, por forma a que seguindo cada item da sua estrutura no haja a tentao de omitir pontos essenciais.
Rui Lopes Ferreira
Apreciao global bastante positiva Aborda os factores crticos na avaliao de um Business Plan, com excepo dos recursos Humanos Pode ter aplicao a uma gama muito diversa de actividade embora com adaptaes especficas caso a caso. O conceito elevator pitch pode ser potenciado pela simplicidade deste modelo
Vitor Verdelho Vieira
Modelo muito interessante e muito til a vrios nveis: Servir de documento estratgico para qualquer empresa com mbito alargado de divulgao interna Servir de documento de avaliao interna ou externa sobre a consistncia e evoluo do PN da empresa de fcil e rpida execuo, podendo ser alterado com a frequncia necessria, podendo ser uma ferramenta de apoio gesto complementado com eventuais indicadores de desempenho

Tese To de Um PN Compacto para PME - Cruz

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Escola de Engenharia Universidade do Minho

Miguel Filipe de Oliveira Braga da Cruz

DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE NEGCIO COMPACTO PARA UMA PME DE SERVIOS DE ENGENHARIA

Porto, 20 de Dezembro de 2003

Captulo 1 - Objectivos e motivaes

domnio da gesto. Dentro desta rea, focaliza-se na componente estratgica relativa

Motivaes (Gesto Estratgica)

Modelo (Plano de Negcio)

Figura 1 - Enquadramento Estratgico do Plano de Negocio

Os objectivos propostos so divididos em gerais e especficos, caracterizando-se do seguinte modo:

1.3 Estrutura do trabalho

2.1 - O planeamento estratgico na gesto moderna

A guerra um assunto de importncia vital para o Estado; indispensvel estud-la profundamente

Figura 2 A importncia histrica do planeamento estratgico na estratgia militar

2.2 - As ferramentas de implementao das estratgias de gesto

fez-se aluso ao planeamento estratgico como instrumento

Figura 4 Os Planos de Negcio como instrumento de conciliao da estratgia com a realidade

Gesto pela Qualidade Total

Necessidade de planeamento + Necessidade de gesto Plano de Negcio

meios e recursos deciso

(Um Plano de Negcio uma

ferramenta de anlise (), uma ferramenta de sntese (...), uma ferramenta de

Figura 7 Plano: anlise, comunicao, sntese e aco

2.4- A necessidade de Planos de Negcio e seus benefcios

Fail the planning is planning to Fail

Figura 8 Sentena muito utilizada nas Escolas de Gesto nos E.U.A.

Figura 10 O ciclo virtuoso do Planeamento Estratgico

USOS EXTERNOS PARA O PLANO

Para avaliar a rentabilidade do retorno do investimento, os investidores do a maior ateno :

- Estas estratgias de aliana, muito vulgares ao nvel da

USOS INTERNOS DO PLANO

2.5 - Os diferentes tipos de Planos de Negcio

2.7 - O processo de elaborao de um Plano de Negcio

Os planos no so nada; o que conta a planificao.

Figura 12 Check-list de recolha prvia de informao

Principais dificuldades observadas por Kuratko e Hodgets25 :

Figura 13 Principais falhas prvias elaborao do Plano de Negcio

Capitulo 3 Modelo de diagnstico de empresa

Novas empresas diagnstico do sector e benchmarking Empresas existentes Produtos +

focalizao na capacidade de produo ou execuo +

focalizao nos recursos humanos

BREVE APRESENTAO DA EMPRESA DIAGNSTICO ESTRATGICO

Anlise dos Rcios de Operao e dos Balanced Score Cards

3.1.1 - Envolvente Geral

3.1.2 - Envolvente Especfica

Jornal Oficial da Unio Europeia, 1 de Dezembro 2003

Anlise comercial da carteira de Clientes

Anlise Global do Mercado e da Concorrncia

Diferenciao e anlise de adequao

3.5 - Diagnstico operacional

3.6 - Anlise de performance

Captulo 4 A Seleco de um Plano de Negcio

4.1 - Plano de Negcio para uma empresa de servios de engenharia

4.1.1 - Resumo executivo

ELEMENTOS CHAVE PARA RESUMO EXECUTIVO EFECTIVO

A UTILIDADE DO RESUMO EXECUTIVO

4.1.2 - Misso e Viso

4.1.3 - Apresentao da empresa e do negcio

4.1.4 Organizao e Gesto

DESCRIO DA EQUIPA DE GESTO

O desafio, nesta seco

do Plano de Negcio, no tanto descrever o produto ou

4.1.6 - Fornecedores e parceiros