FACULDADE GOVERNADOR OZANAM COELHO PS-GRADUAO EM GESTO DE PESSOAS

INTRODUO GESTO DE PESSOAS

Comparativo entre idias

ALINE GUIDUCCI

UB MINAS GERAIS 2009 ALINE GUIDUCCI

INTRODUO GESTO DE PESSOAS

Comparativo entre idias

Trabalho apresentado como parte das exigncias para obteno do ttulo de Ps Graduando em Gesto de Pessoas - da Faculdade Governador Ozanam Coelho, FAGOC. Prof.: Ricardo Derze Coppus

UB MINAS GERAIS 2009

1. INTRODUO
As organizaes so feitas de pessoas e delas depende para atingir seus objetivos organizacionais. Para as pessoas, as organizaes so os meios pelos quais estas alcanam seus objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2008). Segundo o mesmo autor, dentro de uma organizao, cada processo depende de uma srie de parceiros conhecidos como Stakeholders, que investem nas organizaes visando algum tipo de retorno. Neste contexto, temos algumas empresas que priorizam os acionistas e investidores, e o desafio hoje escolher de forma correta como tratar as pessoas, como meros recursos humanos, transformando-as em algo fsico, ou como parceiros. Dutra (2006), afirma que historicamente as pessoas vem sendo tratadas pelas mais diversas organizaes no mundo, como meros insumos a serem administrados, e que embora tenha acontecido diversas mudanas ao longo dos anos, o fio condutor ainda hoje o controle sobre as pessoas. Chiavenato (2008), discorda afirmando que hoje as organizaes cada dia mais tem valorizado o ser humano, bem como suas necessidades.

2. Evoluo da Gesto de Pessoas

Segundo Chiavenato (2008), ao longo de toda a histria notam-se os desdobramentos do trabalho humano onde algum era escravo de algum, ou trabalhava para algum indivduo, ou uma pessoa fazia guerra por outra. No entanto, somente a partir da revoluo industrial, que o trabalho ganhou o conceito atual. O sculo XX trouxe as grandes mudanas que levaram a formalizao das atividades relacionadas a gesto de pessoas. Dutra (2006, p.27)) reafirma essa idia, dizendo que embora a gesto com pessoas remonte antiguidade [...] somente no final do sculo passado, essa questo assume a relevncia necessria para merecer uma sistematizao [...]. Os dois autores utilizam trs eras organizacionais distintas para tratar da revoluo histrica sofrida pela gesto de pessoas. J Marras (2007), trata das escolas administrativas ao invs das eras distintas para explicar a evoluo da gesto de pessoas, onde a racionalizao teria atingido o trabalho com Descartes, no sculo XVII, com seu auge no sculo XIX quando aplicada s cincias naturais e sociais. As trs eras distintas abordadas por Chiavenato (2008) e Dutra (2006), tratam:

2.1. Era da Industrializao Clssica

Segundo Chiavenato (2008), o perodo que se inicia logo aps a revoluo industrial, em 1900, e se estendeu at meados de 1950. Sua principal caracterstica foi intensificao do fenmeno da industrializao. As empresas adotaram nesse perodo uma estrutura burocratizada, piramidal e centralizadora, dando nfase departamentalizao funcional, padronizao de comportamento humano, repetio de tarefas simples e especializao de mo de obra. As pessoas eram consideradas meros recursos de produo. Dutra (2006) afirma que esta teoria est suportada pelas idias de que o homem um ser racional, que conhece todas as formas de se chegar as aes corretas; de que existe apenas uma forma correta de se fazer algo, e assim que descoberta esta deve ser seguida; e principalmente que aps determinado um padro para produo esse devia dar resultados, e para isso deviase selecionar, treinar e principalmente supervisionar os funcionrios. Essas idias foram importantes para conseguir a produo em larga escala necessria para a poca. Com os princpios da administrao cientfica abordados por Taylor, e a administrao geral e industrial de Fayol, o que importava era que o funcionrio tivesse boa sade fsica, e disposio para o trabalho, para poder suportar jornadas de at 18 horas dirias. (MARRAS, 2007). Dutra (2006) reafirma essa idia do paradigma Taylorista ou fordista, lembrando o nome dos dois principais expoentes da administrao Cientfica, Taylor e Ford. Esse paradigma traz traos fortes de racionalizao e especializao do trabalho com imensa diviso do mesmo, desenvolvimento de mecanizao, produo em massa de bens padronizados, salrios incorporados a ganhos por produo. Assim, Marras (2007) explica que a racionalizao surgiu da necessidade de se contabilizar faltas, descontos, e pagamentos, cabendo essa funo ao chefe de pessoal, alm da funo de despedir caso necessrio. Com as mudanas no modelo de administrao trazido com o

movimento das relaes humanas da dcada de 20, a funo de chefe de pessoal ganha uma nova perspectiva, e desafios, j que agora se buscava aumentar a produtividade atravs da diminuio de conflitos e no mais pela fora e autoritarismo como era na escola clssica. A substituio do homo economicus pelo homo social, evoluiu para um novo estgio: o Behaviorismo, que embora tambm se baseie no comportamento, faz uma crtica forma simplista com que o movimento das relaes humanas enxerga a satisfao do trabalho como forma de por si s, gerar a eficincia esperada. (MARRAS, 2007). Assim, em 1945, ainda sob a luz do Behaviorismo, surgem os primeiros estudos sobre liderana, democratizao no trabalho, e motivao humana, e algo antes nem mencionado comea a ser analisado: as relaes informais. Nesse contexto, o chefe de pessoal ganha o status de gerente, deixando de ser uma funo operacional, para tornar-se uma funo ttica.

2.2. Era da Industrializao Neoclssica

Compreendido entre 1950 e 1990, com incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, perodo onde ocorrem mudanas rpidas e intensas no mundo, e a atividades comerciais comearam a se tornarem globais e no mais locais. O modelo burocrtico foi substitudo pela teoria estruturalista e a teoria das relaes humanas pela teoria comportamental. O modelo burocrtico e piramidal, torna-se nesse contexto de mudana, lento e ineficiente, obrigando as organizaes a adotar a chamada estrutura matricial. Essa acoplou a estrutura funcional a um esquema lateral de produtos e servios. Trazia em si certa capacidade de inovao, embora no suficiente, j que no conseguia remover completamente a rigidez do antigo modelo. Para Dutra (2006), em 1960 so notadas as primeiras fissuras no paradigma Tayorista e fordista, Segundo Marras (2007), em 1950, com a teoria das relaes humanas no auge, ele ganhou o nome de gerente das relaes humanas. No aconteceu apenas a mudana de nome e status, mas a funo que lida com as pessoas ou o capital humano ganha cada vez mais atribuies e importncia.

2.3. Era da Informao

Com incio na dcada de 1990, a era da informao perdura at nos dias atuais. As principais caractersticas so as mudanas muitas vezes inesperadas e imprevisveis. Com o aumento do uso de novas tecnologias, com destaque para televiso, computador e celular, o mundo se tornou o que Chiavenato (2008) chama de uma verdadeira aldeia global. Em um mundo com informaes em tempo real, as organizaes precisam transform-las em oportunidades de investimento, antes que outra empresa o faa. Assim o capital financeiro no mais o ativo mais importante dentro da organizao, e sim o conhecimento. Com esse novo cenrio, a tendncia e que a cada dia o capital humano seja mais valorizado, bem como as formas de se incentivar a gerao de conhecimento.

2.4. A moderna Gesto de pessoas

Dentro desse contexto, segundo Chivenato (2008), a moderna gesto de pessoas diz respeito a diversas atividades que tem o efeito multiplicador nas organizaes e nas pessoas. A gesto de pessoas refere-se tambm a prticas e polticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas. Dutra (2006) complementa a idia do autor, enfatizando que essas prticas e polticas permitem a conciliao de expectativas entre organizaes e pessoas, para realiz-las a longo prazo. Ele explica polticas como princpios que levam a decises das organizaes, e das pessoas com relao a mesma, e prticas como diversos tipos de procedimentos e tcnicas para nortear as aes na organizao e para implementar a s decises. Tanto Chiavenato (2008) quanto Dutra (2006) concordam que a gesto de recursos humanos entendida como um conjunto de atividades para gerir pessoas, tais como atrao, manuteno, motivao, desenvolvimento de grupos de trabalho, remunerao, previso do nmero de pessoas necessrias, entre outras. Chivenato (2008) nesse contexto vai mais longe, e traz alm dessas atividades, seis processos de gesto, sendo: Processo de agregar pessoas: que vai desde a procura de talentos no mercado, at a seleo dos mesmos para a empresa. Processo de aplicar pessoas: so as atividades utilizadas para desenhar as funes a serem desempenhadas pelas pessoas na organizao e acompanhamento de seu desempenho. Inclui-se nessas atividades, descrio e anlise de cargos, orientao pessoal e avaliao do desempenho. Processo de Recompensar pessoas: processos utilizados para levar as pessoas a querer chegar a seu mximo para satisfazer suas necessidades mais elevadas. Esto includos aqui remunerao, benefcios, servios sociais oferecidos, e recompensas. Processo de desenvolver pessoas: processos com o objetivo de gerar o crescimento profissional e pessoal do indivduo. Envolve tudo que diz respeito a treinamentos, sejam operacionais ou comportamentais. Processo de manter pessoas: processos que objetivam dar condies fsicas e psicolgicas ao indivduo de realizar seu trabalho. Incluem cultura organizacional, clima, higiene, segurana no trabalho, entre outras. Processos de monitorar pessoas: processos utilizados acompanhar e controlar as atividades das pessoas, bem como verificar seus resultados. Incluem banco de dados e sistemas gerenciais. Todos esses processos esto intimamente ligados e um influencia o outro. (CHIAVENATO, 2008). Segundo Dutra (2006), concordando tambm com Chiavenato (2008), o mundo vem passando por transformaes profundas e rpidas, que no afetam apenas seus mercados ou estrutura organizacional, mas afeta principalmente seus padres de comportamento, padres culturais e at polticos. E o autor vai mais alm afirmando que no se trata de um perodo nas organizaes, mas de um processo contnuo daqui pra frente. Essas mudanas acontecem tanto no mbito interno quanto externo das organizaes. Com as mudanas externas, as organizaes passaram a depender cada vez mais do envolvimento das pessoas para com o s objetivos organizacionais, a fim de conseguir atender a um mercado globalizado e exigente da dcada de 90 (MARRAS, 2007). Para tanto, as mudanas internas tornam-se essenciais. Se as pessoas no virem alguma vantagem para elas

presentes ou futuras dentro da organizao, dificilmente iro se comprometer-se com os objetivos da organizao. (DUTRA, 2006). Por isso hoje, segundo afirma Chiavenato (2008), uma tendncia a valorizao do ser humano dentro das empresas. Tendncia essa que tende a perdurar indeterminadamente. Nesse contexto, os trs autores pesquisados concordam que busca-se um novo modelo de gesto de pessoas, que leve em conta tanto as expectativas das organizaes, quanto as necessidades das pessoas. Assim, as organizaes tem esse desafio: tratar seus colaboradores no mais como meros insumos de produo, mas sim como parceiros nos processos.

3. CONCLUSO
A gesto de pessoas passou conforme visto, por uma srie de mudanas ao longo dos anos, o que levou no s a uma evoluo em termos de pensamento, mas tambm em termos prticos, o que tem sido um diferencial competitivo em muitas organizaes do mundo moderno. Essas mudanas vem desde a era antiga, onde os escravos j precisavam ser geridos pelos senhores e reis, e vo passando por todas as eras da histria, onde a relao de trabalho existir. Diversas linhas de pensamentos foram seguidas e abandonadas, outras foram modificadas, mas todas de alguma forma contriburam para o contexto vivido hoje na era moderna da gesto de pessoas. As empresas passam por um processo de mudana em todos os setores, impulsionadas principalmente pela globalizao, e no podia ser diferente quando se fala de gesto de pessoas, que tem sido cada dia mais percebido como um dos principais fatores de produo. E para manter a produtividade esperada

desses recursos, uma srie de ferramentas so necessrias, desde a contratao desse profissional, at mesmo no seu desligamento. O importante que cada ao esteja em harmonia com os planejamentos da empresa. Apesar das grandes mudanas no entanto, ainda necessrio que se encontre uma forma de gerir pessoas a fim de mant-las saudveis e ao mesmo tempo, produtivas, assim atendendo as expectativas das organizaes e dos colaboradores. Esse o maior desafio para os novos tempos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: Modelos, Processos, Tendncias e Perspectivas. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2007.