Ferram 1

Ferramentas de anlise de dados e soluo de problemas
O mercado de trabalho demanda cada vez mais profissionais com habilidades para trabalhar na soluo dos problemas que permeiam a vida das organizaes. Durante as ltimas dcadas foram desenvolvidas ferramentas muito simples mas muito eficazes. Muitas dessas ferramentas so de natureza estatstica, outras servem para aumentar a efetividade do trabalho em equipe. Todas auxiliam no planejamento da coleta, organizao e anlise de dados. As ferramentas de soluo de problemas podem ajud-lo a: Trabalhar em equipe.
Contribuir com suas idias e sugestes de maneira efetiva. Organizar e priorizar informaes. Classificar e analisar dados. Pensar de forma criativa. Aumentar a efetividade do seu trabalho dirio.
De maneira muito geral, podemos classificar as ferramentas como: A busca de solues de problemas de maneira criativa O mapeamento do processo A organizao de informaes A anlise de dados
Soluo de problemas de maneira criativa
Solucionar problemas de maneira criativa significa aproveitar oportunidades e ampliar sua forma de pensar para incluir idias que trazem mudanas. O mercado competitivo atual exige uma abordagem mais criativa para a soluo de problemas. A criatividade uma habilidade natural, que todos possuem desde que disponham das ferramentas certas e do ambiente certo para trabalhar. Solucionar problemas de maneira criativa tambm envolve trabalhar com outras pessoas. Pode ser que nenhum de ns tenha a imaginao de Albert Einstein, mas 1-1
Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade
Programa Black Belt UNICAMP
juntos podemos desenvolver idias criativas e criar um apoio para essas idias. As pessoas tendem a apoiar o que ajudaram a criar. Uma das ferramentas da qualidade, o brainstorm, pode ajudar um grupo de pessoas a gerar solues criativas para um problema. Embora existam muitas variaes de brainstorm, todas seguem as mesmas etapas gerais: Selecione um tpico. Obtenha idias de todos os membros do grupo, sem julgamentos ou comentrios, e desenvolva a partir das idias dos demais. Esclarea e priorize as idias.
O dicionrio define brainstorm como uma idia repentina que pode ser inteligente, estranha ou tola. Permitir que os membros do grupo brinquem com idias a essncia da criatividade. Algumas vezes, a idia mais tola acaba se revelando uma soluo brilhante!
Processo de Aprendizagem: Ciclos PDSA (Planejar - Fazer - Estudar Agir) O ciclo PDSA (planejar, fazer, estudar e agir) um mtodo padro de trabalho que proporciona processo eficaz de experincia e aprendizagem. Voc pode usar os ciclos PDSA em quase todas as atividades, principalmente quando necessrio coletar dados para responder dvidas sobre um determinado problema. Planejar Esta primeira etapa se destina a descrever os objetivos especficos de cada ciclo. Perguntas bsicas a serem feitas: Qual a dvida bsica que o grupo quer esclarecer neste ciclo? Quais questes podem ser formuladas para esclarecer essa dvida? Qual a previso do grupo para estas questes? Quais ferramentas sero usadas neste ciclo? Que dados voc deveria coletar para responder as questes? 1-2
Quem coletar os dados e como? Como os dados sero analisados (grficos, tabelas...)?
Fazer Na segunda etapa, executa-se o plano e se observa quaisquer eventos no previstos que possam afetar a interpretao dos dados. Esta etapa tambm d inicio ao processo de anlise dos dados e voc poder comear a responder as questes. Estudar A terceira etapa exige que seja dedicado um tempo para a anlise dos dados. As ferramentas de anlise podem ajud-lo nesse processo, com vrios grficos e mtodos. Concluda a anlise dos dados, torna-se possvel comparar a anlise e as previses. A diferena entre os resultados do teste e as previses o novo conhecimento adquirido. Verifique se a dvida inicial est esclarecida. Agir Na etapa final, voc decide o que fazer a seguir, com base em seu novo aprendizado. Quais novas dvidas foram levantadas? Qual ser o objetivo de seu prximo ciclo de PDSA? Entender o estado atual
Exemplo do Caf Cool Moggs
Quando temos um problema a ser resolvido, o entendimento da situao atual o primeiro passo a ser dado rumo soluo do problema. Nessa fase, geralmente preciso coletar e analisar dados. Vamos ilustrar o uso do PDSA e de ferramentas estatsticas e no estatsticas atravs de um exemplo simulado. A empresa Caf Cool Muggs cujos proprietrios, Ivo e Jane, enfrentam desafios de melhorar os servios da empresa so comuns em qualquer sistema. Voc observar como o uso do PDSA e de algumas ferramentas simples ajudam a entender a situao do negcio. Determinar o que precisa ser melhorado Os proprietrios do Caf percebem que precisam aumentar o volume dirio de vendas.
Veja o dilogo entre eles: 1-3
Ivo: Jane: Ivo: Jane: Ivo: Jane:
Desde o comeo a nossa previso era vender cinqenta xcaras de caf por dia para manter o negcio. Como podemos aumentar as vendas dirias? Atingimos as metas nos fins de semana, mas nos dias teis muito difcil. Falta muito para atingirmos nossas metas de vendas dirias? Boa pergunta! Ento, por onde comeamos?
As seguintes perguntas ajudam a determinar o que precisa ser melhorado: O que indica a necessidade de melhoria? Como sabemos que precisamos fazer alguma coisa? Como nossos clientes vem a situao? Quais problemas atuais precisam ser solucionados ou aprimorados? Como saberemos que uma mudana uma melhoria?
Pesquisa Para ajudar na identificao do que deve ser melhorado no servio prestado pela empresa, os proprietrios resolveram fazer uma pesquisa com os clientes. Na pgina seguinte mostrado o questionrio que foi aplicado .Os resultados obtidos na pesquisa foram analisados usando uma ferramenta conhecida como Grfico de Pareto. Grfico de Pareto O grfico de Pareto deve seu nome a Vilfredo Pareto, economista italiano do sculo 19. Ele mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionado primeiro. Essa ferramenta baseia-se no princpio de Pareto, que sugere que um grande nmero de problemas resultado de um nmero relativamente pequeno de causas. O princpio de Pareto, tambm conhecido como regra de 80/20, indica que 80% dos problemas provm de 20% das causas.
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Questionrio de atendimento ao cliente O pessoal do Caf Cool Muggs tem muito prazer em atend-lo! Estamos sempre procurando novas formas de melhorar o atendimento aos nossos clientes. Por favor, ajude-nos preenchendo este breve questionrio e colocando suas respostas na caixa de sugestes. Agradecemos antecipadamente a sua ajuda! Marque a rea que poderia ser melhorada: 5 A rapidez com a qual voc recebe seu pedido 5 A atmosfera do recinto 5 A qualidade do caf 5 A variedade das bebidas oferecidas 5 A prestao dos funcionrios 5 Outra (especifique):
Por que usar esta ferramenta?
O grfico de Pareto usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas freqncias relativas, ou tamanho, em um grfico de barras. O grfico de Pareto: Prioriza aspectos do problema para iniciar a resoluo dele. Exemplo: que produtos geram a maioria das solicitaes de assistncia por parte dos clientes? Categoriza problemas em diferentes grupos de dados, permitindo a anlise desses dados. Exemplo: os dados podem ser classificados por cliente, diviso, localizao, produto e assim por diante. Cria um consenso, chamando a ateno para as causas importantes de um problema. 1-5
Exemplo: o grfico de Pareto apresenta evidncia visual da regra de 80/20

Antes de comear a usar esta ferramenta
Um grfico de Pareto requer dados. Antes de comear a usar essa ferramenta, voc precisa: Definir um problema especfico. (Voc coletar os dados para esse problema) Identificar as categorias de informao a serem comparadas (normalmente entre 6 e 8). As categorias podero j estar definidas, se voc estiver usando dados existentes de um diagrama de afinidades ou de outra ferramenta. Determinar uma medida comum para comparar as categorias. Definir o perodo de tempo durante o qual os dados sero coletados. Escolha um perodo que seja suficiente para representar a situao, mas lembre-se de que os estudos muito longos nem sempre significam informaes melhores. Atribuir responsabilidades aos membros da equipe para coletar os dados necessrios
Exemplos da preparao do grfico de Pareto
Antes de comear, preciso... Definio do problema especfico: Categorias das informaes a serem comparadas (entre 6 e 8):
Exemplo Determinar os motivos principais porque os clientes esto insatisfeitos. A rapidez com a qual voc recebe seu pedido A atmosfera do recinto A qualidade do caf A variedade das bebidas oferecidas A prestao dos funcionrios Freqncia de respostas Uma semana
Medidas comuns: Tempo para a coleta dos dados necessrios: Responsabilidades dos membros da equipe na coleta de dados:
Um membro verifica se todos os dados coletados esto de acordo com os parmetros definidos. Outro membro compila os dados finais. 1-6
Instrues detalhadas
1. Colete os dados usando uma folha de verificao. Dica: O grfico de Pareto mais til quando existem no mnimo 25 amostras de dados Organize as categorias usando uma tabela de freqncia. Atribua nmeros de categorias com base na freqncia e na porcentagem das amostras. As categorias finais dependero dos dados coletados. aproximadamente, uma categoria para cada 10 pontos de dados Exemplo de tabela de freqncia Motivos Rapidez para receber pedido Aparncia do recinto Qualidade do caf Opes de bebidas Prestao dos funcionrios Total Freqncia de respostas 22 10 19 70 5 126 Porcentagem 17 8 15 56 4 100 Ordem 2o 4o 3o 1o 5o Ser razovel ter,
3. Crie os eixos horizontal e vertical do grfico de Pareto. Liste as categorias no eixo horizontal, em ordem decrescente de freqncia (da maior para a menor). Liste as medidas no eixo vertical, iniciando com zero na parte inferior e terminando com a soma de todas as respostas.
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4. Preencha as barras para cada categoria, fazendo com que sua altura corresponda ao seu nmero de respostas (ou freqncia).
Avaliao do sucesso
Para medir seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas: Os problemas que foram identificados como sendo 20% das causas (as barras maiores) iro oferecer o maior impacto se forem solucionados? As categorias usadas para coletar os dados refletem as causas atuais da vida real? A priorizao dos dados reflete a situao atual? Foi dispensado tempo suficiente para colher dados que refletem uma avaliao precisa do problema?
Aps analisar os resultados, os proprietrios concluram que precisavam oferecer aos clientes um atendimento mais rpido e aumentar o nmero de opes. Para ajudar a solucionar o problema, eles criaram um mapa de processo para seu processo atual.
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Definio do processo Um processo pode ser definido como uma combinao de pessoas, matria prima, mquinas, informaes e procedimentos que combinados produzem um resultado que pode ser um produto ou um servio.
Quando estamos estudando um processo, importante desenvolver uma representao grfica do mesmo. Um mapa de processo uma ferramenta valiosa para o desenvolvimento dessa representao grfica. A utilizao de um mapa de processo ajuda a definir o trabalho que est sendo realizado e a identificar possveis reas de melhoria. Na maioria dos casos, as causas de um problema e suas solues se baseiam em como o trabalho realizado e em como poderia ser feito no futuro para que fique ainda melhor. Elabore uma breve descrio do processo. A descrio do processo deve incluir os principais estgios, os fornecedores, os clientes, as entradas, as sadas e as variveis a serem medidas. Use o modelo de descrio do processo como guia. Modelo de descrio de processo (SIPOC Supplier, input, process, output, client)
Fornecedores Entradas
Descrio do processo
Resultados Clientes
Pessoas, departamentos, empresas Funo: fornecer entradas ao processo Matria prima Informaes Nome do processo: Estgios principais do processo: O que acontece primeiro O que acontece em seguida O que acontece depois disso O que acontece por ltimo Produtos e servios O que produzido pelo processo Pessoas, departamentos, empresas
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Esse mapa pode ser representado graficamente
F O R N E C E D O R E S
Inputs
Processo
Outputs
C L I E N T E S
Mapeamento de processo O mapeamento de processo uma tcnica empregada para a criao de uma representao grfica de um processo por inteiro, incluindo todas as interfaces, pontos de deciso e fontes de informao. O que exatamente um processo? uma coleo de aes executadas para o fornecimento de produtos e servios aos clientes. Todo negcio inclui centenas e talvez milhares de processos. O mapeamento auxilia a identificar pontos fracos em um processo, economizando tempo e dinheiro para voc, sua empresa e seus clientes.
O mapeamento de processo permite documentar todos os elementos que compem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas. O mapeamento de processo mostra o estado atual de um processo e uma ferramenta importante a ser usada durante a primeira etapa do Modelo de Melhoria, Compreendendo o estado atual
Antes de comear a criar um mapa de processo, necessrio identificar o proprietrio do processo e esclarecer a funo que ele precisa desempenhar na equipe. Tambm sero necessrios: Um representante de cada funo ou etapa chave do processo ou negcio Um flip chart 1-10
Notas adesivas (do tipo Post-It) Marcadores Uma lista padronizada de smbolos de mapas de processo
Proprietrio do processo
O proprietrio do processo a pessoa que: Pode fornecer recursos humanos e de capital ao processo. Possui autoridade para fazer mudanas no processo
Smbolos do mapa de processo
Smbolo
Usado para mostrar... Incio ou fim Operao ou atividade de trabalho
Ponto de deciso
Inspeo Atraso/espera/retido Transportar/mover
Armazenamento
Documentar
Refazer/rever/revisar
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Instrues detalhadas
1. Identifique o processo e seus os limites. Onde comea e onde termina o processo? Exemplo - comprar suprimentos
2. Liste as atividades e os pontos de deciso principais Dicas: Use as notas adesivas para anotar as atividades e os pontos de deciso principais e mova-os ao redor do flip chart, conforme necessrio. Liste as principais etapas do processo, e no os detalhes.
Processo compra de suprimentos
Fazer um inventrio Listar os suprimentos necessrios Fazer uma estimativa do custo Conferir o oramento Obter aprovao Fazer uma estimativa da data de entrega Acompanhar a chegada das mercadorias Registrar as mercadorias no inventrio Aprovar a fatura
3. Use os smbolos para criar o mapa do processo. Coloque em ordem as atividades e os pontos de deciso, usando as setas para indicar a direo do fluxo. Use smbolos adicionais para incluir tipos diferentes de atividades no mapa do processo. Dicas: Crie o processo como ele em vez de como deveria ser. Isso ajuda a compreender o estado atual do processo, permitindo identificar melhorias potenciais. Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade 1-12 Programa Black Belt UNICAMP
Procure limitar o mapa em 10 a 15 etapas importantes do processo. Para incluir etapas adicionais, use um novo mapa de processo. Considere expressar pontos de deciso como perguntas que possam ser respondidas com sim ou no.
4. Revise o mapa final do processo. Analise o processo em busca de oportunidades de melhoria, que podero incluir: A combinao ou eliminao de etapas para reduzir custos ou tempo. O acrscimo ou alterao das etapas para agregar valor ao cliente ou fornecedor.
Dica: Envolva ao proprietrio do processo para obter aprovao, conforme necessrio.
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas: Cada funo foi representada adequadamente para criar uma viso precisa do processo atual? Todos os membros da equipe, ou representantes designados para cada funo, concordam que o mapa representa o processo atual, conforme ele funciona hoje? O processo inclui todos os pontos de deciso principais? Todas as atividades principais esto representadas no fluxo correto?
Abaixo apresentado o fluxograma (mapa do processo) do caf.
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Mapa de processo
Cliente faz um pedido
Funcionrio anota o pedido
prepara
Prepara o pedido ou passa frente
passa frente
Espera pelo pedido prepara o pedido prepara o pedido completa o pedido completa o pedido Entrega o pedido ao cliente
Entrega o pedido ao cliente
Coleta de dados existentes Depois que o processo tiver sido claramente definido, as medidas de desempenho e metas estiverem estabelecidas, necessrio determinar at onde o processo est sendo bem executado no momento. Isso feito coletando-se dados histricos para todas as medidas definidas nas diretrizes. Esses dados de referncia ajudam a determinar o efeito de mudanas que sero realizadas no processo. Se no existirem parmetros de referncia, fica difcil determinar esses efeitos.
Coleta dos dados existentes
Jane: Ivo: Jane:
Precisamos vender no mnimo cinqenta cafs por dia. Em quais dias conseguimos vender essa quantidade?
No tenho certeza, mas acho que vendemos cinqenta todas as sextas, sbados e domingos. Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade 1-14 Programa Black Belt UNICAMP
sbados e domingos. Ivo: Jane: Ivo: Temos os dados das nossas vendas dirias. No podemos criar um grfico de tendncia com eles? tima idia. Poderemos visualizar as vendas dirias conforme os dias da semana. Sim, isso mostrar um quadro mais claro das vendas em cada dia da semana
Os proprietrios do Caf planejaram coletar os dados de vendas dirias de caf para entender como elas estavam se comportando ao longo do tempo. O seguinte plano de coleta de dados foi elaborado.
Quantidade das vendas dirias Vendas dirias de Caf normal (somente) Dia Semana 1 Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Total Mdia diria Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Usando esses dados histricos, os proprietrios do Caf podem criar um grfico de tendncia de referncia. Aps implementar ou testar uma mudana, a equipe pode criar um novo grfico cronolgico e compar-lo com o parmetro de referncia definido.
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Grfico de tendncia O grfico de tendncia fornece uma viso de um processo ou atividade em um perodo de tempo. Ele pode revelar ciclos, tendncias ou mudanas de desempenho, permitindo equipe medir o impacto de uma mudana no processo
O grfico de tendncia um grfico simples, onde o eixo horizontal mede o tempo e o eixo vertical representa a medida de um evento. O grfico de tendncia: fcil de utilizar e entender. Apresenta os valores dos pontos de dados ao longo do tempo. Aponta momentos de problemas no processo. Mostra como as iniciativas de melhoria esto caminhando para as metas ou objetivos.
O grfico de tendncia mostra a medida de um evento ao longo do tempo e, portanto, ser necessrio coletar dados ao longo de um perodo de tempo. Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados. Escolha um perodo que seja longo o bastante para representar a situao, mas lembre-se de que os estudos muito longos nem sempre produzem informaes melhores. Atribua responsabilidades aos membros da equipe para reunir os dados necessrios para o grfico de tendncia.
Instrues detalhadas
1. Identifique a atividade que voc deseja mensurar ao longo do tempo Exemplo: Quantas xcaras de caf so vendidas a cada dia? 2. Faa a coleta dos dados Dicas: Registre os dados medida que forem sendo coletados. Registre os dados como nmeros, mdias ou porcentagens.
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Os proprietrios coletaram os seguintes dados Vendas dirias de Caf normal (somente) Dia Semana 1 Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Total Mdia diria Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 43 39 41 29 52 63 54 321 45,8 37 31 27 27 49 53 50 274 39,1 42 38 38 34 49 55 63 319 45,6 39 34 35 35 48 57 67 315 45,0
3. Crie um grfico com o tempo no eixo horizontal e os dados no eixo vertical, para exibir a mensurao ao longo do tempo.
4. Represente os dados e interprete os resultados.
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Concluso: As vendas aumentaram durante os finais de semana 5. Use os resultados para definir um plano de melhoria da qualidade.
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas: Os dados que esto sendo avaliados so importantes para suas metas ou objetivos de melhoria de desempenho? Apesar da variabilidade dos dados, voc percebe tendncias no processo? A freqncia com que os dados esto sendo plotados est mostrando adequadamente as tendncias?
Dica: durante a coleta de dados histricos, preciso definir o intervalo de tempo a ser usado. necessrio reunir dados suficientes para exibir o comportamento do processo a longo prazo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para estabelecer o parmetro de referncia para o desempenho do processo. Alm das medidas de desempenho, preciso reunir outros dados sobre o processo, tais como os tipos de questes ou problemas, durao dos ciclos das principais etapas do processo, demoras no processo e a quantidade de ciclos de retrabalho. Esses dados fornecem maiores insights sobre o desempenho atual do processo, alm de indicaes sobre pontos a serem inicialmente focalizados na iniciativa de melhoria. Anlise dos dados existentes Aps ter definido o processo e coletado dados de desempenho para servirem de parmetros de referncia, voc pode comear a organizar as informaes. Esta etapa ajuda a obter uma compreenso melhor sobre o desempenho e as questes atuais.
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Muitas ferramentas podem ser teis na anlise dos dados existentes, incluindo uma tabela de freqncias e duas ferramentas descritas detalhadamente neste treinamento: o grfico de Pareto e o diagrama de afinidades. O ciclo PDSA Os proprietrios do Caf usaram um ciclo PDSA para compreender o estado atual do seu negcio. PDSA: entender o estado atual Para entender como melhorar o estado atual do seu negcio, a equipe do Caf precisava definir primeiro um determinado processo, produto ou servio a ser melhorado. Usando o mapeamento de processo e um questionrio de clientes, eles foram capazes de definir seu objetivo: aumentar as vendas dirias. Eles fizeram planos para a coleta de dados existentes. Para ajudar a definir claramente o estado atual, a equipe do Caf coletou dados para servirem de parmetros de referncia, tais como relatrios de vendas dirias.
Para analisar os dados existentes e torn-los mais significativos, a equipe do Caf usou ferramentas para a interpretao dos dados. Eles usaram um grfico de tendncia e um grfico de Pareto. (Outras ferramentas poderiam ter sido utilizadas.) Aps analisar os dados e definir claramente o estado atual do Caf, eles estavam prontos para agir: passar fase seguinte do Modelo de Melhoria. A equipe do Caf pode agora iniciar o desenvolvimento de mudanas especficas que resultaro em melhoria.
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Determinao de fatores causais Quando temos problemas, muitas podem ser as causas do mesmo. A compreenso das causas um passo importante na direo de solucionar o problema. Muitas vezes, uma nica pessoa no detem todo o conhecimento necessrio para identificar as causas. Uma ferramenta que auxilia na identificao das possveis causa o digrama de causa e efeito. Um diagrama de causa e efeito pode ajud-lo a gerar uma representao grfica do "sistema de causa" em execuo. Este diagrama pode ajudar a rastrear a rede de fatores que causam problemas em um sistema. Outra ferramenta, o grfico de disperso, pode ajudar a determinar se existe um relacionamento entre duas variveis do processo. Dica: procure por um sistema de causas, e no por uma causa isolada. Na maioria dos casos, voc encontrar muitos fatores causais Cenrio: determinao de fatores causais Jane: Ivo: Jane: Ivo: Jane: Ivo: Qual o maior problema da nosso Caf? simples. As nossas vendas esto abaixo da quantidade prevista. No acho que seja assim to simples. Existem vrias razes porque no conseguimos atingir nossas metas de vendas dirias. E quais so? Quem sabe a gente tenha que examinar a instalao, a maneira como servimos os clientes e vrios outros fatores. Um diagrama de causa e efeito identificaria exatamente o que precisamos enfocar?
Diagrama de causa e efeito O diagrama de causa e efeito ajuda a identificar causas de problemas, e no sintomas. Tambm conhecido como diagrama espinha de peixe, diagrama de Ishakawa ou anlise de causas, o diagrama de causa e efeito fornece uma conexo visual entre o problema observado e todos os fatores que contribuem para ele.
Um diagrama de causa e efeito ajuda uma equipe a identificar e explorar todas as causas possveis de um problema, visando determinar as verdadeiras causas. Antes de tentar criar um diagrama de causa e efeito, preciso identificar um problema que servir como
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ponto focal da sua iniciativa. Em seguida, voc pode usar tcnicas de brainstorm para gerar causas possveis. Uma vez concludo, um diagrama de causa e efeito fornece uma base slida para as tarefas de identificar e escolher solues. Um diagrama de causa e efeito: Incentiva os membros da equipe a visualizarem os sintomas e as possveis causas de um problema como parte de todo um sistema (pensamento sistmico). Focaliza as causas do problema e no os sintomas. Permite que muitos pontos de vista sejam considerados. Forma um consenso e focaliza as causas atravs do processo de criao do diagrama. Compartilha o conhecimento comum sobre o problema
Antes de comear, voc vai precisar de: Um facilitador para a equipe. Essa ferramenta mais til quando for utilizada em grupo Flip chart ou quadro branco Marcadores Um problema claramente identificado para servir como ponto focal central para a iniciativa de melhoria
Lembre-se de que talvez seja necessrio um tempo considervel para criar o diagrama de causa e efeito, medida que sejam coletados mais dados sobre relacionamentos entre os problemas e suas causas. Talvez sejam necessrios vrios ciclos de coleta e de anlise de dados
Instrues detalhadas
1. Escreva a definio do problema.
Exemplo: O Caf precisa aumentar as vendas dirias

Dicas: Antes de comear, certifique-se de que o problema foi claramente identificado. Assegure-se de que o grupo entendeu o problema. Dedique algum tempo para esclarecer a compreenso de cada um. 1-21
2. Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou em um pedao de papel, apontando a definio do problema.
3. Identifique as principais reas envolvidas no problema. Discuta e atribua os principais ttulos ou tipos de causas s principais espinhas do peixe, para direcionar e estruturar a sesso de brainstorm
4. Identifique todas as causas, atravs de uma sesso de brainstorm
Dicas: Antes de passar para uma idia ou causa diferente, explore cada causa ou "ramificao" at sua concluso, usando a tcnica conhecida como "Cinco Porqus". Reserve tempo suficiente para esgotar essas discusses em extenso e profundidade. Avalie o quadro completo. Mantenha o foco na definio do problema, para assegurar que a sesso no se torne muito ampla 1-22
Nota sobre os "Cinco porqus"
Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu? para descobrir as causas que contriburam para o problema ocorrer. Continue perguntando por que o problema ocorreu? para descobrir nveis adicionais de causas. Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir a causa mais importante de cada "ramificao."
5. Identifique as causas mais importantes e priorize-as. Neste exemplo, o horrio de funcionamento e o pronto atendimento foram as causas mais importantes das queixas dos clientes.
Lembre-se que uma causa pode contribuir para problemas em vrias reas, por exemplo, as reclamaes dos clientes pela demora em receber o caf e a ocorrncia de caf tendo que ser jogado fora so o resultado do nmero muito reduzido de funcionrios cuidando do servio.
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas: Sua equipe entendeu o problema que ser analisado? Sua equipe tem prtica com esta ferramenta? (A utilizao bem-sucedida requer prtica, pacincia e um facilitador hbil e experiente). 1-23
Voc interrompeu freqentemente o processo para verificar o enfoque do grupo e rever o contedo e o status do mesmo? Voc identificou as causas corretamente? Para testar seus resultados, faa uma coleta de dados adicionais e verifique.
Legenda Um local para as pessoas sentarem do lado de fora No fica aberta tempo suficiente Os preos no so apropriados No h uma variedade suficiente de tipos de caf Caf jogado fora porque no foi vendido Materiais de leitura para manter os clientes interessados em ficar Melhorar a aparncia da loja Fica sem suprimentos Reclamaes dos clientes
Brainstorm O brainstorm uma tcnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo. um componente importante de vrias ferramentas da qualidade. Costuma ser utilizado como a primeira etapa para facilitar a coleta de dados verbais ou a gerao de idias para ajudar a solucionar um problema.
O brainstorm proporciona aos membros da equipe um frum para pensarem de maneira criativa, sem serem julgados. Esse tipo de ambiente ajuda os membros da equipe a: Expressar suas idias. Desenvolver idias com maior profundidade, envolvendo as experincias coletivas da equipe. Gerar mais idias do que cada indivduo seria capaz de produzir sozinho. 1-24
Gerar uma variedade de idias diferentes daquelas que se pensa normalmente
Antes de comear a usar essa ferramenta, voc vai precisar de: Um facilitador para a equipe. Ele algum que conduz o grupo de discusso, monitora o ritmo dele e ajuda a equipe a se concentrar no problema ou questo. Folhas de anotaes ou auto-adesivas (tipo Post-it) Flip chart ou quadro branco Canetas ou lpis
Instrues detalhadas
1. Defina o objetivo ou oportunidade de melhoria Oportunidade: melhorar o menu de almoo do Caf

Dicas:
Prepare o clima do grupo para que a sesso seja descontrada mas enfocada no problema necessrio que todos os membros da equipe concordem com o objetivo. Escreva o objetivo no quadro ou no flip chart, para que todos vejam.
2. Todos geram idias. As idias so geradas em um formato aberto (os participantes sugerem idias de maneira aleatria), ou num formato estruturado (o facilitador percorre a sala, solicitando a cada participante que expresse suas idias).
Dicas:
O formato dever ser determinado antes do incio da sesso de brainstorm. O formato estruturado oferece a cada participante uma chance de contribuir
3. O facilitador registra todas as idias no flip chart. O facilitador dever incentivar os participantes a gerar o maior nmero de idias possvel. Siga estas regras ao registrar e gerar idias: No critique, nem avalie as idias dos outros participantes. (Esse comportamento inibe a criatividade e cria um ambiente de insegurana para a gerao de idias.) Registre TODAS as idias apresentadas. 1-25
Opcional: mtodo de brainstorm por escrito
O brainstorm por escrito oferece uma abordagem diferente, proporcionando aos participantes a oportunidade de escrever as idias em vez de apenas diz-las. Como uma alternativa, os participantes podem escrever suas idias em notas adesivas (do tipo Post-it) e entreg-las ao facilitador. O facilitador ento escrever ou anexar todas as idias no flip chart e, em seguida, o grupo comear a avaliar e a atribuir prioridades s idias. O brainstorm tambm pode continuar a partir da de forma aberta. O brainstorm por escrito proporciona uma oportunidade de participar queles que possuem menor eloqncia verbal 4. Avalie e priorize as idias, depois que tiver sido gerada uma quantidade suficiente de idias.
Combine as idias que se sobrepem e exclua aquelas que o grupo concorda que no so teis. Vote nas idias para obter um consenso a respeito da prioridade e viabilidade de cada uma. Insira nmeros ao lado de cada idia para criar a lista priorizada.
Sobre o Voto Voc poder usar uma tcnica conhecida como voto plural para atribuir prioridades s idias. Cada membro da equipe atribui 10 pontos a uma ou mais idias. Conte os votos para cada idia e defina as prioridades de acordo com o resultado do grupo.
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Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso no uso desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas: O objetivo foi compreendido com clareza por todos os membros da equipe? Voc forneceu tempo suficiente para a gerao de todas as idias ou solues possveis? As idias geradas so opes realistas de solues?
Todas as idias foram aceitas e registradas sem julgamentos ou crticas?
Grfico de disperso Um grfico de disperso pode ajud-lo a determinar se existe um relacionamento entre duas variveis de um processo e, se existir, qual o tipo de relacionamento. Por exemplo, voc pode examinar o relacionamento entre causas especficas identificadas em um diagrama de causa e efeito e o problema. A identificao do relacionamento ajuda a trabalhar em cima da soluo. Observe que o diagrama de causa e efeito produz uma avaliao subjetiva do sistema de causas. preciso, num passo seguinte, quantificar a relao entre as causas e o problema. O diagrama de disperso uma ferramenta que caminha nessa direo. O grfico de disperso exibe graficamente os relacionamentos entre duas variveis. Os pontos de um grfico de disperso so baseados em pares de observaes.
O grfico de disperso costuma ser usado para determinar se existe uma correlao entre dois fatores. A correlao implica que, se uma varivel muda, a outra tambm muda. Embora isso possa indicar um relacionamento de causa e efeito, este nem sempre o caso. De fato, um ou mais fatores diferentes podem ser a causa do efeito e os dois fatores que voc est examinando podem ser o resultado de outros fatores. Se for possvel estabelecer a existncia de uma boa correlao entre dois fatores, voc poder usar um fator para prever o outro, particularmente se um fator for de fcil medio e o outro no.
Instrues detalhadas
1. Determine as duas variveis que voc quer estudar. Exemplo: Temperatura ambiente e cafs vendidos
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2. Faa a coleta de dados (Use dados existentes, se disponveis)

Folha de coleta de dados
Semana 1 Dia da semana Domingo Segunda-feira Tera-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sbado 2 Domingo Segunda-feira Tera-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sbado 3 Domingo Segunda-feira Tera-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sbado 4 Domingo Segunda-feira Tera-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sbado Temperatura mdia diria (Celcius) Qtde. de xcaras de caf vendidas
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3. Desenhe um grfico com um eixo vertical e um eixo horizontal. Use o eixo vertical para uma varivel e o eixo horizontal para a outra, usando a escala apropriada.
4. Represente os pontos de dados no grfico, usando os pares de valores coletados para cada varivel. Se possvel, estratifique seus dados por algum fator (exemplo: dias teis e finais de semana). 5. Rotule e d um ttulo ao grfico de disperso
6. Interpretao dos resultados A vantagem de criar um grfico de disperso no est na representao dos dados em si, mas na interpretao dos resultados. Dependendo da localizao e do agrupamento dos pontos de dados no grfico, voc ver um dos cinco padres gerais de correlao.
1-29
Tipo Sem correlao
Grfico
Descrio No existe nenhum relacionamento aparente entre as duas variveis. Considere o estudo de um grupo diferente de variveis.
Correlao positiva forte
Existe um relacionamento previsvel definido entre as duas variveis. O aumento de uma varivel acompanhado por um aumento previsvel na outra.
Correlao positiva fraca
Um relacionamento definido entre as duas variveis pode estar presente. O aumento de uma varivel talvez cause o aumento da outra, mas outros fatores tambm podero estar envolvidos. A conduo de testes adicionais sugerida.
Correlao negativa forte
Existe um relacionamento previsvel definido entre as duas variveis. O aumento de uma varivel acompanhado pela diminuio previsvel da outra.
Correlao negativa fraca
Um relacionamento definido entre as duas variveis pode estar presente. O aumento de uma varivel talvez cause a diminuio da outra varivel, mas outros fatores tambm podem estar envolvidos. A conduo de testes adicionais sugerida.
Nota: Muitos outros padres reais so possveis, incluindo padres no-lineares do tipo parbolas, por exemplo.
1-30
7. O coeficiente de correlao O diagrama de disperso mostra a forma, direo e a fora da relao em estudo. No entanto, a interpretao da fora deste modo bastante subjetiva. Uma mudana nas escalas dos eixos do grfico pode alterar nossa percepo para esse aspecto. Podemos medir essa fora atravs do Coeficiente de Correlao r. Por definio, o coeficiente de correlao r mede a fora da associao linear entre duas variveis quantitativas. Ele descreve a direo da relao linear e indica quo prximos os pontos esto de uma reta que melhor se ajusta a eles. Aqui temos algumas propriedades do coeficiente de correlao: Amplitude: vai de 1 at 1 (por causa do modo como definido) Sinal: indica a direo (sinal negativo: direo negativa e vice-versa) Magnitude: Quanto mais prximo dos extremos (-1 e 1), mais forte a associao linear. Valor de r prximo de zero significa que no h associao linear, podendo haver outro tipo de relao entre as variveis, como uma quadrtica, por exemplo. uma quantidade adimensional . No afetada por mudanas de escala das variveis Calcular o coeficiente de correlao na mo muito incmodo. Recomendamos sempre utilizar um computador ou uma calculadora programvel para isso. A frmula do clculo : r=
(x
(x
i
x )( y i y )
x )2
(y
y )2
Avaliao do sucesso
Para medir seu sucesso no uso desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas: Os dados que esto sendo avaliados so importantes para suas metas e objetivos de melhoria de desempenho? As relaes entre as variveis encontradas fazem sentido do ponto de vista do conhecimento terico do processo?
1-31
Uso do Grfico de disperso Ficar sem suprimentos um dos problemas do Caf, vejamos como os proprietrios analisaram esse problema com o grfico de disperso. Cenrio: utilizao de um grfico de disperso Jane: Ivo: Jane: Ivo: Jane: Ivo: Jane: Ivo: Nosso grande problema o estoque: nunca temos o necessrio na quantidade que precisamos. verdade. Est sempre faltando ou sobrando creme e leite. Geralmente ficamos sem suprimentos quando faz frio. E tambm nos dias de maior movimento: sextas, sbados e domingos. Tem jeito de prever essas variaes? Por que no colhemos alguns dados para ver se h alguma relao entre a temperatura e as vendas dirias? Ok, podemos procurar no jornal os valores de temperatura dos dias em que coletamos nossos dados de vendas. E a faremos um grfico de disperso. Mas teremos que ter cuidado para separar os dias de semana e os finais de semana.
A equipe do Caf coletou dados sobre a temperatura mdia diria para o perodo em que a quantidade de xcaras de caf vendidas foi medida. Em seguida, plotou essas duas variveis em um grfico, criando um grfico de disperso. A anlise do grfico de disperso do Caf mostra uma correlao negativa. Ou seja, quando uma das variveis aumenta, a outra diminui de forma definida e previsvel. medida que a temperatura aumenta, as vendas de caf diminuem. Isso acontece tanto nos dias de semana como nos finais de semana (nesse caso sexta, sbado e domingo). Os proprietrios do Caf podem usar esse novo conhecimento para mudar a maneira pela qual compram suprimentos.
1-32
Grfico de disperso
70 dia til fim de semana
cafs vendidos
60
50
40
30
10
11
12
13
14
15
temperatura mdia diria (C)
O ciclo PDSA Os proprietrios do Caf usaram um ciclo PDSA para criar o grfico de disperso. PDSA: uso de um grfico de disperso A equipe do Caf fez uma previso sobre como a temperatura mdia diria afeta a utilizao dos suprimentos. Para dar suporte s suas previses, a equipe elaborou um plano de coleta de dados. Nesta fase do ciclo, a equipe do Caf coletou os dados. Para analisar os resultados da coleta de dados, a equipe exibiu os resultados na forma de um grfico de disperso. Aps a elaborao do grfico de disperso, a equipe precisou interpretar os resultados. Eles determinaram que existia uma correlao negativa entre a temperatura e a quantidade de caf vendida (e os suprimentos necessrios). Sabendo que a temperatura diria afeta as vendas dirias de caf, a equipe pode ajustar os pedidos de compra de suprimentos de acordo com a previso da temperatura diria.
1-33
Dados e Informaes Voc deve notar que ao seu redor esto muitos dados. O rdio diz quantos km de congestionamento voc vai pegar em SP, o telejornal diz qual foi a inflao do ms, voc recebe um extrato do banco, e assim vamos tendo que decidir sobre como vamos agir. No trabalho tambm assim, a gente t m contato com muitos dados o dia todo. S que dado e nem sempre informao. Se voc coleta os dados, analisa-os, aprende algo com eles, e toma uma deciso, voc gerou e usou informaes para gerenciar seu trabalho e sua empresa tomando as decises com mais qualidade e que traro melhores resultados a mdio e longo prazo. Reagir a dados nem sempre a melhor maneira de garantirmos a perenidade de nossos negcios. Variveis numricas Variveis nmericas resultam de um processo de medio ou observao em que os valores possveis so numricos. Elas podem ser contnuas ou discretas. Varivel Contnua pode assumir qualquer valor dentro de um intervalo de valores. Ex.: peso de uma amostra, espessura de uma amostra, pH, tempo de set up de uma mquina. Varivel discreta s assume valores inteiros. Geralmente resultado de uma contagem. Ex.: nmero de funcionrios de um setor, nmero de peas produzidas com um rolo de matria prima, nmero de paradas de mquina num turno. Distribuio de Freqncias Visualizar como os valores resultantes de um processo de medio ou observao se distribuem um primeiro passo para entender como um processo funciona. Um grfico que mostra a distribuio o Histograma. Vejamos um exemplo. Os 49 valores abaixo (um deles foi perdido) so medidas de espessura numa pea.
10,4 11,4 11,9 10,4 11,2 8,1 7,8 9,0 9,3 9,4 9,6 11,2 9,5 7,4 9,2 9,7 8,5 9,5 9,6 9,6 9,3 8,9 9,5 9,0 10,0 8,7 8,7 * 9,6 9,8 8,1 9,8 10,6 9,0 12,8 8,0 10,6 9,9 12,2 9,9 12,7 9,5 10,7 8,2 10,9 10,0 10,5 9,4 9,2 10,6
1-34
Podemos resumir esses valores numa tabela de frequencias Intervalo 6,5 a 7,4 7,5 a 8,4 8,5 a 9,4 9,5 a 10,4 10,5 a 11,4 11,5 a 12,4 12,5 a 13,4 Quantidade 1 5 13 17 9 2 2 porcentagem 2,0 10,2 26,5 34,7 18,4 4,1 4,1
Histograma O Histograma dos dados a representao grfica dessa tabela:
Histograma
34,7 30
Porcentagem
26,5 20 18,4 10 2,0 0 7 8 9 10 11 12 13
10,2 4,1 4,1
Espessura da Pea
O Histograma uma ferramenta grfica que nos ajuda a resumir a informao de um conjunto de dados. Com ele voc poder ter uma boa noo de como responder as seguintes perguntas: Em que posio esto concentrados os dados? Os dados esto dispersos entre quais valores? Como a forma da distribuio? So simtricos? H um s pico? 1-35
Medidas de Posio Mdia: uma medida que nos informa onde fica o centro da distribuio dos dados. Para um conjunto de valores, calculamos a mdia somando-se todos os valores e dividindo-se o total pelo nmerode dados. Veja a frmula: X= X1 + X 2 + X 3 + L + X n n
Mediana: o valor que divide o conjunto de dados em duas partes deixando 50% doa valores para cima e 50% dos valores para baixo. Ela no influenciada por valores aberrantes. Para achar a mediana: 1. ordene os dados 2. se o nmero de dados for mpar a mediana o valor central se o nmero de dados for par a mediana a mdia dos dois dados centrais Quartis Com o mesmo raciocnio da mediana, podemos identificar os quartis da amostra. O 1o quartil o valor que deixa 25% dos dados abaixo dele e 75% acima. O 3o quartil deixa 75% dos dados abaixo dele e 25% acima. Guarde assim: o 1o quartil a mediana da 1a metade a dos dados e o 3o quartil a mediana da 2 metade. Vejamos 10 dados j ordenados onde ficariam os quartis e a mediana: 79.7 81.4 81.7 83.7 84.5 84.5 84.8 85.1 87.3 89.7 3o
Mediana=84 1o Box-Plot
o Com 5 medidas de posio: o mnimo, o 1o quartil, a mediana, o 3 quartil e o mximo, podemos fazer um grfico que representa a distribuio dos dados. O grfico feito assim: o marca-se com um ponto o mnimo, traa-se uma linha at o 1 quartil, nesse ponto abre-se uma caixa, fecha-se a caixa no 3o quartil e da traa-se uma linha at o mximo. Uma linha cortando a caixa traada na mediana. Veja o Box-plot para os dados de espessura comparado com o histograma dos dados e os valores dos 5 pontos:
1-36
Descriptive Statistics Variable espessura N 49 Mean 9,771 Median 9,600 Min 7,400 Max 12,800 Q1 9,000 Q3 10,500
Medidas de Disperso Amplitude: a distncia entre o menor e o maior valor. Quanto maior a amplitude, maior ser a disperso dos dados Amplitude = R = maior valor - menor valor Desvio Padro: a raiz quadrada da soma dos quadrados das diferenas entre cada valor e a mdia, dividida pelo tamanho da amostra menos um. Veja a frmula:
s=
(x
i =1
x)
n 1
1-37
Quanto maior for a disperso dos dados, maior ser o desvio padro Faa as contas com a seguinte amostra: 5, 11, 8, 2, 4. Veja o resultado abaixo
Estratificao Sempre bom verificar se os dados que voc est analisando vm de uma s fonte ou h como separar os dados vindos de vrias fontes. Por isso, importante, quando se est coletando dados, identificar adequadamente a origem deles. s vezes estamos coletando dados de um processo que tm duas mquinas similares, ou operadores diferentes, ou mesmo em perodos diferentes. Tudo isso deve ser anotado. O exemplo abaixo foi feito por um grupo quando verificava se as carreiras na retfica tinham influncia sobre o resultado de L0 de uma mola. Veja o histograma de todos os dados misturados e os box-plot separando por carreira. Voc acha que as carreiras tm o mesmo comportamento?
1-38
Histograma de todos os dados

40
30
20
10
0 20 26 32 38 44 50 56 62
comprimento livre
Box-Plots para os dados estratificados

60
comprimento livre
50
40
30
20 1 2 3 4 5 6
carreira
1-39
A distribuio Normal a distribuio mais importante da estatstica, sem dvida. Por qu? A distribuio normal aplicvel maioria das situaes na natureza. Em particular de processos industriais. Descreve o resultado de variveis contnua como pesos, medidas, tempos, rendimentos de um processo, etc... Alm disso, as mdias de amostras de processos cujas distribuies so outras, seguem uma distribuio prxima da normal (veja propriedades da mdia) Na verdade a distribuio normal acontece na natureza com freqncia pois a variabilidade natural provocada por pequenas parcelas que podem ou no contribuir no momento da medio. Essa soma de parcelas como se fosse uma mdia de muitas amostras. E a mdia seguir a distribuio normal. Sua modelagem bastante simples pois depende somente de dois parmetros: a mdia e o desvio padro. Caractersticas de uma distribuio normal A forma da distribuio a de um sino. unimodal A mdia e a mediana so as mesmas e encontram-se no centro da distribuio A rea embaixo da curva sobre um intervalo de valores representa a probabilidade de ocorrncia de valores naquele intervalo. Calculando probabilidades com a Normal No h somente uma distribuio Normal, mas uma famlia delas. Todas sendo caracterizadas por dois parmetros, somente. A mdia e o desvio padro. Representamos assim: X uma varivel aleatria normal com mdia e desvio padro ou X~N(, ,) Podemos padronizar uma varivel subtraindo a mdia e dividindo pelo desvio padro. Isto , seja X uma varivel aleatria com distribuio normal com mdia e desvio padro ento, Z= X tem distribuio normal com mdia zero e desvio padro um ( Z ~ N (0,1) )
1-40
Portanto todas as normais podem ser padronizadas. Isso ajuda muitssimo, pois qualquer Normal pode ser estudada com apenas uma tabela de valores de probabilidades, a tabela da Normal Padro (qualquer livro de estatstica traz essa tabela). Veja os grficos de algumas distribuies Normais:
Sem olharmos para os valores da mdia e do desvio padro de qualquer distribuio normal, a rea total ser sempre 1. Podemos assim, saber as probabilidades contando intervalos em unidades de desvio padro. Veja o grfico abaixo. A rea sob a curva entre 1e 1 desvio padro a partir da mdia de aproximadamente 68%.
reas sob a curva normal para intervalos de desvios padro limites 1 2 3 4

rea 0.6826 0.9546 0.9973 0.9999 1-41

99.73% 96% 68% 0.4
0.3
0.2
0.1
0.0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
desvios padrao
1-42

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Veja o dilogo entre eles: 1-3

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Exemplo: o grfico de Pareto apresenta evidncia visual da regra de 80/20

Exemplos da preparao do grfico de Pareto

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Esse mapa pode ser representado graficamente

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Smbolos do mapa de processo

Usado para mostrar... Incio ou fim Operao ou atividade de trabalho

Inspeo Atraso/espera/retido Transportar/mover

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Dica: Envolva ao proprietrio do processo para obter aprovao, conforme necessrio.

Abaixo apresentado o fluxograma (mapa do processo) do caf.

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Funcionrio anota o pedido

Prepara o pedido ou passa frente

Entrega o pedido ao cliente

Jane: Ivo: Jane:

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4. Represente os dados e interprete os resultados.

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1. Escreva a definio do problema.

Exemplo: O Caf precisa aumentar as vendas dirias

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4. Identifique todas as causas, atravs de uma sesso de brainstorm

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Nota sobre os "Cinco porqus"

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1. Defina o objetivo ou oportunidade de melhoria Oportunidade: melhorar o menu de almoo do Caf

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Opcional: mtodo de brainstorm por escrito