A FUNO FINANCEIRA NA EMPRESA

1.1 PRINCIPAIS REAS DE DECISES EM ADMINISTRAO FINANCEIRA Uma das possveis maneiras de se caracterizar a funo financeira de uma empresa categorizar as reas que exigem tomada de decises pelos executivos responsveis. Isso no nos diz o que esses executivos fazem especificamente (trataremos desse aspecto na prxima seco deste captulo), mas define o tipo de problema com o qual esto envolvidos. Costuma-se classificar esses problemas de duas maneiras: a) segundo reas de decises de investimento, financiamento e utilizao do lucro lquido; b)segundo tarefas de obteno de recursos financeiros e anlise da utilizao desses recursos pela empresa. Inicialmente, discutiremos o problema segundo o enfoque sugerido na primeira subdiviso. A segunda alternativa, porm, ser usada nas duas prximas seces deste captulo, ao tratarmos das atribuies do administrador financeiro e apresentarmos a organizao tpica da funo financeira numa empresa. As principais reas de decises na administrao financeira de uma empresa so as seguintes: a) Investimento: neste caso, a preocupao primordial diz respeito avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos nas atividades normais da empresa. Consiste ainda num conjunto de decises visando dar empresa a estrutura ideal em termos de ativos fixos e correntes para que os objetivos da empresa como um todo sejam atingidos. Nesta rea, o enfoque bsico a obteno do maior resultado (retorno) possvel, dado o risco que os proprietrios da empresa esto dispostos a correr. Os instrumentos necessrios para a tomada de decises de investimento sero apresentados mais adiante, que tratam de tcnicas de avaliao de investimentos em ativos fixos, e no que se refere a ativos correntes. b) Financiamento: nesta segunda rea, o que se deseja fazer definir e alcanar uma estrutura ideal em termos de fontes de recursos, dada a composio dos investimentos. preciso compreender, desde j, que a funo financeira, cuja finalidade assessorar a empresa como um todo proporcionando-lhe os recursos monetrios exigidos, no determina, por isso mesmo, quais as aplicaes a serem feitas pela empresa. Isso decorre dos objetivos e das decises da administrao e/ou dos proprietrios da empresa em um nvel mais alto o nvel estratgico. Por sua vez, tais decises determinam em que setor a empresa ir atuar e isso condiciona a estrutura do ativo, dada a tecnologia existente no setor escolhido. A administrao financeira resta conseguir os recursos necessrios para financiar essa estrutura de investimento ao mais baixo custo possvel. Tal o escopo das atividades nesta segunda rea fundamental de decises financeiras. Para esclarecer um pouco melhor basta dizer que preciso determinar os custos e as outras condies de cada fonte disponvel de recursos (prazos, datas de pagamento, garantias exigidas, e assim por diante), conceber mtodos para ter acesso a essas fontes, e procurar montar a melhor estrutura possvel de fontes. A melhor estrutura financeira possvel pode ser caracterizada como aquela em que o custo mdio ponderado das fontes utilizadas o mais baixo possvel, embora o custo possa no ser o nico fator determinante da composio da estrutura de fontes de recursos financeiros de uma empresa. Por sinal, assim como a estrutura de investimento de uma empresa, que reflete as decises da primeira rea, est corporificada na composio do ativo em seu balano geral, as decises desta segunda rea refletem-se no lado do passivo do balano: que fontes de recursos vm sendo usadas pela empresa at o momento ou sero empregadas para sustentar atividades futuras, caso se esteja

falando de uma projeo do balano. c) Utilizao (destinao) do lucro lquido: por fim, h uma rea de decises, tambm comumente conhecida pelo nome de poltica de dividendos, que se preocupa com a destinao dada aos recursos financeiros que a prpria empresa gera em suas atividades operacionais e extraoperacionais. ao discutirmos os principais problemas desta rea que surgem as indicaes mais claras do inter-relacionamento das reas de investimento, financiamento e utilizao do lucro liquido. O inter-relacionamento deve-se ao fato indiscutvel de que o lucro retido pela empresa (ou seja, o lucro no pago sob a forma de dividendos em dinheiro) constitui-se numa de suas fontes de recursos. Logo, tambm problema das decises de financiamento (segunda rea acima) determinar quanto do lucro liquido disponvel deve ser retido, com a deciso complementar forosa a respeito da proporo que deve ser distribuda aos proprietrios. Alm disso, tambm h relaes entre decises de investimento e de utilizao do lucro lquido. Nas decises de investimento (primeira rea), um certo retorno deve ser alcanado: digamos ento que seja considerada a utilizao de lucros retidos para financiar certas aplicaes. Essa possibilidade deveria ser admitida apenas quando a alternativa de investimento prometesse um retorno superior ao que os proprietrios poderiam conseguir se eles mesmos aplicassem os recursos porventura recebidos em decorrncia da distribuio de lucros. As magnitudes relativas dos riscos envolvidos nas aplicaes disponveis empresa e aos proprietrios, fora dela, tambm precisam ser consideradas. Como veremos, a procura de fundos pela empresa determinada pelas taxas de retorno a ela disponveis em alternativas de investimento; a oferta de fundos depende do que as pessoas e instituies com poupanas esto dispostas a fornecer. O custo desses fundos, por fim, depende das condies de oferta, ou seja, das condies s quais essas pessoas e instituies esto dispostas a fornecer os recursos necessrios ou desejados. 1.2 ATRIBUIES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO DE UMA EMPRESA Em termos gerais, o que chamamos de administrador financeiro, qualquer que seja o ttulo especifico de seu cargo diretor financeiro, tesoureiro, controlador, vice-presidente de finanas, gerente financeiro, etc. o indivduo ou grupo de indivduos preocupados com (1) a obteno de recursos monetrios para que a empresa desenvolva as suas atividades correntes e expanda a sua escala de operaes, se assim for desejvel, e (2) a anlise da maneira (eficincia) com a qual os recursos obtidos so utilizados pelos diversos setores e nas vrias reas de atuao da empresa. Via de regra, a funo financeira caracteriza-se pela sua centralizao e por estar situada bem perto do nvel mais alto da estrutura organizacional de uma empresa. Na verdade, o administrador financeiro um membro do grupo assessor da alta direo de qualquer empresa. Essa posio central tem duas explicaes: a) A utilizao de uma administrao financeira centralizada permite a obteno de economias de escala no levantamento de recursos, com a diluio mxima dos custos fixos decorrentes de emisso de ttulos ou negociao de emprstimos. b) Todas as decises da empresa possuem aspectos financeiros vitais. Da dizer-se tambm estarem todos os aspectos de uma empresa sob as vistas da administrao financeira. Embora isso seja um exagero, sem dvida a funo financeira a que mais claramente possui uma viso global da empresa. Tal fato se verifica mais nitidamente ainda quando a administrao da empresa usa oramentos globais, pois nesse caso o planejamento e o controle em termos operacionais e financeiros, de curto e mdio prazos, ficam sob a superviso efetiva de um setor da administrao financeira o setor de oramentos. Em seu livro Administrao financeira, FLINK e GRUNEWALD enumeram as seguintes

atribuies do administrador financeiro de uma empresa: a) Anlise de registros e informaes contbeis. Aqui fica caracterizado o papel da contabilidade como principal fonte de dados internos para as tarefas a serem desempenhadas pela administrao financeira; entretanto, outros fatores no contabilizveis tambm devem ser levados em considerao, particularmente porque toda e qualquer deciso voltada para o futuro, ao passo que a contabilidade registra apenas fatos j ocorridos. Portanto, vale apenas como indicao do comportamento passado, dadas certas condies. Assim sendo, o administrador financeiro s se utiliza desses dados na medida em que possam ajud-lo a fazer projees. b) Projeo do movimento de fundos. O objetivo nesta atividade aferir o grau de liquidez da empresa e verificar se a empresa ter condies de manter-se em funcionamento cobrindo os seus compromissos externos de pagamento e fornecendo os recursos para sustentar o nvel previsto de operaes. Se a liquidez (capacidade de pagar dividas no vencimento e no valor correspondente) for excessiva, tal como indicada pelas necessidades previstas numa projeo do movimento de fundos, saber-se- por quanto tempo os fundos excedentes podero ser aplicados, e em que volume. Nesse sentido, o objetivo evitar que esses recursos monetrios se desvalorizem (por inflao e/ou no aproveitamento de oportunidades de rendimento) ao permanecerem ociosos. Alternativamente, a projeo pode indicar que nas condies presumidas de atuao a liquidez ser insuficiente, levando a empresa a um risco muito alto de insolvncia. Essa constatao serve de aviso para medidas conducentes obteno de recursos adicionais, nas condies de prazo e montante exigidas e apontadas como necessrias por essa projeo. Por fim, a projeo pode indicar que a liquidez ou disponibilidade de fundos em conseqncia das atividades programadas satisfatria. Nada haver a fazer neste caso, pois estar sendo reconhecido, ao mesmo tempo, que as atividades podero ser desenvolvidas normalmente, com os recursos disponveis, e que o risco de insolvncia assumido ser aceitvel. Essa projeo representada por um oramento de caixa que reflete as entradas e sadas previstas para um dado perodo em conseqncia das atividades empresariais programadas. Tratase, como oramento, de uma pea do planejamento oramentrio global de um exerccio (perodo). Alm dele, as empresas podem fazer uso de projees de fluxo de caixa, o que ocorre com freqncia. Trata-se de projees mais limitadas, no tempo, das entradas e sadas j definidas por vendas a prazo efetuadas, emprstimos e financiamentos j contratados, e compromissos de pagamento assumidos e conhecidos. c) Aplicao de fundos excedentes, com o maior rendimento possvel e com velocidade de resgate suficientemente grande para recuperar o dinheiro, caso surja necessidade. E a poltica que decorre da situao de liquidez excessiva, conforme o exposto acima sobre a atribuio (b). d) Fornecimento alta administrao de informaes sobre as perspectivas financeiras futuras da empresa. Estas informaes ajudam a tomada de decises de compra, comercializao de produtos ou servios, fixao de preos, etc., que no so tomadas diretamente pelo administrador financeiro, mas possuem aspectos financeiros ou so suficientemente amplas e importantes para exigir coordenao entre diversas reas funcionais, como produo, marketing, pessoal, e finanas. e) Elaborao de planos para fontes e usos de fundos, a curto e a longo prazos, levando-se em conta os custos das fontes e os lucros possibilitados pelas aplicaes. Neste caso, a principal diretriz de raciocnio o conjunto dos objetivos gerais da empresa, fixados pela alta administrao. Como se pode notar, as atribuies (a), (b) e (c) so especificas administrao financeira, e nessas atividades podemos encontrar o tipo de trabalho no qual o administrador financeiro caracteriza-se mais por relaes de linha com os componentes dos departamentos da prpria rea financeira, organizados para executar essas tarefas. Nos outros casos, porm, observamos mais uma tarefa de assessoramento alta administrao e a outros setores da empresa.

1.3

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TPICA DA FUNO FINANCEIRA

A Figura 1.1 uma viso esquemtica da maneira pela qual as diversas atividades prprias da administrao financeira de uma empresa podem ser normalmente estruturadas.

DIRETOR FINANCEIRO

TESOUREIRO CAIXA E BANCOS CONTAS A RECEBER CONTA A PAGAR RELAES BANCRIAS PREPRAO DO ORAMENTO DE CAIXA

CONTROLADOR CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO ELABORAO DE ORAMENTOS E CONTROLE ORAMENTARRIO AUDITORIA INTERNA PREPARAO DE RELATRIOS FINANCEIROS INTERNOS

Figura 1.1. Estrutura tpica da funo financeira de uma empresa. No se pretende afirmar, evidentemente, que seja necessrio a toda e qualquer empresa adotar esse tipo de estrutura para ter uma boa administrao financeira. Ao contrrio, so as circunstancia reveladoras de boa ou m administrao que tendem a conduzir a mudanas de estrutura. E possvel haver casos em que uma s pessoa , ao mesmo tempo, diretor financeiro, tesoureiro e controlador. Basta que seja responsvel pela superviso de todas as subreas indicadas na Figura 1.1. Em outros casos, um diretor administrativo, por exemplo, pode exercer todas essas outras trs funes, alm de cuidar de problemas de pessoal, salrios, etc. O importante, no caso presente, verificar como essa forma de estruturar a funo financeira diferencia as atividades com dois enfoques distintos (contribuindo para maior especializao e eficincia). A rea do tesoureiro est mais voltada para atividades que compreendem o uso de dinheiro, a sua manipulao e a posse real de fundos, enquanto a do controlador preocupa-se com os controles e os fluxos de informaes dentro da empresa. A primeira rea tem contato com o pblico e a segunda possui tarefas quase exclusivamente voltadas para dentro da empresa. Por fim, podemos ainda dizer que a rea de tesouraria est mais preocupada com os aspectos de obteno de fundos, enquanto a de controladoria dedica-se primordialmente anlise da eficincia relativa com que os recursos obtidos so aplicados pela empresa. Encerrando esta seo, cumpre acrescentar que o diretor financeiro deve preocupar-se com a coordenao das reas em que se subdivide a administrao financeira. Cabe-lhe, como membro da diretoria da empresa, participar da formulao de polticas para toda a organizao e, em sua rea, supervisionar a execuo das atividades necessrias execuo dessas polticas. Como veremos mais adiante, uma empresa pode ter um conflito interno entre liquidez e rentabilidade refletido em opinies antagnicas sobre o modo pelo qual os fundos devem ser

utilizados. Alcanar a formulao de polticas conducentes combinao tima de tais objetivos tarefa do diretor financeiro que, alm disso, representa esta rea funcional na diretoria executiva da empresa. 1.4 1.4.1 DEFINIO E OBJETIVOS DA FUNO FINANCEIRA Definio

Em vista do que foi exposto at esta altura, a definio da funo de administrao financeira no deve estar muito longe. Resta apenas considerar os objetivos para os quais est voltada, o que ser feito ainda nesta seco. Segundo ARCHE R e DAMBROSIO, C.A. Administrao financeira. So Paulo, Editora Atlas e Editora da Universidade de So Paulo 1969, p. 367 a funo financeira compreende os esforos dispendidos objetivando a formulao de um esquema que seja adequado maximizao dos retornos dos proprietrios das aes ordinrias da empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manuteno de um certo grau de liquidez. 1 .4.2 Objetivos da funo financeira A definio anterior deixa bem claro que o objetivo bsico implcito nas decises de administrao financeira a maior rentabilidade possvel sobre o investimento efetuado por indivduos ou instituies caracterizados como proprietrios acionistas ordinrios, no caso de uma sociedade annima. Entretanto, feita uma ressalva: a rentabilidade mxima, desde que no seja comprometida a liquidez da empresa. A existncia de um conflito entre esses dois objetivos, dos quais o de rentabilidade deve ter primazia sobre o de liquidez, que o condiciona e restringe, manifestar-se em termos de um dilema entre aplicar todos os fundos disponveis <o que deve levar maior rentabilidade total possvel para uma dada empresa), e manter inativos alguns fundos para, por exemplo, proteo ou defesa contra riscos de no se poder pagar alguma divida. Parece claro, entretanto, que o dinheiro que permanece inativo, embora til como proteo contra riscos, no produz retorno algum. Em relao ao objetivo de mxima rentabilidade, ainda seria preciso fazer mais uma observao. Em sua maioria, os especialistas em teoria de Administrao Financeira tm definido o objetivo bsico dessa rea da seguinte maneira: maximizar o valor atual da riqueza do acionista ordinrio (proprietrio). Mais uma vez encontramos uma referncia ao proprietrio da empresa como responsvel pelo risco ltimo do negcio, tanto em termos de oscilao dos resultados operacionais, quanto devido ao fato de ser o ltimo a receber remunerao pelo seu investimento. No entanto, a expresso valor atual da riqueza que exige maiores esclarecimentos. Na verdade, no passa de uma forma teoricamente mais correta de se falar em rentabilidade. Refere-se ao fato de que os retornos para os proprietrios esto sujeitos a formas diferentes de distribuio no tempo. O proprietrio de uma empresa realiza o retorno sobre o investimento efetuado, se possvel, atravs do recebimento de dividendos em dinheiro e com a liquidao do seu investimento (suas aes) a um preo superior ao de compra. O aspecto importante a ocorrncia efetiva de recebimentos e de desembolsos de dinheiro. O que determina o preo pelo qual uma ao transacionada? O preo das aes de uma empresa representa a avaliao da empresa pelos agentes de mercado. Leva em conta tanto os lucros correntes quanto os lucros futuros, por ao, sua distribuio no tempo, seu risco, a poltica de dividendos da empresa, e diversos outros fatores

importantes. O preo de mercado representa um ndice do desempenho ou progresso da empresa; denota a atuao da administrao em face dos interesses dos acionistas. Mas o papel fundamental o dos lucros e dividendos futuros. Assim, ao ser transacionada, uma ao avaliada pelo que promete em termos de recebimentos futuros efetivos. Quando o indivduo A compra uma ao, ele procura estimar os dividendos que poder receber (e quando os receber), bem como o valor de revenda a qualquer momento. No entanto, este ltimo valor fixado em negociao com o indivduo B, um comprador em potencial, que faz o mesmo tipo de clculo, e assim por diante. Portanto, o que realmente deve determinar o valor de uma ao a expectativa quanto aos dividendos futuros, independentemente de quem possua a ao, ou por quanto tempo. Suponhamos que os dados abaixo, da Tabela 1.1, refiram-se aos dividendos esperados para o final de um, dois e trs anos, para aes de trs empresas diferentes, todas adquiridas hoje por $ 1,00. Tabela 1.1 Avaliao de alternativas de aplicao em aes, segundo os dividendos estimados para o futuro. Ano 1 2 3 TOTAL Empresa A 0,06 0,10 0,14 0,30 B 0,10 0,10 0,10 0,30 C 0,20 0,08 0,02 0,30

Como se observa, ao fim de trs anos o rendimento total isto , a soma dos dividendos totais ter sido o mesmo. As trs aes, porm, tm valores diversos. Qual das trs aes possui valor mais alto? Sem dvida, a ao da empresa C, pois recebe-se o mesmo dividendo total mais rapidamente, oferecendo ao investidor a possibilidade de, tendo o dinheiro em mos, reaplic-lo para conseguir um retorno adicional ou comprar bens de consumo que satisfaam alguma necessidade corrente. Essa a noo bsica subjacente a comparaes de alternativas com base no conceito de valor atual, que voltar a ser discutido mais detalhadamente nos Captulos 2, 3 e 4. No caso acima, o valor atual da riqueza do investidor seria maximizado se ele escolhesse tornar-se acionista da empresa C. certo que, tomando-se uma empresa isolada, pode-se discutir se a reteno de lucros agora no levar a dividendos futuros mais do que compensadores, mesmo em termos de valor de agora, isto , valor atual.

5 VISAO GERAL DAS PREOCUPAES DA ADMINISTRAO FINANCEIRA A Figura 1 .2 uma representao esquemtica da movimentao de dinheiro dentro de uma empresa. Ela possui uma particularidade que merece explicao. Trata-se dos contatos da empresa com o ambiente externo, atravs das entradas e saidas de dinheiro. A atividade da empresa est representada pelo retngulo central que abrange toda a movimentao interna de dinheiro. A esquerda e direita do retngulo central encontramos o mercado de fundos, representando o setor da economia em que atuam as foras de oferta e procura

(e determina o preo) dos recursos que a administrao financeira deve obter para sustentar as atividades da empresa. Nota-se assim que as entradas de capital podem provir: de terceiros (emprstimos e financiamentos), da venda de produtos ou servios (contas a receber), da liquidao de ativos imobilizados ou ativos financeiros, e dos proprietrios (recursos prprios, aumentos de capital). Na outra extremidade temos os pagamentos efetuados para remunerar (1) terceiros (principal e encargos de emprstimos e financiamentos), (2) proprietrios (dividendos), (3) fornecedores de servios e bens empresa (fornecedores, funcionrios, arrendadores), e para o pagamento de impostos.
Figura 1.2 Representao esquemtica da movimentao do dinheiro

Principal e Encargos de Emprstimos e Financiamento

Aplicao no Mercado de Capitais Open Market, CDB, etc Emprstimos e Financiamentos Contas a Receber
ENTRADA Numerrio do Sistema Econmico $

CAIXA

Pagamento Fornecedores

aos

Pagamento de Pessoal Recebimento da O PROCESSO DA ADMINISTRAO FINANCEIRA Venda de Ativos Imobilizados Pagamento de Impostos Desinvestimentos
BANCO $

SADA Numerrio para Sistema Econmico

Pagamento de Dividendos e Sada de Acionistas Pagamento de Arrendamentos

Recursos Prprios, Integralizao e Aumento de Capital

Pagamento de Imobilizados

Ativos

Planejamento dos Investimentos de Capital O nvel de lucro da empresa depende do sucesso que ela consegue alcana com o uso de seus ativos, que podem ser humanos ou materiais. A lucratividade futura da empresa depende de dois fatores: primeiro manter e ampliar sua estrutura de ativos e, segundo, desenvolver uma estratgia de sucesso para essa estrutura. Este captulo centra ateno no preparo de um plano de investimentos de capital, que faz parte do processo de planejamento de longo prazo.

A atividade de investir em novos ativos, geralmente, que determina o Oramento de Capital e envolve o planejamento dos investimentos de capital e a determinao dos financiamentos dessas sadas. uma rea de decises gerenciais que tem, ultimamente, chamado a ateno dos economistas e contadores. Nos anos recentes, muitas pesquisas tm sido desenvolvidas a respeito deste assunto, visando melhorar a qualidade dos mtodos de tomada de deciso. Nesse captulo examinam-se, principalmente, os processos de tomada de deciso que envolvem gastos de capital. Tambm so examinados os fatores e os mtodos relevantes, que so empregados correntemente nas decises de investimento de capital.
5.1 DECISES DE INVESTIMENTO DE CAPITAL Provavelmente, o fator que mais afeia a lucratividade de um negcio a qualidade das decises gerenciais que envolvem o comprometimento dos recursos da firma em novos investimentos. As razes que tornam essas decises estratgicas to importantes so elencadas a seguir: 1. envolvem o comprometimento de grandes somas de dinheiro; 2. esse comprometimento feito por um grande perodo de tempo e o elemento de incerteza , por essa razo, muito maior do que no caso de decises, cujos efeitos esto limitados a um curto perodo de tempo; 3. as decises de investimento, uma vez tomadas, so quase impossveis de ser revertidas se, por acaso, provarem ter sido tomadas erroneamente; 4. existem mesmo ocasies em que o sucesso ou o fracasso da firma pode depender de uma nica deciso. Em todos os casos, entretanto, a lucratividade futura da firma ser afetada por essas decises; e 5. a poltica de gastos de capital no somente de mxima importncia para a firma, mas tambm tem grande significado para o setor, e mesmo para a economia nacional. 5.2 TIPOS DE DECISES DE INVESTIMENTO DE CAPITAL Um investimento de capital pode ser definido como um investimento que oferece retorno durante muitos perodos futuros e se diferencia dos outros tipos de investimentos cujo retorno pertence ao perodo de tempo corrente. As decises de investimento de capital dizem respeito aos seguintes assuntos: 1. aquisio de ativos de longa durao, como imveis ou maquinrios; 2. investimento em outros fundos, dos quais as receitas sero derivadas; 3.um projeto especial, que afetar a capacidade futura de ganho da firma, com projetos de pesquisa ou uma campanha promocional; e Professor SOARES

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4.ampliao do leque de atividades da firma, que envolva sadas de capital, como uma nova linha de produo ou mesmo um novo produto. As decises de investimento de capital englobam dois aspectos da lucratividade de longo prazo: primeiro, a estimativa do aumento dos fluxos de caixa lquidos ou das economias nas sadas de caixa que resultaro desse investimento; e, segundo, o clculo do total das sadas de caixa necessrias para efetivar o investimento. 5.3 ANALISE DAS PROPOSTAS DE INVESTIMENTO DE CAPITAL Nesta anlise, muitos dos fatos importantes so incertos; assim, o primeiro problema reduzir a rea de incerteza antes de a deciso ser tomada. O segundo problema assegurar-se de que todos os fatos conhecidos esto corretamente determinados e quantificados. Tanto os fatos conhecidos como os incertos so estimados em termos de caixa, e os mtodos de estimativa de investimento de capital centram-se nos fluxos de caixa. A seleo dos projetos de investimento sempre uma questo de descobrir qual dentre as alternativas que se apresentam melhor segundo o ponto de vista da firma. Pela quantificao das entradas e sadas de caixa, que envolvem as diversas alternativas, pode ser selecionada aquela alternativa que a preferida pela firma. Exemplo: Foi oferecida Cia. SP Ltda. a oportunidade de selecionar entre dois investimentos. Cada um deles trar um retomo anual de $ 500.000. O investimento "A" requer um total de investimento de caixa de $ 5.000.000. Assim, promete um nvel de retorno de 10%. O investimento "B" requer um total de investimento de caixa de $ 50.000.000 e oferece um nvel de'retorno de 1% ao ano apenas. A firma preferir o investimento "A". Entretanto, se a firma possui um nvel mnimo de retorno aceitvel de 15%, nenhum dos projetos ser aceitvel. Pode-se concluir, todavia, que existem trs fatores principais que afeiam as decises de investimento de capital: 1. o valor lquido de caixa que necessrio investir para dar suporte ao projeto enquanto ele durar; 2. os retornos lquidos expressos em fluxos futuros de caixa esperados que podem ser fluxos de caixa reais, ou economias de caixa; e 3. o ndice de retorno sobre o investimento, expresso em porcentagem, que determina o nvel mais baixo de retorno que aceitvel para um investimento, influenciado por inmeros fatores. Entre eles esto o ndice de retorno determinado pela firma para seus outros investimentos e o custo do capital da firma. 5.4 RELEVNCIA DO FLUXO DE CAIXA Antes de comear a examinar os mtodos, para selecionar os projetos de investimento, ser feita breve definio do significado dos termos que devero ser empregados. Desembolsos Lquidos do Investimento Consistem no somente no investimento inicial de caixa, necessrio para que o projeto seja implantado, como tambm nos futuros investimentos que, certamente, sero necessrios ao longo da implantao do projeto; so diferentes das sadas de caixa operacionais. Dessa forma, os desembolsos do investimento inicial englobam gastos com equipamentos, custos de instalao, treinamento dos recursos humanos, capital circulante etc. Subseqentemente, em um segundo estgio, os desembolsos, podem incluir desenvolvimentos, ampliaes da planta etc. Professor SOARES

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A anlise dos projetos de capital feita em termos de qual ser o custo lquido de caixa para a empresa. Assim, quando so conseguidas isenes de impostos, esses crditos devem ser deduzidos do custo total, para que se chegue ao desembolso relevante. Entradas Lquidas de Caixa Os fluxos de caixa operacionais so associados com o investimento durante o perodo de vida til, e so calculados depois de serem deduzidos das sadas operacionais de caixa e dos impostos. Como pode haver uma variao de um ano para outro nos lucros desses fluxos de caixa lquidos e como o padro peridico largamente subJetivo, so os fluxos de caixa mais difceis de se quantificar. Todos os clculos dos fluxos de caixa so feitos na base da estimativa da vida til do investimento que pode ser definida como o intervalo de tempo entre o incio do projeto de investimento at o dia em que as foras combinadas da obsolescncia e deteriorao Justifiquem a retirada do ativo ou do projeto. A vida til de um investimento pode ser encurtada por mudanas de mercado, que podero diminuir os ganhos de tal forma que no justifique mais a continuao do investimento. 5.5 MTODOS DE AVALIAO DE INVESTIMENTODE CAPITAL Os mtodos mais comumente usados para avaliar propostas de investimento de capital so: 1. mtodo do perodo de payback, 2. taxa contbil de retorno; 3. as tcnicas de fluxo de caixa descontado, para as quais existem duas formas principais; a) valor presente lquido; e b) taxa interna de retorno. 5.5.1 Perodo de Payback Esse mtodo projeta o tempo necessrio para que os fluxos de caixa esperados paguem os desembolsos do investimento. O perodo de payback calculado da seguinte forma: Perodo de payback (anos) = Desembolsos Lquidos Entradas Lquidas de Caixa

Exemplo: A Cia. SP Ltda. est considerando a aquisio de uma mquina que reduzir, consideravelmente, seus custos de mo-de-obra. Os fatos relevantes para esse investimento so os seguintes: Desembolso Lquido de Caixa Estimativa Anual de Economia de Caixa Estimativa de Vida til Valor da Remunerao O perodo de payback o seguinte: $ 200.000 $ 60.000 = 3 1/3 anos $ 200.000 $ 60.000 5.000 0

O mtodo de payback tem a vantagem da simplicidade. Professor SOARES

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Esse mtodo objetiva a seleo dos projetos baseando-se somente no tempo em que os desembolsos de caixa sero cobertos e recomenda a aceitao somente dos projetos seguros. um mtodo que enfatiza a liquidez em vez da lucratividade. Suas limitaes so as seguintes: 1. D mais importncia ao perodo de retorno do que a vida til do investimento e ignora os fluxos de caixa depois do perodo de payback. Assim, sua nfase no ponto de equilbrio ao invs de na lucratividade. 2. Ignora o tempo em que os fluxos lquidos de caixa so conseguidos e qualquer padro de tempo nos desembolsos de caixa. Qualquer valor de remunerao tambm ignorado. Esse mtodo, portanto, trata todos os fluxos de caixa atravs do tempo como tendo o mesmo valor. Assim, no exemplo dado, o valor de $ 200.000 investido agora igualado com os $200.000 de entrada lquida de caixa atravs dos 3 1/3 anos. Esse problema pode ser ilustrado da seguinte forma: A Cia. SP Ltda. est estudando quatro diferentes projetos de investimentos, cada um custando $ 20.000. A tabela a seguir apresenta os dados principais de cada um deles: Nmero do Projeto Desembolso inicial Entradas de Caixa Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Perodo de Payback 1 $ 20.000 9.000 11.000 2 2 $ 20.000 11.000 9.000 2 3 $ 20.000 3.000 6.000 8.000 10.000 10.000 3 1/3 4 $ 20.000 10.000 6.000 4.000 4.000 3.000 3

A simples aplicao do mtodo de payback selecionaria o projeto 1 ou o 2, mas no seria capaz de decidir entre esses dois projetos. 5.5.2 Taxa Contbil de Retorno Esse mtodo procura expressar a mdia estimada anual dos fluxos de entradas lquidas de caixa e express-los como uma porcentagem do investimento lquido. Nesse caso, portanto, possvel cobrir a depreciao dos fluxos lquidos anuais. A frmula a seguinte: CD R= I Onde: R = Taxa Contbil de Retorno C = Mdia Anual de Entradas Lquidas de Caixa D = Depreciao I = Desembolso Lquido do Investimento Substituindo pelos nmeros do exemplo anterior, temos: R= $ 60.000 - $ 40.000 $ 200.000 X 100 = 10%

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Pode-se questionar, entretanto, que a depreciao durante a vida til do investimento reduz o valor lquido dos desembolsos do investimento, atravs do tempo. Assumindo a mdia, para reconhecimento da depreciao, a equivalente a $40.000 ao ano, a mdia do investimento lquido sobre a vida til estimada de cinco anos de $ 100.000, calculada abaixo por mdia aritmtica. Mdia do Investimento Lquido = $ 40.000 x 5 2 = $100.000

A mdia de vida do investimento pode ser calculada graficamente como se apresenta na Figura 5.1. luz desses argumentos, o ndice contbil de retorno deve expressar as entradas lquidas de caixa anuais, como uma percentagem da mdia anual do desembolso lquido do investimento, de modo que, substituindo os valores dados, em nosso exemplo, a mdia de retorno sobre o investimento ser: X 100 = 20% $ 100.000 Este mtodo de avaliar projetos de investimento contorna as desvantagens do mtodo de payback, pois tenta calcular a lucratividade dos vrios projetos em estudo. Sua maior desvantagem que no considera as mudanas de valor do dinheiro no tempo, tratando o valor de $ 1,00 no futuro igual a $ 1,00 investido hoje. Investimentos Lquidos $ 200.000 R= $ 60.000 - $ 40.000

$ 100.000

3 4 Anos Figura 5.1

Tambm ignora as diferenas que podem correr, atravs do tempo, nos nveis dos retornos lquidos de caixa. Nestes dois sentidos, este mtodo possui as mesmas limitaes do mtodo de payback.
5.5.3 Fluxo de Caixa Descontado

Os mtodos de avaliao de investimento que foram examinados muitas vezes produzem resultados enganosos. O mtodo do fluxo de caixa descontado possui grande aceitao, porque Professor SOARES

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reconhece que o valor do dinheiro est sujeito a uma preferncia no tempo. Isto , $ 1,00 hoje prefervel a $ 1,00 em um tempo futuro, a no ser que a demora do recebimento seja compensada com certa quantia de juros. O fator juros expresso como uma taxa de desconto. Em termos simples, o mtodo do fluxo de caixa descontado tenta avaliar uma proposta de investimento pela comparao dos fluxos lquidos de caixa que sero ganhos durante a vida do investimento em seus valores presentes, em conformidade com os valores dos fundos que precisam ser investidos. Dessa forma, pela comparao de uma coisa com a outra, possvel calcular a taxa de retorno sobre o investimento de maneira realstica. Para achar o valor presente equivalente a $ 1,00 recebido em um ano, aplica-se a taxa de juros para trazer este $ 1,00 a seu valor presente. Isto a mesma coisa que perguntar: Qual a soma de dinheiro, que investida hoje a certa taxa de juros, alcanar o valor de $ 1,00 daqui a um ano? Exemplo: Dada uma taxa de juros de 10% ao ano, os seguintes clculos podem ser feitos: $ 1,00 investido hoje, a uma taxa de juros de 10% ao ano, ser $ 1,10 daqui a um ano. Por conseguinte, o valor de $ 1,10 recebido daqui a um ano ser hoje $ 1,00 a uma taxa de juros de 10% ao ano. Usando esse princpio, podem ser construdas tabelas de desconto para o valor de $ 1,00 sobre vrios perodos de tempo, pela aplicao da taxa de juros atravs do tempo, isto , $ 1,00 investido por um ano a uma taxa de 10% ser $1,10 daqui a um ano; $ 1,10 reinvestido por mais um ano taxa de 10% ser $1,10 + $ 0,11 x $ 1,21 ao final do segundo ano. Exemplo: O valor de $ 1,00 ao fim de 1 ano a 10% 1 x (1 + 0,10)1 = $ 1,10 O valor de $ 1,00 ao fim de 2 anos a 10% 1 x (1 + 0,10)2 = $ 1,21 O valor de $ 1,00 ao fim de 3 anos a 10% 1 x (1 + 0,10)3 = $ 1,331 O valor de $ 1,00 ao fim de 4 anos a 10% 1 x (1 + 0,10)4 = $ 1,464 O valor de $ 1,00 ao fim de 5 anos a 10% 1 x (1 + 0,10)5 = $ 1,611

Reciprocamente, o valor presente de $ 1,00 recebido em uma data futura : $ 1,00 recebido ao final de 1 ano $ 1,00 : 1,1 = $ 0,9091 $ 1,00 recebido ao final de 2 anos $ 1,00 : 1,21 = $ 0,8264 $ 1,00 recebido ao final de 3 anos $ 1,00 : 1,331 = 0,7513 $ 1,00 recebido ao final de 4 anos $ 1,00 : 1,464 = 0,6831 $ 1,00 recebido ao final de 5 anos $ 1,00 : 1,611 = $ 0,6208 O valor do dinheiro , portanto, diretamente afetado pelo tempo, e a taxa de juros o mtodo usado para expressar o valor do dinheiro no tempo. Existem tabelas de juros compostos, a diferentes taxas e perodos, que auxiliam o clculo do valor presente. No entanto, o avano das planilhas eletrnicas, utilizadas em microcomputadores, e o crescente uso de calculadoras financeiras simplificaram enormemente esses clculos. 5.5.4 Valor Presente Lquido Este mtodo est baseado em uma taxa mnima de retorno assumida. Idealmente, esta taxa deveria ser a taxa mdia do custo do capital para a firma. Esta seria a taxa usada para descontar os fluxos de caixa lquidos a seu valor presente. Os desembolsos lquidos so subtrados do valor presente dos fluxos lquidos de entradas de caixa, oferecendo assim um nmero residual, que o valor presente. Professor SOARES

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Uma deciso feita a favor de um projeto se o valor presente lquido um nmero positivo. Esse mtodo tambm pode ser aplicado na comparao de vrios projetos quando so considerados investimentos mutuamente exclusivos. Uma regra pode ser estabelecida da seguinte forma: Aceitar o projeto se: a1 (1 + i) Onde: A = Custo Inicial do Projeto a = Fluxos Lquidos de Caixa por Ano / = Custo do Capital n = Tempo de Vida Esperado para o Projeto Exemplo: A Cia. SP Ltda. est estudando um projeto que tem durao de cinco anos e produzir uma entrada lquida de caixa de $ 1.000,00. Os desembolsos do investimento inicial so de $ 3.000,00 e a taxa de retorno desejada de 10%. Anos 1 2. 3 4 5 Entradas $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 Taxa de Desconto 10% 0,9091 0,8264 0,7513 0,6831 0,6208 Valor Presente Entradas $ 909,10 $ 826,40 $ 751,30 $ 683,10 $ 620,80 $ 3.790,70 $ 3.000,00 $ 790,00 + a2 (1 + i) 2 +...+ An (1 + i)n >A

V. Presente Lquido das Entradas Custo Inicial do Investimento Valor Presente do Projeto

Como o valor presente lquido das entradas de caixa maior do que o valor presente lquido do custo inicial do investimento, o projeto deve ser aceito.
5.5.5 Taxa Interna de Retomo Este mtodo requer que seja calculada a taxa de juros que usada para desconto, que, aplicada, ir reduzir o valor presente lquido de um projeto a zero. Isso possibilita comparar a taxa interna de retorno com essa taxa. A regra a seguinte: A= a1 + a2 + + an + Professor SOARES

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(1 + r) Com r > i

(1+r)2

(1+n)n

Onde: A = Custo Inicial do Projeto a = Fluxos Anuais de Entradas Lquidas de Caixa r = Taxa de Desconto da Soluo i = Taxa de Retorno Desejada. Exemplo: Considerando os dados do exemplo anterior e aplicando a anlise da taxa interna de retorno ao projeto, tm-se os seguintes resultados: Anos 1 2. 3 4 5 Entradas $ 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Taxa de Valor Presente Taxa de Valor Presente Desconto 19% Entradas Desconto 20% Entradas $ $ 0,8403 840,30 0,8333 833,30 0,7062 706,20 0,6944 694,40 0,5934 593,40 0,5787 578,70 0,4987 498,70 0,4823 482,30 0,4190 419,00 0,4019 401,90 3.057,60 3.000,00 + 57,60 2.990,60 3.000,00 - 9,40

V. P. Lquido das Entradas Custo Inicial do Investimento Valor Presente do Projeto

Pode-se observar que a Taxa Interna de Retorno de quase 20%. ( sempre possvel aproximar mais do ndice real assumindo um relacionamento linear e fazendo uma interpolao entre os dois pontos mais aproximados.) A fixao da Taxa Interna de Retorno a 20% possibilita fazer uma comparao dessa taxa com a Taxa Interna de Retorno desejada pela empresa. Comparao do Valor Presente com a Taxa Interna de Retorno Quando se lida com simples estimativas de projetos de investimento, como aqueles que envolvem uma nica sada de capital, seguida de fluxos de entrada de caixa, ambos os mtodos, o do valor presente lquido e o da taxa interna de retorno, produzem a mesma deciso. Mas a vantagem do mtodo do valor presente lquido a simplicidade com que estes resultados so alcanados. O exemplo mostra que, com o mtodo do valor presente lquido, o resultado esperado expresso em termos de unidades monetrias, o que reflete diretamente o aumento da riqueza. A Taxa Interna de Retorno, por outro lado, produz resultado em termos de porcentagem, e este resultado tem que ser comparado com a taxa mnima de retorno requerida pela empresa, antes de tomar a deciso por este ou outro projeto.

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Exemplo: A Cia. SP Ltda. est estudando dois projetos, cada um requer um investimento lquido de capital de $ 3.000. Ambos possuem uma vida til de cinco anos. O lucro estimado e os fluxos lquidos de entrada de caixa so os seguintes: Final do ano 1 2 3 4 5 Projeto "A" $ 500 1.000 1.500 2.000 2.000 7.000 Projeto B $ 2.000 1.500 1.500 2.000 500 6.500

A taxa de retorno desejada de 10%. Anlise do Mtodo do Valor Presente Lquido O valor presente dos dois projetos pode ser calculado pelo uso da taxa de retorno desejada como fator de desconto. Anos 1 2. 3 4 5 Taxa de Desconto 10% $ 0,9091 0,8264 0,7153 0,6831 0,6208 Projeto A $ 500 1.000 1.500 2.000 2.000 Valor Presente Projeto B Entradas $ $ 454,60 2.000 826,40 1.500 1.073,00 1.500 1.366,20 1.000 1.241,60 500 4.961,80 3.000,00 1.961,80 Valor Presente Entradas $ 1.818,20 1.239,60 1.073,00 683,10 310,40 5.124,30 3.000,00 2.124,30

V. P. Lquido das Entradas (-) Custo Investimento V. Presente do Projeto

Ambos os projetos podem ser aceitos pela firma e, se uma escolha precisa ser feita entre eles, o Projeto "B" deve ser o selecionado, pois produz o maior valor presente. O tempo das entradas lquidas de caixa um fator de influncia na determinao do resultado, pois as entradas de caixa totais, antes do desconto, eram maior no projeto "A". O fluxo de caixa associado com o projeto "B" est concentrado nos primeiros anos, mas, quando descontado, tem um valor presente mais alto que o do projeto "A", Anlise da Taxa Interna de Retorno Tomando as entradas lquidas de caixa, estimadas para o projeto "A", a taxa de desconto que ser usada nessas entradas de $ 3.000,00 encontrada novamente por tentativa e erro.1 Usando as tabelas de desconto, conclui-se que a taxa de retorno situa-se entre 28% e 29%

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Entradas $ 500 1.000 1.500 2.000 2.000

Fator de Desconto 29% $ 0,7752 0,6009 0,4658 0,3611 0,2799

Investimento Custo Inicial do Investimento

Valor Presente Entradas $ 387,70 600,90 698,70 722,20 559,80 2.969,30 3.000,00 - 30,70

Fator de Desconto 28% 0,7813 0,6104 0,4768 0,3725 0,2910

Valor Presente Entradas $ 390,70 610,40 715,20 745,00 582,00 3.043,30 3.000,00 + 43,30

Usando a mesma abordagem da Taxa Interna de Retorno para o Projeto "B", pode-se calcular uma taxa de 29%. O teste principal para aceitao final de um projeto depende da comparao favorvel da taxa interna de retorno com o ndice de retorno desejado, de 20%, o que qualifica ambos os projetos.

Um dos problemas da comparao de taxas de retorno dos projetos que a comparao direta entre as duas percentagens no tem muito sentido, a no ser com referncia ao investimento inicial. Assim, sua verdadeira dimenso pode ser preservada. Este problema nunca deve ser deixado de lado, quando so usadas percentagens de taxas internas de retorno.
Em problemas de investimento mais complicados, por exemplo, aqueles que requerem que os excedentes de caixa sejam economizados para que faam frente a obrigaes que surgiro no final da vida do projeto, ambos os mtodos assumem que esses excedentes de caixa sero reinvestidos a uma taxa de retorno apropriada. Dessa maneira, uma aplicao pode ser resgatada para financiar o projeto. O mtodo da Taxa Interna de Retorno projeta que os excedentes de caixa sero reinvestidos a uma taxa de desconto igual taxa interna de retorno. Por sua vez, o mtodo do Valor Presente Lquido prev que eles sero reinvestidos a uma taxa mnima aceitvel de retorno usada neste mtodo. Assim, a vantagem do mtodo do Valor Presente Lquido que ele assume premissas mais realsticas a respeito das oportunidades de reinvestimento. Um problema mais completo surge quando aplicamos o mtodo da Taxa Interna de Retorno a projetos de investimento, que no tm um padro simples de fluxos de caixa, como os dos exemplos anteriores. Impostos e Outros Fatores Para que o clculo dos Fluxos de Caixa Descontados apure resultados correios, importante que sejam considerados todos os fatores que afetam o clculo desses fluxos. Professor SOARES

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O mais importante desses fatores , naturalmente, constitudo plos impostos. De fato, assumimos que os valores dos fluxos de caixa eram lquidos de impostos. Podem-se ajustar os valores desses fluxos aos efeitos diretos dos impostos. Deve-se tambm proceder aos efeitos indiretos dessa taxao, tais como incentivos fiscais, e o leitor deve lembrar-se de que, no clculo do valor lquido a ser investido, quaisquer ganhos provenientes de incentivos fiscais devem ser deduzidos do clculo do Fluxo de Caixa Descontado. Os efeitos desses incentivos variam de projeto para projeto. 5.6 CUSTO DO CAPITAL A avaliao de um projeto de investimento, pela anlise do Fluxo de Caixa Descontado, requer que a empresa calcule o custo de seu capital. Isso feito selecionando-se uma taxa de desconto por meio do mtodo do Valor Presente Lquido ou pelo estabelecimento de uma Taxa Interna de Retorno aceitvel. Uma plena discusso do conceito de custo de capital situa-se alm do escopo deste livro; de fato, o assunto talvez o tpico mais difcil e controvertido de toda a teoria das finanas. Nossa discusso ser bem elementar, com o intuito de dar ao leitor somente um leve entendimento do planejamento de investimentos. O primeiro problema, ao discutir o custo do capital, situa-se nos diferentes conceitos que o termo assume. Do ponto de vista do financiador, o custo do capital representa para ele o custo que teria de emprestar recursos, que pode ser igualado ao retorno que poderia ser obtido se fosse investido em projeto semelhante com riscos equivalentes. Esse conceito de custo de capital encontrado atravs do seu "custo de oportunidade". A abordagem do custo de oportunidade, para determinao do custo de capital, uma das quais a empresa deve sempre levar em considerao na avaliao de projetos de investimento. Uma empresa pode achar, por exemplo, que investir fundos fora da firma pode produzir maior retorno do que em projetos internos. O obstculo principal ao uso mais difundido do conceito de custo de oportunidade a identificao de investimentos com riscos equivalentes, possibilitando, assim, medir-se o custo de oportunidade. Outro conceito usado o custo real incorrido pela empresa quando capta recursos financeiros. Os fundos podem ser obtidos de vrias maneiras e cada uma delas possui seu prprio custo. Desse modo, a captao de fundos via emisso de novas aes ter como custo correspondente os dividendos a serem pagos por essas aes. Outras formas de captao, tais como emisso de debntures e emprstimos bancrios tero como custo o pagamento de juros. Se a empresa captou recursos financeiros de vrias fontes, mais apropriado considerar, como custo de capital, o "custo mdio de capital", que baseado na anlise da sua estrutura de capital. Exemplo: A Cia. SP Ltda. possui uma estrutura de capital distribuda da seguinte forma: 80% de capital prprio e 20% de capital de terceiros. A taxa de dividendos de 10% e os juros devidos sobre o capital de terceiros de 8%. O custo mdio do capital demonstrado a seguir: Fontes Capital Prprio Capital de Terceiros Proporo de Participao % 80 20 100 Custo do Capital % 10 8 Resultado 800 160 960 Professor SOARES

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O custo mdio ponderado do capital :

960 100

=9,6%

O custo mdio do capital assim calculado pode, no caso dessa empresa, representar a taxa de retorno mnima aceitvel. 5.6.1 Composio e Custo do Capital A distribuio da estrutura de capital prprio de uma empresa entre aes ordinrias e aes preferenciais e debntures forma a composio do mesmo. Portanto, uma firma que possua, em sua composio de capital prprio, um ndice de participao de aes preferenciais e debntures maior do que de aes ordinrias pode alterar o seu custo mdio do capital mudando essa composio. Exemplo: A firma mencionada no exemplo anterior altera sua estrutura de capital, aumentando a proporo do capital de terceiros sobre o capital prprio de 20 para 40%. Dessa forma, seu custo mdio de capital reduziu-se para 9,2%:

Fontes Capital Prprio Capital de Terceiros

Proporo de Participao % 60 40 100 920 100

Custo do Capital Resultado % 10 600 8 320 920

O custo mdio ponderado do capital :

=9,2%

O planejamento financeiro requer que a empresa faa srias consideraes sobre sua estrutura de capital e sua composio de capital prprio. O planejamento de uma estrutura de capital adequada envolve muitos problemas complexos. Em algumas circunstncias, pode ser vantajoso aumentar a participao de capital de terceiros, j que os juros so dedutveis para efeitos de taxao e representam alto risco aos interesses dos demais investidores. 5.7 AVALIAO DE INVESTIMENTOS E INFLAO Como um fluxo de caixa, associado com um projeto particular, pode estender-se por um perodo de tempo considervel, evidente que o nvel de inflao durante esse perodo de tempo afetar significativamente a rentabilidade do projeto. Na estimativa de eventos futuros, deve-se levar em conta a inflao. necessrio que seja estabelecida a distino entre os conceitos de nvel geral de preos e variao especfica de preos. Existe a necessidade de ajustar as estimativas de fluxo de caixa s variaes especficas de preos que podem afetar o empreendimento e comprometer a sua capacidade operacional. Dessa forma, o custo inflacionado dos itens especficos que deve ser levado em conta, na avaliao dos investimentos. Os custos dos itens especficos tero diferentes taxas de mudanas, assim como o preo dos produtos que agregam esses itens de custo.

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Com efeito, a existncia de um descompasso entre os aumentos dos itens de custos e os aumentos de preos pode reduzir consideravelmente a rentabilidade de um projeto, em condies inflacionrias. medida que aumenta a taxa de inflao, este problema se torna mais grave. Por essa razo, os contratos com preos fixos, que cobrem longo perodo de tempo, devem possuir clusulas de reescalonamento de custos para minimizar os efeitos da inflao. O mtodo mais apropriado para incorporar os efeitos inflacionrios no clculo do Fluxo de Caixa Descontado ajustar as estimativas do fluxo de caixa s variaes especficas de preos. Este fluxo de caixa ajustado , ento, descontado pelo custo monetrio do capital. Exemplo: A Cia. SP Ltda. teve um fluxo de caixa lquido anual de $ 1.000 por um perodo de cinco anos; a taxa de desconto usada foi de 10%. Pode-se assumir agora que o fluxo de caixa lquido anual foi derivado como segue: Em $ Entrada de Caixa Vendas Sadas de Caixa Matrias-primas Mo-de-obra Fluxo de Caixa Lquido Anual 5.000 3.000 1.000 4.000 1.000

PLANEJAMENTO FINANCEIRO A CURTO A PRAZO

Freqentemente, a expresso capital de giro lquido associada tomada de decises financeiras a curto prazo. O capital de giro lquido a diferena entre ativo circulante e passivo circulante. Usualmente, a administrao financeira a curto prazo denominada administrao do capital de giro lquido. As duas expresses tm o mesmo significado. No h definio universalmente aceita de finanas a curto prazo. A diferena mais importante entre finanas a curto prazo e finanas a longo prazo a distribuio de fluxo de caixa no tempo. As decises financeiras a curto prazo tipicamente envolvem entradas e sadas de caixa que ocorrem no prazo de um ano, ou menos. Por exemplo, decises financeiras a curto prazo envolvem encomendas de matria-prima, pagamentos a vista ou descontos na venda de produtos acabados. Por outro lado, a compra de determinada mquina para reduzir os custos operacionais, digamos, pelos prximos cinco anos, uma deciso financeira a longo prazo. Que tipos de questes situam-se na categoria geral de administrao financeira a curto prazo? Para citar alguns poucos casos:
1.

Qual o nvel razovel de caixa de ser mantido (num banco) para pagar contas?

2. Quanto a empresa deve tomar emprestado a curto prazo? 3. Quanto crdito deve ser concedido aos clientes? Professor SOARES

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Este captulo apresenta os elementos bsicos das decises financeiras a curto prazo. Em primeiro lugar, discutimos as atividades operacionais da empresa a curto prazo. A seguir, identificamos algumas polticas financeiras alternativas a curto prazo. Finalmente, delineamos os elementos bsicos de um plano financeiro a curto prazo e descrevemos instrumentos de financiamento a curto prazo. EVOLUO DO CAIXA E DO CAPITAL DE GIRO LQUIDO Nesta seo, examinamos os componentes do saldo de caixa e do capital de giro lquido e suas variaes de um ano para outro. Nossa meta descrever as atividades operacionais da empresa e seu impacto sobre o saldo de caixa e o capital de giro. Para comear, lembre-se de que os ativos circulantes so compostos por caixa e outros ativos que, espera-se sejam convertidos em caixa no prazo de um ano. Os ativos circulantes so apresentados no balano em ordem decrescente de liquidez contbil a facilidade com a qual podem ser convertidos em caixa e o prazo necessrio para que isso ocorra. Quatro itens mais importantes encontrados no ativo circulante de um balano so caixa e contas correntes, aplicaes financeiras, contas a receber e estoques. Tal como ocorre com seu investimentos em ativos circulantes as empresas usam diversas formas de dvidas a curto prazo, chamadas de passivos circulantes. Passivos circulantes so obrigaes que, conforme se prev, exigiro o pagamento dentro do prazo de um ano. Os trs principais itens encontrados em passivos circulantes so contas a pagar, despesas a pagar, incluindo salrios e impostos e notas promissrias a pagar a instituies financeiras. Como desejamo-nos concentrar nas variaes do saldo de caixa, comeamos por definir caixa em termos dos outros elementos do balano. Isso nos permite isolar a conta Caixa e explorar o impacto das operaes e decises financeiras da empresa sobre o caixa. A identidade bsica do balano pode ser escrita da seguinte maneira: Capital de giro lquido + Ativos permanentes = Exigvel a longo prazo + Patrimnio lquido O capital de giro lquido dado por caixa mais outros ativos circulantes, menos passivos circulantes: Capital de giro lquido = (Caixa + Outros ativos circulantes) Passivo Circulante Se substituirmos o capital de giro lquido por estas expresso na identidade do balano, e a reorganizarmos um pouco, teremos a seguinte expresso para o saldo de caixa: Caixa = Exigvel a longo prazo + Patrimnio Lquido Ativos circulantes (exceto caixa) Ativos permanentes Isso nos diz em termos gerais, que algumas atividades naturalmente aumentam o saldo de caixa e outras o diminuem. Podemos enumera-las juntamente com um exemplo de cada uma: Atividades que aumentam o saldo de caixa Aumento do exigvel a longo prazo (obteno de um emprstimo a longo prazo) Aumento do patrimnio lquido (lanamento de novas aes) Professor SOARES

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Aumento de passivos circulantes (obteno de um emprstimos por 90 dias) Reduo dos ativos circulantes, exceto caixa (venda de mercadoria a vista) Reduo de ativos permanentes (vendas de algum bem) Atividades que reduzem o saldo de caixa Reduo do exigvel a longo prazo (liquidao de emprstimo a longo prazo) Reduo do patrimnio lquido (recompra de algumas aes) Reduo do passivo circulante (liquidao de um emprstimo por 90 dias) Aumento dos ativos circulantes, exceto caixa (compra de matria-prima a vista) Aumento dos ativos permanentes (compra de alguns bens) Note que as duas listas so exatamente opostas uma outra. Por exemplo, o lanamento de obrigaes a longo prazo aumenta o saldo de caixa (pelo menos at que o dinheiro seja gasto), o resgate de obrigaes a longo prazo reduz o saldo de caixa. As atividades que aumentam o saldo de caixa so denominadas fontes de caixa. Aquelas atividades que reduzem o saldo de caixa so denominadas aplicaes de caixa. Examinando novamente nossa lista, verificamos que as fontes de caixa sempre envolvem o aumento de uma conta de passivo (ou de patrimnio lquido) ou a reduo de uma conta de ativo. Isso faz sentido, porque o aumento do passivo significa que foi levantando dinheiro por meio de emprstimos ou venda de direitos de participao acionria na empresa. Uma reduo de um ativo significa que vendemos ou liquidamos alguma propriedade da empresa. Em ambos os casos, h uma entrada de caixa. As aplicaes de caixa so exatamente o posto. Uma aplicao de caixa acarreta a reduo de um passivo por seu pagamento, talvez, ou o aumento de um ativo pela compra de algo. Ambas as atividades exigem que a empresa gaste algum dinheiro. Exemplo Fontes de aplicao Fazemos agora uma breve verificao de seu entendimento a respeito de fontes e aplicaes; se as contas a pagar aumentarem $ 100, isso ser uma fonte de aplicao? Se as contas a receber aumentarem $ 100, isso ser uma fonte de aplicao? As contas a pagar representam nossas dvidas com fornecedores. Isso uma dvida a curto prazo.Se elas aumentarem $ 100, estaremos efetivamente tomando dinheiro emprestado e, portanto, isso uma fonte de caixa. As contas a receber representam as dvidas de nossos clientes conosco; logo um aumento de $ 100 nessas contas a receber significa que estamos emprestando dinheiro; isso um uso de caixa.

CICLO OPERACIONAL E CICLO DE CAIXA Professor SOARES

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A principal preocupao, nas finanas a curto prazo, est associada s atividades operacionais e financeiras da empresa a curto prazo. Numa empresa industrial tpica, essas atividades poderiam envolver esta seqncia de eventos e decises:

Eventos 1. Compra de matria-prima 2. Pagamento a vista 3. Fabricao do produto 4. Venda do produto 5. Cobrana

Decises 1. Quanto deve ser encomendado para estoque? 2. Tomar emprestado ou usar o saldo de caixa? 3. Que alternativa de tecnologia de produo se deve utilizar? 4. Dever sr concedido crdito a certo cliente? 5. Como cobrar?

Essas atividades geram sries de entradas e sadas de caixa. Tais fluxos de caixa no so sincronizados, so incertos. No so sincronizados porque, por exemplo, o pagamento de compras de matrias primas no ocorre ao mesmo tempo em que ocorre o recebimento pela venda do produto. So incertos porque as vendas e os custos futuros no podem ser previstos com exatido.

DEFINIO DOS CICLOS OPERACIONAIS E DE CAIXA Podemos comear com um caso simples. Certo dia, que chamaremos de dia 0, voc adquire mercadorias a prazo no valor de $ 1.000. A conta paga 30 dias a mais tarde, e, aps mais 30 dias, algum compra essas mercadorias por $ 1.400. Seu comprador s paga depois de passados mais 45 dias. Podemos resumir esses eventos cronologicamente da seguinte maneira: Dia 0 30 60 105 Ciclo operacional Existem diversas coisas que devem ser observadas em nosso exemplo. Em primeiro lugar, o ciclo completo, desde o momento da compra da mercadoria at o momento do recebimento de caixa, leva 105 dias. Esse perodo denominado ciclo operacional. Conforme ilustramos, o ciclo operacional o perodo que vai desde a compra da mercadoria, at sua venda e o recebimento dessa venda. Esse ciclo tem dois componentes distintos. A primeira parte o tempo que se leva para comprar e vender a mercadoria. Tal perodo, 60 dias em nosso exemplo, denominado perodo de estoque. A segunda parte o tempo necessrio para receber a venda, 45 dias em nosso exemplo. Esse perodo denominado perodo de contas a receber. Atividade Compra de mercadoria Pagamento da compra Venda da mercadoria a prazo Recebimento da venda Efeito sobre o caixa Nenhum -$ 1.000 Nenhum + $ 1.400

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Com base em nossas definies, o ciclo operacional obviamente a soma dos perodos de estoque e conta a receber: Ciclo operacional = Perodo de estoque + Perodo de conta a receber 105 dias = 60 dias + 45 dias. O ciclo operacional descreve como o produto se move entre as contas de ativo circulante. Sua vida comea como estoque, convertida em contas a receber ao ser vendida e finalmente em caixa quando as vendas so pagas. Observe que, a cada etapa, o ativo est-se movendo para mais perto do caixa. Ciclo operacional Perodo entre a compra de mercadoria e o recebimento das vendas. Perodo de estoque Perodo entre a compra e a venda da mercadoria. Perodo de contas a receber Perodo entre a venda da mercadoria e o recebimento da venda. Ciclo de caixa A segunda coisa a ser observada que os fluxos de caixa e outros eventos no so sincronizados. Por exemplo, no pagamos pelos estoques seno 30 dias aps adquiri-los. Esse prazo de 30 dias denominado perodo de contas a pagar. A seguir, gastamos dinheiro no dia 30 e no recebemos at o dia 105. De algum modo, precisamos financiar $ 1.000 por 105 30 dias = 75 dias. Esse perodo o ciclo de caixa. O ciclo de caixa, portanto, o nmero de dias transcorridos at recebemos o valor de uma venda, medido desde o momento em que pagamos pelo estoque adquirido. Note que, com base em nossas definies, o ciclo de caixa a diferena entre o ciclo operacional e o perodo de contas a pagar: Ciclo de caixa = Ciclo operacional Perodo de conta a pagar 75 dias = 105 dias 30 dias A figura 1 representa as atividades operacionais a curto prazo e os fluxos de caixa de uma empresa industrial tpica mostrando uma linha de tempo do fluxo de caixa. Como apresentado, a linha de tempo de fluxo de caixa composta pelo ciclo operacional e pelo ciclo de caixa. Na figura 1, a necessidade de administrao financeira a curto prazo indicada pela defasagem entre as entradas e sada de caixa. Essa defasagem est relacionada extenso do ciclo operacional e do perodo de contas a pagar. A defasagem entre as entradas e sadas de caixa a curto prazo podem ser cobertas por emprstimos ou pela manuteno de uma reserva de liquidez sob a forma de caixa ou ttulo negociveis a curto prazo. Alternativamente, pode ser reduzida mudando-se os perodos de estoque, contas a receber e contas a pagar. Perodo de contas a pagar Perodo entre o recebimento do estoque e o seu pagamento. Ciclo de caixa Professor SOARES

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Perodo entre o desembolso de caixa e o recebimento de caixa. Linha de tempo do fluxo de caixa Representao grfica dos ciclos operacional e de caixa FIGURA 1
Linha de tempo do fluxo de caixa e atividades operacionais a curto prazo de uma empresa industrial tpica.

Compra de Matria -prima

Venda de Matria-prima

Perodo de estoque

Perodo de conta a receber

Perodo de Contas a pagar

Ciclo de caixa

Pagamento de compra De Matria-prima

Recebimento pela venda de produtos acabados

Ciclo operacional

Antes de examinarmos os ciclos operacional e de caixa mais detalhadamente, til considerar quem so as pessoas envolvidas na gesto dos ativos e passivos circulantes de uma empresa. Conforme ilustrado na tabela 1, a administrao financeira a curto prazo numa grande empresa envolve uma variedade de administradores financeiros e no financeiros. Examinando a tabela 16.1, verifica-se que a venda a prazo envolve pelo menos trs pessoas diferentes: o gerente de crdito, o gerente de marketing e o controller. Dessas trs pessoas, somente duas so subordinadas ao vicepresidente de finanas (geralmente, a gerncia de markenting subordinada diretoria comercial). Portanto, existe um potencial de conflito, particularmente se os diversos administradores concentrarem-se apenas em parte do problema. Por exemplo, se a rea de marketing estiver tentando conquistar um novo cliente, poder oferecer condies de crdito mais liberais como incentivos. Entretanto, isso poder aumentar o investimento em contas a receber pela empresa ou sua exposio a risco de perda, o que gerar os conflitos. CLCULO DOS CICLOS OPERACIONAL E DE CAIXA Professor SOARES

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Em nosso exemplo, os prazos que formavam os diversos perodos eram evidentes. Se tudo que possuirmos for informao proveniente de demonstraes financeiras, teremos um pouco mais de trabalho a fazer. Esses clculos so ilustrados a seguir. Para comear, precisamos determinar diversas coisas, tais como o prazo mdio para venda de produtos estocados e o prazo mdio de cobrana de uma venda. Inicialmente, coletamos alguns dados de balano, como os seguintes (em milhares): Item Valor Inicial Valor Final Mdia Estoque $ 2.000 $ 3.000 $ 2.500 Contas a Receber 1.600 2.000 1.800 Contas a pagar 750 1.000 875 Tabela 1 Administradores que lidam com problemas financeiros a curto prazo Titulo Administrador Tesoureiro do Atribuies relacionadas administrao financeira a curto prazo Cobrana, concentrao de contas, desembolso; aplicaes a curto prazo; emprstimos a curto prazo; relaes bancrias Gerente de crdito Monitoramento e controle de contas a receber; decises de poltica de crdito Gerente de Decises de poltica de crdito marketing Gerente de compras Decises sobre compras, fornecedores; pode negociar condies de pagamento Gerente de Fixao de programas de produo e produo necessidades de matria-prima Gerente de contas a Decises quanto poltica de pagamento pagar e aproveitamento de desconto Controller Informaes contbeis sobre fluxos de caixa; reconciliao de conta a pagar; aplicao de pagamento a contas a receber Ativos/passivos afetados Caixa, aplicaes financeiras a curto prazo, emprstimos a curto prazo Contas a receber Contas a receber Estoque, conta a pagar Estoques, contas a pagar Contas a pagar Contas a receber, contas a pagar

Fonte: HILL, Ned C., SARTORIS, William L. Short-Term financial management 2. Ed. New York: Macmillan, l992. p. 15.

Alm disso, a partir da demonstrao de resultado do exerccio, temos as seguintes cifras (milhares): Vendas Custo da mercadoria vendida $ 11.500 8.200

Agora, precisamos calcular alguns ndices financeiros. Esses ndices foram discutidos detalhadamente no Captulo 3; neste momento, apenas os enunciaremos e utilizaremos quando apropriado. Ciclo operacional Professor SOARES

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Em primeiro lugar, precisamos do perodo de estoque. Gastamos $ 8,2 milhes em itens estocados (o custo da mercadoria vendida). Nosso estoque mdio foi $ 2,500 milhes. Portanto, giramos nosso estoque $ 8,2/2,5 vezes durante o ano. 2. Note que, no calculo do giro de estoques, usamos o estoque mdio, em lugar do estoque final, como fizemos no Captulo 3. Ambos os enfoques so adotados na prtica. Para adquirir alguma prtica com a utilizao de valores mdios, continuaremos usando este enfoque no clculo de ndices em todo este captulo. Giro de = Custo de Mercadoria Vendida Estoques Estoque mdia = $ 8,2 milhes = 3,28 vezes 2,5 milhes Grosso modo, este resultado nos diz que compramos e vendemos nosso estoque 3,28 vezes durante o ano. Isso significa que, em mdia, mantivemos nosso estoque por: Perodo de estoque = 365 dias . Giro de estoques

= 365 = 111,3 dias 3,28 Portando, o perodo de estoque cerca de 111 dias. Em mdia, o estoque ficou parado durante 111 dias antes de ser vendido. Do mesmo modo, as contas a receber tiveram um saldo mdio de $ 1,8 milho, e as vendas totalizaram $ 11,5 milhes. Supondo que todas as vendas tenham sido feitas a prazo, o giro de contas a receber Ter sido: Se menos de 100% das vendas fossem a prazo, ento necessitaramos de mais informaes; mas especificamente, precisaramos saber qual foi o valor das vendas a prazo durante o ano. Giro de contas = Vendas a prazo a receber Saldo mdio de contas a receber = $ 11,5 milhes = 6,4 vezes $ 1,8 milhes Se girarmos nossas contas a receber 6,4 vezes, ento o perodo de contas a receber ser: Perodo de = 365 . contas a receber Giro de contas a receber = 365 = dias 6,4 Professor SOARES

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O perodo de contas a receber tambm denominado dias em contas a receber ou prazo mdio de recebimento. Independentemente de como seja denominado, ele nos diz que nossos clientes levam 57 dias, em mdia, para pagar suas contas. Ciclo operacional = Perodo de estoque + Perodo de contas a receber = 111 dias + 57 dias = 168 dias Isso nos diz que, em mdia, passa-se 168 dias desde o momento em que adquirimos estoques, at vendermos e recebermos o valor da venda. Ciclo de caixa Agora precisamos determinar o perodo de contas a pagar. Com base nas informaes fornecidas, sabemos que o valor mdio de contas a pagar foi de $ 875.000, e que o custo dos produtos vendidos alcanou $ 8,2 milhes. Portanto, nosso giro de contas a pagar : Custo da mercadoria Giro de contas = vendida . a pagar Saldo mdio de contas a pagar = $ 8,2 milhes = 9,4 vezes $ 0,875 milho O perodo de contas a pagar : Perodo de = 365 _ . contas a pagar Giro de conta a pagar 365 = 39 dias 9,4 Portanto, levamos em mdia 39 dias para pagar nossas contas. Finalmente, o ciclo de caixa a diferena entre o ciclo operacional e o perodo mdio de contas a pagar: Ciclo de caixa = Ciclo operacional Perodo mdio de contas a pagar = 168 dias 39 dias. = 129 dias Portanto, em mdia, existe um atraso de 129 dias desde o momento em que pagamos pela compra de mercadoria e o momento em que recebemos o valor da venda. EXEMPLO 16.2 Ciclos operacional e de caixa Voc reuniu as seguintes informaes sobre Slowpay Company; Item Estoque Contas a Receber Contas a pagar Valor Inicial $ 5.000 1.600 2.700 Valor Final $ 7.000 2.400 4.800 Professor SOARES

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As vendas a prazo durante o ano que acaba de se encerrar foram de $ 50.000, e o custo dos produtos vendidos alcanou $30.000. Quanto tempo necessrio para que a Slowpay receba suas vendas? Por quanto tempo as mercadorias permanecem em estoque at serem vendidas? Quanto tempo a empresa leva para pagar suas contas?.

ORAMENTO DE CAIXA
O Oramento de caixa uma ferramenta bsica do planejamento financeiro a curto prazo. Permite ao administrador financeiro a identificao de necessidades e oportunidades financeiras a curto prazo. Mais importante, porm, o fato de que o oramento de caixa ajuda o administrador a analisar as necessidades de financiamento a curto prazo. A idia do oramento de caixa simples: ele registra as estimativas de entradas e sada de caixa. O resultado uma estimativa de supervits ou dficits de caixa. Oramento de caixa Uma projeo das entradas e sadas de caixa para o perodo de planejamento seguinte. VENDAS E ENTRADAS DE CAIXA Comeamos com um exemplo referente Fun Toys Corporation. Elaboraremos um oramento trimestral de caixa. Poderamos tambm elabora-lo em bases dirias, semanais ou mensais. Escolhemos o trimestre por uma questo de convenincia e tambm porque representa um perodo usual de planejamento empresarial a curto prazo. Todas as entradas de caixa de Fun Toys resultam da venda de brinquedos. A elaborao de oramentos de caixa da empresa, portanto, deve comear com uma previso de vendas para o prximo ano, em base trimestrais: Observe-se que estas so vendas projetadas, e, portanto, h um risco de previso, j que as vendas efetivas podem ser superiores ou inferiores a esses nveis. Alm, disso, a Fun Toys comeou o ano com um saldo de contas a receber igual a $ 120. O perodo mdio de recebimento ou cobrana de contas a receber da Fun Toys igual a 45 dias. Isso significa que metade das vendas de determinado trimestre recebida no trimestre seguinte. Tal fato ocorre porque as vendas realizadas durante os primeiro 45 dias do trimestre so cobradas no prprio trimestre. As vendas realizadas nos ltimos 45 dias so cobradas no trimestre seguinte. Note-se que estamos supondo que cada trimestre tem 90 dias e que, portanto, o perodo de cobrana de 45 dias igual a metade do perodo trimestral. Com base nas previses de vendas, podemos agora estimar os recebimentos projetados da Fun Toys. Em primeiro lugar, quaisquer contas a receber existente no incio de um trimestre sero recebidas dentro de 45 dias, de modo que todas sero recebidas em algum momento do trimestre. Em segundo lugar, tal como foi discutido, quaisquer vendas feitas na primeira metade do trimestre tambm sero recebidas no prprio trimestre o que faz com que os recebimentos totais sejam: Recebimentos = Saldo inicial de contas a receber + 1/2 Vendas Professor SOARES

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Por exemplo, no primeiro trimestre, os recebimentos seriam iguais ao saldo inicial de contas a receber, de $ 120, mais metade das vendas, ou 1/2 x $ 200 = $ 100, perfazendo um total de $ 220. Como o saldo inicial de contas a receber recebido integralmente, junto com metade das vendas, o saldo final de contas a receber e um trimestre deve ser a outra metade das vendas. As vendas projetadas do primeiro trimestre so iguais a $ 200. Assim, o saldo final de contas a receber deve ser igual a $ 100. Este ser o saldo inicial de contas a receber no segundo trimestre. Os recebimentos no segundo trimestre, portanto, sero de $ 100 mais metade das vendas projetadas de $ 300, ou seja, $ 250 no total. Continuando esse processo, podemos resumir os recebimentos projetados da Fun Toys conforme apresentado na tabela 16.3. Na tabela 16.3, os recebimentos de vendas so apresentados como nica fonte de caixa. Evidentemente, nem sempre assim. Outras fontes de caixa poderiam incluir vendas de ativo, rendimentos de aplicaes financeiras e entradas provenientes de financiamento a longo prazo. Tabela 16.3 Recebimentos da Fun Toys (em milhes) Saldo inicial de contas a receber Vendas Recebimentos Saldo final de contas a receber
SAIDAS DE CAIXA Consideramos a seguir a sada de caixa, ou pagamentos. Existem quatro categorias bsicas: 1. Pagamentos a fornecedores. Correspondem a pagamentos por bens e servios adquiridos de fornecedores, como matrias-primas. Em geral,, tais pagamentos so feitos algum tempo aps a compra. 2. 3. Salrios, impostos e outras despesas. Esta categoria inclui todos os outros custos regulares de operao que exigem desembolso. A depreciao, por exemplo, normalmente considerada como custo regular de operao, mas no exige desembolso, e por isso no includa. 4. 5. Gastos de capital. Pagamentos pela aquisio de ativos permanentes. Despesas de financiamento a longo prazo. Esta categoria inclui, por exemplo, pagamentos de juros de dvidas a longo prazo e dividendos ao acionistas.

T1 $120 200 220 100

T2 $ 100 300 250 150

T3 $ 150 250 275 125

T4 $ 125 400 325 200

As compras da Fun Toys junto a seus fornecedores (em dlares), em um trimestre, correspondem a 60% das vendas previstas para o trimestre seguinte. Os pagamentos so iguais s compras no trimestre anterior, de modo que o prazo mdio de pagamento de 90 dias. Por exemplo, no trimestre recm-encerrado, a Fun Toys encomendou 0,60 x # 200 = $ 120 de seu fornecedores. Esse valor ser efetivamente pago no primeiro trimestre (T1) do ano seguinte. Salrios, impostos e outras despesas alcanam normalmente 20% das vendas; os juros e dividendos so atualmente iguais a $ 20 por trimestre. Alm disso, a Fun Toys planeja importante ampliao

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de suas instalaes (um gasto de capital) de $ 100 no segundo trimestre. Se juntarmos todos esses dados, concluiremos que as sadas de caixa correspondem ao que apresentado na tabela 16.4.

Tabela 16.4 - Sada de caixa da Fun Toys (em milhes) Pagamento a fornecedores (60%) Salrio, impostos e outras despesas Gastos de Capital Despesas de financiamento a longo prazo (juros e dividendos) Total das sada SALDO DE CAIXA As entradas lquidas de caixa correspondem diferena entre recebimentos e sada de caixa. As entradas lquidas de caixa da Fun Toys so apresentadas na Tabela 16.5. De imediato, pode-se observar que h um supervit no primeiro e no terceiro trimestre e que h um dficit no segundo e no quarto trimestre. Faremos a suposio de que a Fun Toys comea o ano com um saldo de caixa de $ 20. Alm do mais, a empresa mantm um saldo mnimo de caixa de $ 10 para se precaver contra contingncias inesperadas e erros de previso. Portanto, comeamos o primeiro trimestre com $ 20 em caixa. Esse saldo aumenta $ 40 durante o trimestre, de modo que o saldo final igual a $ 60. Desse valor, $ 10 esto reservados como saldo mnimo; portanto, subtramos esse valor e descobrimos que o supervit do primeiro trimestre 60 10 = $ 50. A empresa comea o segundo trimestre com $ 60 em caixa (o saldo final do trimestre anterior). H uma entrada lquida de - $ 110; portanto, o saldo final $ 60 110 = - $ 50. Precisamos de mais $ 10 com saldo mnimo, e assim o dficit total - $60. Esses clculos, bem como os correspondentes aos dois ltimos trimestres, so resumidos na tabela 16.6. A partir do segundo trimestre, a empresa tem insuficincia de caixa no valor de $ 60. Isso causado pelo comportamento sazonal da vendas (maiores no final do segundo trimestre), pela demora nos recebimentos e pelo gasto de capital programado. A situao de caixa da Fun Toys prev uma melhora para um dficit de $ 5 no terceiro trimestre, mas, no final do ano, a empresa ainda dever ter um dficit de $ 20. Sem alguma fonte de financiamento, esse dficit ser carregado para o ano seguinte. Tal questo ser explorada na prxima seo. Por ora, podemos fazer os seguintes comentrios gerais sobre as necessidades de caixa da Fun Toys: 1. A grande sada de caixa da Fun Toys no segundo trimestre no necessariamente um sinal de dificuldades. Resulta da defasagem no recebimento das vendas e um gasto de capital planejado (presumivelmente um gasto vantajoso). Professor SOARES T1 $120 40 0 20 $ 180 T2 $ 180 60 100 20 $ 360 T3 $ 150 50 0 20 $ 220 T4 $ 240 80 0 20 $ 340

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2. Os dados de nosso exemplo foram baseados em projees. As vendas podero ser muito piores (ou melhores) do que os dados projetados. Tabela 16.4 - Sadas de caixas de Fun Toys (em milhes) Pagamentos a fornecedores (60%) Salrios, impostos e outras despesas Gastos de capital Despesas de financiamentos a longo prazo (juros e dividendos) Total das sadas T1 $ 120 40 0 20 $ 180 T2 $ 180 60 100 20 $ 360 T3 $ 150 50 0 20 $ 220 T4 $ 240 80 0 20 $ 340

Tabela 16.5 - Entradas Lquidas de caixa da Fun Toys (em milhes) Total dos recebimentos Total de sadas Entradas lquidas de caixa T1 $ 220 180 $ 40 T2 $ 250 360 - $ 110 T3 $ 275 220 $ 55 T4 $ 325 340 - $ l5

Tabela 16.6 Saldo de caixa da Fun Toys (em milhes) Saldo inicial de caixa Entradas lquidas de caixa Saldo final de caixa Saldo mnimo em de caixa Supervit (dficit) acumulado T1 $120 40 $ 60 - 10 $ 50 T2 $ 60 - 110 -$ 50 - 10 - $ 60 T3 $ 50 55 $ 5 - 10 -$ 5 T4 $ 5 - 15 - $ 10 10 - $ 20

FINANCIAMENTOS A CURTO PRAZO Em Fun Toys tem um problema de financiamento a curto prazo. No capaz de cobrir os pagamentos previstos para o segundo trimestre apenas com fontes internas. A maneira pela qual ela financiar essa deficincia depender sua poltica financeira. Adotando uma poltica flexvel, a empresa deveria buscar at $ 60 milhes de recursos de terceiros a longo prazo. Alm disso, observe-se que boa parte do dfit de caixa decorre de um gasto substancial de capital. Pode-se argumentar que a situao recomenda a obteno de financiamento a longo prazo. Consideraremos duas opes de financiamento a curto prazo: (1) emprstimos sem garantia e (2) emprstimos com garantia. Emprstimo sem garantia - A maneira mais usual de financiar um dfit de caixa temporrio contratar um financiamento bancrio a curto prazo sem garantias. As empresas que recorrem a emprstimos bancrios geralmente obtm uma linha de crdito. Uma linha de crdito um acordo mediante o qual uma empresa autorizada a sacar at um limite estipulado. Para Professor SOARES

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assegurar que a linha seja usada para finalidades a curto prazo, s vezes se obriga a empresa devedora a liquidar totalmente a linha, zerando o saldo devedor e mantendo-se neste nvel durante alguma parte do ano, tipicamente 60 dias, denominada perodo de limpeza. As linhas de crdito a curto prazo so classificadas como comprometidas ou no comprometidas. Neste ltimo caso, temos um esquema informal sem que seja preciso preparar toda a papelada usual (um processo parecido com o que voc faz para obter um carto de crdito). Um acordo de crdito rotativo semelhante a uma linha de crdito, mas geralmente permanece em aberto por dois ou mais anos, ao passo que uma linha de crdito tende a ser reavaliada uma vez por ano. As linhas de crdito comprometidas so acordos legais mais formais, e geralmente envolvem uma comisso de comprometimento que a empresa paga ao banco. As taxas de juros de linhas de crdito geralmente so flutuantes. Uma empresa que paga uma comisso de comprometimento por uma lima comprometida est comprando essencialmente um seguro para garantir que o banco no pode desistir do acordo (desde que no haja alguma alterao significativa da situao da empresa devedora). Linha de crdito Uma emprstimo bancrio a curto prazo formalmente comprometida) ou informal (linha no comprometida). negociado (linha

Emprstimo com garantia Os bancos e outras instituies financeiras geralmente exigem garantias num emprstimo a curto prazo, tal como o fazem em emprstimos a longo prazo. As garantias em emprstimos a curto prazo normalmente consistem em contas a receber, estoques, ou ambos. Financiamento garantido por contas a receber. O financiamento garantido por contas a receber envolve a transferncia dos direitos ou factoring das contas a receber. Numa transferncia, o financiador recebe como garantia as contas a receber, mas o tomador ainda responsvel pelo no-pagamento das contas pelo cliente. Num factoring convencional, as contas a receber so descontadas e vendidas ao financiador de recursos (factor). Uma vez vendidas, a cobrana passa a ser da empresa de factoring, que assume o risco total de inadimplncias por parte de maus clientes. Num factoring por vencimento, a empresa de factoring adianta o dinheiro numa data futura preestabelecida. Financiamento de contas a receber Um emprstimo a curto prazo garantido tanto por transferncia ou factoring de contas a receber. Emprstimos garantidos por estoques Os emprstimos garantidos por estoques, ou emprstimos a curto prazo para compra de estoque, possuem trs modalidades bsicas: vnculo geral, alienao fiduciria, guarda em armazm geral: 1. Vinculo geral. Neste caso, o credor protegido por todo o estoque do devedor. 2. Alienao fiduciria. Uma alienao fiduciria um mecanismo pelo qual o tomador do emprstimo mantm determinado estoque alienado fiduciariamente em nome do financiador. O financiamento de revendedoras de automveis, por exemplo, concedido mediante alienao fiduciria. Esse tipo de garantia de financiamento Professor SOARES

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tambm denominado de plano de cho , em referncia ao estoque no cho da loja. Entretanto, a utilizao da alienao, por exemplo, no financiamento de estoques de trigo uma operao bem mais complexa. 3. Guarda em armazm geral. Nesta modalidade, uma companhia de armazns gerais (uma empresa independente que se especializa na prestao de servios de armazenagem) atua como agente de controle para supervisionar o estoque em nome do credor. Emprstimo garantido por estoque Um emprstimo garantido a curto prazo, para comprar de estoque.

ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

Os passivos circulantes da empresa consistem em grande parte de emprstimos a curto prazo. Discutimos os emprstimos a curto prazo no captulo anterior, e nos concentramos neste captulo principalmente nos ativos circulantes, especfico, ou seja, caixa, contas a receber e estoques. Float e Gesto de Caixa Inicialmente nossa discusso sobre a administrao de capital de giro examinando como as empresas gerem seu caixa. O objetivo bsico, na gesto de caixa, manter o investimento em caixa o mais baixo possvel, e ao mesmo tempo operar a empresa de forma eficiente e eficaz. Este objetivo geralmente pode ser resumido pelo lema Cobre cedo e pague tarde. Assim, discutiremos maneiras de acelerar os recebimento e gerir os pagamentos. Alm disso, as empresas precisam investir temporariamente o saldo de caixa ocioso em ttulos negociveis a curto prazo. Conforme discutimos em diversas sees, esses ttulos podem ser comprados e vendidos nos mercados financeiros. Em geral, seu risco de inadimplncia muito baixo, e muitos so extremamente lquidos. H diversos tipos de instrumentos de mercado monetrio, e alguns dos mais importantes sero discutidos daqui a pouco. MOTIVOS PARA A MANUTENO DE SALDOS DE CAIXA John Maynard Keynes, em seu clebre trabalho A teoria geral do emprego, dos juros e da moeda, identificou trs motivos pelos quais a liquidez importante: especulao, precauo e transao. o que passamos a analisar. Motivos Especulao e Precauo O motivo especulao refere-se necessidade de possuir caixa para ser capaz de aproveitar, por exemplo, oportunidades vantajosas de compra de mercadorias, taxas de juros atraentes e (no caso de empresas internacionais) flutuaes favorveis de taxas de cmbio. Para a maioria das empresas, a reserva de capacidade de endividamento e os saldos de ttulos negociveis podem ser usados para atender a motivos especulativos. Assim, numa empresa moderna, poderia haver um motivo especulativo para a manuteno de liquidez, mas no necessariamente sob a forma de caixa. Pense desta maneira: se tiver um carto de crdito com um limite muito amplo, provavelmente poder obter proveito de oportunidades especiais sem precisar carregar dinheiro.

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Isso tambm verdade, mas num sentido mais restrito, no que diz respeito ao motivo precauo. O motivo precauo a necessidade de uma reserva de segurana. Mais uma vez, talvez haja um motivo precauo para explicar a demanda por liquidez. Entretanto, dado que o valor dos instrumentos de mercado monetrio relativamente seguro e que sua liquidez muito elevada, no existe necessidade muito grande de manter volumes substanciais de caixa para fins de precauo. Motivo Transao Necessita-se de saldos de caixa para atender ao motivo transao, ou seja, caixa disponvel para pagar contas. As necessidades relacionadas s transaes so oriundas das atividades normais de pagamento e recebimento da empresa. Os desembolsos incluem pagamentos de salrios e honorrios, obrigaes mercantis, impostos e dividendos. Os recebimentos so ocasionados pelas vendas de produtos, vendas de ativos e novos financiamentos. As entradas de caixa (recebimentos) e as sadas de caixa (pagamentos) no so perfeitamente sincronizadas, e preciso manter certo nvel de caixa como reserva. A liquidez perfeita a caractersticas que faz com que o saldo de caixa seja capaz de satisfazer s necessidades de transao. Com o desenvolvimento de transferncias eletrnicas de fundos e outros mecanismos velozes de pagamento, possvel que a demanda de caixa para transao deixe de existir. Mesmo que assim seja, haver entretanto demanda por liquidez e a necessidade de geri-la eficientemente.
Benefcios de Manter Saldo de Caixa Quando uma empresa mantm um saldo de caixa acima do nvel mnimo necessrio, ela incorre num custo de oportunidade. O custo de oportunidade do excesso de caixa (mantido em moeda ou depsitos bancrios) a receita de juros que poderia ser ganhar em seu melhor uso, como por exemplo aplicaes em ttulo negociveis. Dado o custo de oportunidade de manter caixa, por que uma empresa deveria manter um saldo de caixa em excesso? A resposta que o saldo de caixa precisa ser mantido de maneira a proporcionar a liquidez exigida para atender s necessidades de transao, ou seja, o pagamento de contas. Se a empresa mantm um saldo de caixa muito baixo, pode ficar sem caixa. Se isso acontecer, ela precisar levantar recursos a curto prazo. Isso poderia envolver, por exemplo, a venda de ttulos negociveis ou tomar emprstimos. Atividades tais como a venda de ttulos negociveis e a contratao de emprstimos envolvem diversos custos. Conforme foi discutido, existe um custo de oportunidade em manter caixa. Para determinar o saldo de caixa adequado, a empresa precisa pesar os benefcios de manter caixa contra os custos decorrentes. Esse assunto discutido em maiores detalhes nas sees a seguir: Motivo especulao A necessidade de manter caixa tirar proveito de oportunidades de investimento, como por exemplo a obteno de descontos em compras. Motivo precauo A necessidade de manter caixa como margem de segurana ou reserva financeira. Motivo transao

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A necessidade de manter caixa para realizar as atividades normais de desembolso e recebimento associadas s operaes cotidianas das empresa.

APLICAO DE FUNDOS OCIOSOS Quando uma empresa tem um supervit de caixa temporrio, ela pode investi-lo em ttulos a curto prazo. Como foi mencionado vrias vezes, o mercado de ativos financeiros a curto prazo denominado mercado monetrio. O prazo de vencimento dos ativos financeiros a curto prazo negociados no mercado monetrio de um ano ou menos. A maior parte das grandes empresas gerencia seus prprios ativos financeiros a curto prazo, negociando-os por meio de bancos e corretoras e distribuidoras de valor. Algumas grandes empresas e diversas empresas pequenas aplicam em fundos mtuos de mercado monetrio. Estes so fundos que investem em ativos financeiros a curto prazo em troca de uma taxa de administrao . Essa taxa uma remunerao pela especializao profissional e pela diversificao proporcionada pelo administrador do fundo. Entre os diversos fundos mtuos de mercado monetrio, alguns especializam-se em atender empresas. Alm disso, os bancos oferecem mecanismos pelos quais recolhem todos os fundos ociosos ao final do ms e os aplicam para a empresa. Supervits Temporrios As empresas tm supervits temporrios de caixa por diversas razes. Duas das mais importantes so o financiamento das atividades sazonais ou cclicas da empresa e o financiamento de despesas planejadas ou provveis. Atividades Sazonais ou Cclicas. Algumas empresas tm fluxo de caixa de comportamento previsvel. H fluxos lquidos positivos durante parte do ano e fluxos lquidos negativos no restante do ano. Por exemplo, a Toys Us, uma empresa do comrcio varejista de brinquedos, apresenta um fluxo de caixa sazonal influenciado pelas vendas no Natal. Uma empresa como a Toys Us poder comprar ttulos negociveis quando tiver supervit de caixa e vende-los quando tiver dficit de caixa. Naturalmente, os emprstimos bancrios representam outro mecanismo de financiamento a curto prazo. O uso de emprstimos bancrios e ttulos negociveis para atender a necessidades financeiras temporrias ilustrado na figura abaixo. Neste caso a empresa est adotando uma poltica intermediria de gesto do capital de giro, nos termos do que foi discutido no captulo anterior. Gastos Planejados ou Provveis. As empresas freqentemente acumulam investimentos temporrios em ttulos negociveis como fonte de caixa para um programa de construo de fbricas, pagamentos de dividendos, ou outros gastos significativos. Dessa maneira, emitem obrigaes e aes antes de chegar o momento em que os fundos sero necessrios, aplicam os recursos captados em ttulos negociveis a curto prazo e finalmente os vendem para financiar os gastos. Alm disso, as empresas podem vir a defrontar-se com a necessidade de fazer um desembolso substancial. Um exemplo bvio seria a possibilidade de derrota numa ao judicial importante. As empresas podem acumular supervits para fazer frente a tais contingncias. Caractersticas de Ttulos a curto Prazo Professor SOARES

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Dado que uma empresa possui alguns fundos temporariamente ociosos, h uma variedade de ttulos a curto prazo disponveis para aplicao. As caractersticas mais importantes desses ttulos negociveis a curto prazo so o prazo de vencimento, o risco de inadimplncia, a negociabilidade e a tributao. Prazo de vencimento. Trata-se do perodo durante o qual h pagamentos de juros e principal. Veremos posteriormente que, para uma dada alterao do nvel das taxas de juros, os preos de ttulos a longo prazo variam mais do que os de ttulos a curto prazo. Conseqentemente, as empresas geralmente limitam seus investimentos em ttulos negociveis queles que vencem em menos de 90 dias, evitando o risco de perda de valor decorrente de alteraes de taxas de juros. Risco de inadimplncia. Trata-se da probabilidade de que os juros e o principal no sejam pagos em valores e datas preestabelecidos (ou sequer sejam pagos). Obviamente, alguns ttulos tm risco de inadimplncia insignificante, tais como as letras do tesouro dos Estados Unidos. Dado o objetivo do investimento dos fundos ociosos, as empresas tipicamente evitam aplicar em ttulos negociveis que tm risco de inadimplncia significativo. Negociabilidade. Refere-se facilidade com a qual se converte um ativo em dinheiro; portanto, negociabilidade e liquidez querem dizer praticamente a mesma coisa. Alguns instrumentos so muito negociados do que outros. No topo da lista, temos as letras do tesouro dos Estados Unidos, que podem ser compradas e vendidas a custo muito baixo e muito rapidamente. Tributao. Os juros auferidos em ttulos do mercado monetrio que no representam alguma espcie de obrigao governamental (federal ou estadual) so tributados nos nveis municipal, estadual e federal. Ttulos emitidos pelo tesouro dos Estados Unidos, como as letras do tesouro, so isentos de tributao estadual, mas outras obrigaes do governo no o so. Os ttulos municipais so isentos de impostos federais, mas podem ser tributados em nvel estadual. CRDITOS E CONTAS E RECEBER Quando uma empresa vende produtos e servios, pode exigir pagamento a vista no mesmo dia ou antes da data de entrega, ou pode conceder crdito ao clientes e aceitar certa demora no pagamento. Por que as empresas concedem crdito? O motivo bvio o de que a concesso de crdito uma forma de estimular as vendas. Os custos associados concesso de crditos so significativos. Em primeiro lugar, h a possibilidade de que o cliente no pague. Em segundo lugar, a empresa obrigada assumir os custos de carregamento de contas a receber. A escolha de uma poltica de crditos precisa considerar a relao entre os benefcios decorrentes do aumento de vendas e os custos de concesso de crdito. Do ponto de vista contbil, quando um crdito concedido, cria-se uma conta a receber. Essas contas a receber incluem crditos a outras empresas, chamados crditos mercantis, e crditos a clientes, chamados de crdito ao consumidor, e representam o principal investimento de recursos financeiros das empresas americanas. Alm do mais, os crditos mercantis so uma fonte muito importante de financiamento para as empresas. De qualquer modo, as contas a receber e sua gesto constituem aspectos muito importantes da poltica financeira a curto prazo de uma empresa. Componentes da Poltica de Crdito Professor SOARES

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Se uma empresa decidir conceder crditos a seus clientes, precisar criar procedimentos de concesso de crdito e cobrana. Em particular, a empresa ter que lidar com os seguintes componentes da poltica de crdito: 1. Condies de venda. As condies de venda estipulam como a empresa prope-se a vender seus produtos e servios. Se a empresa conceder crdito a um cliente, as condies de venda especificaro (talvez implicitamente) o prazo de crdito, o desconto por pagamento a vista e o perodo de desconto, bem como o tipo de instrumento de crdito. 2. Anlise de crdito. Ao conceder um crdito, uma empresa determina o esforo que far para distinguir entre clientes que pagaro o que devem e clientes que no pagaro. As empresas utilizam uma srie de instrumentos e procedimentos para determinar a probabilidade de que os clientes no paguem; em conjunto, esses instrumentos formam a anlise de crdito. 3. Poltica de cobrana. Aps a concesso de crdito, a empresa enfrenta o problema de cobrar o pagamento em sua data de vencimento, e para isso deve formular uma poltica de cobrana. Nas sees a seguir, discutiremos esses componentes da poltica de crdito, que em conjunto formam a deciso de concesso de crdito. Condies de venda Condies sob as quais a empresa vende seus produtos e servios em troca de pagamento vista ou a prazo. Anlise de crdito O processo pelo qual determinada a probabilidade de que o cliente no pague. Poltica de cobrana Procedimentos adotados pela empresa para cobrar as conta a receber. Condies de Venda Conforme discutimos anteriormente, as condies de venda so composta por trs elementos distintos. 1. Perodo pelo qual o crdito concedido (prazo de crdito). 2. Desconto por pagamento a vista e prazo de desconto. 3. Tipo de instrumento de crdito. Num dado setor, as condies de venda so basicamente padronizadas, mas podem variam bastante de um setor para outro. Em muitos casos, as condies de venda so extraordinariamente arcaicas e literalmente remontam a sculos passados. Sistemas organizados de crdito mercantil semelhantes s prticas atuais podem ser facilmente identificados nas grandes feiras da Europa mediante e quase certamente j existiam antes disso. Professor SOARES

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Forma bsica A maneira mais fcil de entender as condies de venda por meio de um exemplo. No caso de balas a granel, poderiam ser apresentadas condies 2/10, 60 lquidos. Isto significa que os clientes tm 60 dias, a contar da data da fatura (a ser discutida adiante) para pagar o valor integral. Entretanto, se o pagamento for feito dentro de 10 dias, tero um desconto a 2%. Considere que um cliente faa um pedido no valor de $ 1.000, e imagine que as condies de venda sejam 2/10, 60 lquidos. O comprador tem a opo de pagar $ 1.000 X (1 0,02) = $ 980 em 10 dias, ou pagar $ 1.000 em 60 dias. Se as condies fossem simplesmente 30 lquidos, o cliente teria 30 dias para pagar o valor integral de $ 1.000, a partir da data da fatura, e no haveria desconto por pagamento antecipado. Em geral, as condies de crdito so interpretadas da seguinte maneira: (tire este desconto do preo faturado) / (se pagar neste nmero de dias) (caso contrrio, pague o valor integral neste numero de dias) Portanto, 5/10, 45 lquidos significa ter um desconto de 5% sobre o preo total se pagar dentro de 10 dias, ou ento pagar o valor integral em 45 dias. Prazo de crdito O prazo de crdito o perodo bsico pelo qual o crdito concedido. O prazo de credito varia muito setor para setor, mas quase sempre fica entre 30 e 120 dias. Se for oferecido um desconto por pagamento antecipado, o prazo de crdito ter dois componentes: o perodo de crdito e o perodo de desconto. O perodo de crdito o prazo dentro do qual o cliente deve pagar. O perodo de desconto, como o nome indica, o prazo durante o qual o desconto oferecido. No caso de 2/10, 30 lquidos, por exemplo, o perodo de crdito lquido de 30 dias e o perodo de desconto de 10 dias. Data da Fatura. A data da fatura marca o incio do prazo de crdito. Uma fatura um registro por escrito do envio de mercadorias ao comprador. No caso de uma mercadoria especfica, convenciona-se que a data da fatura data da remessa ou venda, e no a data na qual o comprador receber a mercadoria ou a conta. Extenso do Prazo de Crdito. Vrios fatores influenciam a extenso do prazo de crdito. Um dos fatores mais importantes o perodo de estoque e o ciclo operacional do comprador. Se todo o resto permanece constante, quanto mais curtos forem esses perodos, mais curto tender a ser o prazo de crdito. De acordo com nossa discusso no Captulo 16, o ciclo operacional possui dois componentes: o perodo de estoque e o perodo de contas a receber. O perodo de estoque o tempo necessrio para que o comprador adquira estoque (de nossa empresa), processe-o e venda-o. O perodo de contas a receber o tempo necessrio para que o comprador pague as vendas. Observe que o perodo de crdito que oferecemos efetivamente o perodo de contas a pagar do comprador. Ao concedermos crdito, financiamos uma parcela do ciclo operacional de nosso comprador, e portanto encurtamos o ciclo de caixa de comprador. Se o nosso perodo de crdito for maior do que o perodo de estoque do comprador, no estaremos apenas financiando as compras de estoque do comprador mas tambm de sua contas a receber. Alm disso, se nosso perodo de crdito for maior do que o ciclo operacional de nosso comprador, estaremos efetivamente oferecendo financiamento das operaes de nosso cliente, alm da compra e venda imediata de nossas mercadorias. Isso ocorre porque, efetivamente, estamos dando ao comprador um emprstimo que se estende alm da revenda da mercadoria, e o comprador Professor SOARES

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pode utilizar esse crdito para outras finalidades. Por esse motivo, o ciclo operacional do comprador freqentemente citado como um limite superior apropriado para o prazo de crdito. Perodo de crdito O prazo pelo qual o crdito concedido.

Fatura Conta documentando a venda de produtos e servios, entregue pelo vendedor ao comprador. Existem diversos fatores que influenciam o prazo de crdito. Muitos deles tambm influenciam os ciclos operacionais dos clientes; portanto, mais uma vez, estes so itens correlatos. Entre os mais importantes, podemos citar: 1. Perecibilidade e valor como garantia real. Os bens perecveis tm giro relativamente alto e baixo valor como garantia real. Portanto, os prazos de crdito para tais bens so mais curtos. 2. Demanda pelos consumidores. Os produtos cujos mercados so consolidados geralmente apresentam giro mais alto. Produtos novos ou de sada mais lenta freqentemente so objeto de prazos de crditos mais longos para atrair compradores. 3. Custo, rentabilidade e padronizao. Produtos relativamente baratos tendem a apresentar prazos de crdito mais curtos. O mesmo se d com produtos e matriasprimas relativamente padronizados. Tendem a apresentar margens mais reduzidas e giros mais altos, e ambos os fatores levam a prazos de crdito mais curtos.
4. Risco de crdito. Quanto maior o risco de crdito do comprador, mais curto tende a ser o prazo de crdito (supondo que o crdito seja concedido).

5. Valor da conta. Se a conta for pequena, o prazo de crdito poder ser mais curto, pois mais caro gerir contas pequenas, e os clientes so menos importantes. 6. Concorrncia. Quando o vendedor opera num mercado de concorrncia intensa, prazos mais longos podem ser concedidos para atrair clientes. 7. Tipo de cliente. Um nico vendedor pode oferecer prazos de crdito diferentes a clientes distintos. Um atacadista de produtos alimentcios, por exemplo, poderia fornecer a supermercados, padarias e restaurantes. Cada grupo provavelmente receberia prazos de crditos diferentes. Em termos mais gerais, as empresas normalmente possuem clientes atacadistas e varejistas, e freqentemente concedem crdito por prazos diferentes a cada tipo de cliente.
Desconto por pagamento antecipado Como foi visto, o desconto por pagamento antecipado geralmente faz parte das condies. A prtica de conceder desconto para incentivar compras a vista nos Estados Unidos data da Guerra Civil e bastante comum hoje em dia. Uma razo pela qual os descontos so oferecidos acelerar o receber. Isso

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42 trar como efeito a reduo dos crditos oferecidos, e a empresa poder comparar tal benefcio ao custo do desconto. Observe-se que, quando um desconto oferecido, o crdito gratuito, em sua essncia, durante o prazo de desconto. O comprador paga pelo crdito concedido somente aps encerramento do prazo de desconto. No caso 2/10, 30 lquidos, um comprador racional pagaria em 10 dias, para beneficiarse o mximo possvel do crdito gratuito, ou pagaria em 30 dias para prolongar o mais que possvel o uso do dinheiro, se renunciasse ao desconto. Portanto, ao renunciar ao desconto, o comprador efetivamente obtm crdito por 30 10 = 20 dias.

Outros motivos para o oferecimento de desconto o fato de que representam uma forma de cobrar preos mais altos de clientes aos quais se concede crdito. Nesse sentido, os descontos consistem num modo conveniente de cobrar pelo crdito concedido a clientes. Em nossos exemplos, poderia parecer que os descontos so pequenos. Por exemplo, no caso de condies de 2/10, 30 lquidos, o pagamento antecipado proporciona ao comprador um desconto de apenas 2%. Ser que isso um incentivo significativo para pagamento antecipado? A resposta sim, porque as taxas de juros implcitas so extremamente altas. Para verificar por que o desconto importante, calcularemos o custo para comprador de no pagar antecipadamente. Para isso, calcularemos a taxa de juros que ele estar pagando efetivamente pelo crdito mercantil. Suponha que a ordem seja de $ 1.000. O comprador pode pagar $ 980 em 10 dias, ou esperar outros 20 dias e pagar $ 1.000. bvio que ele est efetivamente tomando $ 980 emprestados por 20 dias e paga $ 20 de juros por isso. Qual a taxa de juros? Com $ 20 de juros sobre um emprstimo de $ 980, a taxa $ 20/$ 980 = 2,0408%. Isso relativamente baixo, mas lembre-se de que uma taxa por um perodo de 20 dias. H 365/20 = 18,25 perodos de 20 dias por ano, e portanto, aos no usar o desconto, o comprador efetivamente estar pagando uma taxa anual efetiva de:
18,25

TAE = 1,020408

- 1 = 44,6%

Do ponto de vista do comprador, esta uma fonte de financiamento cara. Dado que a taxa de juros to alta neste caso, impossvel que o vendedor beneficie-se com o pagamento antecipado. Ignorando a possibilidade de inadimplncia pelo comprador, a deciso de renunciar ao desconto por um cliente , quase certamente vantajosa para o vendedor. Desconto por pagamento antecipado Um desconto oferecido que induz o pagamento imediato. Tambm conhecido por desconto de vendas. POLTICA TIMA DE CRDITO Em princpio, o montante timo de crdito determinado pelo ponto no qual os fluxos de caixa incrementais resultante do aumento de vendas so exatamente iguais aos custos incrementais de carregamento devidos aos aumentos do investimento em contas a receber. Curva de custo total de crdito O ponto de equilbrio entre os custos de concesso e recusa de crdito no difcil de ser identificado, mas difcil quantifica-lo precisamente. Conseqentemente, s possvel descrever uma poltica de crdito. Professor SOARES

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Para comear, os custos de carregamento associados concesso de crdito assumem trs formas: 1. 2. 3. O retorno exigido do investimento em contas a receber. As perdas com a inadimplncia de clientes. Os custos com a gesto de crdito e cobrana.

J discutimos as duas primeiras formas. O terceiro custo, de gesto de crdito, dado pela despesa associada administrao do departamento de crdito. As empresas que no concedem crdito no possuem tal departamento, e essa despesa no existe. Esses trs tipos de custo crescem na razo direta da liberalizao da poltica de crdito. Se uma empresa adotar uma poltica de crdito restritiva, ento os trs tipos de custo sero reduzidos. Neste caso, a empresa ter uma escassez de crdito, e por isso incorrer no custo de oportunidade. O custo de oportunidade consiste no lucro adicional possvel com as vendas perdidas, devido recusa do crdito. Esse benefcio sacrificado oriundo de duas fontes: o aumento da quantidade vendida e um preo potencialmente mais elevado. Esses custos diminuem medida que a poltica de crdito torna-se menos rgida. A soma dos custos de carregamento com os custos de oportunidade de uma poltica de crdito gera a curva de custo total de crdito. Traamos uma curva como essa na figura 17.5. Conforme ilustrado na Figura 17.5, existe um ponto C*, no qual o custo total de crdito minimizado. Esse ponto corresponde ao volume timo de crdito, ou, de maneira equivalente, ao investimento timo em contas a receber. CUSTO $ Volume timo de crdito Custo total Custo de Carregamento

Custo de oportunidade Volume de concedido ($) C* Custo de carregamento so os fluxos de caixa desembolsados em decorrncia da concesso de crdito. Variam diretamente como o volume de crdito concedido. Custo de oportunidade so as vendas perdidas com a recusa de conceder crdito. Estes custos variam inversamente com o volume de crdito concedido. Professor SOARES crdito

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Se a empresa conceder crdito acima deste volume, o fluxo lquido adicional de caixa proporcionado por novos clientes no cobrir os custos de carregamento do investimento em contas a receber. Se o nvel das contas a receber for inferior a esse volume, ento a empresa estar sacrificando oportunidades valiosas de lucro. Em geral, os custos e benefcios da concesso de crdito dependero das caractersticas das empresas e de seus setores. Ignorando-se outros fatores, provvel, por exemplo, que empresas com (1) capacidade ociosa, (2) baixos custos operacionais variveis e (3) clientes que compram mais de uma vez, tendero a adotar uma poltica mais liberal de crdito. Veja se consegue explicar por que cada um desses fatores contribui para uma poltica mais liberal. Curva de custo total de crdito. Representao grfica da soma dos custos de carregamento com os custos de oportunidade de uma poltica de crdito. Organizao da funo de crdito As empresas que concedem crdito incorrem nas despesas de administrao de um departamento de crdito. Na prtica, as empresas freqentemente optam por terceirizar a totalidade ou uma parte da funo de crdito a uma empresa de factoring, uma seguradora ou uma subsidiria financeira. O Captulo 16 discutiu o factoring, um esquema segundo o qual a empresa vende suas contas a receber. Dependendo do acordo especfico, a empresa de factoring pode assumir toda a responsabilidade pela anlise de risco de crdito, pela autorizao de crdito e pela atividade de cobrana. Empresas de menor porte podem acabar chegando concluso de que tal tipo de acordo com mais barato do que operar seu prprio departamento de crdito. As empresas que gerem suas prprias atividades internas de crdito protegem a sim mesma contra o risco de inadimplncia. Uma alternativa consiste em adquirir seguro de crdito por meio de uma companhia de seguros. A seguradora oferece cobertura at certo limite predeterminado para as vrias contas. Como seria esperado, contas com melhor classificao de risco de crdito conseguem limites de seguro mais elevados. Esse tipo de seguro particularmente importante para os exportadores, e h seguro governamental disponvel para determinados tipos de exportao. As empresas de maior porte geralmente concedem crdito por meio de uma subsidiria financeira, que nada mais do que uma empresa pertencente ao mesmo grupo responsvel pela funo de crdito da matriz. A General Motors Acceptance Corporation (GMAC) um exemplo famoso. A General Motors vende seus produtos a revendedores de veculos, que por sua vez os vedem a clientes. A GMAC financia o estoque de veculos do revendedor e tambm os clientes que os adquirem. Subsidiria financeira Uma empresa pertencente na sua totalidade ao mesmo grupo, que responsvel pela funo de crdito da matriz. ANLISE DE CRDITO At agora, concentramo-nos na fixao das condies de crdito. Uma vez decidido que ser concedido a seus clientes, a empresa precisa estabelecer regaras para determinar quem poder e quem no poder comprar a crdito. A anlise de crdito refere-se ao processo de decidir se o Professor SOARES

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crdito ser ou no concedido a determinado cliente. Geralmente envolve duas etapas: coletar informaes relevantes e determinar o risco de crdito. Informaes de Crdito Se uma empresa desejar coletar informaes de crdito de seus clientes, poder consegui-la em diversas fontes. As fontes de informao geralmente usadas para avaliar o risco de crdito incluem: 1. Demonstraes financeiras Uma empresa pode pedir ao cliente para fornecer demonstraes financeiras tais como balanos e demonstraes de resultados. Padres mnimos e regras de bolso baseadas em ndices contbeis como aqueles discutidos no Captulo 3 podem ser usados com base para a deciso de conceder ou negar crdito. 2. Relatrio de crdito sobre o comportamento de pagamento pelo cliente a outras empresas. Algumas organizaes vendem informao a respeito do risco de crdito e do comportamento passado das empresas. A maior e mais conhecida a Dun & Bradstreet, que fornece a seus assinantes um manual de referncia de crdito e relatrios sobre empresas individuais. A TRW outra empresa renomada no ramo de relatrios de crdito. Classificaes de risco e informaes podem ser obtidas para grande nmero de empresas, incluindo empresas de pequeno porte. Equifax, Trans Union e TRW so os principais fornecedores de informaes na rea do crdito ao consumidor. Bancos. Os bancos geralmente proporcionaro alguma assistncia a clientes do tipo pessoa jurdica no que se refere aquisio de informaes sobre o risco de crdito de outras empresas. O histrico de pagamento do cliente prpria empresa. A maneira mais bvia de obter informaes sobre a probabilidade de que um cliente no pague suas contas consiste em examinar se pagou suas obrigaes anteriores, e com que velocidade.

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Avaliao e Escore de Crdito No existem frmulas mgicas para medir a probabilidade de que um cliente no pagar. Em termos bastante gerais, os clssicos cinco Cs do crdito representam os fatores bsicos a serem considerados: 1. Carter. A disposio do cliente para saldar seus compromissos de crdito. 2. 3. 4. Capacidade. As possibilidades com que conta o cliente para saldar seus compromissos usando os fluxos de caixa gerados por usas operaes. Capital. As reservas financeiras do cliente.

Garantias*. Ativos oferecidos pelo cliente como garantia em caso de inadimplncia. *No original, collateral, ou seja, uma garantia real ou financeira dvida assumida(N.T). Condies. Condies econmicas gerais no setor de atividade do cliente. Professor SOARES

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Cinco Cs do crdito Os cinco fatores bsicos de crdito a serem avaliados: carter, capacidade, capital, garantias e condies. Escore de crdito refere-se ao clculo de um ndice numrico para um cliente nas informaes coletadas; o credito concedido ou recusado com base neste resultado. Por exemplo, uma empresa poderia classificar um cliente em uma escala de 1 (muito ruim) a 10 (excelente) para cada um dos cincos Cs de crdito usando todas as informaes disponveis sobre o cliente. Um escore de crdito ento poderia ser calculado com base no total de pontos. A partir de sua experincia, a empresa poderia optar por conceder crdito apenas a clientes com escore acima de 30, digamos. Algumas empresas como, por exemplo, companhias de carto de crdito, tm desenvolvido modelos estatsticos sofisticados para escore de crdito. Geralmente, todas as caractersticas legalmente relevantes e observveis de uma grande grupo de clientes so estudadas para descobrir sua relao histrica com taxas de inadimplncia. Com base nos resultados, possvel determinar as variveis que melhor prevem se um cliente ir pagar ou no e ento calcular uma escore de crdito a partir destas variveis. Como os modelos e os procedimentos de atribuio de escores de crdito determinam quem merece e quem no merece crdito, no surpreende constatar que tais modelos tm sido alvo de regulamentao pelo governo. Em particular, h limites quanto aos tipos de informaes sobre antecedentes e dados demonogrficos que podem ser utilizados. Escore de crdito O resultado do processo de quantificao da probabilidade de inadimplncia quanto ao crdito concedido a um cliente. POLTICA DE COBRANA A poltica de cobrana o elemento final da poltica de crdito. Envolve o acompanhamento das contas a receber para detectar dificuldades e conseguir o pagamento de contas vencidas. Acompanhamento das Contas a Receber Para controlar os pagamentos pelos clientes, muitas empresas acompanham a situao de suas contas a receber. Em primeiro lugar, uma empresa normalmente acompanhar a evoluo de seu prazo mdio de recebimento (PMR). Se suas atividades forem sazonais, o PMR oscilar ao longo o ano, mas aumentos inesperados do PMR sempre representam uma fonte de preocupao. Ou os clientes esto demorando mais para pagar, ou alguma porcentagem das contas a receber est vendida h bastante tempo. O quadro de idades uma segunda ferramenta bsica de acompanhamento de contas a receber. Para elaborar um desses quadros, o departamento de crdito classifica as contas por idade*. Suponha que uma empresa tenha $ 100.000 em contas a receber. Algumas dessas contas existem h apenas alguns dias, mas outras existem h mais tempo. Apresentamos a seguir um exemplo de quadro de idades. *Os quadros de idades tambm so utilizados em outros setores da empresa. Por exemplo, geralmente so elaborados para controle de estoque. Quaro de idades Uma compilao das contas a receber em funo de suas idades. Professor SOARES

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Idade da Conta 0 10 dias 11 60 dias 61 80 dias Mais de 80 dias

Quadro de Idades Valor $ 50.000 25.000 20.000 5.000 $ 100.000

Porcentagem do Valor Total das Contas a Receber 50 25 20 5. 100

Se o prazo de crdito dessa empresa for de 60 dias, ento 25% de suas contas estaro vencidos. Para saber se essa situao sria ou no, precisaramos conhecer a natureza dos clientes e das polticas de cobrana pela empresa. Geralmente, contas cuja idade ultrapassa certo limite quase nunca so pagas. O acompanhamento da idade das contas a receber muito importante em casos como esses. As empresas cujas vendas tm comportamento sazonal constataro que as porcentagens observadas no quadro de idade variam ao longo do ano. Por exemplo, se as vendas no ms corrente forem elevadas, o total de contas a receber tambm aumentar substancialmente. Isso significa que as contas mais antigas, como proporo do valor total de contas a receber, se tornaro menores e parecero menos importantes. Algumas empresas tem refinado o quadro de idades para que tenham uma idia de como so afetados por altos e baixo suas vendas. Esforos de Cobrana Uma empresa geralmente passa por esta seqncia de procedimentos, em relao a clientes cujas contas esto vencidas: 1. Enviar uma carta avisando o cliente de sua conta est vencida. 2. Telefone ao cliente. 3. Contrata uma agncia de cobrana. 4. Entra na justia contra o cliente. s vezes, uma empresa pode recusar-se a conceder crdito adicional a clientes at que as contas vencidas sejam pagas. Isso pode irritar u m clientes que normalmente bom, e indica a existncia de um possvel conflito de interesse entre o departamento de cobrana e o departamento comercial. ADMINISTRAO DE ESTOQUE Tal como as contas a receber, os estoques representam um investimento significativo em vrias empresas. Numa empresa industrial tpica, os estoques podem muito bem superar o nvel de 15% dos ativos. Numa empresa varejista, os estoques podem representar mais de 25% dos ativos. Em vista do que foi discutido no Captulo 16, sabemos que o ciclo operacional de uma empresa composto por seu perodo de estoque e por seu perodo de contas a receber. Este uma dos motivos para considerar a poltica de crdito e a poltica de estoque no mesmo captulo. Alm disso, ambas as polticas so usadas para estimular as vendas, e as duas precisam ser coordenadas para garantir que o processo de aquisio e venda do estoque e a cobrana das vendas, desenvolvam-se sem problemas. Por exemplo, as mudanas da poltica de crdito visando estimular as vendas devem ser simultaneamente acompanhadas pelo planejamento de um estoque adequado. Professor SOARES

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ADMINISTRAO FINANCEIRO E POLTICA DE ESTOQUE A despeito da magnitude do investimento em estoques de uma empresa tpica, o administrador financeiro no exerce controle direto sobre a gesto dos estoques. Em vez disso, outras reas funcionais, tais como compras, produo e marketing geralmente compartilham a autoridade decisria. A gesto de estoque tem-se transformado numa especialidade cada vez mais importante, e a administrao financeira normalmente s contribuiu parcialmente para a tomada de decises. Entretanto, como indica o quadro Princpios em Ao que acompanha esta seo, a poltica de estoque pode exercer efeitos financeiros dramticos. Conseqentemente, examinaremos alguns fundamentos da poltica de estoque nas sees a seguir. TIPOS DE ESTOQUE Numa empresa industrial, o estoque normalmente classificado numa de trs categorias possveis. A primeira matria-prima, que representa tudo aquilo que a empresa utiliza como ponto de partida em seu processo produtivo. A matria-prima pode ser bsica, como minrio de ferro para uma siderrgica, ou algo to sofisticado quanto drives de disco para um fabricante de computadores. O segundo tipo de estoque de produo em andamento, representado exatamente pelo que seu nome indica produto no acabado. A magnitude desse tipo de estoque depende, em parte, da durao do processo produtivo. No caso de um fabricante de aeronaves, por exemplo, a produo em andamento pode ser substancial. O terceiro e ltimo tipo de estoque o de produtos acabados, ou seja, produtos prontos para entrega ou venda. H trs coisas a serem levada em conta em relao aos tipos de estoque. Em primeiro lugar, os nomes dos diversos tipos podem ser um pouco enganoso, porque a matria-prima de uma empresa pode ser o produto acabado de outra. Por exemplo, voltando a nossa usina siderrgica, o minrio de ferro seria uma matria-prima, e o ao seu produto final. Num setor de estamparia de carrocerias de automveis, o ao seria a matria prima e as carrocerias os produtos finais, e uma montadora de automveis teria as carrocerias como matrias-primas e os automveis como produtos finais. A segunda coisa a ter em mente o fato de que os vrios tipos de estoque podem diferir muito em termos de liquidez. As matrias-primas so bens homogneos ou relativamente padronizados, que podem ser facilmente convertidos em dinheiro. A produo em andamento, por outro lado, pode ser de liquidez muito reduzida, de valor pouco superior ao que seria conseguido se fosse vencida como sucata. Com sempre, a liquidez do produtos acabados depende da natureza do produto. Finalmente, uma distino muito importante, entre produtos acabados e outros tipos de estoque que o fato de que a demanda por um item de estoque que se torna parte de outro item geralmente denominada demanda derivada ou dependente, porque a necessidade que uma empresa tem desses tipos de estoque depende de sua necessidade de produtos acabados. Em contraste, a demanda de produtos acabados da empresa no depende da demanda de outros itens de estoque, e por isso s vezes e dita independente. CUSTOS DE ESTOQUE Conforme discutimos no Captulo 16, existem dois tipos bsicos de custos associados aos ativos circulantes em geral e a estoques em particular. O primeiro deles o custo de carregamento. Neste caso, o custo de carregamento representa todas as despesas diretas e os custos de oportunidade de manter estoque. Isso inclui: 1. Custo de armazenamento e controle. 2. Seguros e impostos. Professor SOARES

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3. Perdas devidas a obsolescncia, deteriorao ou furto. 4. Custo de oportunidade do capital aplicado em estoques. A soma desses custos pode ser substancial, variando aproximadamente entre 20 e 40% do valor do estoque de cada ano. Os outros tipos de custos associados aos estoques so custos de falta. Estes so custos decorrentes de estoque insuficientes. Os dois componentes do custo de falta so o custo de reabastecimento e os custos relacionados a reservas de segurana. Dependendo do tipo de atividade da empresa, os custos de reabastecimento ou pedido so representados pelos custos de colocao de um pedido junto a fornecedores ou pelos custos de preparao de novo lote de produo. Os custos relacionados a reserva de segurana so custos de oportunidade, tais como vendas perdidas e perdas de clientes resultantes da existncia de estoques inadequados. H uma relao bsica de benefcio versus custos na gesto de estoques, porque os custos de carregamento aumentam com o nvel do estoque, ao passo que os custos de falta ou reabastecimento caem com o nvel do estoque. O objetivo fundamental do processo de gesto de estoques passas a ser, portanto, a minimizao da soma desses dois custos. Consideraremos as maneiras de atingir esse objetivo na prxima seo> TCNICAS ADMINISTRAO DE ESTOQUE Como discutirmos anteriormente, o objetivo da administrao de estoque geralmente consiste na minimizao de custo. Discutimos trs tcnicas nesta seo, desde a mais simples mais complexa. ENFOQUE ABC O enfoque ABC uma tcnica simples de administrao de estoques, cuja idia bsica consiste em dividir o estoque em trs (ou mais) grupos. O raciocnio implcito o de que um pequeno nmero de itens estocados pode representar um grande proporo do estoque em termos de valor. Por exemplo, essa situao existiria numa empresa industrial que usasse componentes de tecnologia avanada e relativamente caros, bem como alguns materiais bsicos, relativamente baratos, na fabricao de seu produtos*. *O enfoque ABC para estoque no deve ser confundido com o custeio ABC (custeio por atividade, ou em ingls Activity Based Consting), um tpico bastante difundido em Contabilidade Gerencial. A figura 17.6 ilustra um comparao ABC de itens estocados em termos da porcentagem do valor total representando por grupo, contra a porcentagem que cada grupo representa no nmero total de itens. Conforme mostra a , o grupo A a apenas 10% do nmero de itens totais, mas representa mais da metade do valor total do estoque. Portanto, o grupo A precisa ser controlado de perto, e o nvel de estoque mantido relativamente baixo. Por outro lado, itens bsicos de estoque, tais como parafusos e porcas, tambm existiro, mas como so cruciais e baratos, so mantidos em grandes quantidades. Estes seriam os itens do grupo C. O grupo B constitudo por itens intermedirios.

MODELO DO LOTE ECONMICO (EOQ) O modelo do lote econmico de compra (EOQ) a abordagem mais famosa para o estabelecimento explcito de um nvel timo de estoque. A idias bsicas ilustrada na figura 17.7, Professor SOARES

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que representa graficamente os vrios custos associados a manter estoque (no eixo vertical) em funo do nvel de estoque (eixo horizontal). Conforme ilustrado, o custo de carregamento de estoque eleva-se o custo de reabastecimento descreve medida que o nvel de estoque aumenta. Dada nossa discusso neste captulo sobre a curva do custo total de crdito, a forma geral da curva de custo total de estoque j conhecida. A partir do modelo EOQ, tentaremos localizar especificamente o ponto que minimizar o custo total, Q*. Em nossa discusso a seguir, um ponto importante a ser lembrando o de que o custo efetivo do prprio estoque no est includo. O motivo para isso que o volume total de estoque de que a empresa precisa em determinado ano ditado pelas vendas. O que estamos analisando, neste caso, quanto a empresa deveria ter disponvel em qualquer momento. Mais precisamente, queremos determinar qual o tamanho do lote que a empresa deveria encomendar quanto fosse reabastecer seu estoque. Consumo de estoque Para desenvolver o EOQ, iremos supor que o estoque da empresa consumido a uma taxa constante at que a quantidade de estoque chegue a zero. Nesse ponto, a empresa repe o estoque num nvel timo. Por exemplo, suponha que a Eyssell Corporation comece o dia de hoje com um estoque de 3.600 unidades de certo item. As vendas anuais desse item so de 46.800 unidades. Se a Eyssell vender 900 unidades por semana, ento, aps quatro semanas, todo o estoque disponvel ter sido vendido, e a empresa o reabastecer, fazendo um pedido de compra (ou produo) de outras 3.600 unidades, comeando tudo novamente. Esse processo de venda e reabastecimento do estoque gera o padro em forma de dente de serra que vemos na figura 17.8. Com mostrado pela figura, a Eyssell comea com 3.600 unidades estocadas e termina com zero unidade. Em mdia, portanto, o estoque a metade de 3.600, ou seja, 1.800 unidades. Custo de carregamento Conforme ilustra a Figura 17.7, normalmente se supe que o custo de carregamento diretamente proporcional ao nvel de estoque. Seja Q a quantidade encomendada pela Eyssel a cada vez (3.600 unidades); iremos cham-la de quantidade de reabastecimento. O estoque mdio ser ento igual a Q/2, ou 1.800 unidades. Sendo CC o custo de carregamento por unidade por ano, o custo total de carregamento da Eyssel ser: Custo de carregamento total = = Estoque mdio X Custo de carregamento = Q/2 X CC (17.1) No caso da Eyssell, se o custo de carregamento fosse igual a $ 0,75 por unidade, o custo total de carregamento seria igual ao estoque mdio de 1.800 multiplicando por $ 0,75, ou seja, $ 1.350 ao ano. Custo de falta Por ora, concentramo-nos apenas no custo de reabastecimento. Essencialmente, estamos supondo que a empresa na realidade nunca fica sem estoque, e portanto os custos associados a reservas de segurana so irrelevantes. Voltaremos a esta questo a mais adiante. Os custos de reabastecimento so geralmente tratados como se fossem fixos. Em outras palavras, cada vez que fazemos um pedido, h custos fixos associados ao pedido (lembre-se de que o custo do estoque no considerado neste caso). Suponha que T seja o nmero total de unidades vendidas por ano. Se a empresa encomendar Q unidades de cada vez, precisar fazer T/Q ordens de compra. Professor SOARES

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No caso da Eyssell, as vendas anuais so 46.800, e o tamanho de cada pedido 3.600. A Eyssel, portanto, faz um total de 46.800/3.600 = 13 pedidos por ano. Se o custo fixo por pedido for F, o custo total de reabastecimento ser: Custo total de reabastecimento = = Custo fixo por pedido X Nmero de pedidos = F X (T/Q) (17.2) No caso da Eyssell, os custos pedidos ploderiam ser iguais a $ 50 por pedido, de modo que o custo total de reabastecimento, no caso de 13 pedidos, seria de $ 50 X 13 = $ 650 ao ano. Custo Total Os custos totais associados manuteno de estoque so a soma dos custos de carregamento e custo de reabastecimento: Custo total = = Custo de carregamento + Custo de reabastecimento = (Q/2) X CC + F X (T/Q) Nosso objetivo consiste em calcular o valor de Q, a quantidade de reabastecimento que minimiza este custo. Para isso, podemos calcular o custo total supondo alguns valores diferentes de Q. No caso da Eyssell Corporation, tnhamos um custo unitrio de carregamento (CC) de $ 0,75 ao ano, custos fixos de pedido (F) de $ 50, e um total de unidades vendidas (T) de 46.800 unidades. A partir desses dados, podemos calcular algumas possibilidades de custo (verifique alguns destes custos para praticar): Quantidade Encomendada (Q) 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 Custo Total de Carregamento (Q/2 x CC) $ 187,5 375,0 562,5 750,0 937,5 1.125,0 1.312,5 Custo de Reabasteciment o (F x T/Q) $ 4.680,0 2.340,0 1.560,0 1.170,0 936,0 780,0 668,6

Custo Total $ 4.867,5 2.715,0 2.122,5 1.920,0 1.837,5 1.905,0 1.981,1

Examinando os nmeros, vemos que o custo total comea em quase $ 5.000 e cai at um pouco menos do que 1.900. A quantidade minimizadora de custo parece ser de aproximadamente 2.500 unidades. Para determinar a quantidade tima exata, podemos novamente examinar a Figura 17.7. O que podemos notar que o ponto mnimo ocorre exatamente onde as duas linhas se cruzam. Nesse ponto os custos de carregamento e reabastecimento so iguais. Considerando os tipos Professor SOARES

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especficos de custo que supusemos aqui, sempre acontecer, o que significa que podemos determinar o ponto mnimo simplesmente igualando esses custos e calculado Q*: Custo de carregamento = Custo de reabastecimento (Q*/2) X CC = F X (T/Q*) Com um pouco de lgebra, obtemos: (Q*) = 2T X F CC 17.5 17.4

Para determinar Q*, extramos a raiz quadrada de ambos os lados, resultados em: 2T X F . CC

Q* =

17.5

Esta quantidade de reabastecimento que minimiza o custo total de estoque chamada de lote econmico, ou EOQ. No caso da Eyssell Corporation, o EOQ : 2T X F . CC

Q* =

(2 X 46.800) X $ 50 0,75

6.240.000

2.498 unidades

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Portanto, no caso da Eyssell, o lote econmico igual a 2.498 unidades. Verifique que os custos de reabastecimento e de carregamento so idnticos (ambos so iguais a $ 936,75) neste nvel de Q.

Lote econmico (EOQ) A quantidade de reabastecimento que minimiza os custos totais de estoque.

FIGURA ABC DE ESTOQUE Porcentagem do valor de estoque 100 80 60 40 57% 20 0 20 40 60 Porcentagem do nmero de itens no estoque 80 100 CUSTO DE MANTER ESTOQUE Custo de manter estoque 10% 40% Grupo A Grupo B

FIGURA 17.6

Grupo C 27% 16%

50%

FIGURA 17.7

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Custo total de manter estoque Custo de Carregamento

Custo de reabastecimento Nmero de itens encomendados (Q) Q* Nmero timo de Itens encomendados

NVEIS DE ESTOQUE DA EYSSELL CORPORATION Estoque Inicial: Q = 3.600

FIGURA 17.8

Q/2 = 1.800

Estoque mdio

Estoque Final: 0

Semanas

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EXEMPLOS 1. Uso da regra do VPL Suponha que tivssemos sido chamados para decidir se um novo produto de consumo deveria no ser lanado. Com base nas projees de vendas e custos, esperamos que o fluxo de caixa durante os cinco anos de vida do projeto seja de $ 2.000 nos dois primeiros anos, $ 4.000 nos dois anos seguintes e $ 5.000 no ltimo ano. O custo para iniciar a produo ser cerca de $ 10.000. Utilizamos uma taxa de desconto de 10% para avaliar novos produtos. O que devemos fazer nesse caso? Dados os fluxos de caixa e a taxa de desconto, podemos calcular o valor total do produto descontando os fluxos de caixa:
OU

2. Clculo do payback Os fluxos de caixa projetados para uma proposta de investimento so: Ano Fluxo de Caixa 1 $ 100 2 200 3 500 Esse projeto custa $ 500. Qual o perodo de payback desse investimento?

3. Clculo da TIR

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Um projeto tem um custo inicial de $ 435,44. Os fluxos de caixa so de $ 100 no primeiro ano, $ 200 no segundo e $ 300 no terceiro. Qual a TIR? Se exigirmos um retorno de 18%, deveremos aceitar esse investimento?

4. Clculo do RCM. Voc est decidindo se expande ou no sua empresa com a construo de uma nova fbrica. A fbrica possui um custo de instalao de $ 3 milhes, que ser depreciado em linha reta ao longo de sua vida de cinco anos. Sabendo que o projeto tem lucros lquidos estimados de $ 500.000, $300.000, $250.000 e $350.000 durante esses quatro anos, qual o retorno contbil mdio, ou RCM?

EXERCCIOS
1) Critrios de Investimentos. Esse problema lhe oferecer prtica no clculo de VPLs e perodos de payback. Uma proposta de expanso no exterior tem os seguintes fluxos de caixa:

Ano 0 1 2 3 4

Fluxo de Caixa - $ 100 50 40 40 15

Calcule o perodo de payback e o VPL a uma taxa exigida de retorno de 15%.

2) Calculo do perodo de payback. Um investimento gera entradas anuais de caixa de $850 durante sete anos. Qual o perodo de payback se o custo inicial de $ 2.500? E se o custo inicial fosse igual a $5.000? E se for $7.500?

3) Clculo do RCM. Voc est decidindo se expande ou no sua empresa com a construo de uma nova fbrica. A fbrica possui um custo de instalao de $ 2 milhes, que ser depreciado em linha reta ao longo de sua vida de quatro anos. Sabendo que o projeto tem lucros lquidos estimados de $ 417.000, $329.500, $258.100 e $358.000 durante esses quatro anos, qual o retorno contbil mdio, ou RCM?

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4) Clculo da TIR. Uma empresa avalia todos os seus projetos por meio da regra da TIR. Sendo a taxa de retorno exigida de 15%, a empresa deveria aceita o projeto a seguir? Ano 0 1 2 3 Ano 0 1 2 3 Fluxo de Caixa - $ 30.000 25.000 15.000 10.000 Fluxo de Caixa - $ 1.300 400 300 1.200

5) Clculo da TIR Qual a TIR do seguinte conjunto de fluxo de caixa?

6) Clculo do VPL. No caso dos fluxos de caixa do problema anterior, qual o VPL a uma taxa de desconto de 0%? E se a taxa de desconto for de 10%? E se for de 20%? E se for de 30%? 7) VPL. Suponhamos que tivssemos sido chamados para decidir se um novo produto de consumo deveria ou no ser lanado. Com base nas projees de vendas e custos, esperamos que o fluxo de caixa durante os cincos anos de vida do projeto seja de $2.000 nos dois primeiros anos, $4.000 nos dois anos seguintes e $5.000 no ltimo ano. O custo para iniciar a produo ser cerca de $10.000. Utilizamos uma taxa de desconto de 10% para avaliar novos produtos. O que devemos fazer nesse caso? 8) Clculo do payback Os fluxos de caixa projetados para uma proposta de investimentos so: Ano 1 2 3 9) Clculo da TIR Um projeto tem um custo inicial de $ 435,44. Os fluxos de caixa so de $100 no primeiro ano, $ 200 no segundo e $300 no terceiro. Qual a TIR? Se exigirmos um retorno de 18%, deveremos aceitar esse investimento? Fluxo de Caixa $ 100 200 500

Esse projeto custa $ 500. Qual o perodo de payback desse investimento?

10. Retorno Contbil Mdio. Voc est examinado um projeto de trs anos que tem lucro lquido projetado de $ 1.000 no ano 1, $2.000 no ano 2 e $4.000 no ano 3. O custo de $ 9.000, a ser depreciao pelo mtodo da linha reta durante os trs nos de vida til do projeto. Qual o retorno contbil mdio ou RCM? Professor SOARES

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11. Clculo do perodo de payback. Qual o perodo de payback para o seguinte conjunto de fluxos de caixa? Ano 0 1 2 3 4 Fluxo de Caixa - $ 3.000 1.000 800 900 1.200

12. Critrios de Investimentos. Esse problema lhe oferecer prtica no clculo de VPLs e perodos de payback. Uma proposta de expanso no exterior tem os seguintes fluxos de caixa: Ano 0 1 2 3 4 Fluxo de Caixa - $ 150 40 40 40 35

Calcule o perodo de payback e o VPL a uma taxa exigida de retorno de 10%. 13. Clculo do RCM. Voc decidindo se expande ou no sua empresa com a construo de uma nova fbrica. A fbrica possui um custo de instalao de $ 2 milhes, que ser depreciado em linha reta ao longo de sua vida de quatro anos. Sabendo que o projeto tem lucros lquidos estimados de $410.000, $ 320.500, $260.000 e $370.000 durante esses quatro anos, qual o retorno contbil mdio, ou RCM? 15. Clculo da TIR. Uma empresa avalia todos os seus projetos por meio da regra da TIR. Sendo a taxa de retorno exigida de 11%, a empresa deveria aceitar o projeto a seguir? Ano 0 1 2 3 Fluxo de Caixa - $ 30.000 25.000 0 15.000

16. Clculo do VPL. No caso dos fluxos de caixa do problema anterior, qual o VPL a uma taxa de desconto de 0%? E se a taxa de desconto for de 15%? E se for de 25%? EXRCCIOS 2 PARTE Professor SOARES

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1. Questes conceituais: 1) Qual a diferena entre capital de giro lquido e saldo de caixa? 2) O capital de giro lquido sempre aumentar, quando o saldo de caixa elevar-se? 3) Enumere cinco aplicaes de caixa. 4) Enumere cinco fontes de caixa. 5) O que significa dizer que uma empresa tem um giro de estoque de 4? 6) Descreva ciclo operacional e ciclo de caixa. Qual a diferena? 7) Explique a ligao entre a rentabilidade contbil e o ciclo de caixa de uma empresa. 2. Ciclos operacionais e de caixa. 1)Considere os seguintes dados de demonstraes financeiras da Cia VASCO. Item Estoques Contas a receber Fornecedores Vendas lquidas Custo da Mercadoria vendida Valor Inicial $ 1.543 4.418 2.551 Valor Final $ 1.669 3.952 2.673 $ 11.500 8.200

Calcule os ciclos operacionais e de caixa: b. Considere as seguintes informaes provenientes de demonstraes financeiras da Mengo: Item Estoques Contas a receber Contas a pagar Vendas lquidas Custo da Mercadoria vendida Valor Inicial $ 8.152 6.537 10.128 Valor Final $ 10.300 7.147 10.573 $ 93.125 46.152

Calcule os ciclos operacional e de caixa. Como voc interpreta os resultados? c. Considere as seguintes informaes provenientes de demonstraes financeiras da Botafogo: Item Estoques Contas a receber Contas a pagar Valor Inicial $ 9.344 3.400 12.128 Valor Final $ 12.300 7.147 12.573 Professor SOARES

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Vendas lquidas Custo da Mercadoria vendida

$ 93.000 46.000

Calcule os ciclos operacional e de caixa. Como voc interpreta os resultados? d. Considere as seguintes informaes provenientes de demonstraes financeiras da Fluminense: Item Estoques Contas a receber Contas a pagar Vendas lquidas Custo da Mercadoria vendida Valor Inicial $ 4.002 4.250 3.898 Valor Final $ 8.454 9.005 21.666 $ 33.212 22.243

Calcule os ciclos operacional e de caixa. Como voc interpreta os resultados? 3. Alteraes do Ciclo Operacional. Indique o efeito que cada uma das medidas a seguir ter sobre o ciclo operacional. Utilize as letras A para indicar aumento, R para reduo, e N para nenhum efeito. a. O saldo mdio das contas a receber diminui. b. Os prazos de pagamentos pelos clientes diminuem. c. O giro de estoque diminui de 10 para 5 vezes. d. O giro de contas a pagar diminui de 10 para 5 vezes. e. O giro de contas a receber diminui de 10 para 5 vezes. f. Os pagamentos a fornecedores so acelerados. 4. Ciclos. possvel que o ciclo de caixa de uma empresa seja mais longo do que seu ciclo operacional? Explique.

5. Alteraes dos Ciclos. Indique o impacto das seguintes medidas da empresa sobre os ciclos de caixa operacional. Utilize as letras A para indicar aumento, R para reduo e N para nenhum efeito. a. Os termos dos descontos por pagamentos antecipados oferecidos aos clientes passam a ser menos favorveis. b. O uso de desconto por pagamento antecipado oferecidos por fornecedores intensificado; conseqentemente, os pagamentos so realizados mais cedo. c. Mais clientes passam a pagar a vista, em vez de pagar a crdito. d. Compra-se menos matria-prima do que o normal. e. Maior porcentagem das compras de matria-prima paga a prazo. f. Fabricam-se mais produtos finais para estoque do que para atender encomendas. Qual a taxa? Professor SOARES

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Azulejos comuns geralmente so vendidos a 3/30, 60 lquidos. Que taxa anual efetiva paga por um comprador que no se aproveita do desconto? Qual seria a TAP, se fosse cotada? Temos aqui um desconto correspondendo a juros a 3% por um crdito durante 60 30 = 30 dias. A taxa por 30 dias 0,03/0,93%. H 365/30 12,17 perodo de 30 dias num ano, e assim a taxa anual efetiva : 12,17 TAE = 1,03093 = 44,9% A TAP, como sempre, seria obtida multiplicando-se a taxa por perodo pelo nmero de perodos: TPA = 0,03093 X 12,17 = 37,6% Uma taxa de juros calculadas como esta TAP geralmente contada como sendo igual ao custo do crdito mercantil e, como neste exemplo, pode subestimar significativamente o custo verdadeiro.

3. Condies de Venda Uma empresa oferece condies de 2/15, de 60 lquidos. Qual a taxa anual efetiva de juros que a empresa obtm quando um cliente no se aproveita do desconto? Sem realizar nenhum clculo, explique o que acontece a essa taxa efetiva se: a. O desconto se altera para 3%. b. O prazo de crdito reduzido para 30 dias. c. O perodo de desconto reduzido para 10 dias. Exerccios Custos de carregamento A Thiewes shoes comea cada perodo com 100 pares de botas em seu estoque. O estoque consumido ao longo do perodo, e novamente encomendado. Sendo o custo de carregamento de cada par de botas por ano igual a $ 3, qual o custo total de carramento? Custo de reabastecimento Em nosso exemplo anterior, suponha que a Thiewes venda um total de 600 pares de botas por ano. Quantas vezes por anos a Thiewes reabastece seu estoque? Suponha que o custo de reabastecimento seja de $ 20 por pedido. Qual o custo total de reabastecimento? Com base em nossos dois exemplos anteriores, qual seria o tamanho do pedido da Thiewes que minimizaria os custos? Quantas vezes a Thiewes teria que reabastecer? Quais seriam os custos totais de carregamento e de reabastecimento? o custo total? EOP A Heusen Computer Manufacturing comea cada perodo com 4.000 unidades de procesamento central (CPUs) em estoque. O estoque consumido a cada ms e reabastecido. Sendo o custo de carregamento por CPU igual a $ 1, e o fixo de cada pedido pedido igual a $ 10, a Heusen est adotando uma estratgia economicamente recomendvel? EOQ A Brooks Manufacturing utiliza 8.000 unidades de componente por semana, e ento faz um pedido de mais 8.000. Sendo o custo de carregamento relevante de $ 24 por componente, e o Professor SOARES

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custo fixo de pedido igual a $ 1.600, a poltica de estoque da Brooks tima? Por que sim ou por que no?

1. O perodo mdio de recebimento da Soares Empreendimentos de 60 dias, e ela deseja manter um saldo mnimo de caixa de $ 5 milhes. Com base nas informaes abaixo, complete o seguinte oramento de caixa. A que concluso voc chega? Oramento de Caixa
(em milhes)

Saldo inicial de conta a receber Vendas Recebimento Saldo final de contas a receber Recebimentos totais Pagamentos totais Entradas lquidas de caixa Saldo inicial de caixa Entradas lquidas de caixa Saldo final de caixa Saldo mnimo de caixa Supervit (dfit) acumulado

T1 $ 120 90

T2 120

T3 150

T4 120

80 $5

160

180

160

2. Alteraes do Ciclo operacional. Indique o efeito que cada uma das medidas a seguir ter sobre o ciclo operacional. Utilize as letras A para indicar aumento, R para reduo, e N para nenhum efeito. a. O saldo mdio das contas a receber diminui. b. Os prazos de pagamento pelos clientes diminuem. c. O giro de estoque diminui de 10 para 5 vezes. d. O giro de contas a pagar diminui de 10 para 5 vezes. e. Os pagamentos a fornecedores so acelerados. 3. Clculo de Recebimentos. A Soares Empreendimentos projetou as seguintes vendas trimestrais para o prximo ano: T1 T2 T3 T4

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Vendas

$ 1.200

$ 1.350

$ 1.300

$ 1.800

a. O saldo de contas a receber no incio do ano de $ 800. O perodo de recebimento da Soares Empreendimentos de 45 dias. Calcule os recebimentos em cada um dos quatros trimestres, completando o quadro a seguir: T1 Saldo inicial de contas a receber Vendas Recebimentos Saldo final de contas a receber b. Refaa o item (a) considerando um perodo de recebimento de 60 dias. c. Refaa o item (a) considerando um perodo do recebimento de 30 dias. 4. Clculo de Recebimentos. A Soares Empreendimentos projetou as seguintes vendas trimestrais para o prximo ano: Vendas T1 $ 1.800 T2 $ 1.200 T3 $ 1.300 T4 $ 1.500 T2 T3 T4

a. O saldo de contas a receber no incio do ano de $ 800. O perodo de recebimento da Soares Empreendimentos de 45 dias. Calcule os recebimentos em cada um dos quatros trimestres, completando o quadro a seguir: T1 Saldo inicial de contas a receber Vendas Recebimentos Saldo final de contas a receber b. Refaa o item (a) considerando um perodo de recebimento de 60 dias. c. Refaa o item (a) considerando um perodo do recebimento de 30 dias. 5. Clculo de Pagamentos. A Soares Empreendimentos projetou as seguintes vendas para o prximo ano: T1 T2 T3 T4 Vendas projetadas $ 620 $ 550 $ 450 $ 600 Estima-se que as vendas no ano seguinte ao que est sendo projetado sejam 25% maiores em cada trimestre. a. Calcule os pagamentos a fornecedores supondo que a Van Meter faa encomendas trimestrais correspondentes a 40% das vendas projetadas para o prximo trimestre. Suponha que a Van Meter pague a vista. Qual o perodo de pagamento neste caso? T1 T2 T3 T4 Professor SOARES T2 T3 T4

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Pagamentos a fornecedores b. Refaa o item (a) considerando um perodo de pagamento de 90 dias. T1 T2 T3 Pagamentos a fornecedores c. Refaa o item (a) considerando um perodo de pagamento de 60 dias. T1 T2 T3 Pagamentos a fornecedores T4

T4

6. Clculo de Pagamentos. As compras junto a fornecedores da Cia ABC para um dado trimestre correspondem a 60% das vendas projetadas para o trimestre seguinte. O perodo de pagamento de 60 dias. Salrios, impostos e outras despesas representam 20% das vendas, enquanto os juros e dividendo so de $ 60 por trimestre. No existem planos de gastos de capital. a. As vendas projetadas so: Vendas projetadas T1 $ 500 T2 $ 800 T3 $ 660 T4 $ 700

b. As vendas no primeiro trimestre do ano seguinte foram projetadas em $ 650. Calcule os desembolsos da Cia ABC completando os dados a seguir: T1 T2 T3 T4 Pagamento de contas Salrio, impostos e outras despesas Despesas de financiamento a longo prazo (juros e dividendos). Total ________ ________ _________ __________

c. Clculo de Recebimento de Caixa. Apresentamos a seguir o oramento de vendas de Cia Alfa para o primeiro trimestre de 1998: Janeiro Fevereiro Maro Oramento de Vendas $ 90.000 $ 110.000 $ 155.000 As vendas a prazo so recebidas da seguinte forma: 20% no ms da venda 45% no ms seguinte venda 35% dois meses aps a venda O saldo de contas a receber ao final do trimestre anterior $ 93.000 ($ 72.000 dos quais representam vendas de dezembro ainda no recebidas). a. Calcule as vendas para novembro. b. Calcule as vendas para dezembro. c. Calcule os recebimentos das vendas de cada ms desde janeiro at maro. d. Clculo de Oramento de Caixa. Estes so alguns dados importantes do oramento da Cia Delta para o segundo trimestre de 1998: Professor SOARES

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Vendas a prazo Compras a prazo Desembolsos Salrio, impostos e despesas Juros Compra de equipamentos

Abril $ 240.000 100.000 15.000 5.000 90.000

Maio $ 225.000 94.000 14.500 5.000 145.000

Junho $ 276.000 118.000 17.200 5.000 10.000

A empresa prev que 5% das vendas nunca sero recebidos, 35% das vendas sero recebidos um ms aps as vendas, e os 60% restantes sero cobrados no ms subseqente. As compras a crdito sero pagas no ms seguinte ao das compras. Em maro de 1998, as vendas a prazo sero de $ 250.000. Utilizando as informaes fornecidas, complete o seguinte oramento de caixa: Saldo inicial de caixa Recebimentos Recebimentos de vendas a prazo Total de caixa disponvel Desembolsos Compras Salrio, impostos e despesas Juros Compras de equipamentos Total dos desembolsos Saldo final de caixa Abril $ 300.000 Maio Junho

125.000

BIBLIOGRAFIA MARTINS, Eliseu, ASSAF NETO, Alexandre, Administrao financeira. So Paulo : Atlas, 1990. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 3a. ed. So Paulo: Harbra, 1997.

SANVICENTE, Antonio Z. Administrao financeira. 2 ed. So Paulo:Atlas, 1983.

ROSS, Stephen,WESTERFIELD, Randolph W., JAFFE, Jeffrey F. Administrao Financeira Corporate Finance. So Paulo: Ed. Atlas

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