Gerenciamento gil de Projetos

Scrum

Gerncia de Proj. de Sw.

Lilian O. Ramires

2011.1

Gerenciamento de Projetos
Orientado a processos
Processos bem definidos devem ser impostos para garantir a qualidade do produto

Rgido
Pressupe que possvel especificar de antemo todos os requisitos do projeto

Preditivo
Cada etapa de desenvolvimento baseada na etapa anterior, parte do principio de que requisitos so estveis

Burocrtico
Sobrecarrega desenvolvimento, pode comprometer a velocidade do projeto

Possui forte resistncia a mudanas

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Gerenciamento de Projetos de Software

Particularidades
Invisibilidade
Progresso no imediatamente visvel

Complexidade Flexibilidade
Propenso a um alto grau de mudana

Dificuldade de antever suas funcionalidades Necessidades surgem durante seu desenvolvimento, e vo amadurecendo at a sua implantao

A mudana se torna inevitvel

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O que agilidade?
Agilidade
Rapidez, desembarao Qualidade de quem veloz

Capacidade de responder rapidamente a mudanas

Mudanas de tecnologias, de equipe, de requisitos...

Entregar valor ao cliente quando se lida com imprevisibilidade e dinamismo dos projetos Problema
Aparenta ser indisciplinado
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O que Gerenciamento gil de Projetos?

Um conjunto de valores, princpios e prticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente complexo, instvel e desafiador
[Highsmith, 2004]

Uma nova plataforma de gerenciamento de projetos, aplicvel a ambientes volteis e desafiadores, sujeitos a mudanas freqentes, em que o processo prescritivo e padronizado no mais se adequa.
[Chin, 2004]

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Manifesto gil
Estamos descobrindo melhores formas de desenvolver software atravs da nossa prpria prtica e auxiliando outros. Valores centrais
As respostas s mudanas so mais importantes que o segmento de um plano A entrega de produtos est acima da entrega de documentao Priorizao da colaborao do cliente sobre a negociao de contratos Os indivduos e suas interaes so mais importantes que os processos e ferramentas
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Princpios da agilidade
1.

2.

3.

4.

A mais alta prioridade a satisfao do cliente, por meio da liberao mais rpida e contnua de software de valor. Receba bem as mudanas de requisitos, mesmo em estgios tardios do desenvolvimento. Processos geis devem admitir mudanas que trazem vantagens competitivas para o cliente. Libere software freqentemente (em intervalos de 2 semanas at meses), dando preferncia para uma escala de tempo mais curta. Mantenha pessoas ligadas ao negcio (clientes) e desenvolvedores trabalhando juntos a maior parte do tempo do projeto.
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Princpios da agilidade
5.

6.

7. 8.

Construa projetos com indivduos motivados, d a eles o ambiente e suporte que precisam e confie neles para ter o trabalho realizado. O mtodo mais eficiente e efetivo para repassar informao entre uma equipe de desenvolvimento pela comunicao face-a-face. Software funcionando a principal medida de progresso de um projeto de software Processos geis promovem desenvolvimento sustentado. Assim, patrocinadores, desenvolvedores e usurios devem ser capazes de manter conversao pacfica indefinidamente.

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Princpios da agilidade
A ateno contnua para a excelncia tcnica e um bom projeto (design) aprimoram a agilidade. 10. Simplicidade - a arte de maximizar a quantidade de trabalho no feito essencial, devendo ser assumida em todos os aspectos do projeto. 11. As melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes auto-organizadas. 12. Em intervalos regulares, as equipes devem refletir sobre como se tornarem mais efetivas, e ento refinarem e ajustarem seu comportamento de acordo.
9.

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Quebra de Paradigma
Tradicional gil

Qualidade

Escopo

Escopo Custo

Prazo

Qualidade Custo

Prazo

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Gerenciamento Tradicional vs. Gerenciamento gil

Desenvolvedor hbil Cliente pouco envolvido Requisitos conhecidos, estveis Retrabalho caro Planejamento direciona os resultados Conjunto de processos com metodologia definida Foco: grandes projetos ou com restries de confiabilidade Objetivo: controlar, em busca de alcanar o planejado
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Desenvolvedor gil Cliente comprometido Requisitos emergentes, mutveis Retrabalho barato Resultados direcionam o planejamento Conjunto de valores com atitudes e princpios definidos Foco: projetos de natureza exploratria e inovadores Objetivo: simplificar processo de desenvolvimento
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Gerenciamento gil de Projetos

Principais objetivos
Inovao contnua: a idia de inovao associada a um ambiente cuja cultura estimule o auto-gerenciamento e a autodisciplina Adaptabilidade do produto: os produtos adaptveis s novas necessidades do futuro Tempos de entrega reduzidos: direcionamento preciso e capacidade tcnica da equipe Capacidade de adaptao do processo e das pessoas: equipe confortvel com mudanas, processo leve Resultados confiveis: entrega de produtos que garantam operao, crescimento e lucratividade da empresa
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Tcnicas de Gerenciamento gil de Projetos

Foque nas pessoas
As pessoas e a maneira como interagem so determinantes mais importantes para o sucesso de um projeto

Organize seu projeto em iteraes

Curtos perodos de tempo onde ao seu final chega-se a um objetivo especfico

Estabelea marco de entrega final somente se for realmente necessrio

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Tcnicas de Gerenciamento gil de Projetos

Tenha um plano de projeto de alto nvel
Principais dependncias externas, iteraes planejadas e uma estimativa de trmino (se possvel)

Crie planos de iterao detalhados com base no JIT (Just In Time)

Voc s pode planejar precisamente com algumas semanas de antecedncia da realizao

Envolva todos da equipe no planejamento

Planejar as prprias atividades

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Tcnicas de Gerenciamento gil de Projetos

As pessoas deveriam escolher seu trabalho ao invs de serem mandadas para faz-lo
Organizar o prprio trabalho

Faa estimativa de coisas pequenas

mais fcil fazer a estimativa de um trabalho que levar apenas um dia do que estimar algo que levar um ms.

As pessoas deveriam estimar seu prprio trabalho

As melhores estimativas vm de baixo para cima e no de cima para baixo

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SCRUM
Uma metodologia para gerenciamento gil de desenvolvimento de software

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Scrum
Uma alternativa de utilizar mtodos geis na gerncia de projetos Pode ser aplicvel a qualquer tipo de projeto simples
Processo, artefatos e regras so poucas e fceis de entender A simplicidade pode ser decepcionante aos acostumados com metodologias clssicas

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Scrum
No um mtodo prescritivo
No define previamente o que deve ser feito em cada situao Projetos complexos no permitem prever todos os eventos

Define um framework e um conjunto de prticas Aplica o senso comum

Combinao de experincia, treinamento, confiana e inteligncia de toda a equipe Senso comum em vez do senso de uma nica pessoa uma das razes do sucesso do Scrum

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Fases
Planejamento Sprints
Reunies Dirias Reviso Retrospectivas

Encerramento

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FASES - Planejamento
Relativamente curto Projeto da arquitetura do sistema Estimativas de datas e custos Criao do backlog
Participao de clientes e outros departamentos
Levantamento dos requisitos e atribuio de prioridades

Definio de equipes e seus lderes Definio de pacotes a serem desenvolvidos

Backlog

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FASES - Sprint
O time recebe uma parte do backlog para desenvolvimento
O backlog no sofrer modificaes durante o Sprint

Durao de 1 a 4 semanas Sempre apresentam um executvel ao final

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FASES - Sprint - Reunies Dirias

Cerca de 15 minutos de durao Todos respondem s perguntas:
O que voc realizou desde a ltima reunio? Quais problemas voc enfrentou? Em que voc trabalhar at a prxima reunio?

Benefcios:
Maior integrao entre os membros da equipe Rpida soluo de problemas
Promovem o compartilhamento de conhecimento

Progresso medido continuamente

Minimizao de riscos
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FASES - Sprint Reviso e Retrospectiva

Deve obedecer data de entrega
Permitida a diminuio de funcionalidades

Apresentao do produto ao cliente

Sugestes de mudanas so incorporadas ao backlog

Benefcios:
Apresentar resultados concretos ao cliente Integrar e testar uma boa parte do software Motivao da equipe

Nova funcionalidade

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FASES - Encerramento
Finalizao do projeto Atividades:
Testes de integrao Testes de sistema Documentao do usurio Preparao de material de treinamento Preparao de material de marketing

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Papis no Scrum
Todas as responsabilidades de gerenciamento so divididas entre trs papis:
Product Owner Scrum Master Time

Pessoas no responsveis no podem interferir no projeto

Gera aumento de produtividade Evita situaes constrangedoras para os envolvidos

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Papis Product Owner

Responsvel por apresentar os interesses de todos os stakeholders Define fundamentos iniciais do projeto, objetivos e planos de release Responsvel pela lista de requisitos (Product Backlog) Certifica se as atividades com maior valor para o negcio so desenvolvidas primeiro
Priorizao freqente das funcionalidades antes de cada iterao

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Papis Scrum Master

Responsvel pelo sucesso do Scrum Ensina o Scrum para os envolvidos com o projeto Implementa o Scrum na empresa de forma adaptada a sua cultura, para continuamente gerar benefcios Certifica se cada pessoa envolvida est seguindo seus papis e as regras do Scrum Certifica que pessoas no responsveis no interfiram no processo

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Papis Time
Responsvel por escolher as funcionalidades a serem desenvolvidas em cada interao e desenvolv-las O time se auto-gerencia, se auto-organiza Todos os membros do time so coletivamente responsveis pelo sucesso de cada iterao

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Sprint Planning Meeting

A reunio de planejamento do Sprint deve ocorrer durante 8 horas com duas partes de 4 horas Primeiro seguimento:
Product Owner deve preparar o Product Backlog antes da reunio Seleo dos itens do Product Backlog que o time se compromete em torn-los incrementos potencialmente implementveis Deciso final do Product Owner Stakeholders no devem participar

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Sprint Planning Meeting

Segundo seguimento:
Ocorre imediatamente aps o primeiro Product Owner deve estar disponvel para o que o time faa perguntas sobre o Product Backlog O time deve decidir sozinho como os itens selecionados sero implementados Nenhum outro participante pode fazer perguntas ou observaes nesta parte Resultado deste seguimento o Sprint Backlog

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Scrum Daily Meeting

Reunio de no mximo 15 minutos, a menos que o time seja grande o suficiente para precisar de mais tempo Deve ser feita no mesmo lugar onde o time trabalha Resulta em melhores resultados se realizada no inicio do dia de trabalho Todos os membros do time devem participar desta reunio

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Scrum Daily Meeting

ScrumMaster faz as seguintes perguntas para cada membro do time:
O que voc fez desde a ltima reunio diria do Scrum relacionada a este projeto? O que voc ir fazer desde agora at a prxima reunio diria do Scrum relacionada a este projeto? O que est impedindo voc de realizar o seu trabalho o mais efetivamente possvel?

Os membros devem responder apenas a estas perguntas para no estender a reunio

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Reunio de Reviso do Sprint

Reunio de no mximo 4 horas sob responsabilidade do ScrumMaster O time no deve gastar mais de 1 hora na preparao desta reunio Objetivo:
Mostrar ao Product Owner e stakeholders as funcionalidades que foram feitas

Artefatos no devem ser apresentados, pois no so funcionalidades No final da reunio

Cada stakeholder fala suas impresses e sugere mudanas com suas respectivas prioridades Possveis modificaes no Product Backlog so discutidas entre o Product Owner e o time ScrumMaster anuncia a data e o local da prxima reunio de reviso do Sprint ao Product Owner e a todos stakeholders
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Reunio de Retrospectiva do Sprint

No deve ser maior do que 3 horas Participam desta reunio
Time, ScrumMaster e, opcionalmente, Product Owner

Os membros do time devem responder a duas questes:

O que aconteceu de bom durante o ltimo Sprint? O que pode ser melhorado para o prximo Sprint?

ScrumMaster escreve as respostas e prioriza na ordem que deseja discutir as potenciais melhorias ScrumMaster nesta reunio tem o papel de fazer com que o time encontre melhores formas de aplicar o Scrum
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Consideraes

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Software como um produto

Reflexo
Um software , pela sua prpria natureza, intangvel impossvel antever todas as suas funcionalidades As necessidades emergem durante todo o seu desenvolvimento, e vo amadurecendo at a sua implantao A utilizao do software aprimora os seus recursos

A mudana neste contexto torna-se inevitvel

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Gerenciamento gil de Projetos

Ambientes onde pode apresentar problemas
Cultura da documentao Dificuldade para aceitar mudanas Demora para obteno da realimentao Resistncia cultural

Crticas
Dificuldade de manuteno pela falta de documentao Efetividade da programao em pares: custo x benefcio Dificuldade de se ter o cliente no local Dificuldade de estabelecer contrato com escopo varivel Requer colaborao e confiana entre equipe e cliente
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Gerenciamento gil de Projetos

Scrum uma boa soluo
eficiente quando as regras e os papis so bem seguidos Apesar da sua simplicidade, as pessoas costumam no aceitar facilmente a nova abordagem H diversos casos de sucesso

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Reflexo
Qual a melhor abordagem de gerenciamento para o desenvolvimento de software conduzido por metodologias geis? Grandes projetos podem ser gerenciados de forma gil?
Como possvel? confivel?

Gerenciamento gil para qualquer tipo de projeto

Construo de edifcios, avies, robs
Como possvel?

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Consideraes Finais
Abordagens possuem pontos positivos e negativos
Partem de pressupostos diferentes Podem coexistir e conviver bem em um mesmo ambiente
Considerar criteriosamente o ambiente correto

Necessrio buscar o ponto de equilbrio, avaliando riscos

Planejamento aperfeioa a agilidade Agilidade d eficincia ao planejamento

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