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ANLISE ESTRATGICA: UM ESTUDO NA LANCHONETE E PIZZARIA BOM TE VER

Eduardo Bayma Oestreicher Graduando em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima - UERR Leilane Silva do Esprito Santo Graduanda em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima - UERR Edgar Reyes Jnior Doutorando em Administrao pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS e Professor Assistente da Universidade Federal de Roraima - UFRR

RESUMO

As reflexes deste artigo tratam acerca do quanto o conhecimento do setor (ambiente externo) e o conhecimento da prpria empresa (ambiente interno), so importantes para o crescimento e auto-suficincia do negcio de pequenos restaurantes e lanchonetes, incluindo as pizzarias, diante de um mercado cada vez mais competitivo. Trata-se de um estudo de caso na Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver, envolvendo pesquisa com a clientela e com os funcionrios, e, entrevista com o gestor da empresa. Diante de tais informaes percebe-se que a relao entre o ambiente interno e externo existe uma disparidade de conhecimento, tanto entre concorrentes quanto na relao entre gestor e o cliente. So sugeridas proposies frente aos os elementos da Matriz SWOT, por meio destes ento foi executada a anlise de ambientes, considerando impactos e inter-relaes entre quadrantes que compem a matriz. Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Anlise SWOT. Estudo de Caso.

ABSTRACT

The reflections of this article deal about how much knowledge of the industry (external environment) and knowledge of the company itself (internal environment) are important for growth and self-reliance of the business of small restaurants and cafeterias, including pizzerias, before a increasingly competitive market. This is a case study in the Cafeteria and Pizzeria "Good to see you," involving research with customers and employees, and interview with the manager of the company. Before such information can see that the relationship between internal and external environment there is a disparity of knowledge, both among competitors that the relationship between manager and client. Propositions are suggested to face the elements of the SWOT matrix, by means of the analysis was then performed environments, considering impacts and interrelationships between quadrants that make up the array. Keywords: Strategic Planning. SWOT Analisis. Case Study

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1. INTRODUO O setor tercirio tem se mostrado cada vez mais importante na gerao de renda na economia moderna, tem acelerado a competitividade domstica e internacional, a criao de empregos e o progresso tecnolgico. As atividades de comrcio e servios representam 50% dos custos de produo e cerca de 50% da gerao de empregos no mundo, sendo que a importncia dessas atividades para as economias em desenvolvimento vem se intensificando (CNC Confederao Nacional do Comrcio; SEBRAE, 2008). De acordo com o Cdigo Nacional de Atividade Empresarial (CNAE 5611-2/01) est elevado o grau de concorrncia no mercado de pequenos restaurantes e lanchonetes, incluindo as pizzarias na regio. O surgimento de micro e pequenas empresas voltadas para a produo e oferta de alimentos do tipo lanches rpidos (fastfood) e pizzas tem se mostrado superior capacidade de demanda da populao, bem como o elevado ndice de encerramento de empresas com 41% em comparao com o ndice de empresas ativas 48% no perodo de janeiro a maro deste ano, conforme dados obtidos na Junta comercial do Estado (JUCERR 2009; 2010). Avaliando os dados acima levantados, verifica-se que a capacidade de planejamento na hora de estabelecer e dar continuidade a um empreendimento torna-se fundamental para o alcance dos objetivos desejados. A reduo dos custos, qualidade dos produtos e do atendimento, espao fsico que proporcione conforto e bem estar aos clientes, j no so elementos suficientes para garantir o sucesso do negcio. A elaborao de um planejamento estratgico organizacional que considere as mudanas e a dinmica do ambiente essencial para a construo da base do negcio, nos quais os gestores so os responsveis para estabelecer as estratgias que criaro novas conquistas no mercado. A Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver iniciou suas atividades em 20 de abril de 2006, porm a empresa foi regularizada oficialmente em 22 de setembro de 2008. Atualmente a empresa, investiu na estrutura para melhor instalar seus clientes neste perodo de chuvas na cidade, esperando conquistar uma maior fatia do mercado dentro do bairro e nas proximidades em que atua, recuperando o capital investido em menor tempo possvel. Para adquirir informaes mais concretas sobre a empresa o instrumento utilizado na anlise da pesquisa de campo. O objetivo de tal trabalho identificar o quanto conhecimento do setor (ambiente externo) e o conhecimento da prpria empresa (ambiente interno), so importantes para o crescimento e auto-suficincia do negcio de pequenos restaurantes e lanchonetes, incluindo as pizzarias, em um mercado cada vez mais competitivo. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1. Estratgia A palavra stratgia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general; ou seja, a capacidade que tem o comandante de organizar e levar a cabo as campanhas militares. Desse conceito tem origem a palavra estratgia, que mais frequentemente est relacionada com situaes polticas, guerras ou jogos, onde dois ou mais competidores disputam o mesmo objetivo. Essa disputa ocorre tambm no mundo dos negcios e, como na verso militar, a estratgia empresarial sofre forte influncia de quem a lidera (SERRA, TORRES e TORRES, 2003). A definio em torno dos cinco P onde se destaca uma conotao mais atual a de Mintzberg e Quinn, (1996) apud Reyes Jnior, (2010), que traduz estratgia como um planejamento que integra os maiores objetivos da organizao com a finalidade de harmonizar
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as foras interiores da organizao, levando em considerao que um planejamento bem organizado baseia-se nas competncias e deficincias da organizao, e prev as mudanas ambiente. De acordo com Wright, Kroll e Parnell, (2000) apud Alves et al, (2004), atualmente, a administrao estratgica trata-se do maior desafio para os administradores, sob o argumento de que o gerenciamento das organizaes passa a ser cada vez mais desafiador devido dinmica ambiental e velocidade das mudanas, o que determina a necessidade de adaptao constante s mesmas. Portanto, para uma organizao alcanar o sucesso ela precisa ser capaz de aperfeioar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais, o que pode ser reconhecido como vantagem competitiva. Para que um negcio ganhe vantagem competitiva necessrio que ele alcance um desempenho superior ao da sua concorrncia. Para isso, a organizao deve estabelecer uma estratgia adequada, que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e conhecimento do negcio (SERRA, TORRES e TORRES, 2003). As empresas devem estabelecer como bons objetivos no somente o retorno financeiro que desejam como, tambm, que o seu negcio seja auto-sustentvel em longo prazo. Alcanar esses objetivos pode ser uma tarefa difcil e trabalhosa e, alm disso, apenas estabelecer metas no suficiente para garantir o sucesso do empreendimento, uma vez que o dinamismo do mercado e as evolues tecnolgicas e sociais constantemente ditam as novas regras de concorrncia. importante tambm, procurar compreender bem a rea de negcios na qual a organizao est inserida, antes de tomar medidas que afetem o seu desempenho interno e a sua imagem perante a sociedade. A rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores que devem ser muito bem conhecidos: a parte que se deve ao setor a qual a empresa se dedica, ou seja, ao negcio propriamente dito. E o desempenho ou posicionamento que a empresa possui no setor. Conforme Mintzberg et al, (2006), o posicionamento da empresa deve estar acompanhado de atividades exclusivas que tornem a organizao nica no setor. Com tradeoffs claros, ou melhor, escolher o que no deve ser feito, j que uma posio de valor atrai a ateno da concorrncia que tentar copi-la, assim, para que determinada posio estratgica seja sustentvel necessrio que se faa uma opo excludente que o resultado da incompatibilidade das atividades. Com as escolhas das atividades que devem ser descartadas e as que sero mantidas, cabe manter a eficincia operacional atravs da sinergia entre as diversas funes da organizao, de modo que a ligao seja consistente entre as funes da organizao e a estratgia geral. Portanto, se uma organizao tem um desempenho superior ao das demais do seu setor, porque a sua estratgia competitiva melhor do que a dos concorrentes, e isso s ser obtido se, em primeiro lugar, ela conhecer a estrutura do setor em que est inserida e o seu desempenho em relao a este setor, exercer o tradeoff na competio e conseguir um bom desempenho na integrao das diversas atividades da empresa. 2.2. Planejamento A estratgia e o planejamento tm significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro. Para Serra, Torres e Torres, (2003), a estratgia iniciada como um processo de raciocino, de criatividade, que antecede as aes e o planejamento, e este fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcanados.

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Para que a empresa possa edificar seu planejamento, ela deve conhecer sua misso, a qual segundo Churchill e Peter, (2003) apud Appio e Vieira, (2006) seu propsito, sua razo de ser. Se a empresa no souber identificar quais so seus objetivos poder vir a desaparecer, pois a concorrncia passa a ser uma arma desafiadora para qualquer organizao mal planejada (OLIVEIRA et al, 2003 apud APPIO e VIEIRA, 2006). Para Colenghi, (2007) apud Alves et al, (2007), o planejamento estratgico obtido a partir do esforo concentrado da direo da empresa, e tem como base fundamental misso e o negcio da por ela definida, levando-se em considerao o levantamento, anlise e proposio de solues mediante um plano de ao que objetive garantir a qualidade desejada pelos clientes da organizao. Na seqncia, a partir dos modelos de processos estratgicos apresentados por vrios autores, apresentam-se o conjunto de etapas para elaborao do planejamento estratgico, que so: a definio do negcio e da misso da organizao; a anlise do ambiente interno e do ambiente externo; o planejamento de cenrios; a formulao de estratgias; a elaborao do plano de ao; a implantao ou implementao da estratgia e; o acompanhamento (feedback) e controle. A elaborao do planejamento estratgico no pode ser feita como um simples exerccio de planejamento. O planejamento deve decorrer do raciocnio estratgico, para poder ser flexvel, para ajustar-se s modificaes do meio ambiente e para orientar a implementao de aes planejadas. Um dos pontos fortes do processo de planejamento desenvolver freqentemente uma comparao entre as foras e deficincias (internas), bem como as ameaas e oportunidades (externas) das organizaes, que auxilia os administradores a avaliarem a realizao da misso bsica da organizao. o que veremos a seguir. 2.3. Anlise SWOT Em razo da necessidade de verificao da situao da empresa em seu ramo de atuao, assim como, do entendimento da razo de sua posio, pontos fracos e fortes a serem visualizados, ameaas e oportunidades que devem ser levantadas, que surgem ferramentas gerenciais de anlise capazes de caracterizar a estrutura competitiva de uma organizao, dentre elas, pode-se citar a Matriz SWOT (ALVES et al, 2007). um procedimento que pode contribuir positivamente com as organizaes para avaliar estrategicamente suas vantagens e desvantagens, posicionando os gestores atravs da viso de seus pontos fracos e pontos fortes. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. Este sistema uma ferramenta da gesto empresarial utilizada por muitas empresas que demonstra os obstculos que precisam ser superados e as condies favorveis que devem ser administradas. De acordo com Marques, (2005) apud Dornelas et al, (2007), o termo ingls SWOT representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) e tem a finalidade de analisar os pontos fortes e fracos de uma corporao, bem como as ameaas e oportunidades da mesma frente ao mercado em que atua. A anlise realizada em dois nveis, no ambiente externo e interno. O Ambiente externo compreende as mudanas que ocorrem fora da organizao, mas que podem afetar seu desempenho e se caracterizam pelas ameaas ou oportunidades. O ambiente interno examina os pontos fortes e fracos e que precisam ser monitorados constantemente. Este processo permite visualizar qual rea tem desempenho positivo perante o mercado e qual frgil e precisa melhorar.
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2.3.1. Anlise do Ambiente Interno Foras e Fraquezas O conjunto de recursos alocados dentro da organizao, ou seja, os recursos internos sobre os quais a organizao tem controle e que devero ser utilizados pela mesma para alcance de seus objetivos, onde se incluem: recursos fsicos, humanos, logsticos, operacionais, financeiros e mercadolgicos, entre outros, definem-se como ambiente interno ou microambiente (PORTER, 2002; SETTE, 1998) apud (ALVES et al, 2007). Embora controlvel, como fora definido no pargrafo anterior, Wright, kroll e Parnell, (2000) apud Alves et al, (2007), determinam que a orientao da empresa trata-se de uma tarefa difcil e que os stakeholders tenham delineado de forma clara o propsito da organizao. Contudo, percebe-se que geralmente os propsitos das empresas so definidos estrategicamente a fim de gerar resultados para os acionistas e satisfazer as expectativas dos demais stakeholders. Por outro lado, necessrio avaliar o desempenho da organizao na viso dos grupos de interesse, onde se incluem: fornecedores, distribuidores, clientes e demais envolvidos diretamente com os negcios da empresa. Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e atividade organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se necessrio adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. necessrio atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. De acordo com Dornelas et al, (2007), deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhados aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor ou mercado. A mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez, preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e ocorrem mudanas no ambiente sua volta. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. 2.3.2. Anlise do Ambiente Externo Oportunidades e Ameaas Para Dornelas et al, (2007), aps identificada a misso da empresa e os gestores conhecerem os elementos microambientais importantes consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores. Devem ser analisadas as foras macroambientais demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais que afetam os processos organizacionais. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e

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desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. A empresa recebe influncia constante das foras externas que mudam sua rotina e acarretam problemas ao seu desempenho. Portanto, desde o momento em que se analisa o ambiente externo em que uma empresa est inserida, pode-se realizar a identificao de suas oportunidades e ameaas. De acordo com Oliveira, (1989) apud Buccelli e Papadiuk, (2007), as oportunidades so caractersticas do ambiente externo, que no so controladas pela empresa, que podem favorecer sua ao estratgica. Por outro lado, as ameaas so caractersticas do ambiente externo, incontrolveis pela empresa, que criam dificuldades sua ao estratgica. A anlise do ambiente externo realizada em dois nveis: do macroambiente e do ambiente setorial. Para Wright, Kroll e Parnell, (2000), apud Buccelli e Papadiuk, (2007), toda empresa existe dentro de uma complexa rede de interaes ambientais. As empresas so afetadas por tendncias econmicas, tecnolgicas, socioculturais, poltico-legais e mercadolgicas. Juntas, essas tendncias formam o macroambiente das empresas. Como essas interaes so muito dinmicas, suas constantes mudanas criam milhares de oportunidades e ameaas ou restries para os gestores. Alm disso, a estrutura do setor de atividade em que a empresa opera influencia a intensidade de competio, impondo restries s suas operaes e oferecendo oportunidades para que obtenham vantagens sobre os concorrentes. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. A ameaa ambiental um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. Para lidar com as ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias, isso far com que os gestores diminuam a possibilidade de que a organizao venha a perder o foco em seus objetivos e deixem de alcanar as metas estipuladas. 3. METODOLOGIA Apresentar-se- neste captulo, a classificao da pesquisa, a coleta de dados e a anlise e interpretao desses dados. Metodologia pode ser definida como caminho para se chegar a determinado fim, ou como o conjunto de procedimentos e tcnicos seguidos com a finalidade de atingir o conhecimento, ou ainda como a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para atingir um fim ou um resultado desejado. (GIL, 1999; Cervo e Bervian, 1996, apud Beck, 2008). 3.1. Classificao Com o fito de alcanar os objetivos propostos, os mtodos utilizados para a composio da pesquisa de campo de natureza descritiva, que consistem em entrevistas pessoais, questionrios pessoais e observao. Em se tratando da abordagem, uma pesquisa pode ser classificada como quantitativa ou qualitativa. A diferenciao bsica entre as duas esta no fato de que a pesquisa quantitativa
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aborda e lida com nmeros e usa modelos estatsticos para explicar os fenmenos estudados, e a qualitativa interpreta os dados sociais, sendo a pesquisa em profundidade a forma mais adotada. 3.2. A Coleta de Dados Neste estudo foram utilizadas tcnicas de coleta de dados primrios e secundrios, os dados primrios podem ser obtidos pela observao, entrevista, questionrio, j os dados secundrios decorrem de pesquisas bibliogrficas. Os dados primrios da pesquisa foram obtidos por meio de uma pesquisa qualitativa, utilizando-se de entrevista semi-estruturada realizada junto a gestora e proprietria da Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver (ver apndice), sendo que foi gravada. A entrevista foi realizada no perodo compreendido entre s 13 horas e 30 minutos e s 17 horas e 30 minutos do dia 23 de abril de 2010 e foi agendada diretamente com a proprietria. Segundo Bogdan e Biklen (1994 apud Fernandes, 2007), a gravao das entrevistas so realizadas devido a extenso do questionrio, o que gera dificuldade de recordar tudo o que foi dito para registro. Assim, o entrevistador pode ouvir novamente o a entrevista e transcrever com mais integridade as falas o entrevistador e do entrevistado. Os dados primrios tambm decorreram da aplicao de um questionrio a uma amostra escolhida por convenincia de clientes, no qual o critrio de seleo baseou-se nos clientes freqentadores da empresa no perodo compreendido entre de 23 e 27 de abril de 2010 (ver apndice), bem como um questionrio aplicado aos concorrentes das proximidades no dia 23 de abril de 2010 (ver apndice), e a observao participante atravs do acompanhamento das atividades da empresa. Conforme Mattar (2001 apud Fernandes, 2007), a tcnica de entrevista semiestruturada, dirigida por um moderador, empregando um nico entrevistado por vez, com o intuito de obter dados sobre determinado assunto. J Vergara (2000 apud Beck, 2008), a pesquisa descritiva expe as caractersticas de determinada populao ou fenmeno, estabelece correlaes entre variveis e define sua natureza. Contudo para Marconi e Lakatos (2001 apud Fernandes, 2007), esse tipo de questionrio segue um roteiro pr-estabelecido, mas deixa o entrevistador livre para adaptar suas perguntas a determinadas situaes. 3.3. Anlise dos Dados De acordo com Gil (1999 apud Beck, 2008), a anlise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de resposta ao problema proposto para investigao. A entrevista aplicada a gestora foi sistematizada, de forma semiestruturada, a fim de identificar as diversas caractersticas da anlise SWOT, ou seja, do ambiente interno e do ambiente externo da Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver. A fase de interpretao dos dados colhidos na entrevista, nos questionrios e nas observaes em campo, feitos pelos autores, foi o momento em que os pesquisadores puderam tabul-los e sistematiz-los, de onde foram extradas as informaes necessrias para descrever e analisar o os ambientes interno e externo. Esta anlise foi fundamental para a concluso da pesquisa. 4. ANLISE DOS DADOS Posteriormente a compilao dos dados levantados atravs de entrevista com a gestora, com os concorrentes e com os fornecedores, bem como os dados obtidos atravs do
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questionrio com os clientes, procedeu-se a anlise das informaes para a identificao das atividades organizacionais que devero ser fortalecidas ou corrigidas, tanto em relao ao ambiente interno como externo. 4.1. Ambiente Interno 4.1.1. Pontos Fortes Atendimento ao Cliente: em vrios trechos da entrevista com a proprietria do empreendimento, esta foi categrica em afirmar que uma de suas principais preocupaes quanto ao desempenho da empresa em relao ao atendimento ao cliente. A seguir trechos da entrevista em que ela assegura claramente que o atendimento ao cliente um dos seus pontos fortes:
... a ateno com o cliente muito importante. (...) a gente tem que fazer que o cliente saia satisfeito, nossa maior meta satisfazer o cliente, mesmo que s vezes possa custar um pouco pra gente, contanto que a gente mantenha o cliente. Ento voc tem que fazer o possvel e s vezes at o impossvel para manter o cliente. ele que me mantm.

Como podemos observar, para a gestora, o fator principal para a manuteno autosustentvel do seu negcio o atendimento ao cliente. Tal informao foi comprovada atravs da pesquisa realizada com os clientes. Conforme a pesquisa, 60% dos entrevistados consideraram o atendimento timo, 20% optaram por muito bom, 15% afirmaram ser bom e s 5% disseram que o atendimento ruim, o que comprova que o atendimento ao cliente um ponto forte da empresa. Gesto Participativa: conforme relatado na entrevista a gestora afirma que gerencia seu empreendimento fazendo com que seus colaboradores conheam claramente os objetivos da empresa, tanto a finalidade a que a empresa se prope, como as expectativas de ampliao com a manuteno da qualidade. Incentiva a participao ativa de seus colaboradores nas sugestes de melhorias em todos os setores, desde a cozinha e a formatao dos pratos at o contato direto com os clientes, com a coleta de impresses sobre o servio prestado. Procura, tambm, saber a opinio dos funcionrios em relao s principais decises a serem tomadas, mesmo continuando com a palavra final, conforme descrio a seguir:
Eles conhecem minas alegrias, minhas dificuldades. Eu sempre falo pra eles que eles esto crescendo com a gente. (...) Se vocs tiverem alguma idia em que a gente possa melhorar, seja em que ponto for, seja em atendimento ou em produto, (...) vocs podem falar, a gente vai analisar.

As afirmaes da gestora foram comprovadas pelas respostas de todos os seus funcionrios ao questionrio aplicado, confirmando as informaes prestadas quanto gesto participativa. Preo Praticado: outro ponto que a proprietria entende como sendo um item atraente para a clientela foi o preo praticado pelos alimentos produzidos e servidos na pizzaria. Quando questionada se o seu produto poderia ser vendido a um preo mais elevado, ela comenta:
Daria pra eu vender, mas eu no ia vender tanto quanto se estivesse no preo que est atual. Quer dizer, se eu fosse botar mais caro, venderia, mas venderia menos porque a gente trabalha pro bairro, onde tem pessoas humildes.

Estas afirmaes foram comprovadas atravs da pesquisa realizada junto aos clientes, onde 50% consideraram o preo timo, 20% muito bom, 15% bom, 10% muito ruim e 5% no opinaram. Em comparao com os concorrentes, a pesquisa demonstra que 15% dos
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clientes freqentam o concorrente por que no encontraram o que procurava na empresa, que 23% dos clientes buscam maior variedade, que 8% buscam mais formas de pagamento, que 8% por que no conheciam a empresa, sendo que ningum se motivou a freqentar os concorrentes pelo melhor atendimento, melhores preos e melhor qualidade, o que ratifica que o preo praticado outro ponto forte. As organizaes, inseridas num ambiente econmico de mercado caracterizado por acirrada concorrncia, necessitam direcionar maiores esforos ao planejamento e controle dos seus fatores de produo, geradores de custos e receitas. Nesse ambiente, o recurso informao adquire conotaes de cunho estratgico e operacional, no conjunto de tais informaes, incluem-se, entre outras, aquelas referentes a preos e custos. 4.1.2 Pontos Fracos Estrutura do Local Pouco Atraente: durante o perodo de coleta de dados, observou-se a falta de atratividade do prdio que abriga o empreendimento, principalmente em se tratando de um empreendimento que produz alimentos. O espao externo foi construdo e coberto recentemente e a cobertura ficou encobrindo o nome da lanchonete e pizzaria. Foi perguntado se a gestora j tinha pensado em colocar uma caixinha para sugestes, ela disse que no, porque s vezes difcil para o proprietrio receber sugestes, que por sinal ela imaginava o que os clientes sugeririam e no poderia atender, e dessa maneira ficaria em uma situao difcil, pois que o cliente se sentiria desprestigiado, como por exemplo: no poder atender a sugesto de ampliao do estabelecimento. Vejamos como foi a resposta da proprietria a esta situao: no, eu aprendi isso a tambm, mas no coloquei. Eu achei que como meu ponto estava feio e eles iam dar aquela sugesto exatamente que eu estava pensando, ento a verdade di! Olha dona Eliana, precisa fazer uma calada.... Um restaurante, independente do porte financeiro e espao fsico que tenha, deve sempre ser agradvel aos olhos dos clientes, porque o impacto visual e as condies da estrutura fsica, principalmente a cozinha, o carto de visitas de qualquer negcio do ramo. Por estes motivos, foi considerado um ponto fraco em potencial, j que nas imediaes existem concorrentes com prdios melhor estruturados. Marketing: a empresa, at o presente momento, no executou qualquer tipo de estratgia de marketing ou efetuou a simples elaborao de uma divulgao. No entendimento da gestora, a localizao privilegiada do negcio na avenida principal do bairro Unio, esquina com a rua que d acesso ao porto de entrada da Faculdade Atual seria suficiente para conquistar vrios clientes, alunos ou colaboradores da referida instituio. Esta impresso est relatada no comeo da entrevista, quando a proprietria afirma: o meu irmo havia falado do ponto ao lado do dele, que era onde passavam os alunos para a entrada da Faculdade Atual, e que estava em desuso, e que no havia pizzarias ali no bairro. A seguir, tambm menciona que j pensou em mandar confeccionar alguns panfletos para distribuir na Faculdade, mas essa atitude no foi concretizada. Menciona tambm que parte da clientela proveniente dos alunos da Atual: ...j tinha at pensado em fazer uns panfletos para distribuir na Atual, mas os recursos esto poucos e no deu... ...acredito que parte dos nossos clientes so alunos da Atual.... Verificando os dados coletados da pesquisa esta suposio no se mostrou verdadeira, pois 95% dos clientes afirmaram no ser da faculdade Atual, apenas 5% so da faculdade, e ainda que 90% da clientela pertencem ao prprio bairro onde est localizada a empresa, e os outros 10% so de clientes que moram em bairros mais distantes.
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Comprovou-se que praticamente a maior parte da clientela oriunda do prprio bairro da empresa. A falta de divulgao entre os freqentadores e colaboradores da faculdade Atual e, tambm, maior insero da empresa no prprio bairro um dos motivos da no expanso do negcio. O que evidencia um ponto fraco a ser trabalhado. Falta de Controle Financeiro: a baixa rentabilidade foi comentada na entrevista pela proprietria e observada pelos pesquisadores. O fato de estar sobrecarregada com a ampliao do espao fsico e com as atividades dirias da empresa, fez com que as anotaes de despesas, a averiguao das variaes de custo dos produtos componentes dos pratos a serem servidos e a verificao da efetiva lucratividade do restaurante fosse deixado para segundo plano. O que tambm contribuiu para o agravamento do quadro foi a falta de conhecimento para a utilizao de programas computadorizados de controle financeiro na empresa. Adquirindo conhecimento acerca da utilizao desta ferramenta a gestora poderia empregar melhor o tempo de trabalho entre uma tarefa e outra, disponibilizando alguns momentos para os lanamentos de gastos e receitas, controlando possveis perdas ou investindo lucros desejados. Dessa forma, o controle financeiro outro ponto fraco que deve ser reavaliado para que no venha causar a morte prematura de mais uma micro-empresa na regio. 4.2. Ambiente Externo 4.2.1. Oportunidades Conquistar os clientes da Faculdade Atual: foi analisado que o empreendimento tem uma localizao estratgica com relao ao bairro e a faculdade Atual. Segundo a proprietria ela conhece seu pblico alvo, vejamos suas palavras: Os moradores do bairro e os estudantes da Faculdade Atual, que so no nosso pblico alvo. No entanto, de acordo com a pesquisa no quesito localizao dos clientes evidenciouse que apenas 5% da clientela provm da Faculdade Atual, e que os demais, 95% da clientela moram nas proximidades da empresa, contradizendo assim sua percepo quanto ao seu pblico alvo. Destarte, dentro do ambiente de marketing da empresa, existe a necessidade de investir na rea de divulgao para atrair os clientes da Faculdade Atual, aproveitando a boa localizao da empresa, bem como, nos bairros adjacentes a fim de impetrar maior pblico. Antes de absorver tais investimentos necessrio analisar que dentro de um ano e meio, ao trmino do contrato de aluguel, a empreendedora tem inteno de adquirir sede prpria o que talvez no seja admitido no imvel onde est funcionando atualmente. Ampliar a Variedade dos Produtos Ofertados: Por meio da pesquisa no quesito variedade identificou-se que 30% da clientela classificou a variedade como Boa, e 30% como Muito Boa, e ainda 25% classificaram a variedade como tima. Contudo com relao a novos produtos, na entrevista, a gestora citou que havia fornecido Suco de Guaran: ... eu tava fazendo guaran, mas a cozinha, o espao fsico que temos e muito pequeno pra trabalhar, ento eu tive que desfazer do guaran, por sinal muito bem vendvel o guaran, bem procurado..., produto este que na pesquisa com os clientes foi identificado como o mais procurado com o ndice de 30% de clientes que gostariam que no empreendimento houvesse Suco de Guaran, 20% para que a empresa vendesse a recarga de celular e 15% para a

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incluso da salada de frutas no cardpio, sendo que este ltimo o ponto forte do concorrente mais prximo. A ampliao da variedade de produtos aumentaria a quantidade de clientes, porm deve-se levar em considerao o pequeno espao da cozinha, haveria que se fazer um estudo sobre como melhor dispor o layout nesse ambiente para que sejam acomodados todos que l trabalham sem interferncia na qualidade dos produtos e do atendimento. Este assunto deve ser analisado com a devida importncia em razo do perodo de permanncia neste local, com relao a investir na estrutura da cozinha da empresa. Elaborao do Plano Estratgico para Alcanar Melhor Posicionamento no Setor: com o planejamento estratgico possvel se alavancar no setor alcanando at mesmo uma posio de destaque frente aos concorrentes. Conforme observaes feitas pela equipe existem trs concorrentes nas proximidades: o primeiro deles indireto, trata-se de uma Panificadora com produtos como salgados e pequena estrutura de lanchonete; o segundo tambm indireto um Lanche que tem com principal produto a Salada de Frutas, tambm comercializa sorvete e salgados; e em terceiro com uma concorrncia direta, uma Lancheteria e Pizzaria que abriu as portas recentemente. Na entrevista com os concorrentes foi identificado que estes no se interessam ou se importam com a existncia da empresa em questo, e que no fizeram nenhuma forma de planejamento ou pesquisa para a abertura de nova empresa. O planejamento estratgico surgiria como diferencial desta empresa, que sairia na frente em busca de ampliar sua fatia de mercado, levando-a a evoluir frente os concorrentes. 4.2.2 Ameaas Novos Entrantes: Os empreendimentos j constitudos ou em construo no mercado, sempre sofrem com a ameaa de novos entrantes, que possivelmente sero empreendidos prximos a eles ou oferecero melhores oportunidades para os consumidores. Os concorrentes citados pela gestora da empresa, no utilizam nenhuma forma verificao das necessidades, gostos e tendncias dos clientes, somente se percebe uma necessidade em poucas ocasies quando os prprios clientes reclamam. A entrevista com os concorrentes confirma que os mesmos no utilizam ferramentas para avaliao da satisfao dos clientes e no praticam nenhuma forma de controle ou cadastro. Outro detalhe importante que nenhum deles se mantm atento s atividades dos concorrentes. Entretanto conforme o resultado da pesquisa com os clientes, os concorrentes no so os mesmos citados pela empreendedora, o que releva a importncia da pesquisa e do planejamento. Melhor Estrutura dos Concorrentes: Os concorrentes citados pela empreendedora e os concorrentes citados pelos clientes, so ameaas que possuem fora de marca e poder de barganha com seus fornecedores como tambm contam com o capital de giro suficiente para manter preos mais baixos e outras variedades de produtos e condies de pagamento. A estrutura fsica, principalmente do concorrente mais prximo visivelmente mais atraente, porm conta com problemas de ventilao e no tem boa visibilidade em termos de localizao como a da empresa e questo. Nesse quesito foi verificada a necessidade de investir no visual e estrutura da empresa.

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Falta de conhecimento acerca das determinaes da Vigilncia Sanitria: Algumas barreiras so de ordem governamental, no que sejam ruins, porm que trazem transtornos, em virtude da falta de conhecimento por parte da gesto sobre as exigncias da vigilncia sanitria, de acordo com a entrevista a gestora disse: eles solicitaram umas separaes com tela pra no passar insetos, (...), mas eles vo retornar, mas no geral da cozinha no falaram nada, quando eles retornarem vamos ver o que eles vo pedir. Diante desse trecho de entrevista percebe-se que a gestora no se exime de praticar as exigncias, mas sim que no dispe das informaes necessrias para o cumprimento dessas exigncias, o que pode se tornar uma ameaa para a sobrevivncia da empresa. 5. PROPOSIES ESTRATGICAS Atravs da coleta de dados realizada na Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver, foram levantados e listados os elementos da Matriz SWOT, por meio destes ento foi executada a anlise de ambientes, considerando impactos e inter-relaes entre quadrantes que compem a matriz. Quadrante 1 - Potencialidades de atuao ofensiva (Pontos fortes X Oportunidades) Essas potencialidades indicam a capacidade das foras em aproveitar as oportunidades que o cenrio oferece, ou seja, neste quadrante so propostas sugestes de como utilizar as foras para conseguir as oportunidades visualizadas. Atendimento ao Cliente X Conquistar os clientes da Faculdade Atual: Ressaltar a qualidade de atendimento da empresa junto aos alunos da Faculdade Atual. O resultado da pesquisa apontou que o atendimento ao cliente um ponto forte, j que os ndices da pesquisa apontam que 60% destes consideram o atendimento timo, 20% e 15% consideram o atendimento muito bom e bom, respectivamente, e apenas 5% o classificou como ruim. Este diferencial requisito importante no trato com clientes, principalmente quando a estratgia envolve conquistar novos clientes. Assim sendo esta sugesto busca o aumento da clientela que vem da Faculdade Atual, que, reforando o quesito qualidade de atendimento j existente na empresa conforme o demonstrado pela pesquisa. Quadrante 2 - Capacidade defensiva (Pontos fortes X Ameaas) A capacidade defensiva faz referncia a capacidade que o conjunto de foras tem em neutralizar ou minimizar ameaas do ambiente externo, isso significa como utilizar as foras para combater as ameaas que possam vir a interferir junto organizao. Atendimento ao Cliente X Novos Entrantes: Aprofundar os estudos de avaliao da clientela, no que tange a necessidades, desejos e satisfao. A clientela da empresa demonstrou por meio da pesquisa, estar satisfeita com a empresa, a qualidade no atendimento para 60% dos clientes classifica-se como timo, 30% dos clientes classificam como muito bom e 15% dizem ser bom.

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Alguns dos novos entrantes da rea sequer tm conhecimento sobre a existncia da Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver, a proprietria ao contrrio tem conhecimento das movimentaes que ocorrem nas proximidades o que a coloca frente na busca pelo crescimento. Conhecer melhor os clientes um diferencial perante os concorrentes e os novos entrantes, a proprietria mantm uma relao de proximidade com a maioria dos clientes, muitos so conhecidos e tratados pelo nome e comparecem freqentemente. A aplicao dessa proposta primordial para manter a clientela diante das novas empresas que venham a se estabelecerem nas proximidades e tambm as que j existem. A empresria havia citado na entrevista que tinha inteno de montar um banco de dados dos clientes, afinal o conhecimento do mercado fator de suma importncia no contexto contemporneo. Gesto Participativa X Exigncias da Vigilncia Sanitria: Adquirir junto a vigilncia sanitria as informaes pertinentes, e ento disseminar junto aos colaboradores. A gesto da empresa foi classificada como participativa, diante da pesquisa promovida junto aos colaboradores e a gestora, confirmando o que a proprietria externou, os colaboradores demonstraram que a organizao permite e incentiva sua participao e interao com a empresa. Essa interao poder influenciar os colaboradores a cumprir as normas da vigilncia sanitria, pois isso fator essencial para o bom funcionamento da empresa. Haja vista que a vigilncia sanitria solicitou algumas modificaes a serem cumpridas, no fim do prazo estabelecido ocorrer uma visita para fiscalizar o cumprimento das medidas. A proprietria informou que no tem conhecimento no que tange as normas e padres da vigilncia sanitria, pois o que foi cobrado no era o que imaginava. A importncia dada a essa proposio trar benefcios para a empresa, principalmente com relao aos colaboradores que ao tomar conhecimento tambm podero auxiliar a empresa a cumprir as determinaes impostas pela Vigilncia Sanitria. Preo Praticado X Novos Entrantes: Promover divulgao do preo dos produtos medida que desenvolvida uma poltica de reduo de custos. A proprietria afirma que os preos so baixos, e os clientes confirmam atravs da pesquisa, dos quais 50% consideraram o preo timo, 20% muito bom, 15% bom. A poltica de reduo de custos tem o intuito de administrar melhor o preo dos produtos, por meio do desenvolvendo uma estratgia de otimizao de processos, busca de insumos mais baratos e ampliao de parcerias com novos fornecedores, podendo manter ou at mesmo reduzir os preos dos produtos. A implantao dessa proposio um diferencial que objetiva manter empresa no mercado, de maneira competitiva com os novos entrantes, porm ocorrer tambm um aumento da procura em razo da divulgao, diante disto necessrio preparar-se para acompanhar essa mudana. Quadrante 3 - Debilidade de Atuao Ofensiva (Pontos fracos X Oportunidades)

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Procura estimar o quanto as fraquezas atuais dificultam ou impedem a organizao de aproveitar oportunidades visualizadas, sendo que sero sugeridas solues com o objetivo de sanar a debilidade. Estrutura do Local pouco atraente X Elaborao do Plano Estratgico para Alcanar Melhor Posicionamento no Setor: Efetiva gesto das finanas Por meio de visitas observou-se a falta de atratividade do empreendimento. Nas entrevistas recebemos a informao de que no est atualmente se fazendo o controle financeiro, e ainda que o prdio alugado, informaes estas que dificultam a elaborao de planejamentos para investimentos em estrutura. Alm disso, a proprietria afirma que provvel que a empresa saia daquele local, o que dificulta a aprovao da idia de investimento em obras na estrutura fsica. Esta proposio, portanto, trata-se de elaborar o planejamento financeiro e conseqentemente exercer o controle financeiro a risca, a fim de organizar-se para mudanas futuras da estrutura, seja investimento em melhorias onde est localizada a empresa, seja investimento na mudana para um novo prdio. Marketing X Conquistar os Clientes da Faculdade Atual: Promover divulgao da empresa junto aos alunos da Faculdade Atual Nas informaes obtidas pela entrevista realizada com a proprietria, a maior parte do mercado consumidor era oriunda da Faculdade Atual. Ao contrrio do que pensava a proprietria a pesquisa aponta que apenas 5% da clientela da Faculdade Atual, os outros 95% dividem-se pelos bairros das proximidades. O planejamento de uma estratgia de Marketing tem como finalidade impetrar os clientes da Faculdade Atual, levando em considerao a boa localizao da empresa para essa clientela. A elaborao do plano de marketing levaria em considerao os custos de divulgao, as possibilidades diante da dificuldade financeira da empresa, e por fim apresentaria qual melhor ttica relacionada com o custo possvel para a empresa. Marketing X Ampliar a Variedade de Produtos Ofertados: Divulgar a ampliao da variedade de produtos oferecidos Na pesquisa realizada com os clientes foi questionado o motivo pelo qual estes freqentam a concorrncia, a variedade de produtos foi o segundo maior ndice com 23% dos clientes, j no quesito o que voc gostaria que houvesse na Lanchonete e Pizzaria, 30% opinaram que gostariam que houvesse o suco de guaran. A proprietria havia citado na entrevista que h alguns meses atrs haviam comeado a produzir suco de guaran, e que era bem procurado. Todavia foi necessrio desistir em virtude do pouco espao na cozinha para o preparo do suco, o que acabava por atrapalhar a fabricao do produto principal eleito pela proprietria, a pizza. A implantao dessa proposio tende a aumentar a procura, diante do planejamento de marketing, e para absorver o aumento da demanda seria necessrio investir na estrutura da cozinha, essa idia demonstra-se bastante vivel, pois o suco de guaran j havia sido implantado na empresa e foi evidente retorno, sendo que esta estratgia pode ser utilizada com diversos produtos e no somente com o exemplo comentado.

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Marketing X Elaborao de um Planejamento Estratgico para Alcanar Melhor Posicionamento no Setor: Elaborao de um Plano de Marketing incorporado ao Planejamento Estratgico. A empresa nunca se interessou efetivamente sobre a divulgao, conforme informaes da gestora o quantitativo de clientes satisfatrio, mas a mesma tambm fala que existem pocas de dificuldades financeiras, quando ocorrem redues na procura, ou seja, a sazonalidade. Essas duas ferramentas trabalhadas concomitantemente traro para a empresa diversos benefcios, dentre eles o hbito de divulgao, que a empresa no se utiliza para atrair clientes, e o emprego de uma sistemtica de execuo de tarefas e processos de produo que visem a reduo de tempo, de custos, elevao da qualidade e o alcance da eficincia e eficcia, e principalmente o controle financeiro. Falta de Controle Financeiro X Elaborao de um Planejamento Estratgico para Alcanar Melhor Posicionamento no Setor: Direcionar o Controle Financeiro a fim de investir em diferenciais apresentados pelo Planejamento Estratgico A empresa no executa nenhuma forma de controle financeiro atualmente, tempos atrs a empreendedora exercia uma espcie de controle por meio de um caderninho, mas caiu em desuso. O setor mais importante da empresa o financeiro, se o gestor de uma organizao no tem conhecimento dos valores financeiros ele no tem possibilidade de tomar uma deciso com a menor possibilidade de erro ou de perdas. A proposta envolve executar efetivamente o controle financeiro conjugando-o s estratgias planejadas com o fito de exercer maior influencia no mercado. A reorganizao da empresa que seria uma resposta ideal no momento, revisar e executar processos com o objetivo de proporcionar eficincia e eficcia nos procedimentos da organizao, bem como proporcionar crescimento da organizao. Quadrante 4 Vulnerabilidade (Pontos fracos X Oportunidades) Estima o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos das ameaas impactarem a organizao. o quadrante que se deve ter mais ateno na anlise. Estrutura do Local Pouco Atraente X Melhor Estrutura dos Concorrentes: Aquisio de imvel para instalao da sede prpria. A falta de atratividade do prdio no qual a empresa est funcionando de conhecimento da empresria. Por falta de recursos financeiros no foi possvel at o momento adquirir imvel prprio, e existe tambm a dificuldade de investir em reformas no prdio correndo o risco de que o contrato de aluguel no seja mais renovado antes de recuperar as despesas realizadas. Essa proposio baseia-se na idia de evitar o aluguel, a empresria j estuda os prs e contras dessas modificaes, principalmente no caso de mudar de pblico alvo (sede em bairro distante do local atual), em razo dos problemas do aluguel. Na realidade, a execuo dessa proposio seria de grande vulto e de importncia imensurvel, pois se a empresria optar por mudar a sede de bairro, a clientela ser com certeza muito diferente dos atuais clientes da empresa. difcil afirmar se a empresa ser bem sucedida com a mudana, mas

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com devido acompanhamento e planejamento possvel que se desenvolva ainda mais do que a presente situao. O melhor conhecimento do ambiente o qual a organizao est inserida propicia uma melhor tomada de deciso quanto s estratgias a serem estabelecidas a partir dos dados levantados nos quadrantes da SWOT.

Concluso Por meio deste estudo foi percebida a grande interligao do planejamento estratgico com o sucesso de qualquer organizao, bem como importante na elaborao das diversas proposies e solues. Qualquer que seja a ao e para que esta se mostre sustentvel do ponto de vista da absoro dos custos pela empresa, de uma gesto atualizada e flexvel de acordo com a exigncia do mercado, marketing compatvel com a capacidade da empresa e o pblico alvo e investimentos proporcionais aos lucros obtidos; dever haver um planejamento. A empresa estudada apresentou em partes disparidades com relao a alguns pontos analisados, principalmente no que se refere ao conhecimento do consumidor e dos concorrentes. A empresa acreditava possuir uma fatia de mercado junto ao pblico consumidor diferente da realidade demonstrada pela pesquisa. O estudo proporcionou maior conhecimento por parte da gesto da empresa do mercado no qual esta inserida. Outros pontos apresentados foram: o plano de marketing deve estar inserido no planejamento estratgico com nfase nos preos praticados que so mais interessantes do que os da concorrncia. E como questo fundamental, a falta de controle financeiro foi constatada, onde foi proposto um efetivo controle das finanas da empresa, buscando uma maior eficincia e eficcia nos processos organizacionais. O presente trabalho evidencia a importncia da anlise dos ambientes externo e interno de uma organizao para a construo do planejamento estratgico, que definir as decises a serem tomadas para o sucesso de qualquer empresa.

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