GESTO DE PROCESSOS - GP Prof. Ariel M.

Snchez Material: Ferramentas da Qualidade

SUMRIO
PDCA .................................................................................................................................................................................... 2 Etapas do PDCA ............................................................................................................................................................... 2 Objetivos do PDCA .......................................................................................................................................................... 3 PDCA (Ilustrao) ............................................................................................................................................................ 4 BRAINSTORMING ................................................................................................................................................................. 5 Tipos de Brainstorming ................................................................................................................................................... 5 Etapas para realizao do Brainstorming ....................................................................................................................... 5 MATRIZ GUT......................................................................................................................................................................... 7 Definio ......................................................................................................................................................................... 7 Funcionamento da Ferramenta ...................................................................................................................................... 7 Pontuao ....................................................................................................................................................................... 7 Ilustrao Matriz GUT .................................................................................................................................................. 8 DIAGRAMA DE ISHIKAMA ................................................................................................................................................... 9 Objetivo........................................................................................................................................................................... 9 Descrio do mtodo ...................................................................................................................................................... 9 Utilidade da ferramenta Diagrama de Ishikawa ........................................................................................................ 10 Ilustrao 1 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................................. 10 Ilustrao 2 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................................. 11 Informaes teis! ................................................................................................................................................... 11 Implementao do Diagrama de ISHIKAWA ................................................................................................................. 12 PLANO DE AO ................................................................................................................................................................ 13 Desenvolvimento da soluo - Cronograma ................................................................................................................. 13 Cronograma EXEMPLO (ILUSTRAO) ....................................................................................................................... 14 INDICADORES .................................................................................................................................................................... 15 Definio ....................................................................................................................................................................... 15 Implantao das solues e Avaliao - Indicadores .................................................................................................... 15 Sobre os Indicadores ..................................................................................................................................................... 15 Exemplo de Indicador ................................................................................................................................................... 16 Nveis de Indicadores .................................................................................................................................................... 16 Classificao de Indicadores ......................................................................................................................................... 16 Exemplos: ................................................................................................................................................................. 17 Estabelecimento de indicadores ................................................................................................................................... 17 Avaliao de Indicadores .............................................................................................................................................. 17

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE

PDCA
DEFINIO
um ciclo de anlise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da dcada de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho em equipe. O Ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action) uma ferramenta gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, sendo composto das seguintes etapas:

ETAPAS DO PDCA
Planejar (PLAN) Definir as metas a serem alcanadas; Definir o mtodo para alcanar as metas propostas.

Executar (DO) Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento no trabalho. Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; Coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo;

Verificar, checar (CHECK) Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro do mtodo definido; Identificar os desvios na meta ou no mtodo.

Agir corretivamente (ACTION)

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Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues que eliminem as suas causas; Caso no sejam identificados desvios, possvel realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios so passveis de ocorrer no futuro, suas causas, solues etc.

O PDCA pode ser utilizado na realizao de toda e qualquer atividade da organizao. Sendo ideal que todos da organizao utilizem esta ferramenta de gesto no dia-a-dia de suas atividades. Desta forma, elimina-se a cultura tarefeira que muitas organizaes insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medies por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

OBJETIVOS DO PDCA

PDCA P

FLUXO 1

ETAPA Identificao Problema Observao do

OBJETIVO Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importncia. Investigar as caractersticas especficas do problema/processo com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Descobrir a causa fundamental. Conceber um plano para bloquear a causa fundamental. Bloquear a causa fundamental. Verificar se o bloqueio foi efetivo. Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o mtodo de soluo do problema para trabalhos futuros.

3 4 D C A 5 6 7 8

Anlise Plano de ao Execuo Verificao Padronizao Concluso

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PDCA (ILUSTRAO)

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BRAINSTORMING
O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de solues). Este mtodo foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, poca, uma importante agncia de propaganda. Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias acerca de um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. tambm usada para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a anlise da relao causa-efeito.

TIPOS DE BRAINSTORMING
O Brainstorming pode ser de dois tipos: Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos integrantes mais falantes, d a todos uma oportunidade igual para contribuir com idias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tmidos. O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idias e todos passam a vez numa mesma rodada;

No-estruturado: Qualquer integrante lana idias medida que vo surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para certos integrantes pegar carona nas idias dos outros. Essa tcnica termina quando nenhum integrante tem mais idias e todos concordam em parar.

ETAPAS PARA REALIZA O DO BRAINSTORMING

Um Brainstorming realizado em 6 etapas bsicas:

Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas, de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunio, isto : anotar as idias que cada membro vai ditando.

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Definir foco e enfoque: foco o tema principal, o assunto. Geralmente est associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso foco frias podemos abordar este foco de ngulos distintos (enfoques), como, por exemplo: Onde vamos passar as frias? O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas frias?

Gerao de idias: O que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas. No importa a qualidade: O exerccio deve centrar-se sobre o nico foco j clara e previamente definido; As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ficar isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparatada for uma idia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo, nesta etapa, emitir idias que possam ser associadas a outras j emitidas; O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura quanto s prprias e quanto s idias dos demais. A idia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante parea ridcula; O facilitador deve anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica. Quando emitir uma idia deve express-la em voz alta e anot-la; Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as idias at ento anotadas. Ao trmino de um determinado perodo de tempo (de 10 a 20 minutos) as idias comeam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para a etapa seguinte.

Crtica: nesta etapa o que se objetiva a qualidade. Isso obtido atravs de uma primeira crtica s idias geradas. O facilitador l as idias emitidas uma a uma, e, em conjunto, feita uma primeira anlise: A idia est voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrrio riscada (eliminada).

Agrupamento: Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco, estas so agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas. Concluso: feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco.

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MATRIZ GUT
DEFINIO
Esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema.

FUNCIONAMENTO DA FERRAMENTA

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

PONTUAO
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo. Este tipo de anlise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo. Aps atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

Pontos 5

Gravidade Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito graves Graves Pouco graves Sem gravidade

Urgncia necessria uma ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem Pressa

Tendncia Se nada for feito, o agravamento ser imediato Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar ou pode at melhorar

4 3 2 1

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ILUSTRAO MATRIZ GUT

Matriz GUT
Organizao: Processo:

Problemas
1 2 3 4 5 6 7 8

Total Priorizao

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DIAGRAMA DE ISHIKAMA
OBJETIVO
O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organizao. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio organizacional. Os diagramas Espinhas de Peixe tm tambm um papel decisivo na identificao de possveis novos gargalos com os quais o bom funcionamento das engrenagens e os conseqentes tempos de prosperidade para toda a organizao. No entanto, uma implementao bem sucedida do diagrama Espinha de Peixe requer a adoo de alguns procedimentos, dos quais a empresa no deve abrir mo:

DESCRIO DO MTODO
As causas ou fatores so representados por setas que concorrem para o efeito que est estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente os processos so analisados a partir de 06 grandes grupos de fatores: Mquina: inclui todos os aspectos relativos a mquinas, equipamentos e instalaes, que podem afetar o efeito do processo; Mtodo: inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado; Material: inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos, matrias-primas, sobressalentes, peas etc., que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado; Mo-de-Obra: inclui todos os aspectos relativos pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado; Medida: inclui a adequao e a confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e calibrao dos instrumentos de medida; Meio ambiente: inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.

Em geral, as CAUSAS so levantadas em reunies do tipo Brainstorming. As causas mais provveis podem ento ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade. 9

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UTILIDADE DA FERRAMENTA DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vem causando na empresa. Identificar o maior nmero possvel das causas geradoras dos efeitos (problemas) detectados, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo discusses com os colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma tempestade de idias (brainstorming) que podero contribuir na soluo dos problemas. Esta a etapa da montagem do diagrama. frente (no bico do peixe) coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualizao de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao mago da questo com ferramentas e mecanismos adequados, para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades. A ltima etapa consiste em analisar minuciosamente as inmeras causas de cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumentes conhecidas por 06 EMES: Mtodo, Mo-de-obra, Material, Mquina, Medida e Meio-ambiente. Estas categorias podem variar de acordo com o tipo de problema que est sendo analisado. No caso do Policiamento Comunitrio, podemos utilizar categorias como: vtimas, agressores, comunidade etc.

Cumpridas estas quatro etapas s arregaar as mangas e mos obra.

ILUSTRAO 1 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Vtimas

Agressores

rgos de Segurana

PROBLEMA

Instituies Governamentais

Meio ambiente (local, horrio)

Comunidade (famlia, vizinhos, etc.)

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ILUSTRAO 2 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA Priorizao dos Problemas (Anlise do Processo)

Mtodo
13 14

Mo de Obra
15

Material

Problema

Mquina
4 5

Medida
6

Equipamento

10

11

12

16

17

18

INFORMAES TEIS!

Mquina: inclui todos os aspectos relativos a mquinas, equipamentos e instalaes, que podem afetar o efeito do processo; Mtodo: inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado; Material: inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos, matrias-primas, sobressalentes, peas etc., que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado; Mo-de-Obra: inclui todos os aspectos relativos pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado; Medida: inclui a adequao e a confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e calibrao dos instrumentos de medida;

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Meio ambiente: inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.

Em geral, as CAUSAS so levantadas em reunies do tipo Brainstorming. As causas mais provveis podem ento ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.

IMPLEMENTAO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Para a implementao do diagrama Espinha de Peixe no h limites. As organizaes que preferem ir alm dos padres convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto.

Quanto mais informaes sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores sero as chances de livrar-se deles. A partir deste momento samos da etapa de anlise de processo e iniciamos a etapa de melhoria do mesmo.

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PLANO DE AO
Aps descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as solues mais relevantes momento de implement-las fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H:

WHAT? O QU? WHEN? QUANDO? WHO? QUEM? WHERE? ONDE? WHY? POR QU? HOW? COMO? HOW MUCH? QUANTO?

Para cada uma das solues priorizadas, a equipe estabelece as metas de melhoria a serem alcanadas. O estabelecimento de metas importante para constatar o nvel de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nvel de resultado esperado, como tambm, programar as atividades para a implementao da melhoria. Deve-se indicar na fase de planejamento as providncias a serem tomadas relativas s oportunidades e necessidades de melhorias, metas/objetivos, reviso do processo, controles e medidas, responsabilidades, cronograma, etapas de implantao e necessidades de recursos. Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas foram solucionados e se todo o processo est funcionando conforme previsto.

DESENVOLVIMENTO DA SOLUO - CRONOGRAMA

Planejar o desenvolvimento da soluo proposta, sendo necessrio estabelecer prazos e aes, elaborando um cronograma. Atravs desta ferramenta fica fcil viabilizar a implantao da soluo proposta para o problema.

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CRONOGRAMA EXEMPLO (ILUSTRAO)

Etapa

Responsvel pela execuo

Data

Ordem cronolgica

Fornecedor

Valor

Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas foram solucionados e se todo o processo est funcionando conforme previsto.

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INDICADORES
DEFINIO

Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicators KPI) so veculos de comunicao que servem para medir e informar o nvel de desempenho dos processos, focando no como e indicando quo bem os processos permitem que o objetivo seja alcanado. Os Indicadores Chave de Desempenho facilitam aos executivos do alto escalo a comunicao da misso e viso da empresa a todos os nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa.

IMPLANTAO DAS SOLUES E AVALIAO - INDICADORES

As medies promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medio impulsiona a organizao numa direo positiva. As medies so o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos para o bom julgamento, tornando as decises que tomamos muito mais seguras.

SOBRE OS INDICADORES
Formas de representaes quantificveis das caractersticas de processos e produtos/servios; So utilizados pela organizao para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos/servios e processos ao longo do tempo; So as relaes entre as variveis representativas de um processo que permitem gerenci-lo; So as grandezas resultantes da relao matemtica entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, atravs da comparao com padres preestabelecidos, melhor gerenci-lo.

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EXEMPLO DE INDICADOR
Vendas
600 500 400 300 200 100 0

Unidades

400

450

470 380

490

520

480

Ms/2004-2005 Und vendidas/ms Meta 2004/2005

NVEIS DE INDICADORES
Estratgico (alta direo): usados para avaliar os principais efeitos da estratgia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as aes que pertencem organizao como um todo, e no a um setor especfico; Gerencial: usados para verificar a contribuio dos setores (departamentos, unidades ou gestores de processos organizacionais) estratgia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contnua de seus processos de forma equilibrada; Operacional: servem para avaliar se os processos individuais esto sujeitos melhoria contnua e busca da excelncia.

CLASSIFICAO DE INDICADORES
Os indicadores podem ser subdivididos em categorias, dimenses ou perspectivas do negcio: Financeiros, de qualidade, de produtividade, de mercado, de responsabilidade social, etc. (1 e 2 nveis); Balanced Scorecard: financeira, mercado/clientes, processos internos e aprendizado/crescimento; Livros Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamentos da Rotina no trabalho do dia-a-dia: qualidade, entrega ou tempo, custo, moral e segurana.

Outra classificao Utilizao no processo decisrio: 16

referencial comparativo

ago

nov

out

set

dez

jan

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Resultantes (Outcomes ou Item de Controle): permitem saber se o efeito desejado foi obtido; Direcionadores (Drivers ou Item de Verificao): permitem analisar as causas presumidas do efeito, de forma pr-ativa.

EXEMPLOS:
Resultantes e Direcionadores do dia-a-dia Emagrecer ou engordar Resultantes: peso ou % de gordura que mostram se o objetivo foi alcanado. S que o resultado demora a aparecer.

Direcionadores: Km caminhados, calorias consumidas mostram se a disciplina est sendo mantida, ou seja, se as aes esto sendo tomadas conforme planejado.

ESTABELECIMENTO DE INDICADORES
Para a correta determinao dos indicadores, devem ser observados alguns critrios que asseguram a gerao dos dados mais relevantes bem como a disponibilidade desses dados. Os critrios podem ser assim resumidos: Seletividade ou importncia: no se deve ter a preocupao de identificar um grande nmero de indicadores, mas sim escolher aqueles que se apresentam como relevantes para a gesto da organizao; Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido no deve exigir clculos e processamento complexos ou grandes dificuldades para a obteno dos dados; Baixo custo de obteno: gerado a baixo custo, utilizando unidades dimensionais simples, tais como porcentagem, unidades de tempo etc.

AVALIAO DE INDICAD ORES

Na etapa de avaliao, os policiais avaliam a efetividade de suas respostas. Um nmero de medidas tem sido tradicionalmente usado pela polcia e comunidade para avaliar o trabalho da polcia. Isso inclui o nmero de prises, nvel de crime relatado, tempo de resposta, reduo de taxas, queixas dos cidados e outros indicadores. Vrias dessas medidas podem ser teis na avaliao do esforo para soluo de problemas, entretanto, um nmero de medidas no tradicional vo irradiar luz onde o problema tem sido reduzido ou eliminado: a) reduzidos exemplos de vitimizao repetidos; 17

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b) reduo nos relatos de crimes ou ocorrncias; c) indicadores de bairros que podem incluir - salrios para comercirios em uma rea-alvo, aumento de utilizao da rea, aumento do valor das propriedades, diminuio da vadiagem, menos carros abandonados, lotes sujos, etc.; d) aumento da satisfao do cidado com respeito maneira com que a polcia est lidando com o problema (determinado atravs de pesquisas, entrevistas, etc.); e) reduo do medo dos cidados relativo ao problema.

Ou seja, a avaliao , obviamente, chave para o modelo I.A.R.A. Se as respostas implementadas no so efetivas, as informaes reunidas durante a etapa de anlise devem ser revistas. Nova informao pode ser necessria ser coletada antes que nova soluo possa ser desenvolvida e testada.

Stakeholders

Meios

Indicadores de Desempenho

Preo Qualidade Variedade de produtos Confiabilidade no prazo de entrega Inovao de produtos

Clientes

Empregados

Moral Higiene e segurana do trabalho Salrios Crescimento pessoal e

Preo de venda no varejo em relao mdia da concorrncia e custo de produto Nvel de satisfao dos clientes; n de chamadas de campo; e n de devolues Tempo de atendimento de um pedido e tempo de ciclo de manufatura N de pedidos entregues no prazo e atraso mdio da entrega em dias Participao d novos produtos no faturamento e n de lanamentos de novos produtos no ano. Turnover n de sugestes aplicadas em relao s sugestes propostas e absentesmo N de acidentes e horas-homem perdidas por acidentes de trabalho Salario mdio em relao ao mercado
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profissional

Horas gastas com treinamento e n de pessoas treinadas no mesmo perodo

Acionistas

Dividendos Valorizao do valor do patrimnio

Lucro Valorizao da ao no perodo

Fornecedores Sociedade Parceria Volume de transaes Preos de compra Preservao do meio ambiente Recolhimento de impostos

N de pedidos recebidos; n de itens fornecidos num perodo de tempo e n de devolues. Porcentagem de participao do fornecedor no total gasto e valor das transaes num perodo Preo mdio do item em relao ao preo mdio da concorrncia N de ocorrncia ambientais e valor das multas recebidas Atraso no recolhimento de impostos

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