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Lista de Exerccios Valor: 6,0 Grupo com 4 alunos.

Gerenciamento de Projetos

Prazo: 23-04-2012

1) O que um projeto, segundo o PMI ? Quais so as caractersticas de um projeto. Resp: Segundo o PMI um projeto um empreendimento nico, com incio meio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas visando atingir um produto ou servio nico. Caractersticas: Tem incio e Fim definidos (operao continuada). nico: Cada projeto distinto de todos os outros. Tem elaborao: Quanto maior a taxa de execuo, maior conhecimento sobre ele (menor incerteza). 2) No uma caracterstica de um projeto : a)ser temporrio. b)repetir todo semestre(Resposta) c)ser nico. d)ter atividades inter-relacionadas. 3) Quais so as caractersticas que diferenciam um projeto da operao do dia-a-dia ? Resp: As caractersticas que diferenciam um projeto da operao do dia-a-dia, que em um projeto o incio e o Fim so definidos e no dia-a-dia a operao continuada. 4) Empresas podem se organizar seguindo diversos modelos para conduo de seus projetos. Cite os principais tipos de organizao. Qual deles a mais recomendada? Por que? Resp: Existem 3 tipos principais de organizao: funcional, projetada e matricial. Organizao Funcional: Resp: o tipo mais comum de organizao e provavelmente o estilo mais antigo. A organizao funcional centrada em especializao e agrupada por funo, razo pela qual so chamadas de organizaes funcionais. Por exemplo, ela organizada por setor, ou seja, setor de RH, setor de Finanas, marketing e etc. O trabalho nesses departamentos especializado e exige pessoas com conjunto de habilidades e experincias nessas funes especializadas para realizar tarefas especficas do departamento.

Organizaes projetizadas As organizaes projetizadas so praticamente o oposto das organizaes funcionais. O enfoque desse tipo de organizao o prprio projeto. A idia que respalda uma organizao projetizada cultivar lealdade ao projeto, no a um gerente funcional.

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Organizaes matriciais As organizaes matriciais surgiram para minimizar as diferenas entre os pontos fortes e fracos das organizaes funcionais e das organizaes projetadas e para melhor explor-los. A idia obter o melhor dos dois mundos, combinando-os em um s. Os objetivos do projeto so atendidos, tcnicas eficientes de gerenciamento de projetos so aplicadas, ao mesmo tempo que tambm se mantm a estrutura hierrquica da organizao. Os funcionrios de uma organizao matricial se reportam ao gerente funcional e a, no mnimo, um gerente de projeto. Eles podem ser subordinados a vrios gerentes de projetos, caso trabalhem em vrios projetos simultneos. O gerente funcional responde por incumbncias administrativas e aloca funcionrios para os projetos. Ele tambm monitora o trabalho de seus funcionrios nos diversos projetos. Hoje em dia, a maioria das organizaes usa alguma combinao das estruturas organizacionais descrita acima. raro uma organizao ser estritamente funcional ou unicamente projetizada. Por exemplo, estruturas que giram em torno de projetos podem coexistir dentro de organizaes funcionais. No caso de um projeto crtico e mais elaborado, a organizao funcional pode designar uma equipe especial para dedicar-se a ele com exclusividade. O grupo estruturado fora dos limites da organizao funcional, e seu gerente detm autoridade mxima pelo projeto. Essa uma abordagem de gerenciamento vivel, que assegura a comunicao franca entre o gerente de projeto e os membros da equipe. A recomendada a Matricial, pois ela combina todos os fortes das outras anteriores, cuidando dos pontos fracos das mesmas. 5) Quantos e quais so os grupos de processos em cada fase do Ciclo de Vida de um projeto segundo o PMI ? Descreva brevemente cada uma destas fases. Resp:

1.

Iniciar.

o o o o o o o o

Autorize o projeto Cometa a organizao a um projeto ou a uma fase Ajuste o sentido total Defina objetivos top-level do projeto Fixe aprovaes e recursos necessrios Valide o alignment com objetivos de negcio totais Atribua a gerente de projeto Gerncia da integrao

2.

Planeamento. Elementos principais: o Defina o espao do projeto o Refine objetivos do projeto o Defina todos os deliverables requeridos o Criar o framework para a programao do projeto o Fornea o forum para a informao que compartilha para membros e stakeholders da equipe o Defina todas as atividades requeridas o Arranje em seqncia todas as atividades o Identifique habilidades e recursos requeridos o Estime o esforo do trabalho o Arrisque a anlise e a vacncia o Defina e estime todos os custos requeridos o Obtenha a aprova0 financiando do projeto o Planta de uma comunicao Executar. Elementos principais: o Coordene os recursos, desenvolvimento da equipe o Garantia de qualidade o Selecione e aproxime subcontratantes o Distribua a informao o Trabalhe a planta Monitorao e controlar. Elementos principais: o Controle a equipe, stakeholders, subcontratantes o Performance de medio do progresso e da monitorao (macaco, espao, programao, custos, qualidade) o Aes corretivas da tomada se e onde necessitado. Definio e escalation da edio o Mude a gerncia do pedido

3.

4.

o o

Risk Management (tcnico, qualidade, performance, gerncia de projeto, organizational, externos) Relatrios do performance. Comunicao

5.

Fechamento. Elementos principais: o Finalize atividades o Fim administrativo para fora (o recolhimento, distribui, informao do arquivo para formalize a concluso do projeto, aceitao/fim de conexo, avaliao, appraisals do membro, as lies aprendidos) o Contrato prximo para fora (concluso do contrato do projeto including a definio de itens abertos e da aceitao formal final)

6) Complete o diagrama com os principais grupos de processos de Gerenciamento de Projetos.

Processos Processos Processos Processos Processos

de de de de de

inicio planejamento execuo controle fechamento

7) O modelo de gerenciamento de projetos do PMI (Project Management Institute), descrito no PMBOK, envolve um conjunto de nove reas de conhecimento a serem consideradas com vistas a melhorar o processo de gesto de um projeto, ampliando-se, conseqentemente, suas chances de sucesso. Considere que, no desenvolvimento de um sistema de vendas de uma empresa que atua no segmento industrial, o oramento inicial tenha sido extrapolado em 120% e que a equipe da rea de sistemas tenha concludo o sistema com mais de quatro meses de atraso. Nas reunies com os usurios para a entrega do sistema, foi constatado que este no atendia s especificaes esperadas

pelos usurios. Nessa situao, evidenciam-se reas de conhecimento que compem a chamada tripla restrio, que so as reas de gerenciamento de

a) escopo, contratao e custo. b) tempo, contratao e risco. c) custo, tempo e escopo. d) contratao, custo e tempo. e) risco, tempo e escopo. 8) As principais fontes de falha no projeto so : a) falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definio de escopo deficiente e falta de plano de projeto. b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerncia, desarmonia na equipe e falta de liderana pelo gerente do projeto. c) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projeto geograficamente dispersa e pouca comunicao com o cliente at o projeto ser entregue. d) Necessidades do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficientes. 9) O que uma estrutura analtica do projeto ou EAP ? Quais so as insumos para sua elaborao? Qual a importncia da EAP na gesto de projetos? Resp: Segundo o PMI, uma EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Uma boa regra a se seguir na elaborao de uma EAP a do 8-80, onde as etapas do trabalho devem conter no mnimo 8 e no mximo 80 horas de durao, a EAP considerada umas das etapas de maior importncia na elaborao do projeto, pois atravs dela que sero definidas as agendas, atribuio de funes, gerenciamento de riscos, etc. 10) Utilizando a Estrutura Analtica do Projeto abaixo, um exemplo de pacote de trabalho tpico seria:

1.0 Desenvolvimento do sistema de software 1.1 Projeto do sistema 1.1.1 Modelagem de dados 1.1.2 Modelagem funcional 1.2 Implementao a) b) c) d) Desenvolvimento do sistema de software Projeto do sistema Modelagem funcional nenhuma das anteriores.

11) O caminho crtico de um diagrama de rede do projeto o caminho em que: a) b) c) d) Demora mais tempo para se completar. Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. permite alguma flexibilidade para se programar o tempo de incio. no afetado pelo atraso na programao.

12) No diagrama de redes de um projeto, quantos podem ser os caminhos criticos do projeto ? O que acontece com o projeto se ocorre um atraso numa atividade que est no caminho critico? Resp: A quantidade de caminhos crticos depende de cada projeto. Se ocorrer um atraso em uma atividade que est no caminho crtico todo o projeto ser afetado, ir atrasar o projeto. 13) Num diagrama de redes do projeto, do tipo diagrama de setas arrow diagram, o que representam os arcos ? E os ns ? O que uma varivel fantasma ou dummy ? Resp.: Os arcos representam atividades, cada arco representa uma atividade; Cada n representa um evento; Os variveis fantasmas dummy - so utilizados para facilitar a interpretao do resultado e definir corretamente o relacionamento lgico. 14) A resposta principal da execuo do algoritmo de passo--frente num diagrama de rede do projeto obter a determinao de:

a) b) c) d)

data mais cedo em que cada atividade da rede de trabalho pode iniciar e terminar. quantidade de recursos necessrios para a concluso do projeto. a folga total do projeto. itens a e b esto corretos.

15) A resposta principal da execuo do algoritmo de passo-regressivo num diagrama de rede do projeto obter a determinao de: a) b) c) d) data mais cedo em que cada atividade da rede de trabalho pode iniciar e terminar. quantidade de recursos necessrios para a concluso do projeto. a folga total do projeto. itens a e b esto corretos.

Resp: Seguindo as relaes de precedncia estabelecidas, devemos fazer o clculo da rede atravs do passo frente para obteno das datas de incio mais cedo e de trmino mais cedo. A seguir devemos fazer o clculo de passo atrs para determinar as datas de incio mais tarde e trmino mais tarde de cada atividade da rede 16) Calcule a durao da seguinte redes de setas (arrow diagram)

Resp: O perodo critico da rede de 15 dias (1-2-4-6) podendo haver uma folga de 6 dias (1-2-4-5-6 ou 1-3-5-6) 17) Quanto tempo levar para se completar o projeto retratado no diagrama de rede do projeto abaixo. Indique qual o caminho crtico. 4 dias 2 3 3 dias 1 6 dias 4 3 dias Resp: O perodo crtico para se completar o projeto de 15 (1-2-3-6) com uma folga de 2 dias (1-4-5-6) 18) Uma empresa elaborou o diagrama acima para representar a rede de atividades do Projeto X. Nesse diagrama, so utilizadas setas para denotar as precedncias entre atividades, com as seguintes convenes: o evento inicial 0 ocorre no instante zero; os nmeros separados por uma barra adjacente a cada uma das setas representam, respectivamente, a durao normal da atividade (em meses) e o custo adicional (em R$ mil) para a reduo de um ms na durao normal da atividade correspondente seta. 5 4 dias 8 dias 6

Considerando-se que a durao normal de cada uma das atividades que compem o diagrama pode ser reduzida em pelo menos um ms, correto concluir que a opo de menor custo para diminuir a durao normal do Projeto X, em um ms, reduzir, tambm em um ms, a) a durao das atividades 0-1 e 0-2, simultaneamente. b) apenas a durao da atividade 1-4. c) a durao das atividades 0-1 e 0-3, simultaneamente. d) apenas a durao da atividade 0-1. Obs: Pois qualquer investimento que seja realizado fora do caminho crtico, considerado desperdcio. e) a durao das atividades 0-2 e 1-4, simultaneamente. 19) No calculo da durao do projeto, para um diagrama de rede de precedencias (ou precedence diagram como determinada a primeira data de termino de uma atividade, em funes das datas programadas para suas atividades precedentes ? Complete as frmulas acima onde, para cada atividade, temos que:

Resposta:

PRIMEIRA DATA DE TERMINO(PDT) = PRIMEIRA DATA DE INICIO(PDI) + DURAO DA ATIVIDADE (D) ULTIMA DATA DE INICIO(UDI) = ULTIMA DATA DE TERMINO(UDT) DURAO DA ATIVIDADE (D) 20) Considere o seguinte Diagrama de Redes de um projeto. Calcule a durao do projeto e as folgas das atividades usando o mtodos dos 2 passos.

Resp.: LISTA DE CAMINHOS POSSVEIS PARA O TRMINO DO PROJETO:

ACFG, durao 16, folga 0. ADE, durao 15, folga 1. BFG, durao 16, folga 0.

21) Indique qual o caminho critico do projeto acima. Resp.: O projeto possui dois caminhos crticos, ACFG e BFG, ambos de durao 16.

22) Seja a seguinte lista de precedncia e durao de atividades de um projeto. Tabela 1 - Precedncia e durao de atividades Atividade Inicio A B C D E F G H I J K L Termino Precedncia Inicio Inicio Inicio A A B C E F,G I G K D,H,J,L Durao 7 3 5 9 4 1 2 4 9 3 5 3 -

a) Desenhe o diagrama de rede PDM do projeto e faa o calculo da durao do projeto.

b) determine o caminho crtico. Resp.: (C: 0, G:0, I:0, J:0)

23) Seja o Projeto de desenvolvimento de software com atividades conforme tabela seguinte, e com prazo limite de 9 semanas para sua execuo. Todas as atividades podem ser feitas em paralelo, exceto desenvolvimento do programa, que deve ser aps aprovao inicial e aceitao final aps teste.
RECURSOS ATIVIDADE Analista 1- Especif. Funcional 2- Especif. Hardware 3- Especif. Tecnica 4- Aprovao Inicial 5- Desenv. do Programa 6- Teste 7- Aceitao Final 1 1 1 1 2 1 1 Programador 1 2 2 1 3 2 1 Tecnico 0 1 2 0 1 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 SEMANAS

a) calcule a equipe do projeto necessria para o pico de trabalho no projeto, composta por Analista, Programador e Tcnico, considerando uma carga de trabalho de 40 horas semanais. Resp: Efetivo mnimo : Analista 2, Programador 3, Tcnico 2 = Total 7 Efetivo Maximo : Analista 3, Programador 5, Tcnico 3 = Total 11 b) qual a ociosidade da equipe dimensionada para o pico de trabalho do Projeto. Resp.: Ociosidade : Analista 12, Programador 22, Tcnico 17 c) faa um nivelamento automtico de recursos considerando um prazo de 19 dias. Qual a menor equipe possvel para conduzir este projeto ? Resp:

Questoo C anulada pelo Professor.

24) Valor presente de um projeto : a) b) c) d) Valor do ativo que a empresa possui. Valor hoje do fluxo de caixa futuro. Valor futuro do dinheiro em caixa hoje. Designado por um percentual. Uma estimativa anloga do custo de um projeto :

25) a) b) c) d)

utilizada com mais freqncia durante a execuo dos projetos. Utiliza tcnicas de estimativa top-down. Utiliza tcnicas de estimativa bottom-up. Utiliza composio por preos unitrios.

26) Voc ter que escolher um entre dois projetos (projetos mutuamente excludentes), baseado APENAS no critrio do Valor Presente Lquido. O Projeto A ser concludo em 6 anos e apresenta VPL igual a US$ 45,000. O Projeto B ser concludo em 3 anos e apresenta VPL igual a US$ 32,500. Qual projeto deveria ser escolhido? Resposta: O projeto a ser escolhido o A, pois no caso de possuir dois projetos mutualmente excludentes deve-se escolher o de valor mais alto, levando em considerao apenas no critrio do VPL.

27) A gerncia de novos investimentos da empresa est realizando a anlise preliminar do lanamento de um novo tipo de produto. Depois de consultar os setores da empresa envolvidos no projeto, o analista conseguiu estabelecer as estimativas seguintes: O prazo de anlise do projeto foi fixado em cinco anos; Valor total do investimento inicial $ 400.000 ocorrendo na data zero; Retornos anuais depois dos imposto iguais a $ 100.000 Taxa mnima requerida de 10% a.a. Verificar se o projeto deve ser aceito, aplicando o mtodo do VPL.

Resoluo:

Este projeto deve ser aceito ou no deve ser aceito? Qual o seu VPL descontado da taxa de 10 % a.a.? O PROJETO NO VIVEL ECONMICAMENTE NEGATIVO (-20.921,32) ANOS CAPITAL FLUXO DE CAIXA DESCONTADO (10%) 0 400.000,00 1 100.000,00 90.909,09 2 100.000,00 82.644,63 3 100.000,00 75.131,48 4 100.000,00 68.301,35 5 100.000,00 62.092,13 VPL (20.921,32) RESPOSTA: o projeto no vivel economicamente. 28) O que a Taxa Interna de Retorno (TIR) de um projeto ? Resp: A taxa interna de retorno(TIR) uma das mais importantes alternativas para o clculo de um oramento de capital alm do VPL. Pode-se conceituar a TIR como a taxa de juros ganha em um investimento. A diferena bsica entre o clculo do VPL e da TIR que o VPL tem seu resultado expresso em valores monetrios e a TIR em percentuais. Devido a isso, a TIR considerada mais fcil de entender do que o VPL. Para um melhor entendimento do significado da TIR, como exemplo, pode-se citar um projeto que custa R$100mil hoje e pagar R$110 daqui a um ano. A pergunta que se faz : Qual a taxa interna de retorno desse investimento? A resposta seria 10%, ou seja, para cada R$ aplicado, teria o retorno de R$1,10. Dessa forma, a TIR de 10%, portanto podemos dizer que a regra da TIR um investimento aceitvel se a TIR for superior ao retorno exigido. Do contrrio, o projeto deve ser descartado.

29) O que o perodo de payback de um projeto ?

Resp: O Pay Back uma das tcnicas de anlise de investimento mais comuns que existem. Consiste em umas das alternativas mais populares ao VPL. Sua principal vantagem em relao ao VPL consiste em que a regra do Pay Back leva em conta o tempo do investimento e conseqentemente uma metodologia mais apropriada para ambientes com risco elevado. Este mtodo visa calcular o n de perodos ou quanto tempo o investidor ir precisar para recuperar o investimento realizado. Um investimento significa uma sada imediata de dinheiro. Em contrapartida se espera receber fluxos de caixa que visem recuperar essa sada. O Pay Back calcula quanto tempo isso ir demorar.

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Utilize as informaes seguintes para responder as questes 30 e 33. PV = R$ 2.200 AC = R$ 2.500 EV = R$ 2.000 BAC = R$ 10.000

PV Planned Value ou Valor Planejado EV Earned Value ou Valor Agregado AC Actual Cost ou Custo Real BAC Budget at Completion ou Valor Orado do Projeto Total

30) De acordo com o mtodo do valor agregado EVA, o SV do projeto do projeto como foi descrito pelos dados acima : a) b) c) d) + R$ 300, e o projeto est atrasado. - R$ 300, e o projeto est adiantado. + R$ 8.000, e o projeto est no prazo. - R$ 200, e o projeto est atrasado.

31) A CV do projeto : a) b) c) d) + R$ 300. -R$ 300. + R$ 500. - R$ 500.

32) Qual o CPI para este projeto e o que ele nos diz sobre o desempenho do custo do projeto at o momento ? a) b) c) d) 0,20, os custos reais so exatamente iguais aos planejados. 0,80, os custos reais excedem os custos planejados. 0,80, os custos reais so menores do que os custos planejados. 1,25, os custos reais excedem os custos planejados. Qual o EAC deste projeto e o que ele representa ?

33) a) b) c) d)

R$ 10.000, oramento original do projeto. R$ 10.000, estimativa projetada para os custos total do projeto com base no desempenho at o momento. R$ 10.200, estimativa projetada para os custos total do projeto com base no desempenho at o momento. R$ 12.500, estimativa projetada para os custos total do projeto com base no desempenho at o momento.

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34) Um SPI de 0,89 significa que: a) b) c) d) At agora esperamos que o projeto total demore 89% mais do que o planejado. Quando o projeto estiver terminado, teremos um prazo 89% a mais. Seu projeto est progredindo apenas a 89% do planejado. Seu projeto est agregando valor em 89% do tempo dispendido.

35) Um CPI de 0,89 significa que: a) b) c) d) At agora esperamos que o projeto total custe 89% mais do que o planejado. Quando o projeto estiver terminado, teremos gasto 89% a mais. Seu projeto est progredindo apenas a 89% do planejado. Seu projeto est retirando 89 centavos de cada real investido.

36) Complete a definio do SPI, e complete as alternativas :

SPI =
a) SPI < 1 b) SPI = 1 c) SPI > 1

Schedule Performance Index / ndice de Performance de Prazo ii i iii i) agrega o valor que foi previsto ii) agrega mais do que foi previsto iii) agrega menos do que foi previsto

37) Complete a definio do CPI, e complete as alternativas :

CPI =
a) CPI < 1 b) CPI = 1 c) CPI > 1

ndice de Desempenho de Custo (Cost Perfomance Index) - CPI = EV/AC

iii i ii

i) agrega o mesmo tanto que gasta ii) agrega mais do que gasta iii) agrega menos do que gasta

39) Voc acabou de receber inesperadamente a quantia de $20.000. Pensando no futuro resolveu aplicar o dinheiro em imveis. A opo escolhida foi construir 5 puxadinhos no morro do macaco ao valor de $4000 cada um. Para minimizar o risco, as obras foram entregues a 5 mestres de obras diferentes. Seu plano de projeto est representado na figura ao lado.

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A situao aps 2 semanas do incio das obras est mostrada nas figuras abaixo.

Complete o quadro abaixo, e defina se o status do projeto est adiantado, atrasado como planejado. Obra 1 PV: EV: AC: SPI: CPI: Status: Obra 2 PV: EV: AC: SPI: CPI: Status: Obra 3 PV: EV: AC: SPI: CPI: Status: Obra 4 PV: EV: AC: SPI: CPI: Status: Obra 5 PV: EV: AC: SPI: CPI: Status:

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