UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO ECONMICO DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

MARIANA MOREIRA

REMUNERAO VARIVEL COMO FATOR DE MOTIVAO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SINALIZAO VIRIA

FLORIANPOLIS SC 2009

MARIANA MOREIRA

REMUNERAO VARIVEL COMO FATOR DE MOTIVAO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SINALIZAO VIRIA

Monografia apresentada Universidade Federal de Santa Catarina como um dos requisitos para a obteno de grau de bacharel em Cincias Contbeis. Orientadora: Prof. Valdirene Gasparetto, Dra.

FLORIANPOLIS 2009

MARIANA MOREIRA

REMUNERAO VARIVEL COMO FATOR DE MOTIVAO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SINALIZAO VIRIA

Esta monografia foi apresentada como trabalho de concluso de curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina, obtendo a nota final ________ atribuda pela banca examinadora constituda pelo orientador e membros abaixo mencionados.

Florianpolis, SC, 07 de dezembro de 2009.

_____________________________________________ Professora Valdirene Gasparetto, Dra. Coordenadora de Monografias do Departamento de Cincias Contbeis

Professores que compuseram a banca examinadora:

_____________________________________________ Professora Valdirene Gasparetto, Dra. Orientadora

_____________________________________________ Professora Marina Keiko Nakayama, Dra. Membro

_____________________________________________ Professor Vladmir Arthur Fey, Mestre. Membro

Dedico este trabalho a Deus e a meus pais Luiz Henrique e Maria Conceio: Os principais responsveis por todas as minhas conquistas.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a Deus pela graa de poder realizar mais esse sonho e que me tem dado fora e inspirao em todos os momentos de minha vida.

Agradeo a meus pais, Luiz Henrique e Maria Conceio e a minha av e segunda me, Maria Terezinha, por todo carinho, dedicao, apoio e incentivo.

A minha orientadora professora Dra. Valdirene Gasparetto, pela pacincia e dedicao na conduo desta pesquisa.

Aos meus amigos. Em especial, para minha amiga Simone de Amorim Floriano e para minha irm e amiga Priscilla Moreira, que estiveram presentes em muitos momentos felizes e com quem sempre pude contar em momentos de dificuldade.

Ao meu namorado Guilherme Cassol Espindola, que entendeu minhas ausncias e sempre me apoiou, me compreendeu e me ajudou.

Aos professores da Universidade, pelos ensinamentos transmitidos ao longo do curso.

A professora Raquel Bohnen Busanello, pelo apoio, ajuda e motivao.

Enfim, a todos que de forma direta ou indireta, contriburam para a realizao deste trabalho.

"A persistncia o caminho do xito. Charles Chaplin

RESUMO

MOREIRA, Mariana. Remunerao Varivel como Fator de Motivao: um estudo de caso em uma empresa de sinalizao viria. 2009. 84 folhas. Monografia (Graduao em Cincias Contbeis) Departamento de Cincias Contbeis, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009.

Tornar os colaboradores motivados e estimul-los a agir com foco nos objetivos da empresa um desafio nas organizaes. Estas tm buscado maneiras de motivar seus funcionrios e muitas usam alguma forma de remunerao varivel com esta finalidade. Dentre as formas de remunerao varivel esto a participao nos lucros, a participao nos resultados e a participao nos lucros e resultados. Neste sentido, o presente trabalho procura verificar, atravs de um estudo de caso em uma empresa do ramo de sinalizao viria, que emprega um programa de participao nos lucros e resultados, a contribuio deste programa no comprometimento e motivao dos funcionrios. A metodologia empregada, em relao aos objetivos, tem carter descritivo, sendo o problema abordado de forma qualitativa e quantitativa. Para a obteno das respostas foi aplicado um questionrio aos funcionrios da empresa composto por 21 questes fechadas. Foram distribudos 133 questionrios, destes 112 puderam ser aproveitados para a pesquisa. Para verificar o tamanho mnimo da amostra a ser usada na pesquisa efetuou-se um clculo estatstico, e admitindo-se um erro amostral de 5% chegou-se a uma amostra mnima de 108 funcionrios. Atravs das respostas obtidas foi possvel observar que existe um sentimento positivo dos funcionrios em relao ao programa de remunerao varivel da empresa. Quanto s metas do programa verificou-se que a maioria dos funcionrios considera que so adequadas e realistas. Em relao forma de pagamento constatou-se que os funcionrios preferem que o pagamento da participao seja feito em duas parcelas anuais e a maior parte discorda do pagamento proporcional ao salrio base do funcionrio.

Palavras-chave: Motivao. Remunerao Varivel. Participao nos Lucros e Resultados.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PL Participao nos Lucros PR Participao nos Resultados PLR Participao nos Lucros e Resultados PPR Programa de Participao nos Resultados FIPE Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas MP Medida Provisria ERC Existncia, Relacionamento e Crescimento CAT Comunicao de Acidente de Trabalho EPIs Equipamentos de Proteo Individual

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Viso passada e futura dos sistemas de remunerao............................................23 Quadro 2 Vantagens de acordo com Garrido.........................................................................29 Quadro 3 Desvantagens de acordo com Garrido...................................................................30 Quadro 4 Caracterizao dos motivos de sucesso, aflio e poder........................................37

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Escala adotada para as respostas do questionrio....................................................18 Figura 2 Pirmide das Necessidades de Maslow...................................................................32

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Tipos de participao mais utilizados no Brasil....................................................26 Grfico 2 Sexo dos funcionrios............................................................................................44 Grfico 3 Idade dos funcionrios...........................................................................................44 Grfico 4 Escolaridade dos funcionrios...............................................................................45 Grfico 5 Opinio dos funcionrios quanto ao programa de PLR como incentivo para trabalhar na empresa.................................................................................................................46 Grfico 6 Tempo de Empresa X Respostas dos Funcionrios...............................................47 Grfico 7 Opinio dos entrevistados quanto ao programa de PLR como uma forma de valorizao dos funcionrios.....................................................................................................48 Grfico 8 Opinio dos funcionrios quanto ao programa de PLR como uma forma de incentivo para realizar melhor o trabalho.................................................................................49 Grfico 9 Opinio dos funcionrios quanto a relao do programa de PLR e o aumento da produtividade............................................................................................................................50 Grfico 10 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que a PLR ajuda a manter bons trabalhadores na empresa.................................................................................................51 Grfico 11 Tempo de Empresa X Respostas dos Entrevistados............................................52 Grfico 12 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que conhecem e entendem as regras do programa de PLR da empresa...............................................................................53 Grfico 13 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que conhecem as metas que o setor deve atingir para receber a parcela varivel da PLR.....................................................54 Grfico 14 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que as metas do programa de PLR so realistas e com esforo possvel atingir 100% ou at super-las........................55 Grfico 15 Idade x Respostas dos Funcionrios....................................................................56 Grfico 16 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que a empresa selecionou bem as metas para o programa de PLR.....................................................................................57 Grfico 17 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao Se eu e meu setor atingimos as metas isso bom tanto para mim quanto para a empresa...................................................58 Grfico 18 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao Atravs das metas estabelecidas eu fico mais consciente do meu papel na empresa............................................59 Grfico 19 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que sente o trabalho reconhecido quando atinge a meta do programa de PLR..........................................................60

Grfico 20 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que as metas do programa de PLR funcionam como um incentivo para buscar melhor desempenho no servio..............61 Grfico 21 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que se empenham para atingir a meta do programa de PLR, pois o valor recebido importante para as finanas.......62 Grfico 22 Percepo dos funcionrios em relao melhora da qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados pela empresa....................................................................63 Grfico 23 Percepo dos funcionrios em relao pontualidade da empresa na entrega de produtos e concluso de obras..................................................................................................64 Grfico 24 Percepo dos funcionrios em relao reduo de desperdcio na empresa...65 Grfico 25 Percepo dos funcionrios em relao reduo de funcionrios afastados por acidente de trabalho e por doenas ocupacionais......................................................................66 Grfico 26 Opinio dos funcionrios em relao ao fato de uma parte da PLR ser paga de forma proporcional ao salrio base do funcionrio..................................................................67 Grfico 27 Opinio dos funcionrios em relao ao pagamento da PLR em duas parcelas anuais........................................................................................................................................68 Grfico 28 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao O programa de PLR da empresa pode at ter boas intenes, mas a forma de pagamento muitas vezes injusta......69

SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE QUADROS LISTA DE FIGURAS LISTA DE GRFICOS 1 INTRODUO....................................................................................................................13 1.1 CONSIDERAES INICIAIS...........................................................................................13 1.2 TEMA E PROBLEMA.......................................................................................................14 1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................14 1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................................14 1.3.2 Objetivos Especficos.....................................................................................................15 1.4 JUSTIFICATIVA................................................................................................................15 1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................16 1.5.1 Populao e Amostra.....................................................................................................16 1.5.2 Procedimentos para Coleta de Dados...........................................................................17 1.5.3 Questionrio...................................................................................................................18 1.6 LIMITAES DA PESQUISA..........................................................................................19 1.7 ORGANIZAO DO ESTUDO........................................................................................19 2 FUNDAMENTAO TERICA .....................................................................................21 2.1 REMUNERAO VARIVEL........................................................................................21 2.1.1 Participao nos Lucros................................................................................................23 2.1.2 Participao nos Resultados..........................................................................................24 2.1.3 Participao nos Lucros e Resultados..........................................................................25 2.1.4 Legislao Brasileira......................................................................................................26 2.1.5 Vantagens e Desvantagens da Implantao de Programas de Participao nos Lucros e Resultados................................................................................................................28 2.1.6 Vantagens........................................................................................................................28 2.1.7 Desvantagens..................................................................................................................29 2.2 MOTIVAO....................................................................................................................30 2.2.1 Teorias de Motivao.....................................................................................................31 2.2.2 A Hierarquia das Necessidades de Maslow.................................................................31 2.2.3 A Teoria X e a Teoria Y.................................................................................................33 2.2.4 Teoria da Motivao-Higiene........................................................................................33

2.2.5 Teoria ERC.....................................................................................................................35 2.2.6 A Teoria de Necessidades de McClleand.....................................................................36 2.2.7 Motivao no Trabalho.................................................................................................37 3 APRESENTAO DOS RESULTADOS E ANLISE DOS DADOS ..................... .....40 3.1 APRESENTAO DO PROGRAMA DE PLR DA EMPRESA......................................40 3.1.1 Qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados....................................41 3.1.2 Pontualidade no prazo de entrega................................................................................41 3.1.3 Reduo dos desperdcios..............................................................................................42 3.1.4 Segurana no trabalho...................................................................................................42 3.2 APRESENTAO E ANALISE DAS RESPOSTAS DO QUESTIONRIO.................43 3.2.1 Perfil dos funcionrios da Empresa.............................................................................43 3.2.2 Questes sobre o sentimento geral dos funcionrios em relao ao programa de PLR da empresa......................................................................................................................45 3.2.3 Questes sobre as metas estabelecidas no programa e os indicadores utilizados....54 3.2.4 Questes sobre a forma e o valor do pagamento da participao.............................67 4 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... .....70 4.1 CONCLUSES ............................................................................................................ .....70 4.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS......................................................... .....71

REFERNCIAS......................................................................................................................72 ANEXO....................................................................................................................................76

1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto dessas mudanas e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, adaptar o modelo de gesto s novas necessidades e exigncias do mercado tornou-se uma questo de sobrevivncia para as empresas. Para manterem-se competitivas as organizaes modificam seu modo de atuar e especialmente o modo como lidam com seus talentos humanos. De acordo com Bergamini (1997), a idia do ser humano como parceiro da organizao e no mais como mero recurso est cada vez mais difundida e muitas empresas j notaram que as pessoas so o bem maior da organizao. So elas que atuam na busca de solues e de novos produtos e servios. Entretanto, assim como as organizaes modificaram, de maneira profunda, a sua forma de conceber e entender o papel desempenhado pelas pessoas, essas pessoas tambm reformularam suas idias a respeito do papel que o trabalho desempenha em sua vida. De acordo com Chiavenato (1999) verificou-se que, se a organizao quer alcanar os seus objetivos da melhor maneira possvel, ela precisa canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas possam atingir seus objetivos pessoais. Dessa forma, no uma tarefa fcil a motivao das pessoas, uma vez que necessidades diferentes requerem diferentes formas de recompensas. Fatores motivacionais, alm de variarem de indivduo para indivduo, tambm variam ao longo de sua vida e do ambiente de grupo no qual esteja inserido. Tornar os colaboradores motivados e estimul-los a agir com foco nos objetivos da empresa um desafio nas organizaes. As organizaes tm buscado maneiras de motivar seus funcionrios e muitas usam alguma forma de remunerao varivel com esta finalidade. Desta forma este trabalho procurou verificar se a prtica de programas de remunerao varivel impactam no processo motivacional de trabalhadores e podem contribuir na busca das empresas por funcionrios mais motivados.

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1.2 TEMA E PROBLEMA

Tornar os colaboradores motivados e estimul-los a agir com foco na melhoria do valor da empresa um grande desafio nas organizaes. Com o objetivo de contribuir no processo motivacional foram criados diferentes mecanismos de remunerao, entre esses a participao nos lucros e resultados (PLR). A PLR vincula o pagamento a ser feito aos funcionrios a uma meta de lucratividade a ser auferida pela empresa e tambm ao alcance de resultados operacionais e/ou financeiros. Entretanto, apesar do resultado financeiro ser parte importante da motivao ele no o nico, sendo assim a remunerao varivel pode auxiliar as empresas na busca de funcionrios mais motivados e comprometidos, mas preciso ter outras formas de incentivos e recompensas. E preciso que a forma utilizada esteja de acordo com os objetivos da organizao e com os objetivos pessoais dos funcionrios. Segundo Bergamini (1997), o que torna o processo motivacional mais difcil o fato de cada pessoa ter seus prprios desejos e ambies e em funo disso responder de forma diferente aos incentivos oferecidos. Algumas respondem bem a incentivos financeiros, outras nem tanto. Assim sendo, o tema a ser abordado neste trabalho a participao nos lucros e resultados como fator de motivao, atravs de um estudo de caso em uma empresa que atua na rea de sinalizao viria. O presente trabalho analisa a seguinte questo-problema: como se d a contribuio do programa de remunerao varivel para o aumento da motivao dos funcionrios que trabalham em uma empresa do ramo de sinalizao viria?

1.3 OBJETIVOS

Visando responder a questo problema o trabalho desdobra-se em objetivo geral e objetivos especficos, conforme apresentado a seguir.

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a repercusso do programa de remunerao varivel implantado em uma empresa do ramo de sinalizao viria na motivao dos empregados.

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1.3.2 Objetivos Especficos

Atravs do objetivo geral, apresentam-se os seguintes objetivos especficos:

Analisar o sentimento geral dos funcionrios em relao ao programa de PLR da empresa estudada;

Verificar a opinio dos funcionrios em relao s metas estabelecidas no programa de PLR e aos indicadores utilizados; e

Verificar a opinio dos funcionrios sobre a forma e o valor do pagamento da participao.

1.4 JUSTIFICATIVA

Muitas empresas aliam a compensao, muitas vezes financeira, ao desempenho, como a nica forma de incentivo para motivar seus funcionrios, considerando que as pessoas faro melhor o trabalho caso lhes seja prometida uma recompensa quando atingidos os objetivos. As organizaes precisam, alm de pensar em formas de motivar seus colaboradores, acompanhar o resultado para saber se o objetivo esperado foi realmente atingido. Quando um programa de recompensa falha preciso repensar as premissas que esto por trs dele, buscando novas formas que estejam mais de acordo com os objetivos esperados. De acordo com Bergamini (1997), cada pessoa j trs dentro de si suas prprias motivaes. O que as organizaes precisam fazer ento encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes s prprias pessoas. Ainda de acordo com a mesma autora, o fato de cada indivduo possuir suas prprias motivaes o que torna to complexo o processo motivacional. Sendo assim, espera-se com o presente trabalho analisar se a participao nos lucros e resultados tem contribudo para tornar os funcionrios que trabalham na empresa estudada mais motivados.

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1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA

Segundo Gil (1996) uma pesquisa um procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos. A pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. O tipo de pesquisa que foi realizado o estudo de caso que, ainda segundo Gil (1996), se caracteriza pela anlise aprofundada de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos conhecidos. Para analisar o tema proposto neste trabalho utilizou-se o tipo de pesquisa descritiva. De acordo com Beuren e Raupp (2004, p. 81), a pesquisa descritiva configura-se como um estudo intermedirio entre a pesquisa exploratria e a explicativa, ou seja, no to preliminar quanto a primeira e nem to aprofundada como a segunda. Neste contexto, descrever significa identificar, relatar, comparar, entre outros aspectos. Em relao abordagem do problema esta pesquisa se configura tanto como qualitativa quanto quantitativa. Configura-se como pesquisa qualitativa por no ser traduzida em nmeros, mas sim uma abordagem terica sobre o tema proposto. No que diz respeito abordagem quantitativa, Richardson (1999, p. 70) menciona que:

Caracteriza-se pelo emprego de quantificao tanto nas modalidade de coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual, mdia, desvio- padro, s mais complexas, como coeficiente de correlao, anlise de regresso etc.

1.5.1 Populao e Amostra

A populao alvo desta pesquisa so os funcionrios que trabalham na empresa escolhida para a pesquisa. A empresa atua no ramo de sinalizao viria e tem sua sede no municpio de Palhoa, Santa Catarina. Na ocasio da pesquisa verificou-se que o total de funcionrios da empresa era 148, sendo 59 administrativos e 89 operacionais. Foi efetuado clculo estatstico de acordo com a frmula apresentada por Barbetta (2006, p. 58) para verificar o tamanho mnimo da amostra:

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Sejam: N tamanho (nmero de elementos) da populao; n tamanho (nmero de elementos da amostra); n0 uma primeira aproximao para o tamanho da amostra e Eo erro amostral tolervel

Admitindo-se um erro amostral de 5%, ento: n0 = 1 / (0,05)2 = 400 Para uma amostra de 148 elementos, ento: n=(N. n0)/(N + n0) n= (148.400)/(148+400) n= 108 Atravs de clculo estatstico, admitindo-se uma margem de erro amostral de 5%, chegou-se a uma amostra mnima de aproximadamente 108 funcionrios.

1.5.2 Procedimentos para Coleta de Dados

Para coleta dos dados utilizados na pesquisa foram aplicados questionrios aos funcionrios, compostos por 21 questes fechadas. A aplicao dos questionrios foi feita na empresa durante dois dias. No primeiro dia da pesquisa foram entregues os questionrios aos funcionrios administrativos e depois para uma parte dos funcionrios operacionais, no segundo foram entregues os questionrios ao restante dos funcionrios. Em cada dia depois de entregar os questionrios ficou-se aguardando a devoluo dos mesmos. Nos dias da pesquisa 15 funcionrios no estavam em suas dependncias, por estarem de frias, licena, viajando a servio, entre outros motivos. Foram distribudos, ento, 133 questionrios. Do total de questionrios distribudos 126 foram devolvidos, aps anlise foram eliminados 14 questionrios por no estarem com todas as questes respondidas ou conterem rasuras que impossibilitaram o aproveitamento para a pesquisa. Foram utilizadas na pesquisa as respostas de 112 funcionrios, o que corresponde a mais de 75% do total de funcionrios da empresa, na data da pesquisa.

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1.5.3 Questionrio

Como instrumento de pesquisa foi aplicado um questionrio composto por vinte e uma questes fechadas (Anexo B). Gil (1999) define o questionrio como uma tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito, s pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de suas opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas, etc. Segundo Roesch (1999. p. 145-146), quando se lida com questes atitudinais, a recomendao utilizar questes mltiplas, ou escalas como uma sondagem sobre a satisfao no emprego numa organizao, complementando que:

Tendo em vista a dificuldade de medir atitudes, dado seu carter complexo e multifacetado, os pesquisadores desenvolveram o uso de escalas que apresentam a vantagem de, ao contrrio de questes isoladas, medir vrias dimenses de uma questo.

Optou-se por utilizar na pesquisa a escala de Likert. Para Hayes (2001) a escala tipo Likert permite que os respondentes assinalem, com graus variados de satisfao, cada item que descreve o servio ou produto. Este tipo de procedimento elaborado por Likert representa um contnuo bipolar. A extremidade inferior representa uma resposta negativa, enquanto que a extremidade superior, uma positiva. A figura 1 mostra a escala adotada na pesquisa.

1 Discordo totalmente desta declarao

2 Discordo desta declarao

3 No concordo nem discordo desta declarao

4 Concordo com esta declarao

5 Concordo totalmente com esta declarao

Figura 1 - Escala adotada para as respostas do questionrio Fonte: LIKERT (1971)

Com a escala de Likert possvel que se expresse uma opinio sem se restringir a uma resposta simples do tipo sim ou no. Alm disso, o uso desse modelo permite que se determine a percentagem de respostas positivas ou negativas para um determinado item. A fim de se garantir a qualidade das respostas foram resguardados os nomes dos funcionrios para que os mesmos respondessem de forma espontnea sem coao. Para auxiliar na concluso dos dados obtidos achou-se necessrio traar um perfil dos entrevistados com os seguintes itens: Sexo, Idade, Tempo de empresa, Escolaridade e Estado Civil.

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As questes que compem o questionrio foram elaboradas com o objetivo de verificar se h uma contribuio da participao nos lucros ou resultados no comprometimento e na motivao dos funcionrios que trabalham na empresa pesquisada. As questes forma divididas em trs grupos: primeiro: sobre o sentimento geral dos funcionrios em relao ao programa de PLR da empresa, segundo: em relao s metas estabelecidas no programa e aos indicadores utilizados e terceiro: sobre a forma e o valor do pagamento da participao. 1.6 LIMITAES DA PESQUISA

As empresas que possuem programas de participao nos lucros e resultados esto divididas em diversos ramos de atividade e cada programa possui sua estrutura, com seus prprios indicadores, metas, forma de pagamento. Neste sentido, este trabalho discute, especificamente, o programa de uma empresa, no podendo, portanto, ter suas concluses generalizadas para outras situaes e contextos. O estudo de caso desta pesquisa foi realizado em uma nica empresa do ramo de sinalizao viria, no permitindo assim descobertas passveis de generalizao a outras empresas deste ramo de atividade, em funo das especificidades de cada organizao. O trabalho investigou o sentimento geral dos funcionrios em relao ao programa de PLR da empresa estudada, suas opinies em relao s metas estabelecidas no programa de PLR e aos indicadores utilizados e sobre a forma e o valor do pagamento da participao. Assim, outros objetivos de anlise poderiam ter sido estabelecidos para a pesquisa.

1.7 ORGANIZAO DO ESTUDO

O trabalho est dividido em quatro captulos. O primeiro apresenta a introduo, trata das consideraes iniciais, tema e problema da pesquisa; os objetivos; a justificativa do estudo; a metodologia aplicada; as limitaes da pesquisa e a organizao do estudo. O segundo captulo apresenta a fundamentao terica sobre remunerao varivel especialmente nas formas de Participao nos Lucros, Participao nos Resultados e Participao nos Lucros e Resultados, e sobre motivao.

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No terceiro captulo faz-se uma breve apresentao do programa de Participao nos Lucros e Resultados utilizado na empresa estudada e apresentam-se os dados da pesquisa e anlise destes dados. O quarto captulo apresenta as concluses da pesquisa e sugestes para trabalhos futuros. E, no final, esto as referncias utilizadas neste trabalho, bem como os anexos.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste

captulo

apresenta-se

uma

discusso

sobre

Remunerao

Varivel,

especialmente na forma de Participao nos Lucros, Participao nos Resultados e Participao nos Lucros e Resultados, e sobre motivao, apresentando algumas teorias motivacionais e a relao da motivao no trabalho.

2.1 REMUNERAO VARIVEL (RV)

A competio no mercado de bens e servios tem posicionado os investimentos de um nmero crescente de empresas em modelos de remunerao varivel. O fundamento conservador e inflexvel dos sistemas tradicionais de remunerao segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), no privilegia a participao do indivduo e se constitui elemento de resistncia s mudanas, na medida em que no se apia em vises de futuro ou qualquer outra orientao de cunho estratgico. Nos sistemas tradicionais de remunerao, as diferenciaes salariais so estabelecidas com base no cargo e no desempenho das tarefas. Para Lawler (1990), esse modelo de remunerao padroniza o comportamento dos funcionrios que realizam tarefas similares, pois no leva em conta diferenas de potenciais, expectativas, objetivos ou desempenho dos indivduos nas organizaes. Enfim, os universaliza como produtores e no os particulariza como pessoas. Ainda segundo Lawler (1990), as diferenciaes salariais nesse sistema so determinadas por meio de trs elementos: requisitos mnimos exigidos pelo cargo, tais como formao escolar, experincias e habilidades; complexidade das tarefas, percebidas pelo nvel de superviso ou posio hierrquica; e caractersticas do ambiente de trabalho, notadas pelo desgaste fsico ou mental. Kanter (1997) acrescenta ainda os seguintes fatores: responsabilidade pela tomada de deciso, importncia do indivduo para a organizao e nmero de subordinados.

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Nos planos de remunerao tradicionais, cada cargo tem atribudo a si um nvel de salrio, fixado relativamente sem levar em conta como o trabalho foi executado ou o valor real do desempenho para a organizao. Se houvesse um componente de mrito, este em geral era muito pequeno. A maneira mais certa e freqentemente a nica maneira de aumentar o nmero do contra cheque era trocar de rea ou ser promovido (KANTER, 1997, p. 231).

Segundo Brissola Jnior (1994), a obordagem tradicional ou mecanicista cumpriu papel importante no contexto da produo em massa, no qual a mo de obra era abundante e desqualificada. A linha de montagem tornava o trabalho alienante e o estilo de gesto em voga autoritrio e centralizador. Nesse contexto, a remunerao era mais influenciada por aspectos tcnicos e normativos do cargo do que por fatores concorrenciais no mercado de trabalho. Atualmente, a poltica de remunerao de uma organizao compreendida como um mix a ser gerido a cada momento, um conjunto de formas remuneratrias em expanso, articuladas para acomodar interesses e alinhar comportamentos com os objetivos organizacionais. Nesse contexto, a remunerao varivel tem lugar de destaque, ao propor o vnculo entre a remunerao do empregado e o cumprimento de metas definidas e pactuadas antecipadamente (SANDRONI, 1996). Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remunerao varivel uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. Primeiro no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. Segundo, medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio: caractersticas pessoais, caractersticas do cargo e vnculo com a organizao. O quadro 1 desenvolvido por Xavier et al. (1999) apresenta um comparativo entre a viso passada e a viso atual dos sistemas de remunerao.

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VISO PASSADA - Baseada no mercado - Pesquisa de salrios e benefcios

VISO ATUAL - Vinculada ao resultado do negcio - Pesquisa de gesto, recompensas, polticas, potencial de pagamentos e estratgias

- Rigor Tcnico - Avaliao de desempenho

- Flexibilidade tcnica - Avaliao do resultado, do potencial e da competncia

- Individualidade valorizada - Desatrelada de indicadores - Promotabilidade vertical - Cargos/ reas especficas

- Valorizao do trabalho em equipe - Individualidade potencializada - Atrelada a indicadores de resultado -Crescimento horizontal

- Administrao voltada para controle e (multifuncionalidade, papis ampliados, auto custos - Ao segmentada desenvolvimento) - Gesto voltada para resultados estratgicos - Ao sistmica

Quadro 1 Viso passada e atual dos sistemas de remunerao Fonte: Xavier et al. (1999, p. 23).

Entre as formas de remunerao varivel sero abordadas na seqncia a participao nos lucros (PL), a participao nos resultados (PR) e a participao nos lucros e resultados (PLR).

2.1.1 Participao nos Lucros (PL)

A PL constitui uma abordagem de remunerao varivel segundo a qual a organizao distribui a seus empregados uma parte dos lucros que tenham sido obtidos em superao a um valor prefixado, sendo paga logo aps o fechamento do ano fiscal ou em data previamente combinada (MILLKOVICH; BOUDREAU, 2000). Para Becker (1998), a qualidade da comunicao entre organizao e empregado fundamental, ao lado da transparncia e da confiana mtua que sustentam os interesses mtuos. preciso que haja total confiana entre a empresa e seus empregados para que todos estejam comprometidos com as metas de lucratividades estabelecidas.

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Kanter (1997) afirma que a PL tende a ser mais aceita pelos funcionrios quando a empresa se posicionar numa fase de expanso. Isso pode ser explicado pelo fato de que as situaes de instabilidade econmica ensejam oscilaes nos lucros e, conseqentemente, no valor do bnus recebido. Essa imprevisibilidade no contracheque acarreta resistncia por parte de alguns funcionrios, que preferem a segurana de rendimentos estveis no final do ms Na perspectiva organizacional, Rosa (2006) destaca a convenincia da prtica em situao de prejuzo, alm da funo amenizadora de presses sobre unidades especficas, j que a PL favorece a unio de esforos e a melhoria sistmica dos processos e dos resultados organizacionais, estimulando a reduo de custos e o aumento da qualidade.

2.1.2 Participao nos Resultados (PR)

A participao nos resultados (PR) constitui um sistema de RV que vincula o desempenho produtividade e qualidade dos resultados da organizao, estimulando o trabalhador na busca da melhoria do seu desempenho e na superao das metas estabelecidas conjuntamente com a empresa (BELCHER,1996). De acordo com Pontes (2006) nesse tipo de programa, a concesso do incentivo associada a resultados atingidos, no necessariamente contbeis, que a empresa tenciona alcanar com a sua utilizao. Na PR a distribuio est condicionada ao atingimento de uma ou vrias metas preestabelecidas pela organizao. Essas metas podem apresentar-se de vrias formas, desde padres de qualidade e produtividade at ndices de rotatividade ou de integrao da equipe de trabalho. Kanter (1997) afirma que a comunicao e a credibilidade so aspectos importantes para a implementao de um programa de participao nos resultados (PPR). Para a PR funcionar, os empregados precisam entender e confiar no plano o suficiente para acreditar que seus pagamentos aumentaro se sua performance melhorar. Segundo o mesmo autor para que isto acontea, necessrio que exista um canal de comunicao aberto entre empresa e funcionrios. Assim, estes ltimos passam a conhecer as metas e o desempenho da empresa. Os princpios da gesto adotados so fundamentais, pois a PR no funcionar numa empresa, a menos que seus administradores sejam favorveis a idias de participao. As organizaes que aplicam esta modalidade apenas como plano de incentivo, e no possuem estilo predominantemente participativo, correm o risco de ver seus funcionrios cada vez mais descomprometidos em relao s metas estabelecidas (LAWLER, 1990).

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Estudos realizados por Kanter (1997) demonstram que a maioria das empresas que utilizam esse plano possui experincias positivas.Ainda segundo Kanter (1997), exemplos de fracasso decorrem, em geral, da complexidade dos critrios ou frmulas adotadas, implementao deficiente, bnus menores do que o esperado ou at mesmo disputas internas entre os grupos beneficiados. Pontes (2006) declara que um dos pressupostos da implantao do programa de participao, seja com base nos lucros ou nos resultados, refere-se contribuio concernente a instigar a pessoa a refletir sobre os processos de trabalho no sentido de buscar o sucesso contnuo da empresa para a qual trabalha, preocupando- se em atingir as metas estabelecidas. Assim ganhar a empresa por intermdio das melhorias, e os empregados, pelo adicional financeiro percebido.

2.1.3 Participao nos Lucros e Resultados (PLR)

Segundo Rosa (2000) na PLR, o pagamento dos empregados est subordinado tanto obteno de lucro quanto ao alcance de resultados operacionais. O pagamento ocorre por uma combinao de metas para lucros e de resultados individuais e coletivos. Como a PLR est relacionada tambm ao atingimento de resultados, mesmo se a meta de lucro no for alcanada uma parcela da remunerao varivel poder estar garantida. Para a organizao, no havendo lucros, sero pagos apenas os valores relativos ao cumprimento das metas individuais e coletivas. O sistema misto incentiva o engajamento futuro em torno de metas e estabelece entre os empregados um senso de ateno para fatores adicionais que repercutem nos lucros e que transcendem ao seu entorno (ROSA, 2000). No entender de Corra (1999), as mais diferenciadas pesquisas so realizadas no Brasil, mostrando que cada vez mais empresas adotam a PLR como estratgia para melhorar a produtividade e lucratividade das empresas. Ainda segundo este autor, a PLR o mais evoludo modelo de relacionamento entre empresas e empregados. No intuito de demonstrar qual a preferncia das empresas pelos programas de RV, ser apresentado o Grfico 1, de uma pesquisa realizada em 2001 pela FIPE (Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas) sobre a evoluo da PLR.

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Grfico 1: Tipos de participao mais utilizados no Brasil. Fonte: Pesquisa da FIPE / Mediar (2001).

Analisando o grfico possvel perceber que algumas empresas adotam somente o lucro como meta em seus programas, mas a maioria delas prefere, contudo, adotar um PPR. Enquanto o percentual de empresas que adotam programas de participao nos lucros diminuiu, o nmero de empresas que adotam programas de participao nos resultados aumentou consideravelmente, chegando a atingir um percentual de 60% em 1999. Percebe-se, tambm, atravs do grfico, uma crescente adeso por parte dos empregadores em adotar um programa de participao nos lucros e resultados passando, de 10% em 1995 para 27% em 2001.

2.1.4 Legislao Brasileira

A muito tempo ouve-se falar em participao dos empregados nos lucros e resultados da empresa. Segundo Sarasate (1968), a primeira tentativa para a introduo de PLR na legislao brasileira data de 1919, quando foi apresentado Cmara um projeto de lei que defendia este sistema , mas somente em 1946 a PLR foi includa no texto constitucional brasileiro. A redao do dispositivo foi modificada nas Constituies de 1967 e 1988. Para Tuma (1999, p.184), a PLR estava prevista na constituio brasileira de 1946, no art. 157, XI:

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A legislao do trabalho e da previdncia Social obedecer aos seguintes preceitos, alm de outros que visem melhoria da condio dos trabalhadores: [...] IV a participao obrigatria e direta do trabalhador nos lucros das empresas nos termos e pela forma que a lei determinar.

A Constituio de 1988 incluiu no Captulo II, Dos Direitos Sociais, o art. 7, inciso XI, que determina o direito dos trabalhadores urbanos e rurais a participarem nos lucros ou resultados da empresa, desvinculados da sua remunerao e, excepcionalmente, participao na gesto de empresa, conforme lei. Com o objetivo de regulamentar a participao nos lucros ou resultados vrios projetos de lei foram levados ao Congresso Nacional, e em 1994 foi sancionada pela presidncia da repblica a medida provisria (MP) n 794, dispondo especificamente sobre o tema e eliminando uma das principais preocupaes das empresas, na medida em que garante a no incidncia de encargos trabalhistas ou previdencirios sobre os resultados da participao. A MP foi por vrias vezes reeditada e em novembro de 2000 ocorreu a ltima edio sob nmero 1982-77, convertida na Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Esta lei aborda a PLR das empresas pblicas e privadas. A Lei 10.101/2000 em seu artigo 3 refora que a PLR est totalmente desvinculada do salrio e trata da iseno de qualquer encargo trabalhista e da possibilidade da deduo como despesa operacional para apurao do lucro real:

Art. 3. A participao de que trata o Art. 2 no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no lhe aplicando o princpio da habitualidade. 1. Para efeito de apurao do lucro real, a pessoa jurdica poder deduzir como despesa operacional as participaes atribudas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do prprio exerccio de sua constituio[...].

A nica incidncia de tributo sobre os valores recebidos como participao nos lucros cabe pessoa fsica, que ser tributada na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no ms, cabendo pessoa jurdica a responsabilidade pela reteno e recolhimento do imposto. Alm de tratar da incidncia de encargos e tributos, a Lei 10.101/2000 tambm estabelece condies mnimas para a negociao da PLR. A lei determina que a PLR ser

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objeto de negociao entre a empresa e seus empregados mediante um dos seguintes procedimentos: comisso escolhida pelas partes, integrada tambm por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria ou conveno ou acordo coletivo. Dos instrumentos decorrentes da negociao entre empresa e trabalhadores devem constar regras claras e objetivas quanto fixao dos direitos da participao, mecanismo de aferio das informaes pertinentes ao acordado, periodicidade da distribuio, perodo de vigncia e prazos para reviso do acordo. Podem ser considerados os seguintes critrios e condies para distribuio participao: ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

2.1.5 Vantagens e Desvantagens da Implantao de Programas de Participao nos Lucros e Resultados

Neste tpico ser feita uma anlise das vantagens e desvantagens que a implementao de um plano de PLR traz para as empresas, razes pelas quais as empresas deveriam ou no implementar um sistema de participao nos lucros e resultados.

2.1.6 Vantagens

De acordo com Garrido (1999) a PLR pode promover inovaes de processos e produtos, incentiva o trabalho em equipe e melhora o desempenho individual. So estabelecidas metas organizacionais, e estas so buscadas pelos empregados. O esforo para alcanar essas metas promove um aumento da produtividade. Para Garrido (1999, p.31) as vantagens que uma empresa teria se adotasse um plano de participao nos lucros e resultados so as apresentadas no quadro 2.

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VANTAGENS Melhoria nos ndices de segurana Proporcionar melhor o custo dos empregados em relao aos resultados da empresa

Maior engajamento dos empregados com os Possibilidade do fortalecimento da imagem resultados que ele pode influenciar externa da empresa Passar a pagar por interesse e no somente por Aprendizagem na negociao direta com os direito empregados ndices de produtividade/ qualidade na linguagem do trabalhador Cobertura legal e segurana para o voluntarismo da empresa em implantar a PLR Participao do empregado no progresso da empresa Maior entendimento, por parte empregados, dos negcios da empresa Alavancar mudanas na forma gerenciamento Melhorar a performance dos empregados de

Reduo do risco de greves

dos Envolver espontaneamente o sindicato em todas as etapas do processo PLR

Quadro 2 Vantagens de Acordo com Garrido Fonte: Adaptado de Garrido (1999, p. 31).

Atravs de um plano de participao nos lucros e resultados, a empresa ainda motiva seus funcionrio na reduo de custos, com posterior aumento do lucro, pois tal benefcio vai trazer vantagens para o funcionrio tambm. Para Corra (1990, p. 33), a participao nos lucros e resultados incentiva os funcionrios a entrar na luta por maior eficincia, qualidade, corte de desperdcios e obteno de melhorias de curto e longo prazo, tornando-os parceiros do crescimento continuado da empresa.

2.1.7 Desvantagens

Para adotar um programa de participao nos lucros e resultados a empresa precisa abrir para os colaboradores seus resultados. preciso que exista transparncia e veracidade ao se apresentar os resultados para que o funcionrio no se sinta lesado e assim torne-se desmotivado. Para Garrido (1999, p. 32 e 33), as desvantagens para uma empresa, se ela adotasse um programa de participao nos lucros e resultados seriam conforme quadro 3.

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DESVANTAGENS Abertura da empresa (informaes) para os Metas mal estabelecidas (no viveis) podem empregados e sindicatos gerar confuso Conflito com remunerao os demais conceitos de No resultar em engajamento e progresso

Risco de suprir com salrio varivel o que Aumento exagerado do controle e do rigor deveria estar no salrio base Gerar greves e/ou ameaas de greves No ter comunicao oficial eficaz ao longo do processo

Definio de metas / resultados difceis de Ansiedade, despreparo e desenho inadequado serem avaliados do sistema
Quadro 3 Desvantagens de Acordo com Garrido Fonte: Adaptado de Garrido (1999, p. 32 e 33).

2.2 MOTIVAO

Muitas pessoas vem, incorretamente, motivao como um trao pessoal, ou seja, alguns a tm e outros no. Motivao o resultado da interao entre o indivduo e a situao. Desta forma, as pessoas diferem em seus impulsos motivacionais (BERGAMINI, 1997). Para Stoner e Freeman (1999) a motivao deve ser entendida como os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivduo. Segundo Bergamini (1997) a palavra motivao deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noo de dinmica ou de ao que a principal tnica dessa funo particular da vida psquica. O carter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que so inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. Ainda de acordo com Bergamini (1977), a motivao considerada como um aspecto intrnseco s pessoas; ningum pode, por isso mesmo, motivar ningum, sendo que a motivao especfica para o trabalho depende do sentido que se d a ele. De acordo com esta afirmao, pode-se concluir ento, que os gerentes no podem motivar seus colaboradores, mas precisam estar atentos aos desejos e aspiraes de cada um para utilizar formas para despertar ou manter sua motivao no trabalho. Sendo assim, importante que os administradores conheam os colaboradores no s atravs do que falam, mas tambm pela maneira como se comportam e reagem s mudanas no ambiente empresarial. As pessoas expressam-se atravs de palavras, gestos, atitudes e

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observar todas estas formas de expresso, procurando atender s necessidades e satisfazer os desejos, pode ajudar a ter funcionrios mais empenhados e motivados, Bergamini (1997). Sero apresentadas a seguir algumas teorias de motivao.

2.2.1 Teorias de Motivao

As primeiras teorias sobre motivao buscavam um modelo nico para motivar o individuo. As abordagens mais contemporneas, no entanto percebem que a motivao decorre da interao entre fatores individuais e ambientais. Segundo Campbell (1969) apud Lobos (1978) durante a dcada de 1950, perodo frtil no desenvolvimento dos conceitos de motivao, trs teorias especficas foram formuladas, e embora fortemente atacadas e agora questionadas quanto validade, so ainda, provavelmente, as melhores explicaes para a motivao do empregado. So a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as Teorias X e Y e a Teoria da Motivao-Higiene. Alm destes, outros numerosos modelos foram construdos e testados: Adelfer, McCkelland, Adams e Vroom so nomes que atravessaram fronteiras. Citaremos aqui algumas dessas teorias.

2.2.2 A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Stoner e Freeman (1999) a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais ateno dos administradores do que qualquer outra teoria da motivao. A razo de sua grande aceitao sua simplicidade e a equivalncia entre a pirmide hierrquica organizacional e a forma de apresentao tambm em pirmide da seqncia das necessidades motivacionais. Maslow (1970) apud Chiavenato (2002) afirma que as motivaes dos seres humanos esto interligadas de modo que ao atingir a satisfao de um objetivo ou de um desejo, tomar seu lugar outro motivo e assim por diante, estando esses motivos devidamente hierarquizados pelo nvel de suas prioridades. Fundamenta sua teoria numa abordagem intra-orientada em diferentes necessidades humanas assim hierarquizadas: necessidades fisiolgicas,

necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de auto-realizao.

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Figura 1 Pirmide das Necessidades de Maslow Fonte: Adaptado de Chiavenato(2002, p115)

De acordo com Chiavenato (2002) uma concluso da teoria de Maslow que os funcionrios precisam de um salrio suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e s suas famlias, de um modo satisfatrio, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos gestores oferecerem incentivos destinados a dar-lhes auto-estima, sentimento de participao ou oportunidade de crescimento. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, quando um nvel de necessidade satisfeito, a motivao passa a ser ativada pela necessidade colocada no nvel imediatamente superior. Lopes (1980) afirma que esse raciocnio, de que a satisfao de necessidades de nvel inferior na escala hierrquica de Maslow constitua um pr-requisito para a satisfao de nveis mais altos, tem sido amplamente contestado. De acordo com Koontz, ODonnell e Weihrich (1988), na prtica, os administradores devem adotar uma abordagem situacional ou contigencial aplicao da teoria de Maslow, pois as necessidades a serem satisfeitas dependero da personalidade, dos desejos e das aspiraes de cada indivduo. Bergamini (1997) prope, para o melhor entendimento da Teoria da Hierarquia da Necessidades de Maslow, que o carter seqencial no desencadeamento da motivao do ser humano no se trata de um processo finito, de modo que, uma vez atendida uma necessidade, o indivduo passa a organizar o seu comportamento na busca de aprimoramento e o desencadear desse processo nunca se rompe.

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2.2.3 A Teoria X e Teoria Y

Segundo Chiavenato (2002) o autor dessa teoria foi Douglas McGregor que props duas vises distintas dos seres humanos: uma basicamente negativa, a Teoria X e a outra basicamente positiva, a Teoria Y. Ele chegou concluso depois de ver a forma como os gerentes lidavam com seus empregados. Ento, concluiu que a viso de um gerente sobre a natureza dos seres humanos est num certo agrupamento de pressuposies e que ele tende a moldar seu comportamento em relao aos seus subordinados. A Teoria X diz que as pessoas tm uma averso inerente ao trabalho, apesar de o verem como necessidade, iro evit-lo sempre que possvel. A maioria das pessoas, sendo preguiosa e sem ambio, prefere ser dirigida e evitar responsabilidades. Essa teoria defende que as necessidades de baixa ordem dominam os indivduos (STONER E FREEMAN, 1999). A Teoria Y mais otimista. Presume que o trabalho to natural quanto a diverso ou o descanso, que as pessoas desejam trabalhar e que, sob as circunstncias corretas, obtm muita satisfao trabalhando. As pessoas tm a capacidade de aceitar e at mesmo de procurar - a responsabilidade e de aplicar a imaginao, a inteligncia e a criatividade aos problemas organizacionais. Esta teoria pressupe que as necessidades de alta ordem dominam os indivduos (STONER E FREEMAN, 1999). De acordo com McGregor (1992) o princpio fundamental da organizao derivado da Teoria X o da direo e do controle por meio do exerccio da autoridade, o chamado princpio escalar, e, ainda, tem-se por certo que as exigncias organizacionais esto acima das necessidades dos indivduos membros da organizao. Por outro lado, os pressupostos baseados na integrao entre os objetivos individuais e os organizacionais so os que fundamentam a teoria Y.

2.2.4 Teoria da Motivao-Higiene

Segundo Bergamini (1987) a teoria da motivao-higiene, tambm chamada de teoria dos dois fatores, foi desenvolvida pelo psiclogo Frederick Herzberg. Herzberg realizou suas pesquisas em empresas de Pittsburgh, EUA, com uma amostragem de 715 indivduos. Herzberg usou em sua pesquisa uma entrevista com tcnica de coleta de dados, na qual o tema principal consistia em identificar uma ocasio onde o entrevistado teria se sentido

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excepcionalmente bem ou mal em relao ao seu trabalho; no somente no atual, mas tambm em um outro qualquer. Ainda segundo Bergamini (1987) a partir da anlise das respostas dos funcionrios, ele observou que os fatores que geravam insatisfao normalmente estavam relacionados ao ambiente de trabalho, e os fatores de satisfao se relacionavam ao prprio trabalho. Assim, Herzberg afirmou que os fatores que levam satisfao so separados e distintos daqueles que levam insatisfao. Segundo Stoner e Freeman (1999) o conceito de satisfao tem relao com processo de motivao, sendo de ordem subjetiva para cada indivduo, como a adequao da pessoa com a tarefa, a possibilidade de ascenso na organizao, a realizao e o nvel de responsabilidade. Assim, esses fatores intrnsecos quando negativos seriam chamados de nosatisfao. Os fatores insatisfatrios tm relao ao ambiente e condies de trabalho, ou seja, so fatores de ordem extrnseca, como as condies de trabalho, salrio, relacionamento com colegas e chefia, e administrao da empresa, em geral. Bergamini (1987) afirma ainda que tais fatores, segundo Herzberg, quando contentam o trabalhador, so chamados de no-insatisfatrios. Ainda segundo essa Teoria, a ordem extrnseca do trabalho, ou fatores higinicos, tem relao com a profilaxia no trabalho. O indivduo insatisfeito com seu trabalho (ambiente) pode estar satisfeito, no sentido de motivado. Entretanto, insatisfao, com tempo, pode levar no-satisfao fazendo que funcionrios que eram motivados tornem-se desmotivados. Assim, manter um clima de noinsatisfao importante, pois os fatores extrnsecos ao homem funcionam como fonte de preveno no satisfao. Logo, pode-se afirmar que fatores higinicos e motivacionais so distintos, entretanto que se relacionam, pois de acordo com a intensidade e com o significado subjetivo do trabalho, os aspectos que so de ordem insatisfatria (extrnseco) podem interferir nos de ordem satisfatria (intrnseco), infere-se ento que o sentido da profilaxia est no fato de compreender e proporcionar aos funcionrios fatores de ordem no insatisfatria como incentivo ao desenvolvimento dos de ordem satisfatria. O ambiente externo ao trabalho uma preveno a desmotivao ( BERGAMINI 1987). De acordo com Stoner e Freeman (1999) os fatores higinicos, tambm conhecidos como fatores insatisfatrios, so os fatores cuja ausncia provocam mal-estar, e conseqentemente no levam os funcionrios a produzir mais. No entanto, so aqueles fatores comumente utilizados pelas organizaes para motivar seus funcionrios. No entanto o fator higinico tem uma abrangncia relativamente pequena sobre o comportamento dos

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funcionrios, seu efeito motivador extrnseco (incentivo) e por isso no dura muito tempo. A manuteno desses fatores no significa funcionrios motivados, j que esses fatores so considerados obrigatrios em qualquer ambiente, mas evita que eles se sintam insatisfeitos, conforme dito acima, so apenas uma preveno. Por sua vez, os fatores motivadores so intrnsecos, inerentes ao ser humano e que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Quando presentes de forma realmente significativa, esses fatores motivam o desenvolvimento dos funcionrios, e com isso h um aumento da produtividade. Entre esses fatores figuram liberdade com o trabalho, no sentido de enriqueclo ou simplific-lo, delegao de responsabilidade, aproveitamento de habilidades pessoais, entre outros (STONER E FREEMAN, 1999).

2.2.5 Teoria ERC

A teoria ERC foi formulada pelo psiclogo Clayton Adelfer. De acordo com Stoner e Freeman (1999) Adelfer concordava com Maslow, a motivao do trabalhador poderia ser medida de acordo com uma hierarquia de necessidades. As letras E, R e C representam as trs categorias de necessidades bsicas: existenciais, de relacionamento e de crescimento. Griffen e Mookhead (1999) comparam as categorias de necessidades de Adelfer com a teoria das necessidades de Maslow: as necessidades de existncia, fundamentais para a sobrevivncia humana, correspondem, grosso modo, s necessidades fisiolgicas e de segurana da teoria de Maslow. As necessidades de relacionamento, aquelas ligadas importncia de se relacionar com os outros, assemelham-se s necessidades de afeio e de estima. Por fim, as necessidades de crescimento so anlogas ao que Maslow entendia por auto estima e auto-realizao. Ainda segundo Griffen e Mookhead (1999) Adelfer enfatizou, em sua teoria, que, quando as necessidades mais altas so frustradas as necessidades inferiores retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas. Maslow, ao contrrio, achava que uma necessidade, uma vez satisfeita, perdia seu poder de motivar um comportamento. Enquanto Maslow via as pessoas subindo sempre em sua hierarquia de necessidades Adelfer via as pessoas subindo e descendo na hierarquia de necessidades de tempos em tempos e de situao em situao.

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2.2.6

A Teoria de Necessidades de McClelland

De acordo com Chiavenato (2002) McClelland identificou trs necessidades secundrias adquiridas socialmente: necessidade de realizao, necessidade de afiliao e necessidade de poder. Cada indivduo apresenta nveis diferentes destas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padro de comportamento. -Necessidade de Realizao: impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto de padres, de lutar pelo sucesso. Nas organizaes os indivduos com altos ndices de necessidades de realizao so os que melhor aceitam as cargas de responsabilidade e tambm os que traduzem melhor o sucesso gerencial (CHIAVENATO, 2002). - Necessidade de Poder: fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles no teriam se comportado de outro modo. Quando o fator motivacional predominante tem como base as necessidades de poder, os indivduos tendem a desempenhar atividades de liderana de grupo (CHIAVENAT0, 2002) - Necessidade de Aflio: desejo por relaes interpessoais amigveis e prximas. Quando prevalecem as necessidades de aflio, as manifestaes so direcionadas manuteno e ao desenvolvimento de adequado relacionamento social dentro da empresa, e as pessoas tendem a intenso desejo de aprovao por parte dos demais (CHIAVENATO, 2002). Cunha et al (2004) apresentam o quadro 4 com um conjunto de caractersticas que permitem avaliar qual a necessidade mais dominante em cada indivduo.

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Motivos O Indivduo Sucesso Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal Aspira alcanar metas elevadas mas realistas Responde positivamente competio Toma iniciativa Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente responsvel Assume riscos moderados Relaciona-se preferencialmente com peritos Aflio Procura relaes interpessoais fortes Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas Procura aprovao dos outros para as suas opinies e atividades Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influncia Tenta assumir posies de liderana espontaneamente Necessita/ gosta de provocar impacto Preocupa-se com o prestgio Assume riscos elevados
Quadro 4 Caracterizao dos Motivos de Sucesso, Aflio e Poder. Fonte: Adaptado de Cunha et al (2004 p. 103).

Poder

Segundo Bergamini (1987) os administradores podem ser fortemente motivados a agir pelo seu medo de no alcanar os objetivos pessoais ou da organizao, e pelo seu medo de um possvel constrangimento pblico quando esses fracassos forem reconhecidos. Por outro lado, para alguns indivduos, o medo do sucesso pode ser uma motivao. Essas pessoas temem a tenso e o peso do sucesso, e a inveja e a antipatia que ele pode despertar nos outros. Segundo Prez-Ramos (1990), o mrito creditado aos trabalhos de McClelland est na identificao, na categorizao e na inter-relao das necessidades humanas que se definem como fatores de motivao.

2.2.7 Motivao no Trabalho

De acordo com Bergamini (1997) com as mudanas de comportamento dos trabalhadores e a maior competitividade as organizaes so foradas a no aceitar mais a suposio de que o trabalho seja por natureza desagradvel. Pelo contrrio, ele realmente tem sentido para as pessoas medida que se reconheam naturalmente envolvidas por ele. A motivao para o trabalho depende do significado que cada um atribuiu a essa atividade.

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Segundo Fochesatto (2002) apud Muchinsky, a conduta humana no to simples e a motivao um dos fenmenos mais complexos. Entende-se que a motivao o aspecto mais dinmico da relao comportamental; ela no conceituada como uma condio fisiolgica. Ela tambm no um fenmeno que aparece no comportamento para desaparecer logo em seguida. Todavia, a motivao como componente e funo geral do comportamento no uma varivel que se apresenta periodicamente, e desencadeia uma ao isolada. Ela a orientao dinmica e contnua que regula o funcionamento, igualmente contnuo, do indivduo em interao com o meio. Lawler (1993) considera a motivao como um fator critico em qualquer planejamento organizacional, por isso deve-se observar quais arranjos organizacionais e prticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que tero sobre os comportamentos individual e organizacional. Para ele, preciso compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre os comportamentos nas organizaes. Segundo Archer (1989, p.25) [...] a motivao, portanto, nasce somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. Levando em considerao a afirmao anterior, justifica-se, ento, que uma pessoa no pode motivar outra. O que possvel, ao invs de motivar, satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades daquela. Pode-se, assim, oferecer fatores de satisfao s pessoas mas isso satisfao e no motivao.

Archer (1989) destaca cinco interpretaes errneas em relao a motivao: 1. 2. 3. A crena de que uma pessoa possa literalmente motivar outra; A crena de que a pessoa motivada como resultado da satisfao; A crena de que aquilo que motiva o comportamento seja tambm aquilo que determina sua direo, tanto positiva como negativamente; 4. A crena de que a motivao seja o catalisador que induz a comportamentos positivos e 5. A crena de que fatores de motivao e fatores de satisfao sejam a mesma coisa.

Glasser (1994, p. 15) prope que o fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E sim na maneira de lidar com as pessoas. Ainda segundo Glasser (1994) se a tecnologia j no problema, se a inflao est relativamente controlada, tudo deveria ser melhor e no est sendo. assim que as pessoas esto agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso s pode estar ocorrendo porque provavelmente elas

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sejam o principal problema. Com essa tendncia de revalorizao, muito se tem pesquisado e escrito sobre o tema motivao. Novas propostas tm claramente inundado no somente as teorias organizacionais, como tambm as prticas de gesto em administrao de maneira geral.

3 APRESENTAO DOS RESULTADOS E ANLISE DOS DADOS

Neste captulo feita a apresentao do programa de Participao nos Lucros e Resultados utilizado na empresa estudada e a apresentao e a anlise dos dados da pesquisa. A coleta dos dados foi realizada conforme descrito no item metodologia da pesquisa apresentado neste trabalho.

3.1 APRESENTAO DO PROGRAMA DE PLR DA EMPRESA

A empresa analisada neste trabalho atua no ramo sinalizao viria, prestando servios e vendendo produtos, alm de efetuar a fabricao de produtos destinados a sinalizao viria desde 1988. Sua sede est localizada no municpio de Palhoa, Santa Catarina. Na ocasio da pesquisa a empresa possua 148 funcionrios, sendo 59 administrativos e 89 operacionais. A empresa implementou em 2002 o programa de Participao nos Lucros e Resultados. O acordo do programa de PLR feito por meio de uma comisso de representantes da empresa e representantes dos funcionrios eleitos pelos mesmos e depois de discutidas e definidas as regras o instrumento do acordo entre as partes arquivado no sindicato da categoria. O pagamento da participao feito em duas parcelas, sendo a primeira correspondente ao primeiro semestre, e a segunda correspondente ao segundo semestre do ano. Tm direito a PLR todos os colaboradores da empresa, inclusive aqueles que estiveram, no perodo de abrangncia do benefcio, afastados em licena maternidade ou por acidente de trabalho, ou ainda os colaboradores que tiveram seus contratos rescindidos, que neste caso recebero o pagamento proporcional ao perodo em que estavam na empresa. O valor a ser distribudo varia em funo do alcance total ou parcial da metas estipuladas e tambm da performance econmica de empresa. A distribuio feita da seguinte forma: 50% do valor total distribudo de forma fixa e igual a todos os empregados, e 50% do valor total distribudo de forma proporcional ao salrio base de cada empregado. Do valor distribudo a ttulo de PLR na empresa, 70% distribudo independente do atingimento das metas. Os outros 30% esto vinculados ao atingimento de quatro metas. Todas as metas tm o mesmo peso (25%) para o pagamento da parcela proporcional da PLR. Se a meta no atingida na sua totalidade o valor que ser distribudo de parcela varivel

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reduzido. O valor a ser distribudo pode aumentar em at 10% dependendo do resultado alcanado. No ano de 2008 o programa focou as seguintes quatro metas: qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados, pontualidade no prazo de entrega, reduo dos desperdcios e segurana no trabalho, apresentadas na seqncia.

3.1.1 Qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados

Este indicador busca o aumento da qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados. Com isso a empresa objetiva aumentar a satisfao dos clientes, reduzir as reclamaes e reduzir as devolues de produtos. O atingimento deste indicador acompanhado com base em pesquisa de satisfao que a empresa faz com seus clientes, reclamaes que so enviadas pelos clientes atravs do site, e-mail da empresa ou atravs do telefone e tambm atravs de um acompanhamento no nmero de devolues de produtos. As reclamaes de clientes quanto a qualidade dos produtos e dos servios da empresa diminuram, nos ltimos cinco anos, 72%, e as devolues de produtos diminuram 68% no mesmo perodo. A meta da empresa para o ano de 2008 era de uma reduo de 15% das reclamaes quanto a qualidade dos produtos e dos servios e de 10% na devoluo de produtos, em relao ao ano de 2007. Esta meta foi superada. Para o ano de 2009 a empresa espera uma reduo de 20% das reclamaes quanto qualidade dos produtos e dos servios e de 15% na devoluo de produtos.

3.1.2 Pontualidade no prazo de entrega

Este indicador objetiva reduzir a zero os atrasos nas entregas de produtos e na concluso de servios. A data de entrega dos produtos e a data de concluso dos servios da empresa so definidas em contratos firmados com o cliente. O no cumprimento dos prazos penaliza a empresa com multas. O cumprimento deste indicador, alm de contribuir para que a empresa no venha a pagar multas, aumenta a satisfao e a confiana do cliente.

42

No ano de 2008 a empresa entregou apenas uma obra fora do prazo definido em contrato. Para o ano de 2009 a empresa objetiva reduzir a zero os atrasos nas entregas de produtos e na concluso de servios.

3.1.3 Reduo dos desperdcios

Este indicador visa reduzir os desperdcios tanto nos processos administrativos, quanto no processo produtivo. A reduo de desperdcios na empresa objetiva diminuir custos de produo, aumentar a produtividade e minimizar os impactos ambientais. As medidas adotadas pela empresa para reduo do desperdcio vo desde o incentivo ao uso de rascunhos para impresso, a utilizao de e-mail ao invs do telefone at medidas mais complexas adotadas nas reas de produo. Os funcionrios so orientados atravs de cartilhas e informaes na intranet da empresa das medidas que podem ser adotadas para reduo dos desperdcios. Todos participam, tambm, anualmente de palestras com a mesma finalidade. A meta da empresa para o ano de 2008 era uma reduo de 25% nos desperdcios, esta meta foi superada e a reduo atingiu 32%. O atingimento deste indicador observado atravs da economia na compra de materiais de escritrio, como papel e tonner para as impressoras, e tambm na economia de matria prima, material utilizado para obras. Para 2009 a meta uma reduo de 35% nos desperdcios.

3.1.4 Segurana no trabalho

Este indicador visa a reduo de empregados vtimas de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais. Para o ano de 2008 a meta da empresa era de reduzir em 50% o nmero de funcionrios afastados por acidentes de trabalho ou doenas ocupacionais em relao ao ano de 2007. A reduo atingida foi de 65%. No ano de 2007 dezesseis funcionrios da empresa foram afastados por acidente de trabalho ou doenas ocupacionais, em 2008 este nmero se reduziu para sete.

43

Para 2009 a meta que este nmero no passe de quatro, espera-se uma reduo de quase 60% em relao ao ano de 2008. Para atingir esta meta a empresa, juntamente com a Comisso Interna de Preveno de acidentes (CIPA), promove palestras para orientar os funcionrios sobre a importncia da utilizao dos equipamentos de proteo individual (EPIs) e sobre a forma correta de utilizao. So promovidas tambm sesses de ginstica laboral entre outras medidas.

3.2 APRESENTAO E ANLISE DAS RESPOSTAS DO QUESTIONRIO

As questes que compuseram o questionrio utilizado para coleta de dados foram divididas em trs grupos. O primeiro grupo trata do sentimento geral dos funcionrios em relao ao programa de PLR da empresa (questes de 01 a 06), o segundo grupo de questes trata das metas estabelecidas e dos indicadores utilizados (questes 07 a 18) e o terceiro grupo de questes refere-se a forma e ao valor do pagamento da participao (questes 19 a 21). Antes das questes foram feitas algumas perguntas com o objetivo de traar o perfil dos funcionrios da empresa. Na seqncia so apresentadas as questes do questionrio e analisadas as respostas.

3.2.1 Perfil dos Funcionrios da Empresa

Neste item traado o perfil dos funcionrios da empresa, a partir de cinco itens do questionrio contido no anexo B deste trabalho. Do total de funcionrios que responderam o questionrio, 36 (32,1%) so do sexo feminino e 76 (67,9%) do sexo masculino, conforme demonstra o grfico 2.

44

32,1% sexo feminino sexo masculino 67,9%

Grfico 2 Sexo dos funcionrios Fonte: Dados da Pesquisa

Dos funcionrios administrativos que responderam o questionrio, 23 (47,9%) so do sexo feminino e 25 (52,1%) do sexo masculino. Dos funcionrios da rea operacional 13 (20,3%) so do sexo feminino e 51 (79, 7%) so do sexo masculino. Quanto idade dos funcionrios, dos que responderam o questionrio 33 (29,5%) tm idade entre 16 e 27 anos, 21 (18,8%) entre 28 e 37 anos, 27 (24,1%) entre 38 e 47 anos, 17 (15,2%) entre 48 e 57 anos e 14 (12,5%) tm mais de 58 anos, conforme grfico 3.

12,5% 29,5% 15,2% 16-27 28-37 38-47 48-57 24,1% 18,8% 58 ou mais

Grfico 3 Idade dos Funcionrios Fonte: Dados da Pesquisa

45

A maior parte dos funcionrios est nas faixas de idade entre 16 e 27 anos (29,4%) e entre 38 e 47 anos (24,1%). Quanto ao tempo de empresa dos funcionrios, identificou-se que a maior parte dos funcionrios trabalham na empresa de 6 a 10 anos (36,6%), 25,9% trabalham na empresa de 1 a 5 anos, 19,6% h mais de 10 anos e 17,9% h menos de 1 ano. A escolaridade da maioria ensino mdio completo (32,1%) representado 36 funcionrios, seguido de superior incompleto (26,8%), representando 30 funcionrios. O grfico 4 ilustra esta situao.

3,6% 23,2%

5,4%

8,9%

Ensino Fundamental Ensino Mdio Incompleto Ensino Mdio Completo Superio Incompleto 32,1% Superio Completo Especializao

26,8%

Grfico 4 Escolaridade dos Funcionrios Fonte: Dados da Pesquisa

Dos demais funcionrios, 26 (23,2%) tm ensino superior completo, 10 (8,9%) tm ensino mdio incompleto, 6 (5,3%) possuem ensino fundamental completo ou incompleto e 4 (3,6%) tm especializao, mestrado ou doutorado. Quanto ao estado civil, a maior parte dos funcionrios casado: 51 funcionrios (45,5%), 32 (28,6%) so solteiros, 23 (20,5%) divorciados e 6 (5,3%) vivos.

3.2.2 Questes Sobre o Sentimento Geral dos Funcionrios em Relao ao Programa de PLR da Empresa

O primeiro grupo de questes trata do sentimento geral dos funcionrios em relao ao programa de programa de PLR da empresa (questes de 01 a 06). Estas questes objetivam verificar o sentimento dos funcionrios em relao ao programa de PLR da empresa.

46

Na questo 1, os funcionrios se posicionaram em relao seguinte afirmao: O programa de Participao nos Lucros ou Resultados (PLR) me incentiva a permanecer trabalhando na empresa por muitos anos. O grfico 5 demonstra as respostas a esta questo.

40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0%

37,5% 33,0%

14,3% 10,7%

4,5% 5,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 5 Opinio dos funcionrios quanto ao programa de PLR como incentivo para trabalhar na empresa Fonte: Dados da Pesquisa

Como pode-se observar no grfico 5, a maior parte dos funcionrios respondeu que concorda totalmente ou concorda com a afirmao, 42 funcionrios (37,5%) responderam que concordam totalmente e 37 (33%) responderam que concordam. Nesta questo foi possvel observar que existe uma variao de posicionamento em relao resposta do funcionrio e o seu tempo de empresa. Entre os que esto h menos tempo na empresa existe um percentual maior de respostas discordo totalmente e discordo do que entre os que esto h mais tempo na empresa. Isto pode ser observada no grfico 6.

47

60,0%

50,0%

40,0% menos de 1 ano 30,0% 1 a 5 anos 6 a 10 anos mais de 10 anos 20,0%

10,0%

0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 6 Tempo de Empresa x Respostas dos Funcionrios Fonte: Dados da Pesquisa

Dos funcionrios com mais de 10 anos de empresa apenas 2 (9,1%) responderam que discordam da afirmao e nenhum respondeu que discorda totalmente. Entre os que esto h menos de 1 ano na empresa o percentual de funcionrios que respondeu que discorda e discorda totalmente da afirmao foi bem maior: 4 funcionrios (20%) responderam que discordam da afirmao e 2 funcionrios (10%) responderam que discordam totalmente da afirmao. Na questo 2, os funcionrios deram sua opinio sobre a seguinte afirmao: Considero que a adoo de um programa de PLR seja uma forma da empresa valorizar seus funcionrios. O grfico 7 demonstra as respostas dos funcionrios a esta questo.

48

60,0% 50,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente 5,4% 0,0% 44,6%

Grfico 7 Opinio dos entrevistados quanto ao programa de PLR como uma forma de valorizao dos funcionrios Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo 50% dos funcionrios responderam que concordam totalmente e 44,6% responderam que concordam com a afirmao. Apenas 6 funcionrios discordam da afirmao. Nenhum dos funcionrios respondeu que discorda totalmente e nem que indiferente em relao afirmao. A questo 3 afirma que o programa de PLR adotado pela empresa funciona como uma forma de incentivo para realizar melhor meu trabalho. Os resultados podem ser observados no grfico 8.

49

40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0%

37,5%

21,4%

20,5%

20,5%

0,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 8 Opinio dos funcionrios quanto ao programa de PLR como uma forma de incentivo para realizar melhor o trabalho Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo, 24 funcionrios (21,4%) responderam que concordam totalmente com a afirmao, 42 (37,5%) responderam que concordam, 23 (20,5%) responderam que so indiferentes em relao afirmao e a mesma quantidade de funcionrios respondeu que discorda totalmente. Nenhum dos funcionrios respondeu que discorda da afirmao. Em relao a esta afirmao foi possvel observar novamente uma variao de posicionamento em relao a resposta do funcionrio e o seu tempo de empresa. Quanto maior o tempo do funcionrio na empresa maior a quantidade de repostas entre concordo totalmente e concordo. Dos funcionrios com mais de 10 anos de empresa, 27,3% responderam que concordam totalmente com a afirmao e 45,4% responderam que concordam, enquanto que entre os funcionrios com menos de 1 ano de empresa apenas 15% responderam que concordam totalmente com a afirmao e o mesmo percentual afirmaram que concordam. No foi possvel observar nesta questo variao de posicionamento entre funcionrios de diferente sexo, idade, escolaridade e estado civil. Na questo 4 os funcionrios se posicionaram em relao seguinte afirmao: Considero que a participao nos lucros ou resultados oferecida pela empresa aumenta a minha produtividade. O grfico 9 ilustra as respostas a esta questo.

50

45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% concordo totalmente 11,6%

40,2%

25,9% 18,8%

3,6%

concordo

indiferente

discordo

discordo totalmente

Grfico 9 Opinio dos funcionrios quanto a relao do programa de PLR e o aumento da produtividade Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo a maior parte dos funcionrios respondeu que concorda com a afirmao (40,2%), outra parcela respondeu ser indiferente em relao afirmao (25,9%). Os funcionrios com menos de 1 ano de empresa foram os que mais responderam que discordam totalmente da afirmao, foram 7 funcionrios entre os 20 entrevistados, o que corresponde a 35%. Dos funcionrios que esto na empresa de 1 a 5 anos 17,2% responderam que discordam totalmente da afirmao, entre os que esto na empresa de 6 a 10 anos o percentual foi de 17,1% e entre os que esto na empresa h mais de 10 anos apenas 9,1% responderam que discordam totalmente da afirmao. Novamente pode ser observada uma variao de posicionamento em relao resposta dos funcionrios e o seu tempo de empresa. A questo 5 afirma que a participao nos lucros ou resultados oferecida pela empresa ajuda a manter bons trabalhadores na empresa. No grfico 10 so demonstradas as respostas dos funcionrios a esta questo.

51

45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0%

43,8%

25,9%

13,4%

12,5%

4,5% 5,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 10 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que a PLR ajuda a manter bons trabalhadores na empresa Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo a maior parte das respostas concentrou-se em concordo totalmente e concordo: 43,7% dos funcionrios responderam que concordam totalmente com a afirmao e 25,9% responderam que concordam. Apenas 15 funcionrios (13,4%) responderam que so indiferentes em relao afirmao, 14 (12,5%) responderam que discordam e 5 (4,5%) responderam que discordam totalmente. Novamente foi possvel observar variao de posicionamento em relao a resposta do funcionrios e o seu tempo de empresa. Para esta afirmao quanto maior o tempo do funcionrio na empresa menor o percentual de resposta discordo totalmente. O grfico 11 demonstra esta relao.

52

50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% menos de 1 ano 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% concordo totalmente concodo indiferente discordo discordo totalmente 1 a 5 anos 6 a 10 anos mais de 10 anos

Grfico 11 Tempo de Empresa x Respostas dos Funcionrios Fonte: Dados da Pesquisa

Dos funcionrios com menos de 1 ano de empresa, 10% responderam que discordaram totalmente da afirmao, dos que esto na empresa de 1 a 5 anos, 6,9% , dos funcionrios com 6 a 10 anos de empresa apenas 2,4% e dos funcionrios que esto na empresa h mais de 10 anos nenhum respondeu que discorda totalmente da afirmao. Na questo 6 os funcionrios opinaram sobre a afirmao Eu conheo e entendo as regras do programa de participao nos lucros ou resultados da empresa. O grfico 12 ilustra estas opinies.

53

50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

45,5% 40,2%

6,3% 3,6%

4,5%

concordo totalmente

concordo

indiferente

discordo

discordo totalmente

Grfico 12 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que conhecem e entendem as regras do programa de PLR da empresa Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo 45,5% responderam que concordam totalmente com a afirmao e 40,2% responderam que concordam. Nesta questo no foi possvel observar uma variao de posicionamento em relao a resposta do funcionrio e seu sexo, tempo de empresa, idade, estado civil ou escolaridade. Em relao a este bloco de questes possvel observar que a maior parte das respostas concentra-se em concordo e concordo totalmente. As respostas indicam que existe um sentimento positivo dos funcionrios em relao ao programa de PLR oferecido pela empresa. O programa visto pela maioria como uma forma de valorizao dos funcionrios, um incentivo para realizar melhor o trabalho e como um incentivo ao aumento da produtividade. Para este grupo de questes sobre o sentimento geral dos funcionrios em relao ao programa de PLR da empresa, foi possvel notar uma variao de posicionamento em relao ao tempo de empresa do funcionrio e sua resposta. Os funcionrios com menos tempo de empresa responderam mais que discordam e discordam totalmente das afirmaes.

54

3.2.3 Questes Sobre as Metas Estabelecidas no Programa e os Indicadores Utilizados

O segundo grupo de questes trata das metas estabelecidas no programa de PLR da empresa e dos indicadores utilizados. As questes 7 a 18 so deste segundo grupo. Este grupo de questes objetiva verificar a opinio dos funcionrios em relao s metas estabelecidas no programa de PLR e a percepo dos mesmos em relao ao desempenho dos indicadores. Na questo 7 os funcionrios se posicionaram em relao seguinte afirmao: Eu conheo as metas que meu setor deve atingir para receber a parcela varivel da PLR. O grfico 13 ilustra as respostas dos funcionrios a esta questo.

60,0% 50,9% 50,0%

40,0% 33,9% 30,0%

20,0%

10,0%

7,1% 4,5% 3,6%

0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 13 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que conhecem as metas que o setor deve atingir para receber a parcela varivel da PLR Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo 57 funcionrios (50,9%) afirmaram que concordam totalmente, 38 (33,9%) afirmaram que concordam e 8 (7,1%) afirmaram que so indiferentes. Apenas 5 (4,5%) dos funcionrios entrevistados discordam da afirmao e 4 (3,6%) discordam totalmente. No se percebe em relao a esta afirmao nenhuma forte relao entre o tempo de empresa, o sexo, a escolaridade, o estado civil ou a idade dos entrevistados e o posicionamento em relao afirmao.

55

A questo 8 afirma que as metas do programa de PLR da empresa so realistas e com esforo possvel atingir 100% ou at super-las. O grfico 14 demonstra a opinio dos funcionrios em relao a esta afirmao.

40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0%

39,3%

37,5%

16,1%

4,5% 5,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo

2,7%

discordo totalmente

Grfico 14 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que as metas do programa de PLR so realistas e com esforo possvel atingir 100% ou at super-las Fonte: Dados da Pesquisa

A maior parte dos funcionrios (39,3%) concordam totalmente que as metas estabelecidas pela empresa no programa de PLR so realistas e que com esforo possvel atingir 100 % ou at mesmo super-las. Uma outra parte (37,5%) concorda com a afirmao. Apenas 16,0% so indiferentes, 4,5% discordam e 2,7% discordam totalmente da afirmao. Entre as mulheres observou-se um percentual maior de respostas concordo totalmente que entre os homens: 50% das mulheres responderam que concordam totalmente com a afirmao e entre os homens 34,2% concordam totalmente com a afirmao. Analisando as respostas dos funcionrios de acordo com a faixa etria, observou-se que existe uma variao de posicionamento em relao a resposta do funcionrio e a sua idade, como pode ser observado no grfico 15.

56

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% concordo totalmente 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 16 a 27 anos 28 a 37 anos 38 a 47 anos 48 a 57 anos 58 anos ou mais concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 15 Idade x Respostas dos Funcionrios Fonte: Dados da Pesquisa

Atravs do grfico possvel perceber que nenhum funcionrio com mais de 58 anos respondeu que discorda ou discorda totalmente da afirmao e entre os funcionrios na faixa etria de 16 a 27 foi onde o percentual de resposta indiferente foi maior. Na questo 9, os funcionrios se posicionaram em relao seguinte afirmao: Considero que a empresa selecionou muito bem as metas para o programa de PLR. As respostas esto ilustradas no grfico 16.

57

35,0%

33,0%

30,0%

27,7%

25,0%

22,3%

20,0%

17,0%

15,0%

10,0%

5,0% 0,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 16 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que a empresa selecionou bem as metas para o programa de PLR Fonte: Dados da Pesquisa

Em relao a esta afirmao, 31 funcionrios (27,7%) responderam que concordam totalmente, 25 (22,3%) responderam que concordam e 37 (33,0%) responderam que so indiferentes. Apenas 19 (17%) responderam que discordam da afirmao e nenhum dos entrevistado respondeu que discorda totalmente. Entre os homens entrevistados um grande percentual (36,8%) responderam que so indiferentes em relao afirmao, entre as mulheres este percentual foi de 25%. Entre os homens o percentual dos que responderam que discordam da afirmao tambm foi maior que entre as mulheres: 18,4% dos homens e 13,9% das mulheres. Na questo 10 os funcionrios deram sua opinio em relao a seguinte afirmao: Se eu e meu setor atingimos as metas isso bom tanto para mim quanto para a empresa. A opinio dos funcionrios est demonstrada no grfico 17.

58

80,0% 70,5% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 21,4% 20,0% 10,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente 8,0% 0,0% 0,0%

Grfico 17 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao Se eu e meu setor atingimos as metas isso bom tanto para mim quanto para a empresa Fonte: Dados da Pesquisa

As respostas a questo 10 demonstram que a maior parte dos funcionrios (70,5%) concordam totalmente que atingir as metas do programa de PLR bom tanto para o funcionrio, quanto para a empresa. Nesta questo nenhum dos funcionrios entrevistados respondeu que discorda ou que discorda totalmente da afirmao. Nesta questo no foi possvel observar relao entre as respostas e o sexo, estado civil, idade, tempo de empresa ou escolaridade dos funcionrios. Na questo 11 os funcionrios se posicionaram em relao a afirmao Atravs das metas estabelecidas eu fico mais consciente do meu papel na empresa. A opinio dos funcionrios em relao a esta afirmao demonstrada no grfico 18.

59

35,0% 31,3% 30,0% 27,7%

25,0% 19,6% 17,9%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

3,6%

0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 18 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao Atravs das metas estabelecidas eu fico mais consciente do meu papel na empresa Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo, 31,3% dos funcionrios responderam que so indiferentes, 27,7% responderam que concordam, 19,6% responderam que concordam totalmente, 17,9% responderam que discordam totalmente e 3,6% responderam que discordam da afirmao. Bergamini (1997) afirma que funcionrios conscientes de seu papel na organizao so mais motivados. Sendo assim, pode-se concluir que as metas do programa de PLR so importantes para tornar os funcionrios mais motivados, na medida que os tornam mais conscientes do papel que desempenham na empresa. Nesta questo, assim como na questo 9, foi possvel observar uma variao de posicionamento em relao a resposta do funcionrio e seu sexo. Novamente um grande percentual de homens respondeu ser indiferente em relao afirmao. Entre os homens 36,8% responderam que so indiferentes em relao afirmao, enquanto que entre as mulheres o percentual foi de 19,4%. Tambm foi entre os homens que foi observado o maior percentual de respostas discordo totalmente: 18,4% contra 16,7% das mulheres. Na questo 12 os funcionrios opinaram em relao seguinte afirmao: Eu sinto o meu trabalho reconhecido pela empresa quando eu o meu setor atingimos as metas do programa de PLR. As opinies esto ilustradas no grfico 19.

60

50,0% 45,5% 45,0% 40,0% 35,0% 30,4% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 9,8% 10,0% 5,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente 1,8% 12,5%

Grfico 19 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que sente o trabalho reconhecido quando atinge a meta do programa de PLR Fonte: Dados da Pesquisa

possvel perceber atravs do grfico que a opinio da maior parte dos funcionrios est entre concordo totalmente e Concordo, 51 funcionrios (45,5%) responderam que concordam totalmente, 34 funcionrios (30,4%) responderam que concordam, 11 (9,8%) afirmaram ser indiferentes, 2 (1,8%) responderam que discordam e 14 (12,5%) responderam que discordam totalmente. Novamente foi entre os homens que se observou o maior percentual de funcionrios indiferentes em relao afirmao: 11,8% contra 5,3% das mulheres. Na questo 13 os funcionrios de posicionaram em relao a afirmao As metas do programa de PLR funcionam como um incentivo para eu buscar melhor desempenho no meu servio. O grfico 20 ilustra as respostas dos funcionrios a esta questo.

61

35,0% 31,3% 30,0% 24,1% 22,3% 17,9%

25,0%

20,0%

15,0%

10,0% 4,5%

5,0%

0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 20 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que as metas do programa de PLR funcionam como um incentivo para buscar melhor desempenho no servio Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo, 27 funcionrios (24,1%) responderam que concordam totalmente com a afirmao, 35 (31,2%) responderam que concordam, 25 (22,3%) responderam que so indiferentes, 20 (17,9%) responderam que discordam e 5 (4,5%) responderam que discordam totalmente. Na questo 14 os funcionrios se posicionaram em relao seguinte afirmao: Eu me empenho para atingir as metas porque o valor que recebo de PLR importante para as minhas finanas. O grfico 21 demonstra a opinio dos funcionrios em relao a esta afirmao.

62

80,0% 69,6% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 12,5% 10,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente 8,0% 4,5% 5,4%

Grfico 21 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao de que se empenham para atingir a meta do programa de PLR, pois o valor recebido importante para as finanas Fonte: Dados da Pesquisa

Para esta afirmao, 69,6% responderam que concordam totalmente. Foi entre os funcionrios solteiros que apareceu o maior percentual de respostas discordo totalmente: 9,4%.

As questes de 15 a 18 referem-se aos indicadores utilizados pela empresa. Procurouse mensurar a percepo dos funcionrios em relao melhora ou no desses indicadores com o passar dos anos. Na questo 15 os funcionrios se posicionaram em relao a seguinte afirmao: Tenho notado que a qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados pela empresa tem aumentado nos ltimos anos. O grfico 22 ilustra as respostas dos funcionrios a esta questo.

63

60,0% 53,6% 50,0%

40,0% 33,0% 30,0%

20,0%

10,0%

8,9% 3,6% 0,9%

0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 22 Percepo dos funcionrios em relao a melhora da qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados pela empresa Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo, 60 funcionrios (53,6%) responderam que concordam totalmente, 37 (33,0%) responderam que concordam e 10 (8,9%) responderam que so indiferentes em relao afirmao. Apenas 1 funcionrio (0,9%) respondeu que discorda da afirmao e 4 (3,6%) responderam que discordam totalmente. Na questo 16 os funcionrios se posicionaram em relao seguinte afirmao: Percebo que a empresa tem conseguido, cada vez mais, ser pontual em relao ao prazo de entrega de seus produtos e servios aos clientes. A opinio dos funcionrios est demonstrada no grfico 23.

64

45,0% 40,0% 35,0%

42,0%

30,4% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 4,5% 5,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente 11,6% 11,6%

Grfico 23 Percepo dos funcionrios em relao pontualidade da empresa na entrega de produtos e concluso de obras Fonte: Dados da Pesquisa

Para esta afirmao 47 funcionrios (42,0%) responderam que concordam totalmente, 34 (30,4%) responderam que concordam, 13 (11,6%) responderam que so indiferentes, a mesma quantidade de funcionrios responderam que discordam e apenas 5 (4,5%) responderam que discordam totalmente. Na questo 17 os funcionrios se posicionaram em relao a afirmao Percebo que a empresa tem conseguido uma reduo dos desperdcios com o passar dos anos. A opinio dos funcionrios em relao a esta afirmao est ilustrada no grfico 24.

65

35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% concordo totalmente 24,1%

33,0%

21,4%

13,4%

8,0%

concordo

indiferente

discordo

discordo totalmente

Grfico 24 Percepo dos funcionrios em relao a reduo de desperdcio na empresa Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo a maior parte dos entrevistados respondeu que concorda totalmente (24,1%) ou concorda (33,0%) com a afirmao. 21,4% dos funcionrios responderam que so indiferentes em relao afirmao, 8,0% responderam que discordam e 13,4% responderam que discordam totalmente. Na questo 18 os funcionrios se posicionaram em relao seguinte afirmao: possvel perceber uma reduo significativa no nmero de acidentes de trabalho na empresa e tambm no nmero de funcionrios afastados por doenas relacionadas ao trabalho. O grfico 25 demonstra as respostas dos funcionrios a esta questo.

66

80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0%

74,1%

10,7% 10,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente 7,1% 1,8% 6,3%

Grfico 25 Percepo dos funcionrios em relao a reduo de funcionrios afastados por acidente de trabalho e por doenas ocupacionais Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta questo a maior parte dos funcionrios respondeu que concorda totalmente (74,1%). Em relao a este bloco de questes possvel concluir, atravs das repostas, que a maior parte dos funcionrios conhece as metas do programa de PLR, considera que so realistas e com esforo possvel atingir 100% ou at super-las, e considera tambm que a empresa selecionou adequadamente as metas para o programa de PLR. Em relao aos indicadores, possvel observar que, para a maior parte dos indicadores, os funcionrios percebem progressos. Apenas em relao ao indicador reduo de desperdcios pode-se notar um grande nmero de respostas indiferente. Foi possvel perceber ainda que, quando questionados sobre o fato de se empenharem para atingir as metas do programa, pois o valor recebido de PLR importante para as finanas, 69,6% dos funcionrios responderam que concordam totalmente, j em relao ao fato de as metas servirem de incentivo na busca de melhor desempenho no trabalho, apenas 24,1% dos funcionrios responderam que concordam totalmente. Da mesma forma, em relao afirmao Considero que a participao nos lucros ou resultados oferecida pela empresa aumenta minha produtividade, apenas 11,6% dos funcionrios responderam que concordam totalmente.

67

3.2.4 Questes Sobre a Forma e o Valor do Pagamento da Participao

O terceiro grupo de questes refere-se forma e ao valor do pagamento da participao. As questes 19, 20 e 21 so deste grupo. Na questo 19 os funcionrios deveriam opinar sobre a seguinte afirmao: Considero justo que uma parte do valor pago de PLR seja proporcional ao salrio base do funcionrio. O grfico 26 ilustra as respostas dos funcionrios questo 19.

40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 14,3% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% concordo totalmente concordo indiferente discordo 8,9% 18,8% 22,3%

35,7%

discordo totalmente

Grfico 26 Opinio dos funcionrios em relao ao fato de uma parte da PLR ser paga de forma proporcional ao salrio base do funcionrio Fonte: Dados da Pesquisa

Em relao a esta afirmao, 40 funcionrios (35,7%) afirmaram que discordam totalmente, 25 funcionrios (22,3%) afirmaram que discordam e 10 (8,9%) afirmaram que so indiferentes. Apenas 16 funcionrios (14,3) responderam que concordam totalmente com a afirmao e 21 (18,8%) responderam que concordam. Analisando as respostas dos funcionrios de acordo com a escolaridade percebe-se que entre os funcionrios com ensino fundamental completo ou incompleto nenhum respondeu que concorda totalmente ou concorda com a afirmao. Foi entre os funcionrios com ensino superior completo que se observou a maior quantidade de respostas concordo totalmente: 23,1%.

68

Esta foi a questo que a apresentou o maior percentual de respostas discordo totalmente e discordo. De acordo com o responsvel pelo departamento de recursos humanos da empresas, adota-se esta forma de pagamento, pois a responsabilidade pelo destino da empresa recai, normalmente, sobre os ombros dos gestores de nveis hierrquicos mais altos e que tm, conseqentemente, salrios mais altos. Na questo 20 os funcionrios se posicionaram em relao seguinte afirmao: Considero boa a opo da empresa de pagar a PLR em duas parcelas anuais, ao invs de pagar apenas uma vez por ano. O grfico 27 demonstra as respostas dos funcionrios a esta questo.

70,00%

68,8%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00% 13,4% 10,00% 0,0% 0,00% concordo totalm ente concordo indiferente dis cordo dis cordo totalmente 13,4% 4,5%

Grfico 27 Opinio dos funcionrios em relao ao pagamento da PLR em duas parcelas anuais Fonte: Dados da Pesquisa

Conforme demonstrado no grfico 27, ficou claro que os funcionrios preferem que a participao seja paga desta forma, e no apenas uma vez por ano, j que 68,8% dos funcionrios alegaram que concordam totalmente com a opo da empresa de pagar a PLR em duas parcelas anuais e 13,4% alegaram que concordam. Na questo 21 os funcionrios opinaram em relao a seguinte afirmao: O programa de PLR da empresa pode at ter boas intenes, mas a forma de pagamento , muitas vezes, injusta. O grfico 28 ilustra as respostas dos funcionrios a esta questo.

69

60,00%

57,1%

50,00%

40,00% 28,6%

30,00%

20,00% 11,6% 10,00% 2,7% 0,0% 0,00% concordo totalmente concordo indiferente discordo discordo totalmente

Grfico 28 Opinio dos funcionrios em relao a afirmao O programa de PLR da empresa pode at ter boas intenes, mas a forma de pagamento muitas vezes injusta Fonte: Dados da Pesquisa

Os efeitos do descontentamento com a forma de pagamento da PLR, observados na questo 19, tambm refletiram nas respostas da questo 21: 32 funcionrios (28,6%) concordam totalmente que apesar do programa de PLR da empresa ter boas intenes, a forma de pagamento muitas vezes injusta, e 64 funcionrios (57,1%) alegaram que concordam. Foi entre os funcionrios com ensino superior completo que observou-se o maior nmero de respostas discordo. Neste bloco de questes observou-se que os funcionrios preferem que o pagamento da PLR seja feito em duas parcelas anuais. Em relao forma de pagamento relacionada ao salrio base dos funcionrios, muitos discordam. Pode-se constatar tambm que a maior parte dos funcionrios concorda totalmente ou concorda que o programa de PLR da empresa pode at ter boas intenes, mas sua forma de pagamento muitas vezes injusta.

4 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo so apresentadas as concluses e sugestes para trabalhos futuros.

4.1 CONCLUSES

Tornar os colaboradores motivados um grande desafio nas organizaes. Muitas usam alguma forma de remunerao varivel com esta finalidade, e entre as forma de remunerao varivel est a participao nos lucros e resultados. Assim, inicialmente buscouse na literatura a conceituao de remunerao varivel, participao nos lucros, participao nos resultados e participao nos lucros ou resultados e de motivao. Foram apresentadas tambm algumas teorias de motivao. Foi feita uma apresentao da empresa e do programa de PLR utilizado, mostrando as formas de pagamento e os indicadores e metas utilizados. Quanto ao objetivo especfico de analisar o sentimento geral dos funcionrios em relao ao programa de PLR da empresa, foi possvel observar que existe um sentimento positivo dos funcionrios em relao ao programa. A maior parte dos funcionrios afirmaram que o programa uma forma de valorizao, um incentivo para realizar melhor o trabalho e um incentivo ao aumento da produtividade. Os resultados obtidos quanto ao objetivo especifico de verificar a opinio dos funcionrios em relao s metas estabelecidas no programa de PLR e aos indicadores utilizados, revelaram que a maior parte dos funcionrios conhece as metas do programa da empresa e considera que so adequadas e realistas. Em relao aos indicadores pela empresa, para a maioria os funcionrios tm percebido progressos. Apenas em relao ao indicador reduo dos desperdcios observou-se muitas respostas indiferente. Constatou-se ainda que, quando questionados sobre o fato de se empenharem para atingir as metas do programa, pois o valor recebido de PLR importante para as finanas a maior parte dos funcionrios (69,6%) responderam que concordam totalmente, entretanto um nmero muito inferior de funcionrios respondeu que concorda totalmente com o fato de as metas servirem de incentivo na busca de melhor desempenho no trabalho e da PLR aumentar a produtividade.

71

Em relao ao objetivo especfico de verificar a opinio dos funcionrios sobre a forma e o valor do pagamento da participao foi possvel observar que os funcionrios preferem receber a PLR em duas parcelas anuais. J em relao ao pagamento proporcional ao salrio base dos funcionrios houve um nmero elevado de respostas discordo totalmente e discordo. Verificou-se tambm que a maior parte dos funcionrios concorda totalmente ou concorda que o programa de PLR da empresa pode at ter boas intenes, mas sua forma de pagamento muitas vezes injusta. Neste contexto, a pesquisa teve por objetivo geral analisar se h contribuio do Programa de Participao nos Lucros ou Resultados implantado em uma empresa do ramo de sinalizao viria no comprometimento e motivao dos empregados. Atravs das respostas obtidas evidenciou-se que existe um efeito positivo do programa sobre o comprometimento e motivao dos funcionrios.

4.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

O tema abordado neste trabalho muito abrangente e vrias linhas de aprofundamento podem ser seguidas, entre as quais se destacam:

A aplicao do instrumento de pesquisa (questionrio), criado neste trabalho, em outras empresas do ramo de sinalizao viria que utilizam programas de PLR para avaliar diferentes programas de forma comparativa; e

Efetuar uma pesquisa semelhante a deste trabalho em empresas de outros ramos de atividade que utilizem programas de remunerao varivel, para avaliar a contribuio do programa para o comprometimento e motivao dos funcionrios destas empresas.

Efetuar uma pesquisa semelhante a esta, procurando verificar o posicionamento dos funcionrios da empresa em relao a aspectos do programa PLR que no foram abordados neste trabalho.

72

REFERNCIAS

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76

ANEXOS

77

Anexo A-Lei 10.101 de 10 de Dezembro de 2000

78

LEI No 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000,

Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e d outras providncias. Fao saber que o Presidente da Repblica adotou a Medida Provisria n 1.982-77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhes, Presidente, para os efeitos do disposto no pargrafo nico do art. 62 da Constituio Federal, promulgo a seguinte Lei: Art. 1o Esta Lei regula a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo produtividade, nos termos do art. 7o, inciso XI, da Constituio. Art. 2o A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo: I - comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; II - conveno ou acordo coletivo. 1o Dos instrumentos decorrentes da negociao devero constar regras claras e objetivas quanto fixao dos direitos substantivos da participao e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferio das informaes pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuio, perodo de vigncia e prazos para reviso do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critrios e condies: I - ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente. 2o O instrumento de acordo celebrado ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores. 3o No se equipara a empresa, para os fins desta Lei: I - a pessoa fsica; II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente: a) no distribua resultados, a qualquer ttulo, ainda que indiretamente, a dirigentes, administradores ou empresas vinculadas; b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no Pas; c) destine o seu patrimnio a entidade com gnere ou ao poder pblico, em caso de encerramento de suas atividades; d) mantenha escriturao contbil capaz de comprovar a observncia dos demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econmico que lhe sejam aplicveis.

79

Art. 3o A participao de que trata o art. 2o no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no se lhe aplicando o princpio da habitualidade. 1o Para efeito de apurao do lucro real, a pessoa jurdica poder deduzir como despesa operacional as participaes atribudas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do prprio exerccio de sua constituio. 2o vedado o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores a ttulo de participao nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil. 3o Todos os pagamentos efetuados em decorrncia de planos de participao nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, podero ser compensados com as obrigaes decorrentes de acordos ou convenes coletivas de trabalho atinentes participao nos lucros ou resultados. 4o A periodicidade semestral mnima referida no 2o poder ser alterada pelo Poder Executivo, at 31 de dezembro de 2000, em funo de eventuais impactos nas receitas tributrias. 5o As participaes de que trata este artigo sero tributadas na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no ms, como antecipao do imposto de renda devido na declarao de rendimentos da pessoa fsica, competindo pessoa jurdica a responsabilidade pela reteno e pelo recolhimento do imposto. Art. 4o Caso a negociao visando participao nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes podero utilizar-se dos seguintes mecanismos de soluo do litgio: I - mediao; II - arbitragem de ofertas finais. 1o Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o rbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, em carter definitivo, por uma das partes. 2o O mediador ou o rbitro ser escolhido de comum acordo entre as partes. 3o Firmado o compromisso arbitral, no ser admitida a desistncia unilateral de qualquer das partes. 4o O laudo arbitral ter fora normativa, independentemente de homologao judicial. Art. 5o A participao de que trata o art. 1o desta Lei, relativamente aos trabalhadores em empresas estatais, observar diretrizes especficas fixadas pelo Poder Executivo. Pargrafo nico. Consideram-se empresas estatais as empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias e controladas e demais empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto. Art. 6o Fica autorizado, a partir de 9 de novembro de 1997, o trabalho aos domingos no comrcio varejista em geral, observado o art. 30, inciso I, da Constituio.

80

Pargrafo nico. O repouso semanal remunerado dever coincidir, pelo menos uma vez no perodo mximo de quatro semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteo ao trabalho e outras previstas em acordo ou conveno coletiva. Art. 7o Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisria no 1.982-76, de 26 de outubro de 2000. Art. 8o Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao. Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179o da Independncia e 112o da Repblica. Senador ANTONIO CARLOS MAGALHES Presidente Publicado no D.O.U. de 20/12/2000

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ANEXO B QUESTIONRIO DE AVALIAO

82

QUESTIONRIO DE AVALIAO

Este questionrio faz parte de uma pesquisa para um trabalho de concluso do curso de cincias contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina e tem como objetivo avaliar o seu posicionamento em relao aos incentivos/recompensas oferecidos pela sua empresa, a partir do programa de participao nos lucros ou resultados (PLR). Tendo em mente sua motivao no trabalho, leia atentamente todas as questes e responda com sinceridade cada uma dela. NO PRECISO COLOCAR SEU NOME.

Perfil Sexo: Masculino ( Idade: 16 a 27 ( ) ) 28 a 37 ( Feminino ( ) ) 48 a 57 ( ) ) 58 ou mais ( ) )

) 38 a 47 ( )

Tempo de Empresa: menos de 1 ano ( mais de 10 anos ( )

1 a 5 anos (

6 a 10 anos (

Escolaridade: Ensino Fundamental Incompleto ou Completo( ) Ensino mdio Completo( ) Ensino Mdio Incompleto( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Ps/Mestrado/Doutorado ( ) Estado Civil: Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Vivo ( )

Sobre sua opinio sobre o programa de participao nos lucros ou resultados existente na empresa em que voc trabalha, identifique o grau com que voc concorda ou discorda das declaraes apresentadas abaixo. Para responder o questionrio, basta ler cada uma das afirmativas e marcar (com um X) o item correspondente sua opinio sobre a mesma, obedecendo seguinte escala:

Discordo Totalmente - marque esta resposta caso voc tenha uma discordncia muito forte com relao ao que a frase afirma; Discordo - marque esta resposta caso voc no concorde com o que a frase afirma; Indiferente - marque esta resposta se voc no concorda nem discorda do que a frase afirma; Concordo - marque esta resposta se voc concorda com a frase; Concordo Totalmente - marque esta resposta se voc est plenamente de acordo com o que a frase afirma.

83

Discordo Totalmente

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

O programa de participao nos lucros ou resultados (PLR) me incentiva a permanecer trabalhando na empresa por muitos anos. Considero que a adoo de um programa de PLR seja uma forma da empresa valorizar seus funcionrios. O programa de PLR adotado pela empresa funciona como uma forma de incentivo para realizar melhor meu trabalho. Considero que a participao nos lucros ou resultados oferecida pela empresa aumenta a minha produtividade. A participao nos lucros ou resultados oferecida pela empresa ajudar a manter bons trabalhadores na empresa. Eu conheo e entendo as regras do programa de participao nos lucros ou resultados da empresa. Eu conheo as metas que meu setor deve atingir para a receber parcela varivel da PLR. As metas do programa de PLR da empresa so realistas e com esforo possvel atingir 100% ou at superlas. Considero que a empresa selecionou muito bem as metas para o programa de PLR. Se eu e meu setor atingimos as metas isso bom tanto para mim quanto para a empresa. Atravs das metas estabelecidas eu fico mais consciente do meu papel na empresa. Eu sinto o meu trabalho reconhecido pela empresa quando eu e o meu setor atingimos as metas do programa de PLR.

Concordo Totalmente

Indiferente

Questes

Concordo

Discordo

84

Discordo Totalmente

13

As metas do programa de PLR funcionam como um incentivo para eu buscar melhor desempenho no meu servio. Eu me empenho para atingir as metas porque o valor que recebo de PLR importante para as minhas finanas. Tenho notado que a qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados pela empresa tem aumentado nos ltimos anos. Percebo que a empresa tem conseguido, cada vez mais, ser pontual em relao ao prazo de entrega de seus produtos e servios aos clientes. Percebo que a empresa tem conseguido uma reduo dos desperdcios com o passar dos anos. possvel perceber uma reduo significativa no nmero de acidentes de trabalho na empresa e tambm no nmero de empregados afastados por doenas relacionadas ao trabalho. Considero justo que uma parte do valor pago de PLR seja proporcional ao salrio base do funcionrio. Considero boa a opo da empresa de pagar a PLR em duas parcelas anuais, ao invs de pagar apenas uma vez por ano. O programa de PLR da empresa pode at ter boas intenes, mas a forma de pagamento , muitas vezes, injusta.

14

15

16

17

18

19

20

21

Concordo Totalmente

Indiferente

Questes

Concordo

Discordo