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Introduo ao e-learning

Ficha Tcnica
Ttulo: Autor: Editor: Marketing de Servios Lus Martins Companhia Prpria Formao e Consultoria Lda. Edifcio World Trade Center, Avenida do Brasil, n. 1 - 2., 1749 008 LISBOA Tel: 217 923 811; Fax: 217 923 812/ 3701 www.companhiapropria.pt info@companhiapropria.pt rdidacticos@companhiapropria.pt

Entidades Promotoras e Apoios:

Companhia Prpria Formao e Consultoria Lda e Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu. Ministrio da Segurana Social e do Trabalho. Ana Pinheiro e Lus Ferreira SBI Consulting Consultoria de Gesto, SA Avenida 5 de Outubro, n. 10 8. andar, 1050 056, LISBOA Tel: 213 505 128; Fax: 213 143 492 www.sbi-consulting.com geral@ sbi-consulting.com

Coordenador: Equipa Tcnica:

Reviso, Projecto Grfico, Design e Paginao: e-Ventos CDACE Plo Tecnolgico de Lisboa, Lote 1 Edifcio CID Estradado Pao do Lumiar, 1600 546 LISBOA

Companhia Prpria Formao & Consultoria, Lda, 2004, 1. edio

GOVERNO DA REPBLICA PORTUGUESA

Manual subsidiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus

Todas as marcas ou nomes de empresa referidos neste manual servem nica e exclusivamente propsitos pedaggicos e nunca devem ser considerados infraco propriedade intelectual de qualquer dos proprietrios.

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Introduo ao e-learning

Marketing de Servios

ndice
NDICE ENQUADRAMENTO 1 O MARKETING E O MIX 1.1. INTRODUO E OBJECTIVOS 1.2. O CONCEITO DE MARKETING 1.3 A NOVA VISO DO MARKETING 1.4 AS SETE REGRAS DE OURO DA PROFISSO 1.5 O MARKETING NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 1.6 TIPOS DE NECESSIDADES 2 4 8 8 8 9 11 14 19

1.7 CLASSIFICAO DOS CONSUMIDORES FACE AO TEMPO NECESSRIO ADOPO DE INOVAES 20 1.8 O MARKETING-MIX 2 O MARKETING DE SERVIOS 2.1. INTRODUO E OBJECTIVOS 2.2. AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS SERVIOS 2.3. A VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVS DA QUALIDADE DOS SERVIOS 2.4. ANLISE DA SATISFAO DOS CLIENTES 3 ESTRATGIAS DE SUCESSO 3.1. INTRODUO E OBJECTIVOS 3.2. O PROCESSO DO MARKETING MANAGEMENT 21 26 26 27

32 37 40 40 42

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3.3. ESTRATGIAS DE MARKETING 4 CRM 4.1. OBJECTIVOS E INTRODUO 4.2. APRENDER OS FACTORES-CHAVE PARA O XITO 4.3. DEFINIR O TIPO DE RELAO COM OS CLIENTES 4.4. SELECCIONAR A MELHOR SOLUO DE INFORMAO 4.5. IMPLEMENTAR O CRM 5 CASE STUDY 5.1. OBJECTIVOS E INTRODUO 5.2. MARKETING E TURISMO 5.3. MARKETING MACROECONMICO E MARKETING DE EMPRESA TURSTICA 5.4. PLANOS DE MARKETING TURSTICO 6 ENUNCIADO DOS EXERCCIOS 7 RESOLUO DOS EXERCCIOS 8 BIBLIOGRAFIA

45 51 51 52 54 55 55 58 58 59

61 62 72 72 74

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Enquadramento
Formando

REA PROFISSIONAL
Este manual enquadra-se em diversas reas profissionais, dado o impacto que a necessidade de informao teve e continua a ter na operao de negcios a nvel nacional. Para alm de todos os profissionais do ramo de marketing, todo o tipo de funes operacionais relacionadas com Marketing no mercado dos servios.

CURSO / SADA PROFISSIONAL


Todos os participantes podero reunir competncias no mbito desta rea e obter sadas profissionais a desempenhar funes de Director de Marketing, Gestor de Marketing, Analista de Marketing, Merchandiser ou Promotor em empresas cuja actividade se foque na prestao de servios. As competncias adicionadas com este manual complementam igualmente a formao profissional em gesto nas reas mencionadas.

PR-REQUISITOS
Para frequentar uma aco auxiliada por este manual, deve ser colocado como pr-requisito alguma familiaridade ou experincia com empresas de servios, bem como noes de informtica na ptica do utilizador. A familiaridade com sistemas de CRM, ERPs ou so factores preferenciais.

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COMPONENTE DE FORMAO
Atravs deste manual podero ser leccionado cursos como: Marketing de Servios Marketing de Turismo Introduo ao CRM aplicado aos Servios A Formao a decorrer, tendo este manual como auxiliar, pretende criar competncias ao nvel de tcnicas de anlise de Marketing para profissionais de empresas que ajam directamente na rea de servios.

NVEL DE FORMAO/QUALIFICAO
Esta aco est direccionada para participantes com nvel 5, ou seja, possuidores de grau de bacharel ou licenciado ou equivalente, dentro da Unio Europeia.

UNIDADES DE FORMAO E DURAO


Marketing Mix (8h) Marketing de Servios (8h) Estratgias de Sucesso (8h) CRM e Servios (8h) Estudo de Case Study (8h)

OBJECTIVOS GLOBAIS
No final da formao, o formando deve estar apto a: Definir Marketing de S Servios; Indicar as especificidades de cada um dos Ps no Marketing Mix de Servios;

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Identificar servios:

as

principais

caractersticas

genricas

do

negcio

dos

Aferir da qualidade nos Servios e dos critrios para o estabelecimento desta; Explorar e aplicar diferentes estratgias de Marketing, tendo em conta a especificidade da concorrncia; Identificar e explorar as vrias tarefas e funes agregadas ao cargo de Marketing Management (Gesto de Marketing). Analisar e sugerir diversas arquitecturas de datawarehouse, consoante o caso; Definir CRM; Identificar as vantagens competitivas para empresas de servios decorrentes da utilizao de CRM.

CONTEDOS TEMTICOS
Marketing Mix As empresas de servios; conceito de Marketing; O Marketing-Mix. Marketing de Servios Principais caractersticas dos Servios; A vantagem competitiva atravs da qualidade dos servios; Anlise da satisfao dos clientes. Estratgias de Sucesso O processo de Marketing Management; Estratgias de Marketing. CRM e Servios Factores-chave para o xito;
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Tipo de relao com os clientes; A melhor soluo de Informao. Estudo de Case Study Marketing e Turismo; Marketing Macro-econmico e Marketing de empresa turstica; Planos de Marketing turstico.

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O Marketing e o Mix
Conceitos Operacionais
1.1. Introduo e objectivos
So objectivos neste primeiro captulo abordar conceitos operacionais na rea do Marketing, proporcionando-lhes a base para, no final da formao, adoptarem uma nova atitude e prtica profissional na gesto das organizaes. No final deste captulo, os formandos devem estar aptos a: Identificar o conceito de Marketing e a enquadr-lo na indstria dos servios; Identificar e aplicar o conhecimento das necessidades das empresas actividade do Marketing; Caracterizar o Marketing-Mix numa empresa de servios.

1.2. O Conceito de Marketing


O Que o Marketing?
O que o marketing? Os estudiosos desta disciplina tendem a definir o marketing como a preocupao de satisfazer as suas exigncias intelectuais, utilizando termos incompreensveis para a maioria dos leitores. A maior parte das definies comea pelo que o marketing no (vendas, distribuio e comrcio) para depois descrever de uma forma longa e subtil o que deveria ser. No vamos cair nesse erro.

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Numa primeira abordagem, podemos definir marketing como o conjunto dos meios de que uma empresa dispe para vender os seus produtos e servios. De acordo com a concepo tradicional, o marketing era uma actividade acessria para as empresas em relao produo; o seu mbito limitavase rea de vendas, distribuio fsica e publicidade; e o seu campo de aplicao era apenas os bens de grande consumo. Na concepo moderna do marketing o seu papel primordial na gesto de empresas; o mbito de actuao engloba desde a concepo do produto at ao servio ps-venda; e a sua rea de interveno diversificada (inclui, por exemplo, o sector financeiro, os media e as organizaes no lucrativas).

Ambiente

Empresa (marketer)
Fornecedores

Intermedirios de marketing

Mercado de utilizadores finais

Concorrentes

Figura 4- Principais intervenientes e foras de um sistema de marketing moderno

1.3

A Nova viso do Marketing

Durante muito tempo o marketing confundiu-se com a actividade dos vendedores, a distribuio fsica dos produtos e a sua facturao. A estas funes juntava-se, por vezes, a publicidade, cujo papel era apoiar o trabalho dos vendedores. Mas as empresas aperceberam-se de que no bastava procurar escoar uma mercadoria j vendida a preo fixo, era necessrio comear por perceber se havia clientela. Melhor ainda, era preciso partir da anlise das necessidades do mercado para decidir o que se ia produzir e a que preo. Para alm disso, a conservao de uma clientela fiel exigia que os compradores estivessem plenamente satisfeitos. Logo, faltava assegurar-lhes servios de ps-venda.

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Como consequncia da extenso das funes dos profissionais de marketing, distinguem-se hoje o marketing estratgico e o marketing operacional. O primeiro, relativo s funes que precedem a produo e a venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepo do produto, a fixao do preo, a escolha dos canais de distribuio e a elaborao de uma estratgia de comunicao e produo. O segundo, designa as operaes de marketing posteriores produo tais como a criao e desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoo, a aco dos vendedores e de marketing directo, a distribuio dos produtos e merchandising e os servios ps-venda.

A Diversificao do Conceito
A concepo moderna do marketing surgiu, em primeiro lugar, na indstria de bens de grande consumo (detergentes, produtos alimentares e higiene e limpeza). Em seguida, estendeu-se aos bens semi-durveis (automveis, electrodomsticos, mobilirio), aos servios de grande pblico (banca, viagens e turismo, livros, discos, espectculos) e s empresas de distribuio e restaurao (supermercados e hipermercados). Qualquer um destes sectores tem por vocao vender produtos ou servios a clientes potenciais, o que constitui o prprio objectivo do marketing. Logo, esta foi uma extenso natural. Nas ltimas dcadas, o marketing alargou-se s organizaes sem vocao comercial ou lucrativa. Aps a Segunda Guerra Mundial os partidos polticos descobriram o marketing eleitoral, depois chegou a vez das organizaes sociais, filantrpicas, religiosas e de caridade apelarem aos instrumentos de marketing para tentar modificar os hbitos do pblico (alcoolismo, tabagismo, drogas), para obter donativos (Unicef, Cruz Vermelha, AMI), ou para atrair as atenes dos fiis (seitas religiosas). Por ltimo, tambm os organismos pblicos e as colectividades locais passaram a recorrer ao marketing (campanhas governamentais ou municipais). Esta extenso recente do marketing para sectores no lucrativos obriga alterao da definio inicial. O marketing o conjunto dos mtodos e dos meios que uma organizao dispe para promover, nos pblicos pelos quais se interessa, os comportamentos favorveis realizao dos seus prprios objectivos. O conceito de marketing assume que a chave para atingir os objectivos organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as actividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos.

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Conceito de Produo Conceito de Produo

Consumidores preferem produtos que estejam amplamente disponveis e sejam de preo baixo Produo e distribuio

Conceito de Produto Conceito de Produto

Consumidores preferem produtos que ofeream mais qualidade, performance ou caractersticas inovadoras Assume que os consumidores s compraro produtos se a organizao promover e vender esses produtos Venda Agressiva / Esforo de Promoo Foca-se nas necessidades / desejos do mercado-alvo, satisfazendo-o de uma forma mais eficaz do que os concorrentes

Conceito de Vendas Conceito de Vendas

Conceito de Marketing Conceito de Marketing

Figura 5 - Orientaes da empresa em relao ao mercado

O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares: mercados-alvo, necessidades dos consumidores, marketing integrado e rendibilidade. Na Figura 6 este conceito comparado com a orientao para a venda. O conceito de venda parte de uma perspectiva de dentro para fora. Comea com a fbrica, focaliza os produtos da empresa e exige nfase na venda e promoo para a obteno de resultados rentveis. O conceito de marketing parte de uma perspectiva de fora para dentro. Comea com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos consumidores, integra todas as actividades que os afectaro e atinge o lucro atravs da satisfao dos mesmos.

Ponto de partida
Fbrica

Foco
Produtos

Meios
Vendas e promoo

Fins
Lucro atravs do volume de vendas

(a) O conceito de vendas


Mercado alvo
Necessidades do consumidor

Marketing integrado

Lucro atravs da satisfao do consumidor

(b) O conceito de marketing

Figura 6 - Contrastes entre os conceitos de venda e de marketing

1.4. As Sete Regras de Ouro da Profisso


A actividade do profissional de marketing consiste em modificar as atitudes e comportamentos dos consumidores, de forma a que sejam favorveis aos objectivos da organizao. Tal s possvel dentro de certos limites devido

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s diferentes caractersticas individuais do consumidor. Os responsveis pelo marketing das organizaes devem esforar-se para ver os consumidores como eles so, de facto, e no como gostariam que fossem. Eis as sete regras para se tornar um especialista de marketing:

Evitar a miopia de marketing


Em 1960, Theodore Levitt, professor de Harvard, escreveu o artigo que se tornou um clssico da literatura de gesto, no qual sublinhou os perigos do marketing de vistas curtas. Esta miopia consiste na atitude de concentrao nos produtos da empresa, sem atender aos mercados e concorrncia. Levitt ilustrou esta postura com o exemplo das companhias de caminho-deferro norte-americanas, bastante poderosas no incio deste sculo, mas que hoje agonizam no segmento de transportes de passageiros. Elas no compreenderam que a grande ameaa estava no desenvolvimento das auto-estradas e dos transportes areos, e no no apuro tcnico dos comboios. Faltou-lhes olhar para alm do produto, um erro comum a muitas empresas. Para o profissional de marketing, um produto um meio, no um fim. H outros critrios fundamentais para dar resposta s expectativas dos consumidores como o preo, a imagem ou a distribuio. Charles Revlon, o fundador da marca Revlon, dizia: Na fbrica produzimos cosmticos, nas perfumarias vendemos sonhos.

Manter-se prximo dos clientes


A cincia do marketing apoia-se no estudo dos consumidores. Nos ltimos 20 anos, conseguiram-se progressos considerveis neste domnio, nomeadamente atravs da scannerizao (leitura dos cdigos de barras nas caixas registadoras dos grandes espaos de distribuio), dos estudos de audincia nos meios de comunicao, na pesquisa dos hbitos e atitudes dos consumidores e distribuidores. Todos estes meios geram informaes de grande utilidade, mas tm os seus limites. Os estudos de mercado auxiliam as decises de marketing, mas no dizem o que deve ser feito. O marketing uma disciplina voltada para a aco, e no para o domnio dos estudos. Devemos recusar duas posies extremas: no estudar o mercado e confiar apenas na nossa intuio ou experincia; ou explorar indefinidamente os estudos e praticar um marketing de gabinete. preciso ir ao encontro dos consumidores, distribuidores e tcnicos, ou seja, estar prximo do mercado, intelectualmente e fisicamente. Infelizmente, so poucos os responsveis de marketing que abandonam regularmente o seu local de trabalho para acompanhar os vendedores, ou para observar, no local de compra, a natureza e o comportamento da sua clientela.

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Basear as decises em factos e no em opinies


Os iniciados do marketing tendem a basear a sua opinio nos estudos de mercado. Os mais experientes preferem seleccionar os factos que reforam as suas anteriores convices. As decises devem ser baseadas em factos, no em opinies. Por vezes, a lgica pode ser ultrapassada pelos factos de marketing. Por outro lado, perigoso extrapolar a causa de um xito de um produto para um novo mercado, sem tomar a precauo de realizar estudos sobre esse mercado inexplorado. As dificuldades da Eurodisney (hoje Disneyland Paris) devem-se importao de um conceito de parque de diverses americano para um novo mercado com caractersticas diferentes (os europeus gastam menos dinheiro, procuram hotis de categoria inferior e as estadas so mais curtas). Estes so duas fontes de erros tpicas nas decises de marketing.

Manter o esprito crtico, de sntese e de antecipao


Por vezes, as informaes prestadas pelos estudos de mercado so superabundantes, apresentam lacunas, ou so contraditrias. preciso filtrar os factos mais importantes. Logo, o marketing muitas vezes um exerccio de sntese. Por outro lado, os dados objectivos inventariados pelos estudos, so observaes sobre a evoluo passada dos mercados e nunca do futuro. O xito de um inqurito resulta, muitas vezes, da formulao da pergunta e do mtodo empregue. O mesmo vlido para o marketing. A explorao dos dados deve ser precedida de uma anlise crtica do mtodo de recolha de informao.

Vigiar a concorrncia
A maioria dos mercados est saturada e as empresas batem-se por quotas de mercado. Em consequncia, o marketing de fidelizao torna-se mais importante do que o marketing de conquista. Desde o incio do ciclo de vida de um produto fundamental impedir que os clientes partam para a concorrncia em busca do melhor preo, qualidade do produto e do servio, ou seduzidos pela imagem de marca. Por isso, deve apostar-se na vigilncia constante da concorrncia, posicionando correctamente as marcas nesses mercados saturados. Todos os estudos mostram que os consumidores so cada vez menos fiis s marcas.

Ousar, com riscos calculados


As tcnicas de marketing, por muito sofisticadas que sejam, no conseguem suprimir todas as incertezas. O marketing feito de inovaes e, portanto, de riscos. Inovar tentar oferecer uma mais-valia para o cliente. Segmentar um mercado decidir especializar-se junto de uma categoria
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especfica de consumidores. Posicionar uma marca definir-lhe um territrio prprio entre os concorrentes. Comunicar destacar certos traos distintivos de uma marca, de um produto ou de um servio. Para se diferenciar num universo extremamente concorrencial preciso ser audacioso, avaliando, simultaneamente os riscos, j que o investimento financeiro (em investigao e desenvolvimento, produo, comercializao e comunicao) , em regra, considervel e a taxa de insucesso elevada (70% a 80% para novos produtos). A atitude de marketing feita de uma audcia calculada. Deve haver uma preocupao contabilstica em cada profissional de marketing.

Ser constante
As empresas cometem um erro gigantesco quando fazem alteraes permanentes s polticas de produto, de preo, de distribuio e de comunicao, correndo o risco de perturbar os distribuidores e consumidores. Os grandes xitos de marketing baseiam-se neste princpio. Por outro lado, constncia no significa imobilidade. preciso saber adaptar-se s mutaes do mercado, ou mesmo antecip-las, preservando ao mesmo tempo a personalidade das marcas. O Club Med, cuja imagem nos anos 70 era fortemente conotada com a liberdade sexual, soube evoluir tornando-se um clube para a famlia e os amantes da prtica desportiva.

1.5. O Marketing no desempenho organizacional


A maioria das empresas no adopta o conceito de marketing at que seja levada a ele por circunstncias especiais. Qualquer dos seguintes desenvolvimentos pode provoc-las: Declnio das vendas - Quando as empresas enfrentam uma quebra nas vendas, entram em pnico e comeam a procurar respostas. Crescimento lento - O crescimento lento das vendas leva a que algumas empresas procurem novos mercados. Muitas dessas empresas percebem que precisam de know-how em marketing para identificar e seleccionar novas oportunidades. Mudana nos hbitos de compra - Muitas empresas actuam em mercados caracterizados por rpidas mudanas nos desejos do consumidor. Essas empresas precisam de know-how em marketing se pretenderem continuar a produzir valor para o consumidor. Aumento da concorrncia - As empresas complascentes podem ser repetidamente atacadas por concorrentes poderosos orientados para o marketing, sendo foradas a enfrentar o desafio.

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Custos de marketing crescentes - As empresas podem perder o controle sobre os custos em publicidade, promoo de vendas, estudos de mercado e servio ao consumidor. Assim, a administrao decide que o momento de providenciar uma auditoria de marketing de forma a melhorar a sua performance (de marketing). No decurso da sua transformao em empresa orientada para o mercado, enfrentar trs obstculos. Resistncia organizada, aprendizagem lenta e esquecimento rpido. Resistncia organizada Alguns departamentos da empresa (frequentemente produo, finanas e investigao & desenvolvimento) no gostam da implementao de marketing porque acreditam que esta funo ameaa os seus poderes na organizao. A natureza desta ameaa ilustrada na Figura 7. Inicialmente, a funo marketing vista como as restantes funes administrativas (Figura 7a). Uma queda na procura pode levar os profissionais de marketing a argumentar que a sua funo um pouco mais importante do que outras (Figura 7b). Alguns entusiastas de marketing vo mais longe e afirmam que essa a funo principal da empresa, porque sem consumidores a organizao no existiria. Posicionam o marketing no centro com as restantes funes a servirem de apoio (Figura 7c). Esta perspectiva no agrada aos outros gestores, que no desejam sentir-se a trabalhar para o marketing. Os especialistas de marketing esclarecem o assunto, colocando o consumidor, em vez do marketing, no centro da empresa (Figura 7d). Defendem uma orientao para o consumidor em que todas as funes trabalham em conjunto para sentir, servir e satisfazer os consumidores. Finalmente alguns especialistas de marketing afirmam que o marketing precisa ainda de assumir uma posio central na empresa se as necessidades dos consumidores precisarem de ser correctamente interpretadas e eficientemente satisfeitas (Figura 7e).

Finanas

Produo

Finanas Recursos humanos

Produo Recursos humanos Marketing

Marketing

a. Marketing como funo de igual importncia

b. Marketing como funo mais importante

Figura 7 - Perspectivas do papel do marketing na empresa

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O argumento dos especialistas de marketing em defesa do conceito de marketing simples:


1. Os activos da empresa tm pouco valor sem a existncia de

consumidores.
2. A principal tarefa da empresa atrair e manter consumidores. 3. Os consumidores so atrados e mantidos pela satisfao. 4. A tarefa de marketing desenvolver uma oferta superior e obter a

satisfao do consumidor. A satisfao do consumidor afectada pelo desempenho de outros departamentos.

Produo
P

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Marketing
n Fi an s a

Consumidor
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R hu ec m urs an o os s

Marketing precisa influenciar esses departamentos a cooperarem na obteno da satisfao do consumidor. Apesar desses argumentos, o marketing ainda encontra resistncia em muitas fronteiras. A resistncia especialmente forte nos sectores em que o marketing est a ser introduzido pela primeira vez por exemplo em escritrios de advogados, faculdades, hospitais e rgos governamentais. As faculdades tm que enfrentar a hostilidade dos professores, os

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c. Marketing como funo principal

d. O consumidor como funo de controle

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Produo

Marketing
Consumidor

hospitais a dos mdicos, porque ambos os grupos consideram que a aplicao de marketing nos seus servios seria degradante. Aprendizagem lenta - Apesar da resistncia, muitas empresas empenham-se em introduzir uma atitude de marketing nas suas organizaes. O presidente da empresa cria um departamento de marketing; contratam um talentoso profissional de marketing; os principais gestores passam a frequentar seminrios de marketing; o oramento de marketing cresce substancialmente; so introduzidos sistemas de planeamento e controle de marketing. Entretanto, mesmo com estas providncias, a aprendizagem de marketing permanece lenta. Esquecimento rpido - Mesmo aps a criao do marketing, a administrao enfrenta uma forte tendncia de esquecimento dos seus princpios bsicos, especialmente no despertar do seu sucesso. Por exemplo, inmeras grandes empresas norte-americanas entraram nos mercados europeus nos anos 50 e 60, na expectativa de atingir grandes sucessos com os seus produtos e capacidade de marketing sofisticados. Um grande nmero delas falhou porque esqueceu a mxima de marketing: Conhea o seu mercado alvo e saiba como satisfaz-lo.

O Comportamento do Consumidor
Para agir, o indivduo deve gastar uma certa energia numa determinada direco. A causa da aco reside nas necessidades e nas carncias fsicas e psquicas do indivduo. A intensidade dessa energia depende da intensidade das carncias. Diversos investigadores tentaram definir as principais necessidades e caractersticas do indivduo e fazer uma lista delas. A lista de Maslow uma das mais conhecidas. Ela distingue cinco grandes categorias de necessidades (Figura 8):

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os rs s cu no Reuma h

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e. O consumidor como funo de controlo e o marketing como funo integradora

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R e a liz a o

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S e g u ra n a

F is io l g ic a s

Figura 8 - A Pirmide de Maslow

As necessidades fisiolgicas - So as necessidades ligadas directamente sobrevivncia do indivduo ou da espcie. Trata-se da necessidade de comer e beber, das necessidades sexuais...Vemos facilmente como os bens de consumo podem satisfazer algumas dessas necessidades; A necessidade de segurana. Trata-se da necessidade de estar protegido contra os diversos perigos que podem ameaar os indivduos. Produtos to diferentes como os cintos de segurana, os seguros, a medicina preventiva podem responder a este tipo de necessidades, que devem ser tomadas no sentido lato: a segurana fsica mas tambm a necessidade de estabilidade, de proteco e mesmo de dependncia; A necessidade de pertena e de afeio. O homem um animal social. Tem necessidade de se sentir aceite e amado pela famlia ou pelo grupo de pessoas com as quais vive. O consumo pode ser um meio directo de satisfazer estas necessidades. Assim, a inscrio num clube, numa associao, ou num partido pode corresponder, entre outras, a esta necessidade de pertencer a um grupo; A necessidade de estima. Alm do desejo de ser aceite, h tambm uma necessidade de ser estimado por si prprio e pelos outros. O respeito de si prprio passa muitas vezes pelo respeito que os outros tm de ns. Um exemplo das condutas que pode gerar esta necessidade o snobismo, pelo qual o indivduo procura impor a ele prprio e aos outros uma imagem digna de estima. A preocupao de desempenhar bem o seu papel social um exemplo mais nobre que pode conduzir necessidade de estima.

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A necessidade de realizao. Segundo Maslow, o cume das aspiraes humanas. Maslow cr que as necessidades esto hierarquizadas, quer dizer que um consumidor passa para uma necessidade n + 1 sempre que a necessidade de ordem n foi satisfeita. Esta teoria discutvel, j que se observam numerosos casos em que as necessidades de ordem superior explicam os comportamentos dos indivduos sem que estejam completamente satisfeitas as necessidades de ordem inferior. Assim, as necessidades de estima ou de pertena so muito mais vivas nas sociedades economicamente subdesenvolvidas onde as necessidades fisiolgicas no esto satisfeitas.

1.6 Tipos de necessidades


Embora o marketing seja atender s necessidades nem sempre uma tarefa simples. Alguns consumidores tm necessidades que nem mesmo eles esto plenamente conscientes da sua existncia ou podem expresslas. Quando o fazem, usam palavras que exigem alguma interpretao. O que significa o consumidor solicitar um carro barato, um cortador de relva poderoso, um torno mecnico rpido, uma roupa de banho atraente ou um hotel tranquilo? Consideremos que o consumidor quer comprar um carro barato. O fabricante deve aprofundar o que isso significa. A este nvel tambm podemos distinguir cinco tipos de necessidades:
1. 2.

Necessidades declaradas (o consumidor deseja um carro barato); Necessidades reais (o consumidor deseja um carro cuja manuteno, no o preo inicial, seja baixa); Necessidades no declaradas (O consumidor deseja bons servios do vendedor); Necessidades de prazer (o consumidor compra o carro, recebe o depsito atestado e um mapa rodovirio do pas); Necessidades secretas (o consumidor deseja ser visto pelos amigos como inteligente e orientado para o valor do produto).

3.

4.

5.

Responder s necessidades declaradas do consumidor pode subestim-lo. Imaginemos uma pessoa que entra numa loja de materiais de construo e pede massa para fixar vidros. Ele est a declarar uma soluo e no uma necessidade. A necessidade a de fixar os vidros sobre uma madeira. O vendedor pode sugerir uma soluo melhor do que a massa, uma fita-cola especial que possui a vantagem adicional da secagem instantnea. Neste caso o vendedor atendeu necessidade real do consumidor, no necessidade declarada.

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O pensamento orientado para o consumidor exige que a empresa defina as necessidades do mesmo a partir do seu ponto de vista (do consumidor). Todas as decises de compra (o processo de deciso de compra exige, normalmente, o percurso das seguintes etapas: Reconhecimento da necessidade; Procura de Informao; Avaliao das Alternativas; Deciso de Compra; Compra) envolvem compromissos e a empresa no pode saber quais que eles so sem estudar os consumidores. Assim, imaginemos um comprador dum carro que quisesse um veculo de elevada performance, com design ultramoderno, seguro e com um preo inferior a 2.000 contos. Uma vez que no podemos encontrar todas estas caractersticas num carro, os designers tm que fazer escolhas difceis com base no conhecimento da melhor combinao das exigncias do consumidor. Em geral, as empresas podem responder s exigncias dos consumidores oferecendo-lhes o que eles realmente desejam. A chave para o marketing profissional entender as necessidades reais dos consumidores de melhor forma que os concorrentes.

1.7 Classificao dos consumidores face ao tempo necessrio adopo de inovaes


Designam-se por pioneiros ou inovadores os primeiros compradores de um novo produto. Eles suscitam um interesse considervel para o gestor de marketing dado que os iniciadores do processo de difuso podem influenciar os seus sucessores. Convm, portanto, no apenas obter uma taxa de adopo mais forte e rpida junto dos pioneiros, mas tambm fazer destes agentes activos e positivos de informao junto do mercado potencial. Everett Rogers caracterizou os consumidores de um produto em 5 categorias, em funo do tempo necessrio para a adopo de um produto.

2.5% Inovadores

Adoptantes iniciais

34% 13.5% Maioria


inicial

34%
Maioria tardia
16% Retardatrios

Figura 9 - Comportamento do consumidor face adopo de inovaes

Segundo esta classificao cada um dos grupos de consumidores apresenta caractersticas especficas.

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Os inovadores
Tm um rendimentos superior, so mais jovens, pertecem a uma categoria scio-profissional elevada, tm um nvel de educao elevado, tm uma maior mobilidade social e recebem mais informaes do ambiente exterior.

Os adoptantes iniciais
So lderes de opinio, adoptam as novas ideias na hora certa, pertencem a um estrato social elevado, tambm tm um nvel de instruo elevado.

A maioria inicial
Fazem uma compra mais reflectida e gostam de inovaes mas preferem que haja outros que a adoptem primeiro.

A maioria tardia
Pouco receptiva inovao e tm que estar convencidos pelo peso da opinio pblica.

Os retardatrios
Esto agarrados tradio e desconfiam de todas as mudanas. As empresas devem preocupar-se, numa primeira fase, com os inovadores e os adoptantes iniciais pelo papel que assumem na difuso do produto, e, numa segunda fase, com as maiorias, pois assumem um papel relevante pelo volume de consumo que representam, na medida em que correspondem a 68% dos adoptantes do produto.

1.8 O Marketing-Mix

Decises Decises de de Produto Produto

Decises Decises de de Preo Preo

Marketing Marketing Mix Mix


Decises Decises de de Distribuio Distribuio Decises Decises de de Comunicao Comunicao

Figura 10 - Os 4 Ps do marketing-mix

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Produto (Product)
A poltica de produto geralmente a componente principal de uma estratgia de marketing. Isto por duas razes: muito difcil fazer bom marketing com um mau produto; a poltica de produto aquela em que os erros so mais caros e difceis de corrigir. A poltica de produto comea na escolha do portflio de actividades da empresa, uma deciso tomada ao nvel da administrao. As outras trs decises fundamentais so: fixar as caractersticas intrnsecas do produto/servio; conceber a embalagem; e definir uma poltica de gama. Em relao s caractersticas intrnsecas do produto, existem dois critrios chave: qualidade do produto; e vantagem competitiva em relao concorrncia. Qualidade o grau em que o desempenho de um produto/servio responde s expectativas do cliente. um conceito relativo j que as expectativas do consumidor alteram-se ao longo do tempo. A vantagem competitiva do produto prende-se com as suas caractersticas distintivas em relao concorrncia. A deciso quanto embalagem relativa ao conjunto de elementos materiais vendidos com o produto, para permitir ou facilitar a sua proteco, transporte, armazenamento, apresentao, identificao e utilizao pelos consumidores. Com o desenvolvimento da venda de produtos de consumo nas grandes superfcies, a embalagem , por vezes, to importante como o prprio produto. Funciona, nestes casos, como um importante factor diferenciador em relao concorrncia e um vendedor silencioso que apela ao desejo de compra dos consumidores. Existem duas grandes categorias de funes da embalagem: tcnicas; e de comunicao. A primeira, inclui a proteco e conservao do produto, comodidade de utilizao, facilidade de transporte, armazenagem, eliminao aps a utilizao e proteco do ambiente. A segunda, relativa ao impacte visual, reconhecimento, identificao, posicionamento, informao ao consumidor e impulso da compra. Para a definio da poltica de gama importa ter em conta a sua dimenso e classificao. A dimenso da gama assenta em trs categorias: largura (nmero de linhas de produto); profundidade (nmero de produtos que comporta); e comprimento (soma dos produtos em todas as linhas). A classificao da gama baseia-se na relao entre o preo e a qualidade dos produtos.

Preo (Price)
O preo distingue-se das restantes variveis do marketing-mix porque uma varivel abstracta, pode ser mudada de modo instantneo, e as vantagens de preo no so protegidas, isto , a cada momento a empresa pode ser imitada pela concorrncia.

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Fixar o preo de um produto, no momento do seu lanamento influencia o posicionamento e a imagem do produto, e o futuro econmico da empresa. No se pode rever facilmente o preo depois de um erro de marketing. difcil subir um preo. mais fcil diminui-lo, embora essa possa ser uma deciso irreversvel. Todas as decises de preo partem da anlise de trs factores: custos; procura; e concorrncia. Nas empresas existe o hbito de repartir os custos por produtos, para fixar o preo de venda. O marketing introduziu uma nova viso: preciso partir da procura para saber a que preo o consumidor est disposto a comprar, e em que quantidades. A partir desse preo psicolgico (ou de aceitao) calcula-se a margem de lucro para a empresa em funo do preo de custo. Se esta margem negativa renuncia-se comercializao do produto. As duas abordagens, a partir do custo e da procura, no so antagnicas, mas, sim, complementares. Devem ter tambm em considerao as polticas de preos da concorrncia.

Distribuio (Place)
O circuito de distribuio o itinerrio percorrido por um produto ou servio, desde o estdio da produo ao do consumo. Este percurso constitudo por um conjunto de indivduos e empresas, denominado intermedirios. Um canal de distribuio formado por uma categoria de intermedirios do mesmo tipo (caso dos grossistas, por exemplo). Independentemente de ser realizada por intermedirios, ou pelos prprios produtores, a distribuio apresenta dois tipos de funes: a distribuio fsica (transporte, armazenamento e manuteno); e os servios (constituio de uma oferta comercial, recolha de informaes, promoo, venda, servio ps-venda, apoio financeiro). O nmero de intermedirios permite dividir os circuitos de distribuio em quatro grupos: marketing directo (do produtor para o consumidor); circuito de um nvel (existe apenas um intermedirio, o retalhista); de dois nveis (o grossista e o retalhista); e de trs nveis (entre o grossista e o retalhista existe o grossista regional especializado). O marketing dos distribuidores tem algumas especificidades. Enquanto os produtores tm pouco contacto directo com o cliente, os distribuidores conhecem melhor o mercado. mais fcil experimentar quais os resultados das alteraes nas polticas de preos, promoes ou merchandising (marketing no ponto de venda). um marketing de curto prazo porque concentrado no trfego e vendas dirias. Por ltimo, marcado pela dualidade entre o nacional (estratgia coerente das vrias lojas) e local (especificidades de cada estabelecimento); e entre a compra (aos fornecedores) e a venda (aos clientes).

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Os produtores e distribuidores tm papis complementares, mas interesses divergentes, pelo que os conflitos so frequentes. Para os ultrapassar, devem procurar reas de convergncia, caso da: logstica (que permite a diminuio de custos e a melhoria da rotao de stocks); merchandising (aumenta a rentabilidade do espao na loja); e os esforos de publicidade e de promoes conjuntas. H uma nova filosofia de negcios que est a auxiliar este esforo: o ECR (resposta eficiente ao consumidor). Visa centrar a ateno no consumidor, e no na relao de compra e venda entre produtores e consumidores.

Comunicao (Promotion)
No chega criar um bom produto, h que o dar a conhecer e valorizar. Esse o objectivo do sistema de comunicao, que inclui o conjunto de sinais emitidos pela empresa em direco ao mercado. Entre os vrios meios da poltica de comunicao destacam-se: publicidade; relaes pblicas; vendas pessoais; merchandising; promoes de venda; marketing directo; patrocnio e mecenato. Cada instrumento mais ou menos eficaz, dependendo do tipo de produto a promover, da natureza do objectivo a atingir, do tipo de distribuio e do oramento disponvel. necessrio definir o mix das tcnicas a utilizar, para se conseguir, ao menor custo possvel, atingir os objectivos propostos. Para isso, a comunicao deve ser considerada de forma global, no s em relao ao marketing above the line (imprensa, outdoors, televiso, rdio e cinema) e below the line (marketing directo, mecenato, relaes pblicas, sales, feiras e exposies), mas tambm o interno. A determinao do oramento de comunicao um problema delicado. Em teoria seria ideal aumentar os investimentos em comunicao at ao ponto em que qualquer investimento suplementar provocasse a diminuio dos lucros. Na prtica, este raciocnio no seguido. H quatro tipos de deciso clssicos: investe-se tudo o que possvel at um determinado limite; fixase o oramento como percentagem das vendas; estabelecido em funo da concorrncia; e baseado na relao entre objectivos a atingir versus meios necessrios (em funo das possibilidades financeiras). Depois de determinado o oramento disponvel para a poltica de comunicao, importa reparti-lo pelos meios de comunicao. Esta deciso depende de quatro factores: qual o oramento total disponvel (quanto maior, mais meios so usados); quais os alvos e objectivos de comunicao visados (de informao, de alterao de atitude ou de mudana de comportamento); como adequar os meios aos objectivos (os media so eficazes para atingir um pblico vasto e indiferenciado; as relaes pblicas ou mecenato para um pblico restrito; o marketing directo visa obter respostas imediatas; e a promoo visa a experimentao ou compra de um

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produto); e a formulao do mix de comunicao (inclui avaliar para cada meio o custo que implica a sua realizao eficaz e conferir se esse valor no ultrapassa o oramento disponvel).

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O Marketing de Servios
Enfoque e Desenvolvimento
2.1. Introduo e objectivos
Neste segundo captulo, vamos enfocar nas caractersticas primordiais do Marketing de Servios e nas suas especificidades e perceber quais as valncias da qualidade no negcio dos servios.

Definio de Servio
Um servio pode ser definido como sendo qualquer actividade ou benefcio que uma parte pode oferecer a outra, que sendo essencialmente intangvel, no resulta na propriedade de nada. Porm, na prtica no possvel encontrar servios puros e produtos puros, pelo que numa tentativa de distinguir entre produtos e servios talvez seja apropriado considerar a noo de continuum produtos-servios. As diferentes ofertas consideradas (sejam produtos, servios ou ideias) posicionar-se-iam assim, nesse continuum entre o tangvel dominante e o intangvel dominante. Existem organizaes de servios (dominantes) de diferentes tipos, que podem ser definidas com o recurso a diferentes critrios: privado-pblico; mercado consumidor - mercado industrial; nvel de contacto com o cliente (direccionados a pessoas e direccionados a objectos), etc. Os servios das agncias de viagens podem, no entanto enquadrar-se no conjunto de servios que envolvem um complexo package quer de servios de carcter profissional quer de instalaes. Uma oferta de servios pode ainda ser decomposta em Servios de Base e Perifricos, sendo que estes ltimos podem ser, por sua vez, classificados como servios facilitadores, que

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permitem a prestao do servio, ou como servios diferenciadores, que complementam a oferta base.

2.2. As principais caractersticas dos servios


Na definio dos programas de marketing, as empresas devem considerar cinco caractersticas principais dos servios: a intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade, a perecibilidade e a ausncia de sentimento de propriedade.

Intangibilidade
Os servios so imateriais, ou seja, no podem ser mostrados ao cliente, no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem consumidos. O cliente no pode pois examinar em detalhe o servio antes de o comprar (podemos testar um rdio mas no podemos ver um corte de cabelo antes de o comprar). Assim, no podendo ser apreciado torna-se necessrio utilizar um servio para saber se ele responde adequadamente s expectativas. Em resultado da caracterstica de falta de tangibilidade, que impede a avaliao prvia, a incerteza na compra de servios sobe. Para reduzir essa incerteza o comprador olha para sinais da qualidade do servio e avalia-a a partir do que pode ver, isto , local, pessoas, equipamento, material de comunicao e preo. Assim, o papel do prestador ser por diversas formas tornar o servio tangvel. Da mesma forma que o marketeer de produtos adiciona elementos intangveis (p.e. entrega rpida, garantias, servio psvenda) sua oferta tangvel, o marketeer de servios adiciona elementos tangveis que sugeriram uma alta qualidade da sua oferta intangvel. Uma agncia que pretenda impor a ideia de que o seu servio rpido e eficiente dever tornar este posicionamento tangvel em todos os aspectos de contacto com o cliente. Assim, a definio do espao fsico da agncia deve sugerir um servio eficiente e rpido. Para tal o seu interior e exterior dever ter linhas simples, os fluxos dentro da loja devero ser planeados cuidadosamente e as filas de espera devero parecer pequenas. As pessoas devero parecer muito ocupadas e os equipamentos devero parecer modernos. Os seus anncios e restante material de comunicao tero um design simples e claro, com palavras e imagens que comuniquem o posicionamento. A agncia deveria ainda escolher um nome e um smbolo que sugerisse velocidade e movimento. Porque a intangibilidade faz crescer o risco, os clientes tendero a ser mais influenciados pelo boca a boca. Logo, no sentido de dar mais credibilidade ao servio, o boca a boca dever ser estimulado pelo targeting de lderes de opinio, que possam estar motivados a utilizar o servio, e de clientes satisfeitos que possam ser

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encorajados a recomendar o servio. Finalmente, o sistema de preos dever ser simples e claro.

Inseparabilidade
A inseparabilidade dos servios significa que no podem ser separados dos seus prestadores. Os servios so vendidos e s depois produzidos e consumidos simultaneamente e no mesmo local e se uma pessoa presta um servio ento ela parte do servio. Porque o consumidor tambm est presente quando o servio produzido a interaco prestador-consumidor uma caracterstica especial do marketing de servios. Ambos, prestador e cliente, influenciam o resultado, logo ser importante que o pessoal de contacto seja treinado a interagir com o cliente. Uma segunda caracterstica da inseparabilidade dos servios a presena e envolvimento de outros clientes, pelo que a sua presena e comportamento poder determinar a satisfao que o servio entrega ao cliente individualmente. A implicao para a gesto do servio ser a de garantir a todo o tempo que os clientes envolvidos no servio no interferem com a satisfao dos restantes. Dado que a produo dos servios pressupe uma relao directa entre o cliente e o pessoal de contacto ser pois fundamental o estabelecimento de uma relao de confiana.

Variabilidade
O servio envolve pessoas na produo e no consumo pelo que h um elevado potencial de variao. De facto, a qualidade dos servios heterognea porque depende de quem o presta, do momento, do local e da forma como prestado. O prprio consumidor contribui para a qualidade do servio atravs do seu grau de exigncia, competncia, experincia e envolvimento. Como consequncia destes factos, as empresas de servios tero maiores dificuldades no desenvolvimento de um sistema de controlo da qualidade. Para a realizao desse controlo so necessrias algumas prticas, das quais podemos destacar: Seleccionar e formar os recursos humanos; Motivar os recursos humanos com recurso a incentivos que enfatizem a qualidade; Tornar os funcionrios mais visveis e valiosos para o cliente; Verificar a satisfao do cliente regularmente com recurso a sistemas de sugestes e reclamaes, inquritos e comparao de compras;

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Incrementar a consistncia da performance dos funcionrios, pela sua substituio por equipamento ou atravs do reforo da standarizao e da descrio de funes detalhada.

Perecibilidade
A produo, a distribuio e o consumo dos servios faz-se de forma simultnea. Assim, a fbrica o ponto de venda e os servios no podem ser armazenados. Esta caracterstica no ser um problema se a procura for estvel, no entanto na generalidade dos casos assim no acontece e a empresa ter que procurar ajustar a oferta e a procura. Um vendedor de produtos poder intensificar a produo e armazenar em antecipao dos crescimentos da procura, mas um produtor de servios no o poder fazer e dados os constrangimentos ter a necessidade de equilbrio entre a oferta e a procura. Um preo elevado normalmente utilizado para operar o ajustamento, mas existem outras estratgias. Primeiro, o prestador pode aprender a lidar com grupos maiores, servindo simultaneamente um nmero maior de consumidores. Segundo, pode aprender a trabalhar mais rpido (a produtividade pode ser melhorada pelo treino das pessoas na realizao das tarefas) e a utilizar o tempo mais eficientemente. Finalmente, a organizao poder treinar mais pessoal.

Falta de Sentimento de Propriedade


Nos produtos o comprador tem acesso ao bem por um perodo ilimitado de tempo tornando-se o seu proprietrio. Nos servios essa caracterstica de propriedade no se verifica, uma vez que o cliente tem acesso ao servio durante um perodo limitado. Em resultado deste facto, os prestadores de servios devero fazer um esforo especial para reforar a identidade da sua marca e a afinidade do cliente com a marca recorrendo aos seguintes mtodos: Oferta de incentivos utilizao repetida (Passageiro frequente); Clubes de membros ou associaes para dar um impresso de propriedade; Apresentar a falta de propriedade como uma vantagem (p.e. reduo de custos fixos).

Especificidades do Marketing de Servios


No que se refere s diferenas entre a abordagem a um mercado de consumidores finais e a um mercado industrial, o que vale para os produtos vale tambm para os servios. Mas enquanto nos sistemas de produo de bens os consumidores s tm contacto com o produto nos pontos de venda, no sistema de produo de servios h um interface entre os clientes e a

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organizao prestadora, coincidindo a produo e o consumo no espao e no tempo.


Parte Invisvel Parte Visvel

Cliente A Suporte Fsico Organizao interna da empresa ou instituio prestadora de servios Pessoal de Contacto Cliente B

Produto X

Produto Y

Figura 13 - O Sistema de Servuco

Temos assim trs principais alavancas do marketing de servios: a parte visvel da empresa, evidenciada na qualidade dos contactos com os clientes e no contexto material em que se inscreve esta relao, a parte invisvel ou back-office, que constitui o suporte logstico necessrio s prestaes do pessoal de contacto e a relao dos clientes entre si, que so de alguma forma determinadas pela qualidade do suporte fsico. Outra especificidade do marketing nos servios a importncia do pessoal de contacto, que com a sua competncia assegura a prestao e determina a performance e a regularidade do servio. Este facto conduz a uma maior importncia do marketing interno e interactivo na gesto das empresas. Tendo como funo a mobilizao das energias de todos, em particular do pessoal de contacto, a comunicao da estratgia e das prioridades da empresa, e a difuso de um esprito de marketing em toda a empresa. Em resultado da intangibilidade dos servios, a confiana, identidade, valores e cultura da empresa conquistam importncia em deterimento da vertente tcnica do marketing (concepo, desenvolvimento de produtos, distribuio e comunicao) que mais importante na aco de marketing nas indstrias produtoras de bens. Trs tipos de Marketing nos servios
Poltica de Comunicao

Marketing Externo

Animao e Controlo

Clientes
Pontos de Venda

Marketing Relacional e Transaccional

Pessoal de contacto Back-office Direco

Marketing Interno

Figura 14 - Trs tipos de Marketing nos servios

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A tomada de deciso em marketing apresenta ainda algumas dificuldades nos servios, nomeadamente no estudo do mercado e do comportamento dos consumidores, em resultado das dificuldades de teste e da participao do consumidor nos servios, de segmentao e de recolha de informao pelo que as empresas nos servios privilegiam o desenvolvimento de bases de dados internas. O carcter efmero das motivaes e a facilidade de imitao de servios inovadores tornam difcil criar e manter um posicionamento claro para a oferta, pelo que a diferenciao se operar pela qualidade da prestao ou ao nvel do preo. O controlo de qualidade tem que ser permanente. Ao nvel da distribuio as dificuldades maiores centram-se na necessidade de procura do equilbrio entre a oferta e a procura, uma vez que a produo e o consumo so simultneos e no h possibilidade de constituir stocks para os picos da procura. Por fim, a intangibilidade e a imaterialidade dos servios, bem como a participao do pessoal de contacto e do cliente na produo no permite uma qualidade homognea, exigindo maior cuidado na seleco das promessas e benefcios a comunicar. Assim, qualquer poltica de comunicao nos servios dever incluir um importante componente de reforo do valor da marca e a promessas referir-se-o aos servios diferenciadores e aspectos distintivos da oferta, com o recurso a testemunhos de clientes e a um discurso institucional. As empresas de servios so mais difceis de gerir quando s se utilizam as abordagens tradicionais de marketing. Nos servios os consumidores e o front-line interagem para criar o servio, logo os prestadores de servios devem trabalhar para interagirem de forma eficiente para criarem um valor superior durante o atendimento. A efectividade da interaco depende da qualificao do pessoal de front-line e dos processos de produo e apoio atrs desses funcionrios. Assim, as empresas de servios de sucesso focam a sua ateno quer nos clientes quer nos recursos humanos, compreendendo a cadeia que liga os lucros das empresas de servios aos funcionrios e satisfao do cliente. Esta cadeia consiste em cinco links:
Crescimento e lucros - Performance superior das empresas de servios que

resultam de ...
Clientes satisfeitos e leais - Clientes satisfeitos que se mantm leais,

repetem a compra e recomenda a organizao, factos que resultam de ...


Valor superior do servio - Criao de valor para o cliente mais eficaz e

eficiente, que resulta de...


Recursos humanos satisfeitos e produtivos

Trabalhadores

mais

satisfeitos, leais e motivados em resultado de...

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Qualidade do servio interno - seleco e treino superior dos trabalhadores,

qualidade do ambiente de trabalho e forte apoio queles que se relacionam com o cliente. Assim, alcanar os objectivos de resultado e de crescimento comea no cuidado que se tem com aqueles que cuidam do cliente. Este facto sugere que o marketing dos servios requer mais que o tradicional marketing externo dos 4 P.

2.3. A Vantagem competitiva atravs da qualidade dos servios


O Processo de Criao da Satisfao dos Clientes
Duas empresas oferecendo novos servios e procurando novos segmentos, trabalham duramente para obter 10% de novos clientes por ano, mas nem todos os clientes so retidos pela empresa, isto , a taxa de reteno no de 100%.

EMPRESA A 10% de Novos Clientes por Ano

EMPRESA B 10% de Novos Clientes por Ano

5% de Perda 95% de Taxa de Reteno

10% de Perda 90% de Taxa de Reteno

14 Anos Depois EMPRESA A duplica a sua dimenso

14 Anos Depois EMPRESA B tem a mesma dimenso

Figura 15 - A importncia da taxa de reteno de clientes

No sentido de fazer aumentar a taxa de reteno a empresa de servios dever desenvolver um sistema de fidelizao de clientes que ter como objectivo construir a lealdade marca e incluir, entre outras, as seguintes componentes: Servio de Recuperao de Clientes;

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Servios Adicionais Consultoria);

(Mais

Rpido,

Extraordinrio,

Formao

Garantias Extraordinrias (Incondicionais); Programas de Fidelizao Frequncia, Clubes). (Diverso e Ofertas, Programas de

A taxa de reteno de cliente pelo menos em parte determinada pela satisfao do consumidor, no entanto, o seu peso difere de sector para sector de acordo com as caractersticas estruturais em presena, tal como se demonstra na Figura seguinte.

RETENO

Indstrias no competitivas Baixa Satisfao Elevada Reteno marcas fortes monoplios ou poucos substitutos elevados custos de mudana patentes

Elevada

Utilities

Indstrias muito competitivas Elevada Satisfao Baixa Reteno comomoditisation ou baixa diferenciao Indiferena do consumidor baixos custos de mudana muitos substitutos

Retalho

Reduzida Completamente Insatisfeitos

SATISFAO

Completamente Satisfeitos

Figura 16 - Satisfao e Fidelizao em Diferentes Indstrias

Satisfao do cliente o resultado da avaliao que o consumidor faz de uma transaco ou experincia especfica, sendo por isso uma varivel de curto prazo. A Qualidade do Servio a avaliao global que o cliente faz da oferta do servio, sendo construda a partir de uma srie de experincias avaliadas, tem que ver com o longo-prazo, logo menos dinmica que a satisfao. Alm de constituir uma resultante tambm utilizada pelo cliente como critrio de escolha. A qualidade percebida pelos clientes um factor crtico de sucesso a longoprazo, pelo que se torna fundamental a resposta s questes: Porque que os consumidores consideram que uma marca tem ou no uma boa qualidade? Como se pode melhorar a imagem de qualidade? Quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliao global dos consumidores?

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Muitas empresas esto a descobrir que uma qualidade excepcional pode conduzir a vendas e resultados superiores. Oferecer um servio com qualidade elevada traduz-se em elevados custos, no entanto, estes investimentos tm retorno, uma vez que, por um lado, elevados nveis de satisfao conduzem melhoria das taxas de reteno e das vendas, por outro lado, so suprimidos os custos da no qualidade. A chave ser exceder as expectativas do cliente, prometer s aquilo que se pode oferecer e oferecer mais do que aquilo que se promete. O cliente baseia as suas expectativas nos seus encontros com a empresa e experincias passadas, comunicao boca a boca, necessidades pessoais e na comunicao da empresa. Se a percepo do servio de uma empresa excede a sua expectativa, o cliente estar apto a utilizar novamente os servios da empresa. A reteno dos clientes talvez a melhor medida da qualidade e reflecte a capacidade da empresa entregar valor aos seus clientes. O objectivo de qualidade ser clientes perdidos zero. O cliente por sua vez percebe a qualidade do servio pela comparao entre aquilo que espera do servio e a experincia do mesmo. A diferena entre ambos o Quality Gap, que a empresa tentar fechar. A qualidade assim determinada pelo cliente e ser aquilo que o cliente diz que . As determinantes que reflectem qualidade do servio so apresentadas na Figura seguinte. A satisfao assiste o cliente na reviso da percepo da qualidade do servio em resultado de: A percepo da qualidade do servio de uma empresa em que o cliente no tem experincias anteriores baseada nas expectativas do cliente; Cada encontro adicional futuro conduz o cliente a um processo de reforo ou reviso da percepo da qualidade do servio; As percepes de qualidade do servio revistas modificam as intenes de compra futura na empresa.

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PREO Preo elevado Subida do preo Preo injusto Decepo no preo INCONVENINCIA Localizao/horas Tempo de espera FALHAS NO SERVIO BASE Erros no servio Erros na facturao Catstrofe no servio FALHAS NO CONTACTO PESSOAL Falta de cuidado Falta de cortesia Desconhecimento FALHA NA RESPOSTA Resposta negativa No resposta Resposta relutante CONCORRNCIA Encontra melhor servio PROBLEMAS TICOS Venda agressiva Insegurana Conflito de interesses Seriedade MUDANA INVOLUNTRIA Mudana do consumidor Encerramento do prestador MUDANA DE COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR DE SERVIOS PROCURA DE NOVO SERVIO Boca-a-boca Comunicao de marketing BOCA-A-BOCA SOBRE A MUDANA Histrias pessoais Queixas

Figura 18 - Modelo de Mudana de comportamento do consumidor de servios

Para proporcionar um conjunto de experincias satisfatrias que possam ser construdas com base numa avaliao de elevada qualidade do servio toda a organizao dever estar focada nessa misso. Tal como referido anteriormente necessrio: Conhecimento das necessidades do consumidor Conhecimento das condicionantes operacionais Definio de um sistema de suporte que inclua especificaes e formas de controlo Gesto das expectativas do cliente com recurso s polticas de comunicao e de preo. Para entregar de forma consistente um conjunto de experincias que provoquem a satisfao do cliente e que se transformem em avaliaes de elevada qualidade, toda a organizao tem que estar comprometida com a tarefa, isto , dever estar orientada para o mercado. Para fazer essa entrega necessrio o conhecimento das necessidades do consumidor e das condicionantes operacionais, a definio de um sistema de suporte que

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inclua especificaes e formas de controlo e a gesto das expectativas do cliente com recurso s polticas de comunicao e de preo. Bases de clientes satisfeitos traduzem-se em importantes benefcios para as empresas. Desde logo, ele leal mais tempo, compra produtos novos e faz up-grades, fala favoravelmente da empresa e dos produtos, presta menos ateno concorrncia, menos sensvel ao preo, d ideias novas empresa e faz a empresa incorrer em menores custos. A qualidade do servio oferece uma via para o sucesso competitivo, particularmente quando as ofertas so idnticas e a rea de mercado restrita, sendo mesmo em alguns casos a nica forma de diferenciao. Conduz repetio da compra e mais fcil conquista de novos clientes. As compras repetidas traduzem-se em elevados benefcios para a empresa, dos quais se destacam: Mais baixos custos de marketing; O cliente regular conhece o script; O cliente um utilizador eficiente do modelo de servuco; O cliente reduz o seu nvel de risco, com a confiana no servio consolidando a relao. Este conceito j foi apreendido pelos fabricantes de produtos e a busca da qualidade tornou-se mesmo numa prioridade na generalidade das empresas. Inicialmente, pela medida rigorosa da qualidade dos produtos antes de terem qualquer contacto com o cliente. Mais recentemente, na procura da qualidade ao longo de todo o processo que se traduzia nos objectivos fazer bem primeira ou "zero defeitos". Presentemente, a qualidade definida pela entrega do produto apropriado ao cliente certo utilizando benchmarks internas e externas. Em resultado das diferenas do processo de produo, a qualidade nos servios no pode ser entendida da mesma forma, sendo mesmo difcil quantificar a qualidade do servio em resultado da sua intangibilidade. De facto, raramente se encontram dimenses fsicas, tal como performance, caractersticas funcionais ou custos de manuteno que possam ser utilizadas como benchmarks da qualidade do servio. A inseparabilidade do consumo e da produo determina que ser difcil estabelecer standards de comparao ou pontos de referncia, tal como sugere o sistema de servuco. O sistema depende da participao do cliente no processo de produo, logo, as medidas de controlo da qualidade antes do contacto no so suficientes. Assim, a qualidade nos servios no um objectivo ou um programa especfico que possa ser alcanado, mas sim uma parte integrante da sua gesto e produo.

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2.4. Anlise da satisfao dos clientes


A anlise e a avaliao da satisfao dos clientes apresenta algumas dificuldades que resultam, entre outros, dos factos de que a percepo tende a ser construda com base nas experincias anteriores e sua comparao com a actual performance e da avaliao do cliente se centrar no produto final e tambm no processo de fabrico. O processo da qualidade do servio pode ser descrito em termos de GAP entre a expectativa e as percepes por parte da gesto, empregados e clientes.
D ivulgao boca a boca
Consumidor

N ecessidades pessoais Servio esperado

Experincia anterior

G ap 5

Servio percebido
Prestao de servio
Comunicaes externas com os consumidores

G ap 1 Marketer G ap 3

G ap 4

Transformao das percepes em especificaes dos servios

G ap 2
Percepes da empresa sobre as expectativas do consumidor

Figura 19 - Modelo de GAP da qualidade do servio (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1990)

GAP 1 - A gesto no sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem.

Tem origem nas dificuldades associadas ao conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes que por sua vez provocam uma diferena entre o que os clientes esperam do servio e as percepes que a gesto tem do que esperam os clientes. Resultam deste GAP alguns erros como seja a construo de instalaes erradas, a deficiente contratao de pessoal e a prestao de servios que o cliente no deseja e no prestao de servios que o cliente efectivamente deseja.
GAP 2 - A informao recolhida em focus groups, tais como tangibilidade,

responsabilidade, empatia ou segurana transmitida em termos que no pode ser transformada imediatamente em objectivos operacionais. Fazem sentido para o consumidor mas a gesto tem normalmente grandes dificuldades em transform-las em especificaes de qualidades escritas, isto , normas que regulem a prestao dos servios, tempos de espera, prazos de entrega, rapidez na prestao do servio, etc. Acresce o facto de as idiossincrasias do cliente afectarem a avaliao. Este GAP resulta assim das diferenas entre as percepes da gesto sobre o que o cliente espera e o conjunto de especificaes de qualidade da prestao do servio institudas na empresa.

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GAP 3 - Este GAP resulta da no conformidade entre o servio prestado e as

normas existentes, que provoca diferenas entre as especificaes e a qualidade do servio prestado em cada momento. Depende do conhecimento e aptido dos recursos humanos da empresa no cumprimento das especificaes do servio durante a sua prestao. De notar que o nvel de cumprimento das especificaes varivel quer de empregado para empregado quer em cada empregado em funo do momento. A manuteno do nvel da prestao dos recursos humanos da empresa, fundamentalmente o pessoal de contacto, uma tarefa que apresenta grandes dificuldades que resultam, entre outras, de incapacidade dos recursos humanos, de falta de formao, de situaes de frustrao, conflito ou ambiguidade na funo, de disperso no controlo do servio e ainda de inadequado apoio em termos de recursos e organizao ao pessoal de contacto.
GAP 4 - Diferenas entre a qualidade do servio prestado e a promessa de

comunicao, isto , a qualidade do servio descrita na comunicao externa. Este GAP provm da quebra da promessa de marketing ou ainda da deficiente gesto da varivel preo, enquanto indicador da qualidade do servio.
GAP 5 - Trata-se do GAP resultante de todos os outros GAP anteriores. O

objectivo das empresas ser assim o de fechar o mais possvel o GAP entre a expectativa e a percepo do cliente acerca do servio prestado. Pode ainda ser adicionado metodologia original, um GAP 6 que resultaria da diferena entre o servio prestado e a percepo do servio. Este poderia ser controlado com o recurso a uma correcta definio do espao fsico do ponto de venda. No quadro seguinte apresentam-se alguma caractersticas que podem apoiar esse controlo numa loja de prestgio e de uma outra de desconto. Para ser til, o diagnstico baseado no modelo do GAP descrito deve estar integrado num processo de qualidade que envolva toda a empresa. Na base de qualquer sistema de qualidade do servio e no sentido de melhorar a qualidade do servio prestado a empresa deve:
Ouvir - Conformidade com as especificaes do cliente, implementao de

um processo de melhoria contnua, resultante do conhecimento das expectativas dos clientes e dos fornecedores.
Confiana e segurana - o centro da qualidade do servio, pouco mais

importa para o consumidor se ela no existe.


Servio bsico - o servio dever incluir os aspectos fundamentais e no

promessas vs.

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Desenho do servio - A confiana no servio depende de como ele

desenhado, isto , de como os seus diferentes elementos funcionam juntos no sistema de servio, falhas no servio reduzem a sua qualidade.
Recuperao de Clientes - Os nveis de qualidade do servio mais baixos

dizem respeito aqueles clientes cujos problemas no foram resolvidos de forma satisfatria, as empresas que no respondem s reclamaes falham duas vezes.
Surpreender os Clientes - introduo de elementos surpresa excedendo as

expectativas do cliente.
Fair-play - tratamento justo e correcto com o cliente. Trabalho em equipa - Garante a dinmica de manuteno e crescimento da motivao dos recursos humanos para a satisfao dos clientes. Pesquisa de Recursos Humanos - to importante como a pesquisa de

mercado.
Liderana - A entrega de um servio excelente requer uma liderana

excelente. A liderana deve servir o front-line motivando e criando as condies necessrias performance excelente. A medida da satisfao deve ser constante, sendo o ponto de partida e o ponto de chegada da gesto do servio. Esta medida, permite a identificao dos aspectos chave da estratgia de marketing e aferir at que ponto as suas performances esto a ser bem recebidas pelos clientes. Como mtodos ou ferramentas de medida e acompanhamento da satisfao do consumidor a empresa de servios poder utilizar medidas indirectas (nveis de vendas ou outra unidade de resultado), ou directas. No mbito das directas cumpre destacar as sugestes apresentadas pelos clientes, a gesto das reclamaes (de notar que, em mdia, s 4% dos clientes insatisfeitos expressam a sua insatisfao), a realizao de estudos e inquritos a clientes internos (inquritos satisfao interna, relaes entre departamentos e relaes com o cliente) e estudos e inquritos a clientes externos, nomeadamente, os inquritos ps-venda, a anlise de clientes perdidos, as entrevistas a focus groups, o "ghost shopping e os estudos do mercado total que permitam igualmente conhecer os nveis de satisfao proporcionados pelos concorrentes.

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Marketing de Servios

3
Estratgias de Sucesso
No Marketing de Servios
3.1. Introduo e objectivos
Aps definirmos a abrangncia e limites do Marketing de Servios, importa agora abordar estratgias e tcticas para a criao de valor, atravs do Marketing de Servios, para as empresas. A estratgia empresarial constitui um conjunto de decises e aces da organizao que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor (preo, desempenho, rapidez e/ou servio) que o oferecido pela concorrncia. Assim, uma estratgia empresarial deve responder s questes: Onde? e como deve a empresa competir? Isto , a definio dos domnios de actividade em que a organizao deve estar presente, de acordo com a atractividade dos diferentes domnios e competncias centrais da organizao e destas quais devero ser reforadas com vista a melhorar os desempenho relativo nos factores crticos de sucesso nos mercados ou segmentos alvo. A estratgia pode ser definida por seis elementos ou dimenses. Sendo as quatro primeiras aplicveis a qualquer organizao, e as duas ltimas dimenses s que possuam mais do que uma Unidade Estratgica de Negcio. A determinao da estratgia inclui portanto a determinao de:
1. O Produto-Mercado no qual a organizao vai competir - Inclui

as decises relativas s escolhas associadas gama de produtos a oferecer pela organizao, aos mercados ou segmentos de mercado a servir e aos concorrentes com que se pretende concorrer ou evitar. Devem igualmente ser consideradas as decises relativas ao nvel de

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integrao vertical, isto , de internalizao das operaes, de subcontratao estratgica e de coordenao da cadeia operacional.
2. O Nvel de investimento - No que se refere intensidade de

investimento, para alm das mltiplas variaes, possvel identificar quatro alternativas: Investir para crescer; investir para manter a posio; desnatar o negcio pela minimizao do investimento; ou recuperar a maior parte possvel dos activos pela liquidao ou desinvestimento no negcio.
3. As estratgias das reas funcionais necessrias para concorrer

nos mercados seleccionados - A forma de concorrer normalmente caracterizada por uma ou mais estratgias para reas funcionais tais como: estratgias globais, segmentao, posicionamento, para linhas de produto, preo, distribuio, produo.
4. Os activos estratgicos ou as competncias que sustentam a

estratgia e proporcionam a vantagem competitiva sustentvel - Um activo estratgico um recurso (como por exemplo uma marca ou base de clientes) que forte relativamente aos concorrentes. Uma competncia estratgica algo que a organizao faz excepcionalmente bem e que tem importncia estratgica para o negcio.
5. A formulao da estratgia deve considerar quer o custo quer a

possibilidade de gerar e manter os activos estratgicos, as competncias e/ou as sinergias (alcanadas com as estratgias funcionais) que possam constituir a base para a vantagem competitiva sustentvel da organizao.
6. A alocao de recursos nas unidades de negcio - Inclui as

decises relativas gesto da diversificao e alocao dos recursos (fsicos, financeiros e outros) aos mltiplos negcios da organizao.
7. O desenvolvimento de efeitos sinrgicos entre os diferentes

negcios -Trata-se da considerao da criao de valor pelo facto de a organizao estar presente em negcios que se apoiam e complementam uns aos outros. Sero estes os pontos a que os formandos devero estar aptos, no final do presente captulo.

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3.2. O processo do Marketing Management


O processo de marketing um processo de criao e entrega de valor, que pressupe o conhecimento do mercado, a escolha dos critrios de segmentao, descrio das caractersticas de cada segmento, escolha do segmento e a definio das polticas e programas de marketing para cada segmento. Assim, para mercados com diferentes desejos, percepes, preferncias e critrios de escolha definidos como alvo desenha-se uma oferta diferente. O Processo do Marketing Management completa-se com a organizao e implementao do esforo de marketing, bem como com a definio e o exerccio das actividades de controlo do mesmo, tal como se documenta na Figura seguinte.

O PROCESSO DO MARKETING MANAGEMENT


Anlise das oportunidades de mercado

Pesquisa e seleco dos mercados alvo

Definio de estratgias de marketing

Definio dos programas de marketing

Organizao, implementao e controlo do esforo de marketing Figura 22 - O Processo do Marketing Management

O Estabelecimento do Plano de Marketing nos Servios


O plano de marketing o documento formal que permite a integrao e coordenao dos programas de marketing. Incorporando os resultados da anlise estratgica, o Plano de marketing representa o produto final do estudo e reflexo sobre os seguintes processos de anlise: definio do negcio, misso e objectivos genricos da organizao; identificao de seleco de oportunidades; formulao de estratgia produto-mercado;

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formulao de estratgias do mix; oramentao de recursos; e finalmente, o desenvolvimento de estratgias de contingncia. A responsabilidade pelo seu desenvolvimento pertence a quem tem a seu cargo as respectivas actividades de marketing, sendo utilizado como guia que apresenta em detalhe o contexto e a esfera de aco das actividades de Marketing contendo a sua programao, no perodo a que se reporta, e a oramentao dos recursos necessrios sua implementao. Os planos de Marketing so desenvolvidos para diferentes objectos e prazos. Assim, existem planos de marketing da Organizao (algumas vezes chamados de plano de negcios), de mercado, de produto e de marca, tendo horizontes temporais de 3 a 5 anos (Estratgico, que revisto e prolongado anualmente) e de 1 ano (planos de marketing anuais). No curto prazo so ainda, em alguns casos, desenvolvidos planos para cada uma das componentes do Mix e para operaes especficas. Enumera-se seguidamente algumas das recomendaes e orientaes para o desenvolvimento de um Plano de Marketing anual: Utilizao de um estilo simples e breve, com frases curtas e os tempos verbais no presente e futuro; Organizao do texto com o recurso a ttulos, subttulos, listas e indexaes; Utilizao de informao grfica, nomeadamente de fotografias, ilustraes, grficos ou tabelas; Lay-out e design cuidado; Carcter especfico e quantificado, com a apresentao sempre que possvel dos factos ou pressupostos quantitativos que justificam os clculos e projeces; Dimenso aproximada do documento entre as 15 e as 35 pginas (excluindo as projeces financeiras e anexos), sendo menos extenso no caso de um pequeno negcio e mais extenso no caso do lanamento de um novo produto. No existe um Plano de Marketing genrico que se adapte a todas as organizaes, produtos, marcas e situaes e, tal como no sistema de planeamento, tambm os contedos do Plano de Marketing diferem significativamente de organizao para organizao. A sua forma e contedo depende naturalmente do objecto (organizaes, produtos, linhas de produtos, marcas, etc.), da actividade a que se reporta e do propsito do seu desenvolvimento. Apresenta-se seguidamente o conjunto de seces que regra geral so includas no Plano de Marketing Anual.

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I. II.

Sumrio Executivo ndice

Breve apresentao do plano para rpida compreenso do produto/empresa, vantagem competitiva, investimentos, objectivos, recomendaes, e resultados. Descrio da empresa/produto e de como se satisfaro as necessidades dos consumidores alvo. Misso, objectivos genricos, competncias centrais e vantagens competitivas sustentveis. Contexto Histrico e Resultados da auditoria de Marketing, i.e. informao relevante sobre o mercado, a distribuio, a concorrncia, a organizao e o produto, o consumidor e o macro-ambiente. Identificao das principais ameaas/oportunidades e foras/fraquezas e explicao da razo porque oportunidades de mercado so oportunidades para a organizao. Mercados-alvo (matrizes e ciclo de vida dos produtos), objectivos, factores de diferenciao e posicionamento. Abordagem do mix (Produto, Preo, Comunicao e Distribuio) a ser utilizada em cada mercado alvo. Definio dos programas de aco, responsveis e cronograma das operaes previstas. Oramentos detalhados e previses do retorno financeiro esperado do plano. Recursos humanos necessrios implementao do plano. Definio dos instrumentos e mtodos de controlo para a monitorizao da implementao e avaliao. Cenrios alternativos, face a situaes improvveis com forte impacto. Informao adicional e de suporte.

III. Introduo IV. Focus Estratgico V. Situao de Marketing

VI. Anlise SWOT VII. Focus Produto/Mercado VIII. Estratgia de Marketing-mix IX. Plano de Implementao e Programas de aco X. Informao e Projeces Financeiras

XI. Organizao XII. Avaliao e Controlo XIII. Planos de Contingncia XIV. Anexos

Figura 23 - Os contedos do plano de marketing Adaptado de: COHEN, William A., The Marketing Plan, Second Edition, Wiley, NY, 1998.

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3.3. Estratgias de Marketing


Um servio de sucesso dever apresentar uma estratgia de focalizao clara, construda com uma definio de forma estrita do segmento de mercado alvo, um conceito de benefcio para o cliente claramente definido, um sistema de servuco adaptado e numa imagem do servio clara.

SEGMENTO DE MERCADO CLARAMENTE DEFINIDO

CONCEITO DE BENEFCIO CLARO

SISTEMA DE SERVUCO ADAPTADO

IMAGEM DO SERVIO CLARA

Figura 24 - Frmula bsica para o sucesso

Misturar segmentos no mesmo sistema de servuco significa que dois grupos influenciaro mutuamente as suas experincias do servio, provocando igualmente stress no pessoal de contacto. Assim, um segmento de mercado bem definido poder conduzir a importantes benefcios para a prestao do servio. O conceito de benefcio concretiza o posicionamento na mente do cliente em termos de benefcios recebidos da empresa de servios. Se for claramente definido permite a construo de um sistema de servuco especialmente simples e adaptado e, consequentemente, mais eficiente. Uma imagem claramente definida poder ser difcil de alcanar em virtude da complexidade do processo compra. Por outro lado, a organizao deve compreender que a imagem da organizao no resulta apenas da publicidade e comunicao, resulta igualmente de todas as componentes da organizao que so visveis para o cliente. Uma frmula de servio claramente definida simplifica a natureza das tarefas a realizar pelo pessoal de contacto. Se conhecem exactamente o que a empresa deve entregar, a quem deve ser entregue e sabem qual a imagem que deve ser criada, a possibilidade de conflito nos papis a desempenhar reduzido. Se a empresa dispe de uma "Viso Estratgica

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do Servio", ela guiar o comportamento quer do pessoal de contacto quer do prprio cliente. Descobrir a frmula de sucesso por definio o primeiro nvel de concorrncia nos servios. Lamentavelmente, no s a frmula no pode ser protegida como , ela prpria, completamente transparente para os concorrentes.

Escolhas competitivas bsicas


Depois de criada a frmula de sucesso, a empresa enfrenta um conjunto de alternativas estratgicas, que pode escolher implementar s ou associada. As escolhas bsicas que tm que ser tomadas podem ser identificadas com os recursos matriz que se apresenta seguidamente.
Est t i c o Est t i c o M vel

A C

B D

M vel

Figura 25 - Matriz da Escolha Competitiva

Clula A - Diz respeito a dois tipos bsicos de servios, os que competem com:
1. Uma localizao geogrfica e um mercado geogrfico. Concorrem

pela quota de mercado, incrementando a lealdade dos seus clientes e conquistando novos clientes.
2. Sistema de servuco baseado no telefone, correios ou novas

tecnologias de comunicao e informao. Concorrem igualmente pela quota de mercado mas actuando no mercado global. Clula B - uma localizao geogrfica e vrios mercados geogrficos Neste caso os consumidores tm que ter mobilidade e a empresas competem pela conquista e pela quota de mercado local. Clula C - Empresas Multi-Site Competem pela geografia, sendo neste caso a ocupao do territrio, alargamento da rea de influncia, uma das poucas barreiras entrada de

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concorrentes que se podem criar em virtude da no proteco com patentes. Clula D - Combina as caractersticas das clulas B e C Competem pela geografia mas longe dos consumidores que so mveis. Exige a capacidade para atrair e lidar com grupos distintos. Depois de concorrerem pela geografia e pela conquista o jogo final sempre a competio pela quota de mercado. Simultaneamente, h uma crescente conscincia da necessidade de as empresas concorrerem pela lealdade. Dado o elevado custo da conquista concorrncia de novos clientes, a melhor forma de conquistar quota manter a base de clientes. Ao mesmo tempo, dada a natureza dos servios, os clientes que se mantm leais ao longo do tempo permitem o incremento da rendibilidade da empresa.

CONCORRNCIA PELA GEOGRAFIA

CONCORRNCIA PELA CONQUISTA

CONCORRNCIA PELA QUOTA DE MERCADO

CONCORRNCIA PELA QUOTA DE MERCADO CONCORRNCIA PELA LEALDADE DO CLIENTE

Figura 26 - Sequncia das opes concorrenciais

Concorrncia pela Conquista


Se um servio se mantm esttico e exige a presena do consumidor, ento o consumidor tem que se deslocar para utilizar o servio, pelo que a concorrncia estar focada na dimenso da rea de influncia. A empresa ter que conhecer a dimenso em que est presente, ou se pretende deslocar, e conhecer a distncia que os clientes percorrero para utilizar o servio. Esta distncia depende dos elementos diferenciadores e nicos da empresa. Para criar uma rea de influncia forte a empresa dever criar um "destino". na rea da segmentao e dos canais de distribuio que o marketing adiciona valor concorrncia pela conquista.

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Concorrncia pela Geografia


Se a frmula do servio no pode ser protegida por patente a nica alternativa a expanso geogrfica, e da forma mais rpida possvel. Esta a essncia da estratgia Multi-Site, que envolve a duplicao da mesma frmula de sucesso em mltiplos locais. As complexidades envolvidas dizem respeito seleco das localizaes e gesto da infra-estrutura com peso crescente. Do ponto de vista do marketing, a decises a tomar podem ser divididas em decises de capital e tcticas. Depois de definida a frmula a deciso fundamental a localizao - deciso de capital. Depois de instalado o ponto de venda, restam os problemas de marketing tctico associados ao nmero de consumidores e dos volumes das suas compras. Este marketing tctico pela conquista de quota pois a guerra com os concorrentes locais pela conquista de novos clientes e pela sua reteno.

Concorrncia pela Quota de Mercado


Estabelecido o mercado e a rea de influncia, a empresa ainda dispe de alternativas nas estratgia a utilizar. Sem modificar o servio e os segmentos de mercado que ataca, pode lutar pela lealdade do cliente e pela conquista de novos clientes concorrncia. Pode ainda estender a gama de servios oferecidos e os segmentos servidos, desenvolvendo uma estratgia multiservio ou multisegmento.

Concorrncia pela Lealdade


Tem por base o desenvolvimento de um sistema de lealdade do cliente que dever ser composto por trs dimenses: sistema de satisfao, sistema de recuperao de clientes e um sistema de reteno de clientes que permita tirar partido das vantagens associadas s compras repetidas, j tratadas no presente documento.

Organizao, Implementao e Controlo


O passo final do processo ser organizar os recursos de marketing, implementar e a controlar execuo das aces de marketing. A gesto de marketing ter como tarefas fundamentais: coordenar o trabalho dos recursos humanos da funo; e garantir, em estreita ligao com os responsveis das restantes reas funcionais, a coordenao dos esforos de toda a organizao na satisfao dos clientes. A gesto de marketing necessita de feed-back sobre o seu desempenho, bem como de procedimentos de controlo por forma a garantir o cumprimento dos seus objectivos. O Controlo pode dividir-se em quatro fases:

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Definio dos objectivos parciais do plano anual (ms, trimestre ou outro perodo do ano); Implementao de formas de medir o desempenho no mercado em cada momento; Construo de mapas de desvios no desempenho e determinao das suas causas; Implementao das aces correctivas ao nvel da organizao ou ao nvel dos programas, estratgias ou mesmo dos objectivos. As organizaes necessitam de analisar periodicamente a rentabilidade gerada pelos seus vrios produtos, grupos de consumidores, canais de distribuio ou outros. Uma vez que os sistemas de contabilidade e/ou controlo de gesto no disponibilizam, de uma forma geral, este tipo de informao, existe a necessidade de implementao de um verdadeiro sistema de informao de gesto (MIS) ou de marketing (MkIS). Por exemplo, para medir o lucro em diferentes modelos de um produto, os contabilistas e/ou controllers tm que estimar o tempo despendido pela fora de vendas com este produto, quanta publicidade o apoiou, que activos estiveram afectos a esse produto, etc.

Avaliao de Estratgias
Na avaliao do marketing-mix a organizao dever, em primeiro lugar, garantir a consistncia interna do Mix, isto , se as actividades individuais programadas se complementam mutuamente formando um todo, e a sua adequao quer organizao quer ao ambiente externo. Em segundo lugar, dever avaliar a sensibilidade dos consumidores a diferentes configuraes de actividades de marketing. Em terceiro lugar, dever avaliar a sua calendarizao, por exemplo, se o cronograma de comunicao adequado ao programa de distribuio, se considera o ciclo de compra, as aces dos concorrentes ou as foras macro-ambientais. Finalmente, dever avaliar os custos e os benefcios associados ao desenvolvimento das actividades de marketing e a sua adequao ao nvel de recursos da organizao. A avaliao do Mix pode ser efectuada com o recurso a trs mtodos: critrios de avaliao quantitativa; mtodo do ponto morto das vendas; e oramentos previsionais. Os critrios de avaliao quantitativa permitem avaliar a estratgia definida pela comparao de algumas das suas resultantes, nomeadamente, volume de vendas, quota de mercado, rendibilidade dos capitais prprios, com os targets definidos pela prpria organizao como valores aceitveis. O mtodo do break even point, ou ponto morto das vendas, permite a identificao do volume de vendas para as diferentes configuraes possveis do mix, a partir do qual a organizao

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ter resultados positivos. Determinado o volume de vendas crtico, avalia-se a configurao do mix pela exequibilidade da verificao daquele volume de vendas com o esforo de marketing. Por fim, o mtodo dos Cash-Flows descontados baseado nos oramentos previsionais, que com o recurso ao Valor Actualizado Lquido, Prazo de Recuperao do Capital ou outro instrumento de avaliao permite prever as consequncias provveis do mix escolhido, considerando o valor temporal do dinheiro.

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Introduo ao e-learning

Marketing de Servios

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CRM
Customer Relationship Management
4.1. Objectivos e introduo
Neste captulo, o formando deve entrar em contacto com os princpios que regem o Customer Relationship Management e aperceber-se dos impactos que este ter na relao que os servios tm com o seu cliente. O CRM ou Customer Relationship Management , literalmente, a gesto do relacionamento com o cliente. Muitos associam o CRM a uma soluo informtica que permite partilhar a informao sobre os clientes de uma forma muito alargada dentro da empresa. Mais correcto ser defini-lo como um processo de gesto da mudana suportado numa base tecnolgica que tem como finalidade atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real. Para este fim, o CRM transforma dados dispersos em informaes teis e centralizadas, que devem ser utilizadas por todos em benefcio, primeiro do cliente e, em segundo lugar, da empresa. um mtodo sobretudo til ao nvel das vendas: conseguir que os clientes actuais aumentem o seu grau de satisfao o que os levar a comprar mais e a dizer bem da empresa o que, por sua vez, ir atrair mais clientes. O objectivo final conseguir a lealdade do cliente. No final deste captulo, o formando deve estar capaz de: Diferenciar sistemas de gesto integrada e CRM; Estabelecer as principais necessidades numa empresa que podem levar adopo de sistemas de CRM; Identificar e aplicar as principais dificuldades implementao de um sistema de CRM. no processo de

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Marketing de Servios

4.2. Aprender os factores-chave para o xito


So seis os elementos que devem estar presentes implementao de um projecto de CRM tenha sucesso. A saber: para que a

Conseguir o empenho de todos


A implementao de um processo deste tipo numa organizao implica quase sempre alteraes profundas no prprio modo de funcionar da empresa. Isto frequentemente leva a reaces de resistncia porque as mudanas acusam sempre apreenso. assim essencial que a gesto de topo da empresa se envolva no projecto e no se canse de transmitir as vantagens que todos vo sentir quando o sistema estiver a funcionar em pleno. Deve-se definir um lder do projecto CRM, algum que ser o responsvel pela implementao e realizao da mudana, com as seguintes caractersticas: Ser um membro da alta direco, Ser capaz de motivar os outros a todos os nveis da organizao, Ter um perfil visionrio, Ter capacidade de deciso para tomar as medidas adequadas no momento certo, Ter alguns conhecimentos tcnicos, Ser um bom comunicador.

Montar uma equipa com competncia alargada


Alm do lder do projecto, dever existir uma equipa cuja funo levar a empresa a mudar no sentido da adopo de um sistema de CRM. Estas pessoas so decisivas para fazer passar a mensagem dentro da organizao. Devem: Estar motivadas para a mudana e conscientes dos benefcios que esta vai trazer organizao como um todo;

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Ter capacidade para explicar e para motivar os outros j que se trata de um sistema que vai ser utilizado por todos os colaboradores da organizao; Ter conhecimento do negcio, das novas tecnologias de informao e das plataformas tcnicas de suporte soluo (nomeadamente a rede de comunicao de dados interna da empresa); Possuir esprito crtico e coragem para questionar os processos propostos (as reunies no devem conduzir a discusses interminveis mas os intervenientes devem estar vontade para criticar de forma inteligente as decises).

Centrar-se nos processos e no na tecnologia


preciso ter sempre presente que a tecnologia, por melhor e mais sofisticada que seja, no seno um meio para se chegar a um determinado fim: o relacionamento com os clientes e a obteno da sua lealdade. Por isso, essencial que se pense sobretudo na melhor maneira de alterar os processos no seio da empresa. A tecnologia ir somente acelerar ou facilitar a implementao os processos delineados anteriormente.

Compreender a tecnologia
Ainda que no seja obrigatrio saber ao pormenor as caractersticas tcnicas da tecnologia de suporte ao projecto CRM, importante compreender a arquitectura global da tecnologia. Com efeito, s compreendendo como so realizadas as funcionalidades das vrias solues tecnolgicas que se pode avaliar da sua utilidade. E esta utilidade tem que ter sempre por referncia a estratgia global escolhida.

Avanar gradualmente
Implementar uma soluo deste tipo representa quase sempre uma revoluo na empresa. Por isso, faz-lo de repente no a melhor soluo e pode at trazer mais problemas dos que os que eventualmente resolve. Uma estratgia de implementao passo a passo dar mais frutos. Cada etapa deve ser a consequncia da anterior. necessrio, nesta fase: Escolher as aces a tomar, Estabelecer prioridades, Elaborar um calendrio ambicioso mas realizvel.

Permitir a evoluo
Uma caracterstica muito importante da implementao de um projecto CRM numa organizao que nunca est terminada. A soluo encontrada deve

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Marketing de Servios

poder ser melhorada regularmente e integrar-se perfeitamente nos processos, valores e filosofia da empresa. assim importante introduzir um certo grau de flexibilidade no sistema.

4.3. Definir o tipo de relao com os clientes


Antes de se escolher a metodologia que se pretende essencial responder pergunta seguinte: como que a nossa empresa pretende relacionar-se com os nossos clientes, actuais e futuros. Para responder a esta questo necessrio ter em mente qual a estratgia da empresa a mdio e a longo prazo e preciso conhecer bem os clientes, percebendo, por exemplo quais so os elementos da cadeia de valor a que ele d mais importncia. Claramente, as respostas sero extremamente variveis em funo de alguns factores. Os elementos mais importantes so: A dimenso da empresa O nmero de clientes A estrutura organizacional da empresa Mas variam tambm em funo: Do sector de actividade Da envolvente Da concorrncia Da postura escolhida face ao mercado etc. Em termos gerais, podem-se definir uma srie de relacionamentos com os clientes, acentuando o que eles mais valorizam: Relao baseada no preo Relao baseada no produto Relao baseada na necessidade Relao baseada no valor Uma vez decididas as grandes linhas a adoptar, preciso, como para cada projecto em qualquer organizao, atribuir responsabilidades, escolhendo um lder do projecto e uma equipa que deve estudar as vrias fases de

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implementao do projecto CRM e efectu-las no terreno. Seguidamente, ser necessrio analisar quais os procedimentos a adoptarem. A empresa deve desenhar um plano de comunicao com o cliente que deve analisar os vrios pontos de contacto entre a empresa e o cliente. Esta etapa prvia indispensvel antes de sequer considerar qualquer tipo de soluo CRM das muitas que existem no mercado. Assim, a empresa deve fazer uma reflexo sobre as vrias formas de comunicar com os clientes, sempre no sentido de aumentar a satisfao destes clientes e conseguir geri-los melhor.

4.4. Seleccionar a melhor soluo de informao


Chegados a esta etapa, preciso tomar a deciso de escolher o sistema mais apropriado. Ser til estabelecer um caderno de requisitos que resume e estrutura tudo o que foi decidido anteriormente, nomeadamente: O tipo de relacionamento que se pretende com os clientes As potencialidade do sistema O grau de compatibilidade com o sistema actual Etc. Este documento serve de base para a escolha da soluo. Por isso, indispensvel que identifique os critrios que validam, ou no, as vrias caractersticas das diferentes opes. Outro factor da maior importncia a ter em conta na altura da escolha o grau de integrao que permite entre todos os departamentos da empresa. O elemento-chave de um processo CRM a integrao de informaes que permite. Por isso, a estrutura informtica tem que estar preparada para o armazenamento, consulta e circulao de informaes vitais. O apoio de tcnicos ou consultores especializados externos pode ser uma grande ajuda nesta altura do processo. Outro ponto a no descurar o apoio tcnico. Tratando-se de aplicaes informticas, ou seja software, importante no s ter acesso a apoio tcnico de qualidade e instantaneamente como tambm dispor de um sistema que permita acrescentar novas funcionalidades, por exemplo o comrcio electrnico, medida que a empresa v crescendo.

4.5. Implementar o CRM


A implementao a fase final do processo. Apesar de todos os cuidados anteriores, esta fase pode ser morosa j que necessrio que, por um lado, todas as informaes sejam integradas e, por outro, que todos os colaboradores aprendam a trabalhar segundo uma nova lgica, a da partilha da informao. Um projecto CRM, para ser eficaz, tem que ser capaz de

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integrar as informaes recolhidas nas vrias ferramentas disposio das empresas actualmente para estabelecer contactos com os clientes. A saber: Mailings (tradicional e electrnico); Catlogos; Call centers; Terminais de ponto de venda; Comrcio electrnico; etc. Ao nvel concreto, a implementao pode dividir-se em vrias grandes fases: Instalao do software; Introduo do software standard; Desenhar o produto para resolver as necessidades concretas da empresa; Carregamento de dados; Definio de acessos; Aco de teste, que pode durar alguns dias; Elaborao de um relatrio sobre as aces de teste; Aces de formao para o tcnico de informtica que ficar responsvel pela manuteno do software e para todos os utilizadores finais; Utilizao propriamente dita por parte de todos: o perodo de habituao pode ser relativamente longo, sobretudo se o software tiver muitas potencialidades; Controlo e tomada de aces correctivas. Durante todo este processo, o lder do projecto assim como a sua equipa, tm uma funo de esclarecimento e de motivao essencial para que o sistema seja usado da melhor forma por todos os colaboradores. Por isso, a sua disponibilidade deve ser total para explicar as vrias fases do processo, insistindo sempre na exemplificao das vantagens que a implementao de

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um sistema de CRM ir trazer para cada trabalhador em particular. S assim se conseguem vencer algumas resistncias.

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Introduo ao e-learning

Marketing de Servios

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Case Study
A Actividade Turstica e o Marketing
5.1. Objectivos e introduo
Este trabalho pretende apresentar algumas reflexes a propsito da aplicao especfica do marketing actividade turstica, na generalidade, assim como relevar a importncia de conceber, adequadamente, o plano de marketing. Comea-se por descrever as caractersticas especficas dos servios tursticos, de seguida distingue-se no mbito das aces de marketing turstico, entre marketing macroeconmico e marketing de empresa turstica e finaliza-se com a descrio de alguns conceitos e tcnicas inerentes elaborao de um plano de marketing em turismo.

O sector do turismo tem sido alvo, nos ltimos tempos, de uma forte exploso. Por outro lado, manifesta-se, cada vez mais, a tendncia da globalizao dos mercados o que faz alertar os governos para a importncia deste sector que pode, simultaneamente e enquanto actividade econmica, reequilibrar anteriores reestruturaes de outros sectores industriais, complementar rendimentos em reas mais depauperadas ou recessivas em termos demogrficos, assim como oferecer outra possvel orientao a determinadas regies ou pases na procura de uma especializao e at na obteno de melhores rendibilidades do que aquelas que lhe eram oferecidas at altura por outros sectores da economia. Deste conjunto de factores resulta que e no final do milnio, o turismo adopta um papel quase universal, tornando-se o centro do interesse tanto dos governos como das pessoas e ao possibilitar diversas oportunidades de negcio. A empresa

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turstica, seja uma multinacional ou uma pequena ou mdia empresa, deve ser concebida a partir desta nova realidade que determina que os consumidores sejam, cada vez mais, pluridimensionais as frias so, tendencialmente, mais curtas e fragmentadas e os motivos de interesse mais personalizados. Exige-se, assim, um novo tratamento na planificao e no marketing turstico de forma a satisfazer as expectativas deste novo consumidor. A compreenso da especificidade dos servios tursticos assim como da necessidade de planear estrategicamente a actuao das empresas tursticas devidamente inseridas num plano global de marketing, protagonizado pelos organismos envolvidos no sector assume-se como o primeiro passo. Este documento foi concebido com o objectivo de dar resposta a estas questes preliminares. Com as devidas adaptaes e actualizaes, tomou como base preferencial e estruturante um trabalho de Figueirola sobre esta temtica. No final deste captulo, os formandos devem obter uma aplicao prtica dos conhecimentos atrs a referenciados, tendo em conta a envolvente da indstria do turismo, dos seus servios agregados e do necessrio marketing para o bom concurso destes.

5.2. Marketing e Turismo


As tcnicas de concepo de um plano de marketing podem geralmente ser aplicadas a qualquer tipo de produto, bem ou servio. Assim, as actividades do marketing sero muito semelhantes apesar do seu objecto de aplicao ser distinto. Por isso, encontramos os mesmos instrumentos de aco de marketing de que so exemplo, a investigao e a segmentao dos mercados, as actuaes para a definio de produtos e de preos, a definio dos canais de distribuio, a promoo de vendas, as aces publicitrias e o controle e acompanhamento do conjunto das estratgias e das aces. De qualquer modo, no se deve esquecer a importncia de estabelecer uma distino entre o que pode ser uma aco de marketing de bens materiais de uma outra que incida sobre os servios e, particularmente, no que respeita ao sector do turismo. Os servios apresentam uma natureza muito prpria que os diferencia claramente da venda de bens tangveis. Pode, inclusivamente, afirmar-se por exemplo, que uma medida promocional aplicada a um produto tangvel tem a vantagem de, na eventualidade da sua comercializao ou venda no se

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realizar num curto perodo de tempo, o bem permanecer e a aco promocional gerar os seus efeitos posteriormente. J no que respeita aos servios, a falta de xito na venda do produto no se solucionar vendendoo passado algum tempo pois nessas circunstncias no se estaria a vender aquele bem mas sim um outro, distinto, na medida em que os servios no so passveis de se armazenar. Assim, perder-se-ia definitivamente a capacidade produtiva do primeiro servio. Neste contexto, as caractersticas bsicas que distinguem os servios dos bens materiais so:
Intangibilidade:

os servios no podem ser apreciados de forma

material pois no se vem, no se tocam e no se dimensionam;


Inseparabilidade:

os

servios

prestam-se

juntamente

ao

capital

econmico e humano que os produz, sendo por tal, inseparveis;


Heterogeneidade: a caracterstica mais visvel de todos os servios - a

uniformidade ou a estandardizao so quase impossveis pois existe sempre algo de carcter mais subjectivo que os acaba por distinguir. No caso dos servios tursticos esta situao altamente visvel pois dificilmente as prestaes em hotis, classificados com o mesmo nmero de estrelas, so iguais;
Perecibilidade: qualquer servio "vive" no momento exclusivo em que

oferecido ao cliente apesar de existirem servios que mesmo que prestados no dia seguinte, no mesmo local e pelo mesmo empregado (por exemplo, a ateno prestada a um cliente na recepo de um hotel) este ser j uma nova prestao na medida em que a capacidade de atender servio. no dia anterior um cliente pelo empregado em causa, desapareceu no momento em que o cliente deixou de requerer o seu

Constata-se assim que os servios tursticos so, exactamente pelas mesmas razes antes apontadas para os servios na globalidade, mercadorias imateriais, intangveis, no armazenveis e no transportveis. Para alguns autores, o processo produtivo est relacionado com a existncia de procura turstica se bem que e caso aquela procura no chegue a consumir o servio, imediatamente e no local, o servio no chegue sequer

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a gerar-se. Assim, o consumo de servios tursticos surge em simultneo com a sua produo, ou seja, no pode falar-se de produo turstica se, ao mesmo tempo, o consumo no tiver lugar. Deve reconhecer-se, por outro lado, uma grande complementaridade nos servios tursticos na medida em que os turistas requisitam, conjuntamente, vrios sub-servios - transporte, alojamento, restaurao e animao - fundamentais para alicerarem a motivao que d lugar deslocao. Nesta ordem de ideias importa salientar que no se pode falar de um produto completo ou nico mas sim de diversos bens ou servios tursticos que, globalmente, satisfazem, naquele momento, a necessidade turstica detectada.

5.3. Marketing macroeconmico e marketing de empresa turstica


Uma outra questo que se reveste de enorme importncia prende-se com o facto de que quando nos referimos ao marketing turstico devemos diferenciar aquele que praticado pelos grupos de maiores dimenses ( de que exemplo, o Estado, um subsector turstico, etc.) que se poder designar como marketing macroeconmico, de um outro que praticado pelas empresas tursticas individuais (seja um hotel, uma agncia de viagens, uma transportadora, etc.) ou marketing microeconmico. Ambos so complementares e necessrios, potencializando-se entre si. Assim e no que concerne poltica do produto, por exemplo, de nada servir oferecer uma prestao de servio hoteleiro ptima ou ideal se e por seu turno, o Estado no desenvolver as medidas indicadas para impulsionar ou atrasar o desenvolvimento turstico. Conclui-se que cabe pois s Administraes Pblicas desenvolver um conjunto de actuaes fundamentais que caracterizam o mercado turstico no seu envolvente. Nesta ptica de complementaridade do produto turstico de salientar que as associaes, cooperativas e empresas devem desenvolver aces de marketing, desejavelmente global, da zona ou da regio em causa apesar de serem confrontados com diversas dificuldades, como a falta de meios tcnicos e profissionais ou a escassez de meios econmicos para iniciar o processo. As aces de marketing global implicam a existncia de meios econmicos suficientes para a promoo, investigao e comercializao de uma rea

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determinada; a existncia de meios tcnicos e cientficos dispendiosos (caso de tcnicas publicitrias, aplicaes estatsticas, etc.); disponibilidade de informao, quer primria como secundria, que, em alguns casos, da responsabilidade exclusiva dos rgos estatais; e ainda, poder poltico e de interveno que entidades de menores dimenses, normalmente no tm. Desta forma, importa que se desenvolva inicialmente um macromarketing definindo um plano de marketing integral produto turstico j que esta que a comear pela poltica do a imagem especfica e cria

representativa da zona ou regio no mbito do seu conjunto. No que respeita ao micromarketing, este ser desenvolvido pelas empresas a ttulo individual, ao definirem o seu produto, o seu preo, a sua distribuio e consequente promoo, desejavelmente integrado no mbito dos objectivos globais antes definidos, minimizando assim os custos assim como a existncia de rivalidades de difcil soluo unitria.

5.4. Planos de marketing turstico


Pode definir-se um plano de marketing como o conjunto de dados resultantes da preparao das decises comerciais da empresa. Estas aces devem surgir de forma sucessiva e coordenada a fim de viabilizarem os objectivos previamente definidos. Caso se pretenda atingir o desenvolvimento da actividade turstica, seja a que grau for, dever-se- pensar em definir planos de marketing, a ttulo macro e microeconmico. Desta forma, todos os componentes do mercado (os recursos da rea, a imagem da zona e da empresa turstica, etc.) dever-se-o integrar no mbito desse mesmo plano. Estes devero ser concebidos visualizando, nomeadamente, dois tipos de horizontes - planos de marketing a curto prazo e planos de marketing a mdio prazo. Definir um plano de marketing turstico significa observar previamente se ou no possvel definir explicitamente e de forma sistemtica, um conjunto de decises que facilitem os objectivos da empresa turstica. Assim e numa ptica operacional o plano de marketing visa:
i) Determinar

numericamente quais so as dimenses viveis alcanveis, tendo por base os objectivos definidos, e quais so os seus custos;

ii) A seleco dos mercados prioritrios ou a escolha daqueles sobre os

quais a empresa deve basear a sua actuao;

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iii) O desenvolvimento de uma estratgia que equacione da forma

mais eficaz, todos os componentes do mercado (produto, preo, canais, publicidade, etc.). Os objectivos ou fins do plano so nomeadamente:
i) Evitar surpresas negativas, riscos inteis e fracassos absurdos; ii) Gerar a confiana empresarial e o conhecimento claro de que se

adoptou o processo adequado em termos de produo e gesto;


iii) Definir

uma poltica empresarial coerente com as situaes adequadas tanto a curto como a mdio prazo;

iv) Impedir o estabelecimento de polticas de financiamento irracionais

e intuitivas;
v) Fixar objectivos prvios, alcanveis periodicamente no tempo e

possibilitar a deteco das causas dos desvios; vi) incrementar a aquisio de lucro proveniente da sua actuao no mercado que lhe corresponde. Importa tambm salientar que um plano de marketing turstico se desdobra em seis etapas distintas:
1. Fixao prvia dos objectivos da empresa turstica; 2. Realizao de diagnsticos ou de previses sobre a empresa e

sobre o mercado;
3. Anlise das estratgias possveis, 4. Seleco das melhores estratgias; 5. Determinao final de objectivos; 6. Controle dos resultados e acompanhamento do plano.

O conhecimento da realidade do marketing turstico - tanto na sua dimenso global como aplicado empresa em termos individuais - permite conhecer as experincias de mltiplos casos que se diferenciam inicialmente ou se subdividem em pequenas empresas e aplicam um plano mais ou menos perfeito; outras h em que e contrariamente, o seu processo de produo e as suas actuaes em termos de gesto, se baseiam na improvisao e na inspirao do momento. As empresas tursticas que dispem de um plano so altamente privilegiadas pelo facto de adoptarem uma ptica de marketing na definio das suas actividades o que se constata nomeadamente pelo facto da direco das mesmas demonstrar uma perspectiva dinmica e de futuro assim como por existir uma maior e melhor coordenao entre os departamentos e seces existentes na empresa. Verifica-se tambm a preocupao de se implementar a criao
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de indicadores de evoluo, controle e acompanhamento dos resultados assim como dos seus desvios; por outro lado, a definio dos objectivos alicera-se nas possibilidades reais de concretizao; em smula, a equipa da direco e gesto revela um maior sentido de coordenao envolvendo todas as reas na concretizao dos objectivos da empresa e adoptando assim uma posio de adaptao dinmica face s eventuais alteraes do mercado. O contedo de um plano de marketing pode ser analisado atendendo s diferentes etapas que implica, tal como j se demonstrou, mas tambm de acordo com as diversas actividades que envolve (investigao de mercado, melhoria das tcnicas de comercializao dos produtos, controle da eficcia das campanhas publicitrias, etc.), das tcnicas que utiliza ( previso do mercado e das suas variveis de influncia, segmentao dos mercados, definio das quotas de penetrao, definio do produto, fixao do preo, actuaes em termos de distribuio e promoo, etc.) ou ainda segundo os objectivos definidos (objectivos prioritrios, formulao das estratgias e das polticas a seguir, afectao dos recursos, meios econmicos e administrativos). Estas actividades devero ser desenvolvidas de forma global. O contedo de um plano revela sempre uma natureza distinta de acordo com a sua natureza e dimenso e deferindo assim em amplitude, objectivos e actividades e ainda tendo em considerao o tipo de marketing que se pretende desenvolver caso estejamos face a empresas tursticas, com projeco macroeconmica; as entidades locais, de zona, com projeco regional; aos diferentes ramos e sectores com projeco especfica sobre as actividades tursticas; ou ainda a empresas com projeco microeconmica. Poder-se- assim afirmar que o contedo de um plano de marketing turstico apresenta duas faces diferentes: a primeira, de carcter externo ao prprio plano e que se manifesta por exemplo, atravs dos dados ou estatsticas do sistema ou do mercado, assim como dos diagnsticos e das previses efectuadas; a segunda, de ndole interna e que se corporiza nos objectivos definidos, nos instrumentos seleccionados, nas estratgias identificadas e ainda, no controle ou acompanhamento.

Os objectivos de um plano de marketing turstico podem-se definir enquanto os horizontes a alcanar num determinado perodo de tempo que, preferencialmente, devero ser quantificados. No caso de uma empresa hoteleira poder-se-iam considerar enquanto objectivos, por exemplo, o aumento dos benefcios relativamente ao exerccio anterior, numa determinada percentagem; ou o aumento da quota de penetrao da empresa no mercado numa dada percentagem; ou a melhoria da imagem da empresa face aos agentes e aos sujeitos envolvidos no processo (clientes, agentes de viagens, grandes operadores, etc.); ou a criao de novos produtos que possam alargar a oferta do hotel; ou a atraco de novos segmentos de procura de origens distintas do habitual, etc.

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Seguidamente, importa fixar e aprovar as estratgias que possibilitaro alcanar os objectivos antes delineados considerando diferentes alternativas em termos de mtodos de procedimento assim como a aplicao da teoria custo/benefcio nas diferentes aces empreendidas. Neste contexto, importa realizar um inventrio dos mtodos a aplicar face s alternativas possveis de actuao e assim construir diversos cenrios dispondo sempre de opes que revelem eficcia e rendibilidade da aco. No extremo, o termo estratgia significa a arte, a habilidade e a tcnica de conseguir combinar o mais eficazmente possvel, os diferentes meios disponveis criando linhas de actuao e gesto possveis, tendo em vista alcanar os objectivos antes definidos. Podemos considerar diferentes tipos de estratgias mas h que ter sempre em mente que a estratgia deve conjugar os menores custos relativos e a obteno dos maiores benefcios. Finalmente, h que controlar e acompanhar a aplicao do plano. Esta uma fase muito importante pelo facto de medir a eficcia das aces ou actividades de marketing realizadas. O plano pode ter sido concebido com muita exactido em termos tericos e at executado com perfeio. Contudo pode acontecer que os resultados obtidos no correspondam aos que foram antes programados. Neste caso ser o acompanhamento do plano que determinar quando prosseguir com as estratgias formuladas ou, pelo contrrio, que novas decises se impem adoptar. O controle do plano pode realizar-se atendendo a trs alturas especficas: a primeira, quando so traados os objectivos de acordo com os princpios a cumprir; a segunda, quando se comparam os resultados obtidos com os objectivos delineados, observando-se a dimenso dos desvios assim como os motivos que estiveram na sua origem e finalmente, a terceira, que se pode designar como aquela que vai rectificar e promover uma actuao mais segura ao recorrer a medidas adequadas e correctivas que modifiquem ou reduzam os desvios identificados. A planificao de marketing obter xito se primar pela ateno e cuidado no cumprimento do plano e atender forma como aquele foi traado, assim como promover o seu constante e no circunstancial acompanhamento. Importa tambm que o controle e acompanhamento do plano, apesar de constituir mais um custo, no seja menosprezado mas sim entendido enquanto mais uma etapa do mesmo e at como uma forma de minimizar os riscos e os custos na eventualidade de haver que recorrer a medidas alternativas. Para terminar, quando se controla uma varivel quantitativa o nvel de cumprimento determinado pela maior ou menor intensidade do desvio; quando estamos face a uma varivel qualitativa ou atributo, h que proceder a uma investigao no sentido de determinar a eficcia da medida.

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CONCLUSO
A indstria turstica revela diversas caractersticas idnticas aos restantes servios mas e simultaneamente, outras que lhe so prprias e especficas e que traduzem, em grande parte, a natureza compsita do produto turstico. Este, por um lado, agrega bens e servios e, por outro lado, resulta da colaborao concertada de vrias entidades ou agentes, nomeadamente nas reas do alojamento, transportes, animao e restaurao. Actualmente e pelo facto de vivermos em economias de mercado cada vez mais abertas e concorrenciais, importa que as empresas e, neste caso, as empresas tursticas adoptem uma posio de adaptao dinmica aos mercados, posicionando-se cada vez mais prximo dos seus clientes. Neste sentido, o marketing entendido enquanto uma disciplina de gesto que implica em simultneo um sistema de pensamento e um sistema de aco, torna-se uma ferramenta ou instrumento fundamental para todos aqueles que pretendam obter sucesso ao planearem estrategicamente a sua actuao. O marketing turstico, considerado numa ptica global ou especfica, apresenta algumas especificidades que decorrem, nomeadamente, das caractersticas particulares do produto turstico, da rigidez da oferta, da convivncia com desequilbrios sazonais em termos de procura assim como com uma forte elasticidade da mesma. O propsito da concepo de um plano de marketing turstico reflectir, de forma clara e sistemtica, as opes da empresa, traduzidas em decises e em planos de aco a fim de assegurar o seu sucesso e desenvolvimento.

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Enunciado dos Exerccios
EXERCCIO 1.1
Qual a necessidade mais bsica para o Homem? A Realizao B Pertena C Estima D Segurana

EXERCCIO 1.2
Os formandos devem descrever, em grupos de trs, de forma sucinta mas completa, o Marketing-Mix verificado no curso de WebMarketing Internacional, listado em www.companhiapropria.pt. Os resultados devem ser apresentados e discutidos, primeiro em grupo e depois com todos os formandos.

EXERCCIO 2.1
Qual a ordem correcta de GAPs? A Diferenas entre a qualidade do servio prestado e a promessa de comunicao. B A informao recolhida em focus groups. C No conformidade entre o servio prestado e as normas existentes. D A gesto no sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem.

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EXERCCIO 3.1
Cada formando deve criar um draft do seu Plano de Marketing de Servios, onde indique em cada seco indicada na figura 23 (at ao ponto X, exceptuando o ponto II) quais os contedos e quais os objectivos destes, para um servio entretanto sugerido pelo prprio, decorrente da sua actividade profissional. Cada formando pode consultar os restantes formandos para debater ideias e validar opinies.

EXERCCIO 3.2
Qual dos seguintes sistemas no corresponde a uma dimenso da concorrncia pela Lealdade? A Sistema de Satisfao B Sistema de Recuperao C Sistema de Reteno D Sistema de Deciso

EXERCCIO 4.1
Qual o critrio menos valioso para a seleco de um sistema de Informao? A - O tipo de relacionamento que se pretende com os clientes B - As potencialidade do sistema C - O grau de compatibilidade com o sistema actual D Acessibilidade dos Comandos

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Resoluo dos Exerccios
EXERCCIO 1.1
A resposta pergunta : D

EXERCCIO 1.2
O curso de WebMarketing Internacional da Companhia Prpria um produto inovador, que visa responder a necessidades muito especficas de um pblico tambm ele especializado. um produto de gama alta, pelo que o preo tambm visa, no seu mercado, a desnatao. A distribuio do preo realizada online, pelo que o seu webmerchandising realizado directamente no site. Finalmente, a promoo realizada atravs de Meios interactivos ou em meios tradicionais, em cross-sell.

EXERCCIO 2.1
A ordem correcta : D A gesto no sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem. B A informao recolhida em focus groups. C No conformidade entre o servio prestado e as normas existentes. A Diferenas entre a qualidade do servio prestado e a promessa de comunicao.

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EXERCCIO 3.1
Cada draft de Plano de Marketing deve incluir todos os pontos referenciados na figura 23, menos o ndice. A Introduo deve ter sempre como objectivo a insero de um breve resumo do que vir a ser descrito posteriormente. O Focus Estratgico e a Situao de Marketing dvem-se basear numa pesquisa online, onde os temas a incluir nestas seces estejam bem suportados pelo formando. Cada anlise SWOT deve basear-se nos pontos anteriores, bem como acrescentar valncias decorrentes de uma anlise concorrncia previamente realizada. Todos os restantes campos devem ter em conta as especificidades dos servios no delinear da estratgia e na criao de uma linha de trabalho em Marketing. Cada formando pode consultar os restantes formandos para debater ideias e validar opinies.

EXERCCIO 3.2
A resposta certa a D Sistemas de Deciso.

EXERCCIO 4.1
A resposta certa a D Acessibilidade dos Comandos

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Bibliografia
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