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O PAPEL DO ADMINISTRADOR DO SCULO XXI: a disciplina da inovao.

Adilson Pamplona Barbosa jnior (jrpamplona25@gmail.com) Alexs Sandro Almeida da Silva (alexs.sandro@gruposimoes.com.br) Carlos Alberto da Luz Fernandes jnior (admcarlosjunior@gmail.com) Heverton Arilson Lopes Carvalho (hevertonn_arilson@hotmail.com) Valmir de Oliveira Matos (valmirmatos3@hotmail.com) Direito Empresarial Prof. Msc. Camila Rodrigues Ilrio

RESUMO: O presente artigo apresenta o papel do administrador no sculo XXI, e pondera os estudos de pensadores que atravs de suas obras fornecem informaes valiosas para o aprimoramento e aperfeioamento do administrador. Este profissional precisa est conectado com novas tcnicas administrativas para que suas funes sejam exercidas com competncias. A abordagem sobre o administrador do futuro est fundamentada na Teoria Neoclssica e suas caractersticas, passando pelo papel e a funo do administrador do futuro, e terminando com a disciplina inovadora que o mesmo deve ter diante desse novo cenrio. A metodologia utilizada para o desenvolvimento foi atravs de pesquisa de diferentes autores que tratavam do referido assunto. Palavras chave: Papel do administrador. Administrador do futuro. Inovao

INTRODUO Os conhecimentos adquiridos pelos administradores no decorrer da histria so fundamentais para o seu aperfeioamento. As novas formas administrativas evoluram dando uma nova viso ao administrador profissional do sculo XXI. Atualmente, o administrador est voltado para a minimizao de problemas e otimizao de resultados positivos. O mundo corporativo vem passando por vrias transformaes e os estudos do papel do administrador se tornaram abrangente, pois quem detm o conhecimento se torna competitivo no mercado. A chave para o sucesso dos administradores encontra-se nos contedos de obras de pensadores que se especializaram profundamente em apresentar suas experincias profissionais e sua viso de futuro para a administrao. Este trabalho aborda informaes sobre o papel do administrador no sculo XXI, ressaltando a importncia significativa das teorias neoclssicas para o aperfeioamento do administrador, com seus conceitos vlidos sobre as tcnicas e funes administrativas usadas no passado, e que agora receberam uma nova roupagem.

Este artigo foi elaborado atravs de coleta de dados de diferentes autores que trataram do referido assunto. Destacando que o objetivo proposto analisar o papel do administrador, evidenciando as suas contribuies. Em primeiro momento est pesquisa menciona um apanhado geral sobre a teoria neoclssica. Em segundo a importncia dos princpios neoclssicos. Em terceiro as principais caractersticas da teoria neoclssica para os administradores. Em quarto as funes do administrador. Em quinto o papel do administrador do novo sculo. E enfim, as consideraes finais.

1. TEORIA NEOCLSSICA O termo refere-se aos autores neoclssicos um movimento relativamente heterogneo que surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos vlidos e relevantes da teoria clssica, aprimorando com outros conceitos acentuados de outras teorias administrativas mais recentes. De acordo com CHIAVENATO (2003) a teoria neoclssica analisa a Administrao como uma tcnica social bsica, levando necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, tambm aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das organizaes. E tambm enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. Os administradores so essenciais a toda organizaes dinmicas e bem-sucedidas, pois tomam conta do negcio. Qualquer que seja a organizao indstria, governo, Igreja, exrcito, banco ou universidade apesar de diferentes atividades, os problemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliarem resultados de desempenho e coordenar e controlar operaes para alcanar objetivos comuns so capacidades dos administradores em todas organizaes.

1.1. A Importncia dos Princpios Neoclssicos Os Princpios tm um papel relevante que do suporte ao novo administrador, os princpios no devem ser usados de maneira rgida e absoluta, mas de maneira flexvel, pois devem ser aplicados em situaes diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variveis que independem do controle do administrador. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso dever ser o critrio de escolha do princpio mais adequado para ser aplicado em certas situaes.

1.2. As Principais Caractersticas da Teoria Neoclssica para os Administradores nfase na prtica da administrao: Caracterizando-se nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos, visando principalmente ao administrativa. nfase nos princpios gerais da administrao: Aplicados nos aspectos genricos, baseando-se na apresentao e discusso de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. nfase nos objetivos e resultados: Destacando que em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

2. AS FUNES DO ADMINISTRADOR De modo geral, se aceita hoje o planejar, o organizar, o direcionar e o controlar como as funes bsicas do administrador. Na seqncia, abordaremos cada uma das quatro funes administrativas. 1. Planejar: Consiste na tomada antecipada de decises sobre o que fazer, antes de a ao ser necessria. o futuro desejado e estabelecido previamente pelo administrador para atingir objetivos. 2. Organizar: Estabelecer de modo eficiente as atividades especficas agrupando-as em uma estrutura lgica. 3. Direcionar: Definido o planejamento e estabelecido a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. A direo est relacionada a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Est relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. 4. Controle: A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos.

Na verdade, o administrador do futuro exerce as seguintes funes dentro das organizaes. Tornar economicamente produtivos os recursos organizacionais, minimizando

riscos e maximizando oportunidades. Fazer com que os recursos humanos sejam produtivos, fazendo que as pessoas

trabalhem juntas, reunindo em uma tarefa comum as suas habilidades e conhecimentos individuais.

Desempenhar uma funo pblica, o administrador visvel e representa

alguma coisa na comunidade. Ele constitui o nico elemento de liderana em nossa sociedade. A funo executiva do administrador apresenta trs aspectos: uma funo para o qual so necessrios objetivos e instrumentos; uma funo que requer qualidade e competncia; e uma funo n qual se tem de decidir.

3. O PAPEL DO ADMINISTRADOR DO NOVO SCULO Com o grande avano da tecnologia e sua enorme quantidade de informaes em tempo real, o administrador precisa manter um bom relacionamento entre os participantes, acompanhando s mudanas, e evoluindo constantemente com o novo cenrio. O Administrador assume um papel diferenciado em relao a qualquer outra profisso, com a responsabilidade de buscar novas solues que visem impulsionar as Empresas. E a sua criatividade de suma importncia para mostrar sua capacidade e profissionalismo existente. A viso holstica e a possibilidade de trabalhar com grande contingente de profissionais com perfil e formao adequada facilitam o desempenho deste profissional.

3.1. A deciso eficaz Os executivos eficazes no tomam muitas decises. Eles se concentram naquilo que importante. Eles procuram encontrar as constantes numa situao, definir o que estratgico e genrico, ao invs de "resolver problemas". Eles querem saber a respeito de que a deciso e quais as realidades subjacentes que ela deve satisfazer. Eles querem impacto, no tcnica. E querem ser seguros ao invs de espertos. Os elementos por si ss no "tomam" as decises. Na verdade, toda deciso um julgamento de risco. Porm, a menos que esses elementos sejam os pontos de partida do processo decisrio, o executivo no chegar a uma deciso correta e certamente no a uma deciso eficaz. Portanto, a sequncia de etapas envolvidas no processo de tomada de decises so: Classificar o problema. Ele genrico? excepcional e nico? Ou a primeira manifestao de uma nova espcie, para a qual ainda preciso desenvolver uma regra? Definir o problema. Como o que estamos lidando? Especificar a resposta para o problema. Quais so as "condies limitadoras"? Decidir o que "correto", ao invs do que aceitvel, para satisfazer as condies limitadoras. O que ir satisfazer plenamente as especificaes antes que se d

ateno a compromissos, adaptaes e concesses necessrios para tornar a deciso aceitvel? Embutir na deciso a ao para execut-la. Qual deve ser o compromisso com a ao? Quem deve saber a respeito dela? Testar a validade e a eficcia da deciso em relao ao curso real dos eventos. Como est sendo executada a deciso? As suposies sobre as quais ela se baseou so apropriadas ou obsoletas? Tomar decises apenas uma das tarefas do executivo. Normalmente ele toma somente uma pequena frao do seu tempo. Mas tomar as decises importantes a tarefa especfica do executivo. S um executivo as toma. Um executivo eficaz toma essas decises como um processo sistemtico com elementos claramente definidos e numa sequncia distinta de etapas. De fato, o fato de serem esperadas (em virtude de posio ou conhecimento) decises que tm impacto significativo e positivo sobre toda a organizao, seu desempenho e seus resultados caracteriza o executivo eficaz.

3.2. Como tomar decises sobre pessoas Os executivos passam muito tempo tomando decises sobre pessoas do que com qualquer outra coisa, e devem faz-lo. Nenhum outro tipo de deciso to durvel em suas consequncias ou to difcil de desfazer. Contudo, os executivos, em sua maioria, tomam ms decises a respeito de pessoal. No existe um juiz infalvel de pessoas. Existem, porm, alguns executivos que levam a srio as decises sobre pessoal e trabalham neles. Marshal e Sloan eram to diferentes quanto podem ser dois seres humanos, mas seguiram, conscientemente, mais ou menos os mesmos princpios para tomar decises sobre pessoas:

Se coloco uma pessoa em um cargo e ela no se desempenha bem, cometi um

erro. No posso culpar a pessoa, nem invocar o "princpio de Peter", nem reclamar. Cometi um erro.

dever dos gerentes assegurarem o bom desempenho das pessoas responsveis

em suas organizaes.

melhor tomar bem as decises sobre pessoas, porque elas determinam a

capacidade de desempenho da organizao.

A nica coisa que no se deve fazer: no entregue a pessoas novas, novas e

grandes atribuies, pois isso s aumenta os riscos. D atribuies deste tipo a algum cujo comportamento e cujos hbitos sejam seus conhecidos e que tenha conquistado confiana e credibilidade dentro da sua organizao. Coloque um recm-chegado de alto nvel

inicialmente numa posio estabelecida na qual as expectativas so conhecidas e o auxilio disponvel. As etapas da deciso Assim como h somente poucos princpios bsicos, tambm h poucas etapas importantes para seguir na tomada de decises eficazes a respeito de pessoal:

Defina a atribuio; Analise um certo nmero de pessoas potencialmente qualificada; Pense bem a respeito de como analisar esses candidatos; Discuta cada um dos candidatos com vrias pessoas que tenham trabalhado com eles;

Certifique-se de que a pessoa nomeada entenda o cargo.

Mesmo que os executivos cumpram todas essas etapas, algumas das suas decises sobre pessoas ainda iro falhar. Estas so, na maior parte dos casos, as decises de alto risco que, no obstante, precisam ser tomadas. No sabemos como testar ou prever se o temperamento de uma pessoa ir se adequar a um novo ambiente. S podemos descobrir com a experincia. Se a passagem de um tipo de trabalho para outro no for bem sucedida, o executivo que tomou a deciso precisa transferir depressa o desajustado. Manter pessoas em um trabalho que elas no conseguem realizar no bondade; crueldade. Mas tambm no motivo para deix-las ir embora. Tomar decises certas sobre pessoas o meio bsico de se controlar bem a organizao. Essas decises revelam o quanto a gerncia competente, quais so seus valores e se ela leva a srio suas funes. No importa o quanto os gerentes procurem manter secretas suas decises e alguns ainda se esforam para isso as decises sobre pessoas no podem ser ocultas. Elas so eminentemente visveis. Os executivos que no se esfora para acertar em suas decises sobre pessoas esto se arriscando a algo mais que o mau desempenho. Eles se arriscam a perder o respeito de suas organizaes.

4. A DISCIPLINA DA INOVAO O que todos os empreendedores de sucesso tm em comum no um certo tipo de personalidade, mas um compromisso com a prtica sistemtica da inovao. A inovao funo especfica do esprito empreendedor, seja num negcio existente, numa instituio de servios pblicos ou em um novo empreendimento iniciado por uma s pessoa na cozinha de sua casa. Ela um meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de riqueza ou investe recursos existentes com maior potencial para a criao de riqueza. Hoje existe

muita confuso a respeito da definio adequada de esprito empreendedor. Alguns observadores usam o termo para se referirem a todos os pequenos negcios; outros, a todos os novos negcios. Na prtica, porm, muitas empresas bem estabelecidas possuem esprito empreendedor altamente bem-sucedido. Assim, o termo no se refere ao porte ou idade de um empreendimento, mas a um certo tipo de atividade. No centro dessa atividade est a inovao: o esforo para criar mudanas intencionais e focalizadas no potencial econmico ou social do empreendimento. Fontes da inovao Existem, claro, inovaes que brotam de um lampejo de genialidade. Entretanto, a maior parte delas, em especial as bem-sucedidas, resultam de uma busca intencional e consciente de oportunidades de inovao, as quais so encontradas somente em poucas situaes. Quatro dessas reas de oportunidades existem dentro de uma empresa ou indstria: (1) ocorrncias inesperadas; (2) incongruncias; (3) necessidades de processo; e (4) mudanas na indstria e no mercado. Existem, tambm, trs fontes adicionais de oportunidades fora da empresa, no ambiente social e intelectual: (1) mudanas demogrficas; (2) mudanas de percepo; e (3) novo conhecimento. verdade que essas fontes se superpem, por mais diferentes que possam ser na natureza de seu risco, na dificuldade e na complexidade, e o potencial para inovao pode estar em mais de uma rea ao mesmo tempo. Mas no todo elas respondem pela grande maioria de todas as oportunidades de inovao. Princpios da inovao A inovao intencional e sistemtica comea com a anlise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes tero importncia diferente em pocas diferentes. Porm, em qualquer que seja a situao, os inovadores devem analisar todas as fontes de oportunidades. Como a inovao , ao mesmo tempo, conceitual e perceptiva, os candidatos a inovadores tambm devem sair e olhar, perguntar e ouvir. Os inovadores bem-sucedidos usam os dois hemisfrios de seus crebros. Eles examinam nmeros. Olham para pessoas. Determinam analiticamente o que a inovao deve ser para satisfazer uma oportunidade. A seguir eles saem e examinam os usurios em potencial para estudar suas expectativas, seus valores e suas necessidades. Para ser efetiva, uma inovao precisa ser simples e focalizada. Ela deve fazer somente uma coisa; ao contrrio ir confundir as pessoas. As inovaes eficazes comeam pequenas. Elas no so grandiosas. Procuram fazer uma coisa especfica. Na verdade, ningum pode prever se uma dada inovao ir terminar como um grande negcio ou uma realizao modesta. Porm, mesmo que os resultados sejam modestos, a inovao bemsucedida visa, desde o incio, passar a determinar o padro, determinar a direo de uma nova

tecnologia ou indstria, criar o negcio que esteja e permanea frente dos demais. Se uma inovao no visa, desde o incio, a liderana, pouco provvel que ela seja suficientemente inovativa. Acima de tudo, inovao trabalho e no genialidade. Em inovao, como em qualquer outro empreendimento, existe talento, engenho e conhecimento. Mas a inovao necessita, acima de tudo, de um trabalho duro, focalizado e determinado. Se faltarem diligncia, persistncia e empenho, talento, engenho e conhecimento de nada serviro. O sistema da informao est se dirigindo cada vez mais para o administrador ter o que se chama de escritrio virtual, onde a casa ou o veculo passam a ser o seu local de trabalho, e o contato direto acontecer cada vez menos. Como exemplos temos atualmente o telefone celular que permite a comunicao em qualquer lugar, os computadores portteis que permitem uma capacidade de processamento superior a de grandes computadores de alguns anos atrs, temos a Internet que tornou acessvel qualquer lugar do mundo ao preo de uma ligao local. Com a rapidez que acontecem as mudanas nas tecnologias de processamento de dados e transmisso de informaes, refora a ideia da importncia do treinamento constante, que tornar uma caracterstica do administrador do futuro. O administrador ter que ser aberto para o ambiente e para a permanente mudana do mundo globalizado.

CONSIDERAES FINAIS Sobre o papel do administrador do sculo XXI, pode-se ver que suas competncias e habilidades esto diretamente ligadas ao aperfeioamento das tcnicas modernas de administrao, tendo como fundamento o desenvolvimento de confiana entre as empresas parceiras, os funcionrios, inovao e ao conhecimento tecnolgico no ambiente organizacional. Dessa forma podemos tirar a concluso que o administrador do futuro dever ter no somente a determinao pelo sucesso e o bom funcionamento da empresa, como tambm a integralizao da tecnologia, a qualificao das pessoas envolvidas em todos os processos, ou seja, um desenvolvimento dos recursos humanos e a gesto das informaes, pois seu cenrio principal o mercado globalizado que a cada dia torna-se competitivo.

REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.