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Gerenciamento das Comunicaes
SUMRIO
1. EMENTA....................................................................................................................... 2. CURRCULO ................................................................................................................ 3. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................ 4. SLIDES DA APRESENTAO.................................................................................... 4 5 7 8
1. EMENTA
Objetivo Apresentar o conceito abrangente de comunicao dentro de um projeto e sua importncia durante todo o ciclo de vida do projeto. Mostrar como o gerenciamento das comunicaes implementado em vrias empresas e sua recomendao pelo PMI Project Management Institute.
Programa A Teoria da Comunicao Comunicao e o Gerente de Projetos Gerenciamento da Comunicao Padres Tpicos de Comunicao A Comunicao e o Time de Projeto Tipos de Comunicao Modelo de Comunicao Barreiras da Comunicao
Os Processos do Gerenciamento das Comunicaes (PMBok) Identificar as Partes Interessadas Planejar as Comunicaes Distribuir Informaes Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Reportar o Desempenho
Metodologia Aulas expositivas utilizando-se os slides desta apostila, filmes e Dinmicas de Grupo para fixao dos conceitos.
2. CURRCULO
Professor: Eng Luiz Henrique Tadeu Ribeiro Pedroso MSc, PMP
Titulao: Engenheiro Eletrnico pela Escola Politcnica da Universidade de S. Paulo 1973 PMP Project Management Professional pelo PMI Project Management Institute 1999 Mestre em Engenharia na rea de Gerenciamento de Riscos em Projetos, pela Escola Politcnica da USP - 2007.
Atividades Docentes Professor nas disciplinas de Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento das Comunicaes em Projetos e nos treinamentos preparatrios para o exame de certificao PMP do PMI - Project Management Institute, para as entidades; Instituto MAU de Tecnologia FIA Fundao Instituto de Administrao IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas CPLAN Consultoria em Gesto de Projetos e Produo IETEC Instituto de Educao Tecnolgica DINSMORE Associates SAE Brasil FATEC Faculdade de Tecnologia de S. Paulo FIAP Faculdade de Informtica e Administrao Paulista
Orientador dos alunos do MBA de Gerenciamento de Projetos do IETEC Instituto de Educao Tecnolgica.

Atividades Profissionais (No Docentes) Consultor na rea de Gerenciamento de Riscos em Projetos para o Consrcio EPC (Engevix-Planservi-Concremat) nos projetos da DERSA para as ampliaes das Marginais do Rio Tiet e do Complexo Virio Jacu-Pssego em S. Paulo. Consultor na rea de Gerenciamento de Riscos em Projetos para
ContourGlobal. Como Consultor est implementado o Gerenciamento de Riscos nas propostas para a NIPLAN Engenharia. Consultor na rea de Gerenciamento de Riscos em Projetos para GOLDER Associates. Trabalhou como Consultor no desenvolvimento de treinamentos na rea de Gerenciamento de Projetos para a PRIME Action. Trabalhou como Consultor especializado na rea de Gerenciamento de Projetos para a FIA-Fundao Instituto de Administrao no contrato da CITROSUCO. Como Consultor trabalhou para as seguintes empresas: BRASKEM; ALCOA; SSA Global Technologies; SYBASE Brasil; CAMARGO CORREA; USIMINAS Mecnica entre outras. Trabalhou para a IBM BRASIL atuando na rea de Strategic Outsourcing na posio de PE - PROJECT EXECUTIVE. Trabalhou para a HP - HEWLETT PACKARD BRASIL onde atuou como DELIVERY & PRACTICE MANAGER na rea de PSO-Professional Service Organization. Foi durante 10 anos Diretor da PROCONSULT Ltda.
3. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DINSMORE, Paul C.; SILVEIRA NETO, Fernando H. Gerenciamento de projetos e o fator humano: Conquistando resultados atravs das pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 180 p. DINSMORE, Paul C.; SOARES Monique C. Coaching Prtico: O Caminho para o sucesso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 115 p. DINSMORE, Paul C.; CABANIS-BREWIN, Jeanette. The AMA Handbook of Project Management. 2th Ed. New York: AMACOM, 2006. 496 P. FLEMING, Quentin W.; KOPPELMAN, Joel M. Earned value project management. Upper Darby: PMI, 1996. 141 p. FRITZEN, Silvino J. Janela de Johari. So Paulo: Vozes, 2000. 115 p. GOODPASTURE, John C. Quantitative methods in project management. Boca Raton: J. Ross, 2004. 268 p. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A Teoria e as Tcnicas da liderana Situacional. So Paulo: EPU, 1986. 428 p. KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 6th ed. New York: John Wiley & Sons, 1998. 1180 p. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide. 4th ed. Newtown Square: PMI, 2008. 496 p. PRITCHARD, Carl L. The Project Management Communication Toolkit. Artech House,2004. WANDERLEY, Jos A. Negociao total: encontrando solues, vencendo resistncias, obtendo resultados. 10 ed. So Paulo: Gente, 1998. 263 p. WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala: A Linguagem Silenciosa da Comunicao No-verbal. 52 ed. So Paulo: Vozes, 2001. 288p.
Eng. Luiz Henrique T R Pedroso MSc, PMP
Copyright 2009 LHTRPedroso

proibida a reproduo no autorizada
Elaborado por Prof. Luiz Henrique T R Pedroso MSc, PMP
Os problemas com que nos defrontamos no podem ser solucionados unicamente atravs da cincia e da tcnica. Requerem tambm habilidades humanas. Muitos dos nossos problemas mais crticos no esto no mundo das coisas, mas no mundo das pessoas. Nossa maior deficincia como seres humanos tem sido nossa incapacidade de conseguir a cooperao e compreenso do prximo.
Paul Hersey/Kenneth Blanchard Psicologia para Administradores
Os Gerentes de Projeto, assim como os Executivos, devem estar capacitados a se comunicar eficientemente com as diferentes disciplinas, linhas gerenciais, subordinados, clientes e demais interessados, internos quanto externos, que compem o ambiente de cada projeto.

Programao
A Teoria da Comunicao
Comunicao e o Gerente de Projetos Gerenciamento da Comunicao Padres Tpicos de Comunicao A Comunicao e o Time de Projeto Tipos de Comunicao Modelo de Comunicao Barreiras da Comunicao
Os Processos do Gerenciamento das Comunicaes (PMBok)

Identificar as Partes Interessadas Planejar as Comunicaes Distribuir Informaes Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Reportar o Desempenho
O que se fala sobre a Comunicao em Projetos

Harold Kerzner (Ph.D., MS, Engineering e MBA) prestou consultoria e treinamento para a Nasa, Fora Area, Exrcito e Marinha dos Estados Unidos, alm de corporaes como DuPont, GE, Goodyear, Ford, Chrysler, Unisys, Xerox, Fedex, 3M, Visa, Intel, Ericsson, Philips e Bosch entre outras. professor de Gerenciamento de Sistemas no BaldwinWallace College, e j lecionou nas Universidades do Illinois e Utah.

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Entrevista com Dr. Harold Kerzner

Uma entrevista exclusiva com o Dr. Harold Kerzner, a autoridade de maior prestgio e reconhecimento mundial na rea de gerenciamento de projeto, conversa com a equipe da revista MundoPM. A entrevista foi elaborada pelos membros do conselho editorial da MundoPM Osmar Zzimo, Paul Campbell Dinsmore, Ricardo Viana Vargas, Darcy Prado e Norman de Arruda Filho e conduzida pessoalmente nos USA pelo diretor do IIL na costa oeste americana, Leon Herszon Filho.
Pontos destacados pelo Dr. Harold Kerzner:

Hoje, minha crena que a maioria das falhas resultado dos fatores comportamentais do que fatores quantitativos. Projetos so gerenciados por pessoas, no ferramentas. Pessoas controlam ferramentas e no o contrrio. As empresas que tm tido sucesso na implementao de gerenciamento de projeto, e no mais curto prazo, tm focado primeiro em temas relacionados s pessoas, tais como cultura, comunicao, trabalho em equipe, etc.

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A Teoria da Comunicao
Teoria da Comunicao
Comunicao eficaz um fator crtico de sucesso para o projeto pois assegura:
INFORMAO + MDIA + INDIVDUO + MOMENTO + CUSTO
CERTO

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Comunicao e o Gerente de Projetos

Comunicar
Habilidade vital para o Gerente de Projeto. Saber falar e escrever corretamente. Liderar reunies de forma eficaz. Resolver conflitos positivamente. Saber como ouvir (effective listening). Adotar processos de comunicao.
Gerenciamento da Comunicao
O Gerenciamento da Comunicao pode ser tratado em cinco reas distintas: AUDINCIA PROCESSOS DA COMUNICAO HABILIDADES AMBIENTE APLICAES

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AUDINCIA Pessoa ou Pessoas com as quais estamos tentando nos comunicar.
PROCESSOS DA COMUNICAO
Codificao Codifica Codificao Mensagem Mensagem Meio Meio Recepo Recep Recepo Decodificao Decodifica Decodificao Entendimento Entendimento Filtragem Filtragem

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Modelo de Comunicao Comunica

Barreiras
Percepes Percep
Personalidade e Interesses Atitudes, Emoes e Preconceitos Emo

Fonte: Engineering Team Management Cleland & Kerzner
HABILIDADES So as diversas tcnicas e estilos utilizados para obtermos uma comunicao eficaz com as diferentes audincias.

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AMBIENTE O cenrio e a vizinhana que podem impactar o transporte e o entendimento da mensagem.
APLICAES Mtodos funcionais, procedimentos e ferramentas utilizadas para aprimorar a comunicao.

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A Comunicao e o Time de Projeto

1. As seis palavras mais importantes: Admito que o erro foi meu. 2. As cinco palavras mais importantes: Voc fez um bom trabalho 3. As quatro palavras mais importantes: Qual a sua opinio? 4. As trs palavras mais importantes: Faa o favor. 5. As duas palavras mais importantes: Muito obrigado. 6. A palavra mais importante: Ns. 7. A palavra menos importante: Eu.
A Comunicao e o Time de Projeto (cont.)
Necessidades de Comunicao Responsabilidade Coordenao Status Autorizao

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Necessidades de Comunicao Responsabilidade
Cada membro do time necessita saber exatamente por qual parte do projeto ele diretamente responsvel.
Coordenao
O trabalho individual de cada membro, depende do trabalho dos demais participantes do time. Inform-los sobre a coordenao permite que eles trabalhem conjuntamente de forma mais produtiva e eficaz. Como em um time de futebol onde cada jogador deve conhecer a estratgia e o papel do restante da equipe.

Necessidades de Comunicao Status
Para que os objetivos do projeto, sejam alcanados necessrio manter a equipe informada do andamento do projeto. Facilitando a identificao de problemas e a tomada das aes corretivas.
Autorizao
A equipe do projeto deve estar ciente de todas as decises tomadas pelo: cliente, patrocinadores e a gerncia, relativas ao projeto e seu ambiente. Mantendo assim todas as decises do projeto sincronizadas.

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Tarefas atribudas de forma clara Explique os deliverables e seus critrios de aceite. Explique o nvel de esforo esperado e as datas de concluso estimadas. Informe os obstculos e requisitos adicionais necessrios estas tarefas.

Reunies de Status Individuais
Planeje tempo para conversar individualmente com cada membro do time, de forma peridica. No use sempre que voc precisar me procure isso nem sempre funciona com gerentes de projeto. Tenha em mente que seu trabalho fazer com que cada pessoa envolvida no Projeto seja mais produtiva e vista a camisa! Marque em sua agenda ou no calendrio do projeto (visvel) estes encontros.

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A Comunicao e os Interessados no Projeto

Reunies de Kick-off Marca o incio da Fase de Execuo do projeto. Plano do Projeto e documentos subsidirios concludos. Recursos Alocados. Permite que todos os interessados estejam juntos e se encontrem frente a frente. Aumenta o comprometimento e o ownership do projeto.
A Comunicao e os Interessados no Projeto (cont.)

Reunies de Kick-off (cont.) Quem participa?
Patrocinador lidera a reunio. Cliente apresenta a importncia do projeto para a organizao. Gerente de Projeto apresentado e entusiasticamente endossado pelo Patrocinador. Time de Projeto apresentam-se citando seu papel no projeto e destacando a sua contribuio. Contratados e Fornecedores tambm podem participar na medida do possvel.

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A Comunicao e os Interessados no Projeto (cont.)

Reunies de Status
Manter o Projeto nos trilhos Compartilhar informaes e tomar decises com o suporte dos participantes. Excelentes oportunidades para:
Ampliar a COESO da equipe. Manter o time informado das decises e planos provenientes dos interessados externos. Identificar e antecipar problemas potenciais e solues. Assegurar o entendimento do progresso do Projeto. Garantir que o time de Projeto compartilhe a responsabilidade por TODOS os objetivos do Projeto.
Estamos todos no mesmo barco
A Janela de Johari

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A Janela de Johari
O processo de dar e receber feedback um dos conceitos mais importantes para estabelecer um processo eficaz de comunicao com os comunica stakeholders. Mediante o feedback podemos implementar uma comunicao efetiva. comunica A responsabilidade para que um processo de comunicao ocorra do Gerente de Projeto. comunica Projeto.
A Janela de Johari
Elaborado por dois psiclogos, Joseph Luft e psic Harry Ingman. Ingman. Janela que ilustra o processo de dar e receber feedback. feedback. Janela de Comunicao atravs da qual algum Comunica atrav algu d ou recebe informaes sobre si mesmo e os informa outros. Este modelo foi denominado JANELA DE JOHARI (Joe + Harry).

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A Janela de Johari
CONHECIDO PELOS OUTROS
Aquilo que os outros sabem a meu respeito
A Janela de Johari
CONHECIDO PELO EU
Aquilo que eu sei a meu respeito

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Quadrantes
PBLICO
CEGO
SECRETO
DESCONHECIDO
Pblico
Experincias e dados conhecidos pelo Eu e pelas pessoas que o rodeiam. Troca livre e aberta de informaes. informa Comportamento pblico e disponvel a todos. dispon Pblico aumenta sua rea na medida em que o nvel de confiana cresce entre os participantes e confian mais informaes relevantes de como a pessoa informa pensa so compartilhadas.

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Cego
Informaes a respeito do nosso Eu que Informa ignoramos mas que so do conhecimento dos outros. outros. que os outros sabem de ns mas no nos dizem. n Ao iniciar nossa participao em um grupo participa comunicamos todos os tipos de informao das informa quais no estamos cientes. Maneira de agir, jeito de falar, estilo de relacionamento.
Secreto
rea oculta aos demais. Informaes que sabemos ao nosso respeito que Informa so desconhecidas pelo grupo. grupo. Onde escondemos o jogo. jogo Medo de que se o grupo vier a saber dos nossos idias, id pensamentos, percepes e opinies possamos ser percep rejeitados, atacados, etc. Falta de elementos de apoio no grupo, falta de confiana. confian Percepo de julgamento negativo. Percep negativo. Necessidade de assumir riscos para conhecer mais a realidade e reduzir esta rea.

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Desconhecido
rea que representa fatores de nossa personalidade, dos quais no estamos conscientes e que as pessoas com as quais nos relacionamos tambm desconhecem. tamb desconhecem. Motivaes inconscientes. Motiva rea inexplorada. inexplorada. Dinmica interpessoal, ocorrncias da primeira infncia, potencialidades latentes e recursos por infncia, descobrir.
Quantidade de Feedback
RECEBE FEEDBACK
feedback--metro
D FEEDBACK

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A Janela Ideal
RECEBE FEEDBACK
MC
D FEEDBACK
A Janela Ideal
A janela aumenta na medida em que cresce o nvel de confiana no grupo. confian grupo. Grande parte do comportamento de uma pessoa est est liberado e aberto aos outros membros do grupo. Pouca adivinhao necessria para compreender o adivinha necess que a pessoa est tentando fazer ou comunicar. est Precisamos manter o quadrante PBLICO amplo com todos? P Pessoas com quem temos contatos casuais podem tomar este tipo de abertura como ameaadora e imprpria. amea impr pria.

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Entrevistador
RECEBE FEEDBACK
MC
D FEEDBACK
Entrevistador
Estilo caracterstico de participao o de caracter participa questionar o grupo. grupo. No d informaes ou feedback. informa Participa solicitando informaes. informa es. O que que voc pensa a respeito disso? Como que voc teria agido se estivesse no meu lugar? Quer saber a posio dos outros antes de se comprometer. posi Sujeito a reaes do grupo tipo: rea
Voc s pergunta o que eu acho, s mas nunca me diz o que voc acha!

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Matraca
RECEBE FEEDBACK
MC
F
D FEEDBACK
Matraca
Estilo de participao o de dizer ao grupo aquilo que pensa participa dele e de como se sente sobre o que est ocorrendo no grupo. est Participa apenas dando informaes. informa es. Eventualmente poder agredir membros do grupo ou critic-los, poder critic acreditando que com isto estar sendo aberto e conhecido por estar todos. Insensvel ao feedback e mau ouvinte. Insens Fica zangado, reclama, ameaa sair. amea No sabe como est sendo percebido pelo grupo. est Suas reaes ou aberturas so descabidas, escorregadias ou rea distorcidas pois no utiliza a funo corretiva do feedback. fun

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Tartaruga
RECEBE FEEDBACK
MC
D FEEDBACK
Tartaruga
No sabe muita coisa sobre si prpria e o pr grupo no a conhece muito. Participante mudo, o observador. mudo, observador O homem misterioso, porque difcil para o grupo misterioso dif saber qual a posio dele no grupo, e a posio do posi grupo, posi grupo junto a ele. ele. Mantm uma carapaa sua volta. Mant carapa Atitudes quando confrontado...
Eu aprendo mais ouvindo...

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Resumo
O objetivo de dar e receber feedback : mobilizar informaes do informa quadrante CEGO ou do SECRETO para a PBLICO. P
F D A MC
Com isto criaremos um ambiente de confiana no confian grupo o que levar uma equipe de alta levar performance.
Resumo
Para atingir tal objetivo no mnimo devemos levar m em considerao: considera Opinies devem ser ouvidas e aceitas. Apenas o comportamento deve ser limitado. Temos de conscientizar-nos de que cada contexto conscientizarde projeto em que estamos envolvidos especfico e se quisermos exercer influncia sobre espec tais contextos teremos que estar dispostos e emprenhar-nos no feedback e comunicao emprenharcomunica especfica. espec

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Gerenciamento das Comunicaes do Projeto - PMBok Comunica
Gerenciamento das Comunicaes no PMBok

O que o Gerenciamento da Comunicao?
o conjunto de processos necessrios para assegurar a gerao, coleta, disseminao e armazenamento adequado e dentro dos prazos e custos estabelecidos de todas as informaes do projeto.

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Gerenciamento das Comunicaes do Projeto
Proporciona as ligaes entre as pessoas, idias e informaes necessrias para o sucesso do projeto. Significa conhecer os Stakeholders e comunicar-se com eles, regularmente, sobre suas necessidades e expectativas com relao ao projeto.
Gerenciamento das Comunicaes (cont.)

Os processos para o Gerenciamento das Comunicaes no PMBok esto divididos em: Identificar as partes interessadas (Iniciao) Planejar as comunicaes (Planejamento) Distribuir informaes (Execuo) Gerenciar as expectativas das partes interessadas (Execuo) Reportar o desempenho (Monitoramento e Controle)

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Identificar as Partes Interessadas

4.1 Desenvolvero Termode Aberturado Projeto 5.1 Coletar Requisitos
GerenciamentodasComunicaesdoProjeto GerenciamentodasComunica
TermodeAbertura
10.1 Identificaras Partes Interessadas

Estratgiade Gerenciamento dosStakeholders
Registrodos Stakeholders
8.1 Planejara Qualidade
Documentosde aquisio
12.1 Planejar Aquisies

Ativosdeprocessos organizacionais FatoresAmbientais
10.2 Planejaras Comunicaes 10.4 Gerenciaras Expectativas das Partes Interessadas
11.2 Identificar Riscos
Organizao
Identificar as Partes Interessadas (cont.)
Partes Interessadas (Satkeholders) no projeto so indivduos ou organizaes, que esto ativamente envolvidos, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados, pela execuo do projeto ou pela concluso do mesmo.
As Partes Interessadas tambm podem exercer influncia sobre o projeto e seus resultados.

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A equipe de gerenciamento deve identificar os stakeholders, determinar quais so seus interesses e expectativas e ento gerencilos, continuamente durante a execuo do projeto, para assegurar que o projeto obtenha sucesso.

Principais interessados em um projeto:

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Identificar as Partes Interessadas Sadas (cont.)

Estratgia de Gerenciamento dos Stakeholders Todo gerente de projeto deve possuir um plano formal a fim de estabelecer como os Stakeholders sero gerenciados. Este plano deve incluir os seguintes tpicos:
- Identificao de todos os interessados no projeto; - Identificao de suas necessidades, expectativas e objetivos; - Determinao das habilidades e conhecimento de cada interessado; - Avaliao do impacto do interessado no projeto; - Determinao de como os interessados devem ser gerenciados.
Planejar as Comunicaes
10.1 Identificaras Partes Interessadas Organizao Documentos do Projeto
RegistrodosStakeholders EstratgiadeGerenciamento dosStakeholders Atualizaodos documentosdo projeto
Ativosdeprocessos organizacionais FatoresAmbientais
4.2 Desenvolvero Planode Gerenciamento doProjeto
10.2 Planejaras Comunicaes
Planode Gerenciamentodas Comunicaes
11.1 Planejaro Gerenciamento deRiscos

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Planejar as Comunicaes (cont.)

A melhor forma de se obter uma comunicao consistente e organizada elaborando um Plano de Gerenciamento das Comunicaes para o projeto. Este plano permite: Documentar a forma para se comunicar mais eficiente e efetivamente com os stakeholders; Distribuir a informao certa, no momento certo e com o impacto certo.
Planejar as Comunicaes (cont.)

O processo Planejar as Comunicaes procura responder s necessidades de informao e comunicao dos Stakeholders: Quem necessita, que informao? Quando ela ser necessria? Como ela ser transmitida e por quem? Importante para sucesso do projeto. Fortemente vinculado ao Planejamento Organizacional.

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Planejar as Comunicaes Sadas

O principal resultado do processo Planejar as Comunicaes o Plano de Gerenciamento das Comunicaes. Este Plano poder ser formal ou informal, detalhado ou uma viso geral, dependendo das necessidades do projeto. Este Plano dever, em geral, detalhar: Quais os mtodos utilizados para capturar e armazenar os diferentes tipos de informao. Procedimentos para a atualizao e correes destas informaes.
Planejar as Comunicaes Sadas (cont.)

Pessoa responsvel para comunicar a informao. Recursos alocados para as atividades de comunicao, incluindo prazo e oramento. Procedimentos para a atualizao e correes destas informaes. Uma estrutura de distribuio detalhando para quem a informao (relatrios de status, cronograma, documentao tcnica, etc.) ir fluir. Os mtodos (relatrios escritos, reunies, etc.) que sero utilizados para distribuir os diferentes tipos de informao.

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Deve existir compatibilidade entre esta estrutura e as relaes existentes no Organograma da Organizao do Projeto. A descrio da informao a ser distribuda, incluindo o formato e contedo. Nvel de detalhe, e convenes/definies a serem utilizadas. Cronograma mostrando quando cada tipo de comunicao dever ser produzido. Mtodo para atualizar e refinar o Plano na medida em que o projeto se desenvolve.

Atualizao dos documentos do projeto, tais como Cronograma, Registro dos Stakeholders e Estratgia de Gerenciamento dos Stakeholders.

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Distribuir Informaes
10.5 Reportaro Desempenho
Organizao
AtualizaesdosAtivosde processosorganizacionais
Relatriosde desempenho

PlanodeGerenciamento dasComunicaes
Ativosdeprocessos organizacionais
10.3 Distribuir Informaes
Distribuir Informaes
o processo que faz com que os Stakeholders certos recebam as informaes certas, quando e como eles necessitam, durante toda a vida do projeto.
Inclui implementar o Plano de Gerenciamento das Comunicaes e tambm estar apto a responder s requisies inesperadas de informao. O mais importante resultado do processo de distribuio de informao a atualizao das lies aprendidas (lessons learned) que inclui: Atualizao da base de conhecimento Polticas, procedimentos e processos Habilidades de negcios aperfeioadas Melhorias gerais nos servios e produtos.

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Distribuir Informaes Sadas

Atualizao dos ativos de processos organizacionais. Documentao das lies aprendidas; Registros do projeto; Relatrios do projeto; Apresentaes do projeto; Feedback das partes interessadas; Notificaes das partes interessadas.
Reportar o Desempenho
PlanodeGerenciamentodo Projeto
9.4 Gerenciara Equipedo Projeto 11.6 Monitorare Controlaros Riscos 12.3 Administrar Aquisies
5.5 Controlaro Escopo 6.6 Controlaro Cronograma 7.3 Controlaros Custos 4.3 Orientare Gerenciara Execuodo Projeto
Medidasde desempenhodo trabalho
10.5 Reportaro Desempenho
Relatriosde Desempenho
Projeesdos custos Ativosde processos organizacionais
10.3 Distribuir Informaes
4.4 Monitorare Controlaro Trabalhodo Projeto 4.5 Realizaro Controle Integradode Mudanas
Informaessobreo desempenhodotrabalho
Solicitaodemudana
Organizao
AtualizaodosAtivosde processosorganizacionais

41
Reportar o Desempenho (cont.)

o processo utilizado para coletar e disseminar informaes para os Stakeholders, sobre como os recursos esto sendo utilizados para atingir os objetivos do projeto. Este processo contm, normalmente, os seguintes documentos:
Status Reporting descreve onde o projeto se encontra. Progress Reporting (Progress Measurement) descreve o quanto a equipe do projeto j realizou (Trabalho realizado). Forecasting estimativa da situao futura do projeto com base no Status e Progress Reporting. Trend Reporting Mostra o resultado do projeto no tempo para verificar se o desempenho est melhorando ou piorando.
Reportar o Desempenho Sadas

Relatrios de desempenho Organizam e sintetizam as informaes coletadas e apresentam os resultados para anlise comparando-os com o baseline planejado. Fornecem informaes sobre o progresso e andamento do projeto no nvel de detalhe exigido pelos Stakeholders. Os resultados das anlises do EVM (Earned Value Management) fazem parte destes relatrios e normalmente apresentados na forma de Grficos de Barra, Curva S, Histogramas e Tabelas.

42
Reportar o Desempenho Sadas (cont.)

Mudanas solicitadas A anlise do desempenho freqentemente gera solicitao de mudanas que sero analisadas pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas. Elas podero ser: Aes corretivas para corrigir problemas para que no voltem a ocorrer no futuro; Aes preventivas para reduzir a probabilidade de uma performance negativa do projeto no futuro. Atualizaes dos Ativos de processos organizacionais Principalmente os arquivos de lies aprendidas, documentos do projeto, registro de problemas, decises, etc...
Relembrando Earned Value

EVM - Earned Value Management hoje praticamente a ferramenta-tcnica universal utilizada em todos os projetos para medir sua performance. Ela integra tcnicas para avaliao do projeto (at o momento) em termos do andamento do escopo, custo, prazo e qualidade, ajudando no seu gerenciamento. EXECUTADO x PLANEJADO
ORADO OR x REAL
Earned Value Management

43
Earned Value (cont.)
Earned Value (cont.)

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Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
Gerenciar as Expectativas dos Stakeholders

PlanodeGerenciamento
dasComunicaes
10.1 Identificaras Partes Interessadas
RegistrodosStakeholders Estratgiade
AtualizaodoPlano
deGerenciamento doProjeto
Documentos do Projeto
Registrode
Gerenciamentodos Stakeholders
problemase mudanas 10.4 Gerenciaras Expectativas das Partes Interessadas
4.5 Realizaro Controle Integradode Mudanas
Atualizaodosdocumentos
doprojeto
Requisiesde
Ativosdeprocessos
organizacionais
Mudanas
Organizao
Atualizaodosativosde
processosorganizacionais

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Gerenciar as Expectativas dos Stakeholders (cont.)
Gerenciar as expectativas dos interessados pode ser bastante dificultoso, pois freqentemente possuem objetivos que podem ser conflitantes. As expectativas so mais ambguas que os requisitos, podendo ser intencionalmente, ou no, manifestadas. Essas expectativas devem ser identificadas e gerenciadas, durante o ciclo de vida do projeto, da mesma forma que os requisitos.

Quando possvel devemos identificar os principais tomadores de decises (aqueles que possuem poder) e focar nossa ateno em suas necessidades. Qualquer diferena entre os stakeholders deve ser resolvida em favor do cliente, mas no necessariamente custa de outros stakeholders. Alguns stakeholders iro apoiar o projeto enquanto outros iro oporse ele. importante focalizar aqueles que se opem ao projeto e discutir suas apreenses, pois estes stakeholders podem, se tiverem poder, tirar o projeto de seu rumo.

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O sucesso do projeto, dentre outros fatores, determinado por: poder e influncia dos stakeholders; dificuldades e riscos envolvidos para o atendimento dos objetivos dos stakeholders; percepo dos stakeholders de que seus objetivos esto sendo cumpridos. Cabe, portanto, procurar responder as seguintes perguntas: quem so os stakeholders? o que eles querem? como eles podem influenciar? como podem ficar satisfeitos?

Modelo para gerenciamento dos Stakeholders

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Significa gerenciar as comunicaes com os Stakeholders para satisfazer as necessidades deles e resolver problemas com eles no projeto. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta as chances de sucesso do projeto pois impede os desvios do curso por causa de problemas no resolvidos. Aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupes durante o projeto.
Gerenciar as Expec. dos Stakeholders - Sadas

Atualizao dos Ativos de Processos Organizacionais Documenta as questes que foram abordadas e encerradas, causas das pendncias, razes para as escolhas das aes corretivas, base de dados do gerenciamento dos Stakeholders. Solicitaes de mudana No gerenciamento das expectativas podem ocorrer solicitaes de mudanas no produto ou no projeto, ou aes corretivas que necessitem aprovao. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) Dever ser atualizado para refletir as alteraes feitas no plano de comunicao.

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Gerenciar as Expec. dos Stakeholders - Sadas

Atualizao dos Documentos do Projeto Durante este processo alguns documentos do projeto podem sofrer atualizao, tais como: Registro dos Stakeholders novos Stakeholders podem surgir, as expectativas e influncias so dinmicas. Estratgia de Gerenciamento dos Stakeholders situaes foram endereadas, pendncias resolvidas, novas necessidades, influncias e poderes podem surgir. Registro de Pendncias (Issue Log ou Action Item Log) pendncias so resolvidas, novas pendncias surgem.
Muito Obrigado!

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AUDINCIA Pessoa ou Pessoas com as quais estamos tentando nos comunicar.

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Modelo de Comunicao Comunica

Personalidade e Interesses Atitudes, Emoes e Preconceitos Emo

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Elaborado por Prof. Luiz Henrique T R Pedroso MSc, PMP

Gerenciamento das Comunicaes

AMBIENTE O cenrio e a vizinhana que podem impactar o transporte e o entendimento da mensagem.

APLICAES Mtodos funcionais, procedimentos e ferramentas utilizadas para aprimorar a comunicao.

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Gerenciamento das Comunicaes

A Comunicao e o Time de Projeto

A Comunicao e o Time de Projeto (cont.)

Necessidades de Comunicao Responsabilidade Coordenao Status Autorizao

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Gerenciamento das Comunicaes

A Comunicao e o Time de Projeto (cont.)

A Comunicao e o Time de Projeto (cont.)

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Gerenciamento das Comunicaes

A Comunicao e o Time de Projeto (cont.)

A Comunicao e o Time de Projeto (cont.)

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A Comunicao e os Interessados no Projeto