UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS UNIDADE ACADMICA DE EDUCAO CONTINUADA MBA EM NEGCIOS FINANCEIROS

LEANDRO JUNGBLUT CORACINI

O PAPEL DO GESTOR NO DESENVOLVIMENTO DO COLABORADOR

FLORIANPOLIS 2011

O PAPEL DO GESTOR NO DESENVOLVIMENTO DO COLABORADOR Leandro Jungblut Coracini*1

RESUMO

O objetivo deste artigo, com base na pesquisa bibliogrfica, identificar as habilidades e competncias necessrias aos gestores. Isto com o intuito de proporcionar condies favorveis aos colaboradores, para que desta forma, possam obter desenvolvimento profissional. O aprimoramento de seus conhecimentos e suas competncias, alm claro da criao de um clima e ambiente organizacional adequado, podem levar ao atingimento das metas e objetivos organizacionais. Observou-se que o trabalho do gestor um trabalho complexo, tendo que desempenhar vrios papis, como conselheiro, mentor e lder, dentre outros, alm de precisar desenvolver uma ampla gama de habilidades e competncias. Tambm, identificou-se a necessidade da rea de gesto de pessoas de definir os parmetros pelos quais os gestores desenvolvem o trabalho de desenvolvimento de pessoas. Palavras-chave; Gestor. Colaborador. Desenvolvimento. Objetivos. ABSTRACT

The objective of this article, which is base on bibliographic research, is to identify the abilities and competences that a manager needs in order to provide favorable conditions for employees to develop their professional skills. The improvement of their knowledge and competences, beside the improvement of the work environment, can lead to reaching the organizational objectives and goals. It was observed on this article that the work that a manager performs is very complex and that he/she needs to play many roles such as coach, mentor and leader among others, besides needing to develop a wide range of abilities and competences. It was also identified the need for the human resource department to define the standards and guidelines for manager to perform their role in the employees development. Keywords; Manager. Employee. Development. Objectives.

Discente do MBA Executivo em Negcios Financeiros ofertado pela Fundao Instituto de Administrao FIA e pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. leandrocoracini@ibest.com.br.

INTRODUO

As organizaes atuais esto inseridas em um mundo globalizado, no qual precisam inovar e mudar para concorrer em um mercado internacional cada vez mais competitivo e complexo. No mercado competitivo atual, as empresas no somente buscam manter-se atualizadas, mas buscam tambm ser os pioneiros da mudana. Nesta busca incessante e inacabvel, elas precisam cada vez mais que os colaboradores produzam mais, que sejam mais eficientes, mais eficazes e mais criativos.

Dentre os principais fatores de produo o elemento humano torna-se fundamental para a existncia das organizaes, uma vez que todos os ativos e estruturas da empresa provem das pessoas (SVEIBY, 1998). E so elas, as que criam as organizaes e as que gerenciam os recursos disponveis s empresas, formando um capital intelectual que segundo Chiavenato (2002) a base de sustentao das organizaes. Dado a importncia do fator humano nas empresas, conforme afirmado por Chiavenato as pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao (1984, p.58), o objetivo deste artigo entender melhor, em linhas gerais, a complexidade do trabalho do gerente na gesto de pessoas. Por meio de pesquisa bibliogrfica, busca-se identificar as habilidades e competncias necessrias aos gestores para promover o desenvolvimento de seus colaboradores. Acredita-se que deste modo, os objetivos e metas organizacionais e individuais possam ser alcanadas em um fluxo natural, com baixo nvel de stress e bom ambiente de trabalho. A questo motivadora para a realizao desta pesquisa foi a observao de que o trabalho desenvolvido pelos gestores tem se concentrado principalmente, no acompanhamento e realizao de metas, focando sua atuao na evoluo dos

nmeros, percentuais e estatsticas com relao s metas propostas. Do mesmo modo, o tempo que os gestores despendem com os colaboradores concentra-se na atualizao do ritmo da evoluo das realizaes, em comparao com os objetivos estabelecidos.

As questes citadas anteriormente levaram a questionar a funo e/ou papel do gestor em relao aos seus colaboradores. Ser que a concentrao de energia nas metas, o tempo do gestor focado no controle das informaes e na realizao dos objetivos e o acompanhamento constante nos seus colaboradores sejam o melhor caminho para desenvolver e atingir as metas ou deveria ser de alguma outra forma?

O COLABORADOR

Inicialmente, as empresas no tm como objetivo contratar, manter e desenvolver pessoas, mas ao mesmo tempo elas esto cada vez mais conscientes de que por meio das pessoas que as coisas acontecem e os objetivos organizacionais so alcanados, pois no h organizao sem pessoas. Porm, as organizaes no existem simplesmente para ter pessoas. Em outros termos, ter pessoas no constitui um objetivo das organizaes. As pessoas so meios, recursos para a organizao alcanar seus objetivos. (Ibidem, p. 86). Deste modo, o trabalho realizado junto s pessoas que compem a empresa torna-se cada vez mais importante e determinante para atingir os objetivos. E possvel afirmar que a relao entre empresa e funcionrios h evoludo nos ltimos anos. Hoje em diversas instituies as pessoas so consideradas colaboradores e no meros empregados que desempenham tarefas e atividades por uma simples remunerao. Aqui entende-se como colaborador a pessoa que trabalha como parceiro da empresa na busca das metas e objetivos. Ele interessado, empenhado, participativo, comprometido, empreendedor e motivado. (CHIAVENATO, 2002). Da mesma forma, Carballo (1999) salienta que o gestor tem a responsabilidade de manter a rentabilidade da empresa e sua sobrevivncia. Entretanto, ressalta que a busca por tais objetivos no pode ser custa das pessoas. Para que exista uma parceria entre empresa e colaboradores, necessrio que as pessoas sintam-se confiantes na empresa, j que eles so os instrumentos principais para alcanar os objetivos e no meras peas que podem ser descartadas ou substitudas a qualquer momento. Se levado em considerao que o principal objetivo das empresas a obteno de lucros e das pessoas, o de obter melhor remunerao e crescimento profissional possvel inferir que, os objetivos podem ser conflitantes. A remunerao paga pelas

empresas uma despesa que descontada das receitas, reduzindo o lucro, mas ao mesmo tempo, os objetivos de ambos so convergentes, pois o colaborador ao atingir as metas e objetivos da empresa, ela obtm maiores lucros que podem ser convertidos em benefcios aos colaboradores. Desta forma, para que os objetivos organizacionais e individuais sejam objetivos convergentes e no conflitantes, necessrio que os colaboradores sejam vistos como receitas e no como custos. Do mesmo modo o desenvolvimento e aprimoramento deles de ser visto como um investimento (SVEIBY, 1998). Em outras palavras, o colaborador precisa sentir-se como parceiro da empresa, compartilhando os desafios, sucessos e participando dos benefcios e do crescimento, percebendo que a empresa se preocupa por ele e que por meio dela seus objetivos pessoais tambm podem ser atingidos (CHIAVENATO, 2002). Assim, o mercado do trabalho est mudando, ele est cada vez mais restrito, competitivo e exigente. Est forando os trabalhadores a construrem novas qualificaes, englobando novos conhecimentos. Ele est sendo cada vez menos fsico e mais mental, menos repetitivo e mais criativo. Em outras palavras, as pessoas esto se transformando em fornecedoras de conhecimento e competncia e no em meros fornecedoras de mo de obra (CHIAVENATO, 2002). Como conseqncia as habilidades, competncias e atitudes necessrias so outras, adequando-se as realidades laborais atuais, tendo maior relevncia no desempenho das suas funes.

COMPETNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES

No desempenho das suas funes os colaboradores precisam ter certas competncias. Elas podem ser na forma de conhecimento, habilidades, atitudes (CHIAVENATO, 2002; GASALLA, 2004), capacidades, valores, comportamentos (GASALLA, 2004), responsabilidade, tica, inovao, esprito empreendedor, liderana, esprito de superao, trabalho em equipe (CHIAVENATO, 2002), comunicao verbal e escrita, capacidade de resoluo de problemas, delegao, formao de equipes, sensibilidade, uso da autoridade com responsabilidade e bom senso, tenacidade, persistncia, sensatez e criatividade, dentre outras (LEVOYER, apud GRAMIGNA, 2002, p.3). Contudo, certas competncias so necessrias para todas as pessoas, independente da funo exercida, j outras so mais especficas ao

cargo que desempenham. Por outro lado, os gestores tambm precisam competncias especficas com relao formao e valorizao dos colaboradores, alm de liderana (BOUYEGUES, apud GRAMIGNA, 2002, p.3), coordenao de equipes,

sensibilidade interpessoal (DULEWICZ,1989 apud GRAMIGNA, 2002, p.3), criao de um clima propcio ao desenvolvimento, ter sensibilidade e atuar com flexibilidade, etc. (McCAULEY, 1989 apud GRAMIGNA, 2002, p.17). Desta forma, para que seja alcanada a competitividade e os resultados significativos, torna-se imperativo uma boa gesto das competncias (CHIAVENATO, 2002). Uma vez que, a sua existncia o ponto de partida, sendo necessria a atuao do gestor como canalizador e desenvolvedor das competncias para a realizao de negcios e gerao de resultados. Segundo Chiavenato (2010), o gestor precisa criar condies favorveis para que as competncias sejam desenvolvidas e possam ser compartilhadas entre os colaboradores. Elas podem ser transferidas entre pessoas por meio da informao ou pela prtica (SVEIBY, 1998). J a habilidade nesse contexto a capacidade de utilizar conhecimento para agregar valor [...] e de transformar conhecimento em ao (CHIAVENATO, 2010, p. 6). Ainda possvel citar algumas habilidades relacionadas gesto de pessoas tais como: a capacidade de avaliar situaes, a capacidade de se comunicar e de ter pensamento crtico, a de resolver problemas e conflitos, a de tomar decises (CHIAVENATO, 2002), a facilidade em se relacionar com as pessoas, a capacidade de motivar, coordenar e finalmente, a capacidade de liderar (Idem, 2010). Deste modo, alm de possuir as habilidades necessrias para um bom desempenho, os elementos fundamentais para que as habilidades e o conhecimento possam ser colocados em prtica, so as atitudes individuais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. (Ibidem, 2002). Sem elas, todo o conhecimento e todas as habilidades no geraro aes que criem valor empresa. Por tanto, imprescindvel que o gestor crie condies para que os colaboradores possam evoluir profissionalmente (GASALLA, 2004). Para que eles sejam capazes de se tornarem mais autnomas, mais tolerantes em relao s ambiguidades e s diversidades do dia a dia. fundamental que tenham tempo para desenvolver seu conhecimento, o que trar como conseqncia, maior confiana, compromisso e incentivo a auto-responsabilidade.

Ainda, segundo Gramigna (2002), as atitudes so os traos da personalidade e competncia do gestor e so demonstradas em suas aes, tais como, sensibilidade, capacidade de ouvir, acessibilidade, abertura para receber feedback, flexibilidade, integridade, bom senso, dentre outras. Elas determinam o nvel de confiana entre gestor e colaborador, o clima organizacional e o grau de comprometimento com o atingimento dos objetivos. Na sua obra, o autor tambm detalha sobre a acessibilidade ao gestor com a necessidade de haver proximidade entre gestor e colaborador, ao ponto de senti-lo e toc-lo. Assim, as capacidades e competncias precisam ser constante e permanentemente desenvolvidas, melhoradas e atualizadas. A formao profissional precisa ser continua, para estar frente s mudanas no ambiente do trabalho (GASALLA, 2004).

O GESTOR

O gestor devido a sua responsabilidade dentro da organizao precisa de varias habilidades e competncias para poder desempenhar suas funes exitosamente, j que o administrador [gestor] o responsvel pela combinao e aplicao de recursos organizacionais para assegurar que a organizao alcance seus propsitos ou objetivos. (CHIAVENATO, 2010, p. 4, grifo nosso). Porm, ele no est sozinho nesta tarefa, tem ao seu dispor, os recursos humanos da empresa. A seguir, destacam-se alguns dos papis e responsabilidades que o gestor deveria ter ou precisa desenvolver na gesto de pessoas. Os papis dos gestores so amplos e possuem um desafio constante na busca do equilbrio em relao ao papel que ele desempenha, ao esperado pelos seus superiores, colegas e colaboradores (GASALLA, 2004). Para Chiavenato (2010), o papel tem a ver com as expectativas em relao ao comportamento da pessoa. Para Motta (2006) referem-se s formas especficas de comportamento em relao s tarefas. J Mintzberg divide os papis do administrador em categorias, sendo a categoria interpessoal a que trata das relaes com as pessoas, tendo a ver com as competncias e habilidades humanas. Do mesmo modo, o gestor responsvel pelo gerenciamento dos recursos humanos da organizao, sendo que sua atividade consiste em direcionar os esforos e talentos, por meio de um trabalho conjunto das pessoas,

com o propsito de alcanar os objetivos (CHIAVENATO, 1984, 2010). O autor enfatiza que os gestores de sucesso dedicam esforos para proporcionar um ambiente favorvel ao desenvolvimento de competncias e criam um elevado grau de satisfao nos colaboradores. Encorajam os colaboradores a assumirem mais responsabilidades, investirem em sua educao, que eleva a autoconfiana e os apoiam para aprender com seus erros. Sveiby (1988) e Gasalla (1984) afirmam que responsabilidade do gestor proporcionar aos colaboradores condies para que os mesmos sejam criativos, inovadores e flexveis. Ou seja, o gestor precisa ter jogo de cintura, ser flexvel no relacionamento com os colaboradores, considerando que precisam lidar com pessoas diferentes, mas ao mesmo tempo tomar decises apropriadas e adequadas a cada situao. Hoje, possvel afirmar que os gestores esto se tornando mais democrticos, incentivando a participao dos colaboradores, envolvendo-os mais nas estratgias de atuao, tomando decises com a participao da equipe, criando um ambiente de confiana e comprometimento (CHIAVENATO, 2002). Por outro lado, a manuteno de bons relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho produz motivao e satisfao. Um ambiente harmonioso e prazeroso permite cooperao e trabalho em equipe, estimula e possibilita o atingimento de melhores resultados por meio da sinergia (MOSCOVICI, 2005). Ao comparar esse ambiente com um ecossistema de sala de aula, poder-se-ia dizer que da mesma maneira que um professor ao entrar na aula, por mais que tenha conhecimento e domnio das mais modernas tecnologias de educao, para que possa desenvolver um bom trabalho, ter que lidar com a bagagem de cada aluno, com sua estrutura familiar, nvel de auto-estima, relacionamento pessoal, sendo que muitas das vezes ter que primeiro tratar o problema pessoal para que a aprendizagem possa acontecer. Assim, o gestor tambm precisa ter conhecimento da bagagem de cada colaborador, pois antes de ser profissional, cada um dos colaboradores um indivduo, singular, com seus problemas e potencialidades. Na interao com os colaboradores preciso desenvolver a habilidade de ouvilos, que segundo Gramigna (2002) a maneira que temos de descobrir o mundo interior, a essncia da pessoa, podendo assim conhec-los e compreende-los melhor. Somente quando o gestor conseguir conhecer o colaborador como ele realmente , no somente o que transparecido, que ele poder encontrar suas

potencialidades, seus objetivos para posteriormente, poder orientar-lo no caminho do crescimento e do desenvolvimento profissional. Da mesma forma, a comunicao tambm um elemento fundamental na relao entre gestor e colaborador. A maneira de como o gestor formula as perguntas influencia diretamente nas informaes recebidas, por isso, conforme Gramigna (2002) necessrio ter cuidado com a escolha das palavras a serem utilizadas, pois elas podem ter um grande impacto no comportamento dos colaboradores, seja positiva ou negativamente. Contudo, vale ressaltar que o processo de comunicao um processo complexo, composto por vrios elementos que podem interferir na mensagem que est sendo transmitida. Por isso, necessrio prestar ateno nas palavras escolhidas, na comunicao corporal e nos meios de transmisso utilizados para no correr o risco de tornar a comunicao em um processo automatizado. Outro papel importante que o gestor precisa desenvolver a habilidade de gerenciar os sentimentos e emoes dos seus colaboradores. papel do gestor fomentar os que so recomendveis, tais como, a cooperao, o respeito, a confiana, a alegria, o humor, a simpatia e amizade, superando os indesejveis, como a inveja, o medo, a deslealdade e a falta de tica, dentre outros (MOSCOVICI, 2005; GASALLA, 2004). Neste sentido, para o gestor, a prtica e a experincia tornam-se aliados fundamentais no aprendizado e desenvolvimento dessa habilidade, entretanto, tem que ter cuidado, pois se o colaborar no souber lidar com o medo do erro, pode atrasar e prejudicar o seu desenvolvimento profissional e o seu desempenho, sendo necessria a atuao cautelosa do gestor para identificar tal ocorrncia e atuar na superao do mesmo. A seguinte habilidade diz respeito percepo. Para Miscovici (2005) a percepo um processo no qual o gestor consegue observar uma situao sob vrios ngulos e aspectos, permitindo que sua atuao seja diferenciada, especfica e apropriada a cada situao. Para ele, a percepo obtida por meio de um crescimento pessoal, que se inicia pelo autoconhecimento para posteriormente poder ter uma viso mais acurada da situao interpessoal (Idem, 2005, p. 37). Minor (2001) acrescenta que os gestores eficazes conseguem identificar pontualmente as situaes que precisam de sua ateno. O fato dele conseguir detectar situaes interpessoais, conflitos, desvios de comportamento, da mesma maneira que talentos e oportunidades,

permite uma melhor utilizao dos recursos, pois quanto mais tempos tenhamos nossos esforos direcionados ao atingimento dos objetivos, menos desperdcios e stress haver. Ainda, a habilidade de percepo do gestor tem grande utilidade na alocao de recursos humanos, pois as diferentes atividades e reas de atuao da empresa tm caractersticas individuais e precisam de profissionais com determinadas competncias e perfis especficos. O gestor que trabalha em proximidade com os colaboradores precisa observar e conhecer as caractersticas de seu pessoal, para que na medida do possvel, cada colaborador esteja na funo mais adequada as suas caractersticas e competncias. (SVEIBY, 1998). Assim, o gestor precisa demonstrar genuna preocupao com seus colaboradores, preocupando-se com suas condies de trabalho, salarial e segurana, criando uma base de confiana e respeito mtuo, que levar os colaboradores a desempenhar com entusiasmo, interesse, com ideias inovadoras, com participao e mente aberta a mudanas, facilitando a conquista dos resultados e metas desejadas. (BLAKE, 1989). O seguinte papel do gestor a ser analisado o de motivador, visto que outro fator que pode influenciar nos objetivos e comprometimento o motivacional. A motivao um elemento interno de cada pessoa, envolvendo sentimentos, reconhecimento profissional e necessidade de auto-realizao, que pode ser influenciado por fontes externas. Cabe ao gestor conhecer o potencial motivacional de cada colaborador para criar um ambiente de trabalho que mantenha um nvel elevado de motivao (CHIAVENATO, 2002). muito comum que sejam realizadas palestras com a inteno de motivar os colaboradores, entretanto, a durao da motivao proveniente das mesmas de curta durao, mais eficiente e efeito mais duradouro, o trabalho de motivao do gestor que conhece seu colaborador, e no dia a dia proporciona elementos motivacionais que mantenham um nvel de satisfao profissional elevado, muitas vezes um reconhecimento verbal, um aperto de mo, um abrao, a aceitao de uma contribuio, de uma ideia ou de participao em um projeto, podem ser mais eficientes do que uma simples palestra motivacional. (GASALLA, 2004). Alm do gestor precisar desenvolver habilidades que lidam coma a parte emocional das pessoas, ele tambm necessita saber lidar com o poder e autoridade que recebe da empresa. Esse poder e autoridade estabelecido pela hierarquia

organizacional e pelo prprio cargo que exerce, permitindo-lhe tomar decises, dar ordens, controlar as atividades e gerenciar recursos na busca dos objetivos organizacionais. Contudo, nos dias de hoje, no qual a equipe formada por colaboradores, a posio hierarquia e o uso da autoridade e poder no tem tanta influncia como a liderana, que realmente tem fora de estimular e influenciar os colaboradores a se comprometerem com o crescimento profissional e ao atingimento dos objetivos (CHIAVENATO, 2010). Em relao s metas, os colaboradores precisam t-las, j que elas determinam os pontos de referncias para direcionar os esforos e depende do gestor garantir que elas sejam transmitidas com clareza aos colaboradores. Pois necessrio que cada colaborador esteja ciente da sua responsabilidade, do desempenho esperado e do papel que cada um tem na busca da realizao dos objetivos (CHIAVENATO, 2002). Para isso, o gestor precisa discutir com os colaboradores sobre a definio de metas e objetivos e principalmente distribuir adequadamente as responsabilidades e atividades. Embora as metas sejam vistas pelo colaborador como uma forma de presso, tambm servem como uma segurana, pois definem o caminho a seguir. Assim, para manter o engajamento nas metas e objetivos de todos os colaboradores importante que as responsabilidades e metas individuais sejam desafiadoras e ao mesmo tempo adequadas ao potencial de cada indivduo, obtendo com isso o comprometimento do colaborador e permitindo o crescimento profissional. J que quando h um

desequilbrio ou inadequao na distribuio das atividades, pode gerar conflitos de relacionamento entre os colaboradores, reduzindo o comprometimento e dispersando o foco no atingimento das metas e dos objetivos. No entanto, da mesma maneira que a organizao tem seus objetivos e metas organizacionais, os colaboradores tambm tm seus objetivos individuais, seja no relacionamento pessoal, educao, desenvolvimento de competncias ou crescimento profissional. Segundo Chiavenato (2002) o gestor precisar saber identificar a relao entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais, sendo que Motta (2006) acrescenta que cabe ao gestor desenvolver uma estrutura e utilizar recursos que d condies para que os objetivos individuais possam ser alcanados, criando um alinhamento entre os objetivos individuais com os objetivos organizacionais. Mas, da mesma maneira que o gestor precisa identificar os objetivos individuais dos

colaboradores, importante tambm identificar a ausncia dos mesmos, pois pode ser um sinal de problemas, sendo necessria uma avaliao adequada da situao por parte do gestor para buscar meios de recuperar o colaborador. Chang (1989) expe que os gestores precisam estar atentos no somente nas potencialidades dos colaboradores, mas tambm nas suas necessidades e deficincias. Dentro das suas mltiplas funes, o gestor tambm desempenha o papel de controlador que se refere ao acompanhamento, monitoramento e avaliao do desempenho dos colaboradores, garantindo que as realizaes estejam adequadas ao planejamento (CHIAVENATO, 2010). A funo de controle tem um papel fundamental, pois no existe planejamento perfeito, a empresa, o mercado e os consumidores esto em constantes mudanas, sendo necessrio que adequaes sejam realizadas durante o processo para seguir na trilha do atingimento dos objetivos. Esse acompanhamento deve ser analisado no somente pelo aspecto quantitativo, com relao ao percentual de atingimento, mas tambm pelo aspecto qualitativo, ou seja, por meio da verificao de como os objetivos e metas foram alcanados ou no. Uma vez que, o atingimento das metas por si s no mostram a realidade da empresa, precisa ser observado como foram atingidas, se foram por meio de um processo autoritrio, com presso constante, assdio moral, degradao do ambiente de trabalho e a sade dos colaboradores, ou foram um processo construdo com a contribuio dos colaboradores, transformando desafios em realizaes, proporcionando o crescimento profissional que proporciona uma melhor capacitao para os colaboradores realizarem suas funes com crescimento profissional, coletivo e no individual em detrimento de outros. Inclusive o no atingimento das metas e objetivos propostos precisa ser visto como um momento de reflexo e servir como forma de analisar o processo e buscar alternativas e solues que melhorem o desempenho para os perodos futuros. O atingimento dos objetivos precisa ser realizado com base em fundamentos slidos para preservar o crescimento da empresa no longo prazo e no meramente no curto prazo. O atingimento das metas e objetivos uma anlise do que aconteceu no curto prazo em quanto que o processo que levou ao atingimento ou no reflete no curto e no longo prazo. Assim, com a inteno de manter os colaboradores motivados e comprometidos com o alcance dos objetivos importante que os mesmos sejam

recompensados, no somente no momento final, mas durante a realizao das atividades. A recompensa tem a finalidade de direcionar os comportamentos desejados e como forma de reforo positivo (CHIAVENATO, 2002). As recompensas podem em forma de recompensa monetria ou como benefcios no financeiros, tais como ingressos para shows e eventos ou na forma de reconhecimento. Sendo necessria uma constante adequao das recompensas, pois segundo Chiavenato (1984), as necessidades e os valores dos colaboradores mudam com o transcorrer do tempo. Para obter um efeito motivacional, as recompensas no monetrias obtm um melhor efeito, a recompensa monetria muitas vezes j incorporada pelos colaboradores como uma remunerao esperada como se fossem salrios, sendo que quando proporcionado um feedback positivo sobre o desempenho, o reconhecimento pblico juntos aos colegas, um evento que a famlia compartilha pelos resultados obtidos servem como combustvel para renovar as energias e motivao profissional. Chiavenato (2002) refora que no momento que as pessoas deixam de desempenhar como meros funcionrios, e se tornam colaboradores, parceiros da empresa, eles passam a ter o direito de participar dos benefcios financeiros que tal comprometimento traz. Por outro lado, para o gestor manter ativa a participao dos seus colaboradores, ele pode fazer uso do empoderamento ou empowerment que a delegao de autoridade e responsabilidade aos colaboradores, fazendo com que eles tenham liberdade e autonomia na tomada de deciso, em como agir na busca do atingimento das metas e objetivos da empresa, tornando o processo mais participativo e obtendo um comprometimento maior das pessoas. O empowerment um ato de confiana nos colaboradores, sendo um sinal de que o gestor acredita na capacidade do colaborador, proporcionando oportunidade para que os mesmos tornem-se mais criativos, inovadores e flexveis (CHIAVENATO, 2002, 2010). O empoderamento no uma tarefa fcil, pois a tendncia querer controlar e impor nossa maneira. Geralmente, esse tipo de empoderamento delegado ao colaborador que mais se destaca, o lder. Toda equipe tem um, quer seja formalmente ou no (MOSCOVICI, 2005). A atuao do lder faz com que ideias, valores, objetivos sejam difundidos e aceitos, tendo um poder de influncia nas demais pessoas, podendo gerar interesse, entusiasmo e comprometimento com os objetivos propostos (GASALLA, 2004). Um lder a pessoa no grupo no qual os integrantes respeitam

sua opinio e seguem seus passos ou orientaes, normalmente possuindo bom relacionamento interpessoal, boa comunicao e carisma, sendo que no necessariamente o lder seja o gestor da equipe (SVEIBY, 1998), mesmo assim os gestores precisam proporcionar liderana aos colaboradores (CHIAVENATO, 2010). Para poder despenhar um papel de liderana necessrio conhecer os integrantes da equipe e suas atividades, tendo uma participao ativa num processo no qual as pessoas trabalham em conjunto comprometidos com o atingimento dos objetivos organizacionais. (BLAKE, 1989). A liderana exige uma boa dose de energia, dedicao e comprometimento, comunicao clara, empatia e bom relacionamento interpessoal, alm de ter amplo e detalhado conhecimento sobre os objetivos, pois precisa convencer os colaboradores a serem dedicados ao cumprimento dos mesmos (SVEIBY, 1998), certificando-se de que todos os integrantes esto cientes dos objetivos e estratgias alm de estarem engajados. Por outro lado, o gestor tambm precisa ter uma postura de liderana para conduzir a equipe a um desenvolvimento e crescimento profissional e ao atingimento das metas. O gestor precisa identificar na equipe, a pessoa que naturalmente se tornou o lder, e trabalhar em proximidade com este colaborador, para fazer com que ele seja um lder positivo, auxiliando-o a levar a equipe a trabalhar focada no atingimento dos objetivos, que far com que os integrantes tenham melhor condies de crescimento profissional e a empresa obtenha melhores resultados. Como conseqncia dessas posturas passa-se a criar um ambiente de trabalho favorvel. Pois para cri-lo necessrio ter competncia interpessoal, ou seja, ter uma percepo acurada e realstica das situaes interpessoais e habilidade de lidar com pessoas de forma adequada a cada situao (MOSCOVICI, 2005). Segundo Chiavenato (2010), possvel aprender com os gestores de sucesso, que importante a criao de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de competncias e o incentivo as pessoas em buscar uma educao continua e participao de treinamentos e outras formas de aprimoramento, que auxiliam as pessoas com autoconfiana. Desta forma, o gestor precisa incentivar o colaborador a pensar sobre suas aspiraes profissionais, visualizando at onde querem chegar dentro da organizao, engajando-se na formao de sua prpria carreira, para deste modo, possam canalizar seus esforos no desenvolvimento de habilidades e competncia de acordo com

caminho profissional que os mesmos desejam trilhar (Chiavenato, 2002). Conforme a empresa alcana suas metas e seus objetivos organizacionais, necessrio que o gestor esteja atento s oportunidades que surgem na organizao, para garantir que os colaboradores que tiveram envolvimento, empenho, crescimento educacional, desenvolvimento profissional e adquiriram experincia sejam valorizados e recebam promoes e reconhecimento (BLAKE, 1989). Gramigna (2002) vai alm, afirmando que o gestor responsvel em criar oportunidades, pois as mesmas fomentam o interesse nos colaboradores em adquirirem novas competncias e aspirar por crescimento profissional. Para Chang (1999) a importncia do gestor em conhecer seus colaboradores, mantendo um

acompanhamento constante do seu desenvolvimento, competncias e potencialidades, fundamental, para que quando as oportunidades surjam, os mais qualificados e preparados possam ser indicados. A obteno de reconhecimento e promoo por parte de um colaborador um momento de orgulho e realizao para o gestor, pois valida a forma de gesto utilizada e o trabalho de desenvolvimento profissional realizado. Assim, em um grupo de pessoas normal que existam diferenas, seja de conhecimentos, informaes, preconceitos, atitudes, experincias, preferncias, crenas, valores, ou de percepes, opinies e sentimentos (MOSCOVICI, 2005). Tal complexidade do ambiente de trabalho precisa ser gerenciada pelo gestor, sendo que o mesmo precisa desenvolver competncia interpessoal, ou seja, a habilidade de relacionar-se com as pessoas para poder tratar com elas de forma eficaz e adequada a cada situao. O gestor o elo entra a empresa e os colaboradores, o representante da empresa junto aos colaboradores e o representante dos colaboradores junto empresa, e suas habilidades ao relacionar-se com as pessoas so determinantes em como essa relao flui e, se e como, os objetivos so alcanados. A manuteno de bons relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho permite a criao de um ambiente harmonioso e prazeroso, gerando cooperao, trabalho em equipe e um ambiente agradvel e estimulante, proporcionando aos colaboradores condies para que os mesmos sejam criativos, inovadores e flexveis, gerando motivao, satisfao e bom ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2010). O gestor precisa gerenciar inclusive a energia, a alegria e o humor no ambiente de trabalho. Podemos observar tais caractersticas nas pessoas por meio dos gestos,

brilho nos olhos, tom de voz e linguagem corporal (Gramigna, 2002). Um ambiente profissional e ao mesmo tempo alegre e descontrado. Um ambiente de trabalho alegre e descontrado pode muitas vezes fazer a diferena nos momentos difceis, facilitando encontrar a soluo para um problema ou a idia que faltava para o desenvolvimento de um novo produto. O gestor no precisa ser uma pessoa que conta piadas ou que faz brincadeiras, ele pode at ser srio, mas ele precisa criar as condies para que os colaboradores que tenham tais talentos possam utiliz-los para trazer o bom humor e alegria para o ambiente de trabalho.

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DO COLABORADOR

Neste mundo de mudanas que gera muitas incertezas, necessrio o desenvolvimento profissional dos colaboradores para aprimorar suas capacidades e competncias (GASALLA, 2004). Seu desenvolvimento de interesse do colaborador e da empresa, levando em conta que a melhoria lhe propiciar melhores condies de empregabilidade, salarial e qualidade de vida e a empresa crescimento e resultados (GASALLA, 2004). De acordo com Chiavenato (1984) o desenvolvimento profissional das pessoas uma forma de educao profissional, que o prepara para uma profisso, o aperfeioamento que o aprimora para uma carreira profissional e por meio de treinamentos que prepara ao colaborador para um cargo. Da mesma forma, os treinamentos disponibilizados pelas empresas permitem que as pessoas adquiram conhecimentos, atitudes e habilidades especficas para as funes e alinhados aos objetivos da empresa (GASALLA, 2004). Para o colaborador os treinamentos so oportunidade de aprimoramento de conhecimento e, por parte da empresa, so conhecimentos e atitudes que esto alinhados com seus objetivos. Porm, valido ressaltar, que para que qualquer forma de desenvolvimento profissional seja utilizada necessrio que se conheam as pessoas envolvidas, suas necessidades, como elas funcionam e o que elas precisam aprimorar (GASALLA, 2004). Do mesmo modo, o Feedback, mentoring e coaching so trabalhos de aprendizagem personalizados que tm peso e eficincia cada vez maiores (Idem, 2004, p.24) . Por sua vez, o coaching ou aconselhamento um trabalho realizado pelo gestor junto a seu colaborador, com o objetivo de tratar problemas pessoais que afetam

o seu desempenho (MINOR, 2001). Trata-se de um trabalho de apoio, no qual o coach tem o papel de identificar os comportamentos e resultados desejados e auxiliar ao colaborador a incorpor-los com a inteno de melhorar desempenhos futuros. Gasalla (2004) acrescenta que o papel do coach de escutar e observar, para poder conhecer melhor o ambiente de trabalho e o que afeta o desempenho do colaborador, conhecendo suas potencialidades, habilidades e deficincias, deste modo, tendo a capacidade de auxiliar ao colaborador a conhecer-se melhor, podendo assim ver com mais clareza as situaes e relaes, propiciando condies de melhorias na vida pessoal e profissional. Contudo, o trabalho de coaching ou aconselhamento um trabalho que exige dedicao, tempo e pacincia. O objetivo do processo que o colaborador observe por si s suas foras e fraquezas e consiga ver o ambiente com mais clareza. O objetivo no de que o coach faa crticas ao colaborador e sim que o colaborador possa fazer suas prprias constataes, observando o que precisa ser aperfeioado. O resultado de um bom trabalho de coaching que o colaborador obter mais confiana, melhoria no relacionamento interpessoal e melhor desempenho profissional. Para Gasalla (2004) o processo de coaching desenvolve lideranas, melhor comunicao e relao interpessoal, melhor gerenciamento de conflitos e obteno de um melhor equilibro entre a vida pessoal e profissional, tornando as pessoas mais interdependentes e mais suscetveis a mudanas. No mentoring uma pessoa com mais experincia, trabalha com uma pessoa com menos experincia, normalmente mais nova, com o objetivo de transmitir conhecimentos e experincias, criando um ambiente favorvel para que a pessoa menos experiente desenvolva habilidades e competncias especficas, permitindo uma melhoria no de desempenho e crescimento profissional (GASALLA, 2004). Chiavenato (2002) afirma que o mentoring tem uma viso de futuro, trabalhando nas expectativas do colaborador com vista nas oportunidades presentes e futuras, trabalhando objetivos de longo prazo, preparando o colaborador ou gestor para uma carreira. O trabalho de mentoring permite a otimizao da diversidade, unir a experincia dos profissionais mais experientes com as pessoas mais novas, permitindo o exerccio da cidadania, ao valorizar o trabalho e experincias adquiridas e conhecimentos existentes, para que os novos colaboradores e gestores cheguem a seus

melhores desempenhos e crescimento profissional com mais rapidez e solidez. J no trabalho de coaching a inteno facilitar ao colaborador a possibilidade de uma autoreflexo e no de mentoring a transmisso de conhecimentos e experincias (GASALLA, 2004), sendo que ambas apresentam oportunidade de aprimoramento e desenvolvimento de habilidades e competncias. A literatura sobre coaching e mentoring descreve sobre sesso de coaching ou projeto de mentoring, entretanto, se os gestores tentarem serem mentores e conselheiros de seus colaboradores no dia a dia das atividades, pode obter melhores resultados, tanto econmicos empresa como humano, ao proporcionar melhores possibilidades de crescimento profissional, gerando melhores relacionamentos interpessoais e um bom ambiente de trabalho. Em relao ao feedback, de acordo com Gramigna (2002), o ato de dar retorno ao colaborador, comparar o desempenho esperado com o realizado e Stoffell (2000) acrescenta que uma forma de reforar ou corrigir desempenhos. Em outras palavras, o feedback nada mais que uma comunicao entre gestor e colaborador, sendo expressado do ponto de vista de cada um, a percepo sobre o desempenho profissional, atitudes, forma de atuao, relacionamento interpessoal, entre outras, no restringindo somente a avaliao do desempenho e sim em todos os elementos que possam influenciar no desempenho profissional. Moscovici (2005) considera o ato de dar e receber feedback como uma habilidade, sendo que Minor (2001) nos alerta que apesar de no percebermos, estamos constantemente dando e recebendo feedback e precisamos estar conscientes de tal fato, pois dependendo da forma que o fazemos que determinar se teremos xito com o feedback sendo proporcionado. Chang (1999) expe que quando conseguimos estabelecer um canal de comunicao que permite um feedback mtuo, podemos estabelecer um ambiente de trabalho que incentiva os colaboradores a terem um comprometimento maior com o atingimento das metas propostas. Ele acrescenta que o gestor precisa pessoalmente observar e acompanhar o desempenho, para poder dar um feedback adequado e oportuno. Chang (1999) e Minor (2001) consideram o timing do feedback de muita importncia, sendo que os resultados desejados sero melhor obtidos se o feedback for imediato, disponibilizado logo aps o ato observado. Stoffel (2000) acrescenta que o feedback precisa ser especfico a um comportamento ou fato, que podem ser

observados ou mensurados, comunicado com clareza, utilizando linguagem verbal em tom e linguagem corporal calmos e tranqilos. Assim, o feedback uma oportunidade de melhorar a comunicao entre gestor e colaborador, criar um bom ambiente de trabalho, melhorar a relao interpessoal, sendo utilizada como uma ferramenta de desenvolvimento profissional e forma de estimular mudanas.

GESTO DE PESSOAS

Assim como os colaboradores e os gestores tm suas responsabilidades e funes, da mesma forma que o gestor orienta sua equipe no caminho a ser traado, a empresa tambm tem a responsabilidade, por meio de sua rea de gesto de pessoas, de proporcionar as referncias e objetivos a serem seguidos. Cada organizao define que conhecimentos, habilidades e atitudes so necessrios e desejveis para o desempenho atual e futuro, de acordo com os objetivos, diretrizes e planos da organizao (MOSCOVICI, 2005, p. 170). A rea de gesto de pessoas precisa disponibilizar as polticas, diretrizes e critrios a serem utilizadas pelas pessoas. As polticas como forma de organizar, direcionar e administrar os esforos para o atingimento dos objetivos. As polticas como sendo as regras estabelecidas pela empresa e ao mesmo tempo um guia que direciona as aes das pessoas. As polticas e diretrizes proporcionam apoio e direcionamento aos gestores em como gerenciar os colaboradores, como avaliar o desempenho, como treinar, como promover, entre outras. Permitindo que exista uma uniformidade de critrios, evitando que pessoas diferentes sejam objeto de critrios diferentes. Todos os colaboradores precisam ser analisados em sua individualidade, com suas prprias caractersticas e competncias, mas ao mesmo tempo sob os mesmo critrios (CHIAVENATO, 1984). Dado a importncia da funo do gestor, fundamental que as empresas sejam competentes na formao e seleo dos gestores. Observa-se muitas vezes, que a funo de gestor seja nada mais que um degrau na hierarquia da empresa, sendo uma forma de reconhecimento e possibilidade de melhoria na remunerao, sendo que nem todas as pessoas querem ou tem o perfil para serem gestores, entretanto, eles so incentivados a assumirem funo de gesto, como forma de ascenso profissional, por

ser a forma que a empresa tem de reconhecer e proporcionar melhorias salariais (SVEIBY, 1998). E isto um desafio para as empresas de proporcionar reconhecimento e recompensa financeira s pessoas no que elas so mais competentes e talentosas, sem a necessidade de mudarem de funo. Quando a ascenso profissional ocorre por mrito de competncia, o mesmo benfico tanto para a empresa como para o colaborador. A empresa ganha, pois o colaborador desenvolver um trabalho de maior valor a empresa, contribuindo no atingimento dos objetivos da empresa e o colaborador ganhar por obter um crescimento profissional e melhor remunerao. Entretanto, se a mudana de funo seja por motivo de forma de promoo sem considerar os perfis para o cargo, ambos sero prejudicados, pois o colaborador deixar de desempenhar o trabalho no qual ele eficiente e contribui para os resultados para empresa, para desempenhar uma funo na qual ter um nvel de stress maior, no tendo a mesma satisfao pelo trabalho realizado, e o clima de trabalho ser comprometido, e podendo no contribuir altura no atingimento dos objetivos propostos. Um exemplo deste dilema quando a empresa utiliza o destaque em venda de produtos como um incentivo para promoo para cargos gerenciais, pois bons vendedores podem se desenvolver em excelentes gestores, entretanto nem todo o bom vendedor tem o perfil ou gostam de gerenciar pessoas. Inclusive Sveiby (1998) afirma que poucas pessoas tm interesse em gerenciar pessoas, mesmo assim a empresa precisa encontrar maneiras de remunerar e manter os colaboradores motivados no que eles podem contribuir de melhor para a empresa. Os critrios de ascenso deveriam ser definidos em funo das habilidades e competncias adequadas ao cargo a ser exercidas e para isso necessrio conhecer os perfis e competncia dos colaboradores, sendo que tais critrios precisam ser definidos pela rea de gesto de pessoas da empresa. Apesar de o gestor ter autonomia no gerenciamento dos colaboradores, ele o faz com base na forma de gerenciamento que a empresa define como sendo a forma mais adequada. H vrias formas de gerenciamento de pessoas, desde o autoritrio ao democrtico. Cabe a rea de gesto de pessoas definirem qual o tipo de gesto que deve ser empregado. A empresa no pode esperar que cada gestor defina sua forma de gerenciamento. A forma de gesto precisa estar alinhada com os planos e estratgias da

organizao (Sveiby, 1998). Dentre as formas de gerenciamento de pessoas, a que parece estar mais alinhada com a tendncia das empresas na atualidade a administrao participativa. Segundo Chiavenato (2002), a gesto participativa permite que os colaboradores participem do processo, questionem, sugiram e expressem suas ideias e argumentos. As empresas precisam de pessoas talentosa, criativas e empreendedoras para ser competitivo em um mercado gil e para isso precisam de uma forma de gesto compatvel, que permita a captao, manuteno e desenvolvimento de tais profissionais. A gesto participativa gera uma relao entre empresa e colaborador na qual o colaborador se preocupa com a empresa e a empresa se preocupa com o colaborador, gerando um maior envolvimento e comprometimento do colaborador com a empresa (CHIAVENATO, 2002). Gramigna (2002) tambm refora o conceito de que o nvel de comprometimento do colaborador com a empresa est diretamente ligado com a forma de gesto. O setor de gesto de pessoas tambm responsvel pelo gerenciamento da cultura organizacional, que tambm uma forma de parmetro para os colaboradores sobre as relaes interpessoais, os valores, comportamentos e atitudes aceitas dentro da organizao. Para Bechard (1972) o modo de vida da empresa, um sistema de crena e valores que guia as relaes, atitudes e comportamentos de seus membros. Chiavenato (2002) acrescenta que a cultura organizacional a mentalidade que predomina, inclusive refletindo a maneira de pensar e agir das pessoas. Segundo Schein (2006) podemos observar a cultura organizacional em todos os cantos da empresa e nos pequenos detalhes. Pode ser observada pelos rituais e cerimnias, pela linguagem, smbolos e imagens utilizadas, nos espaos fsicos pela opo da moblia, arquitetura e decoraes. Queira ou no, toda empresa tem uma cultura que reflete a realidade daquela empresa. A cultura no pode ser imposta, o reflexo das aes coletivas de seus integrantes. A cultura organizacional por mais que esteja enraizada na empresa, da mesma maneira que a empresa, tambm sofre mudanas ao longo do tempo. Contudo, necessrio que a rea de gesto de pessoas monitore a cultura organizacional, disseminando valores e crenas que sejam condizentes com as estratgias e objetivos da empresa. Ainda, a rea de gesto de pessoas tem passado por vrias mudanas,

passando a atuar nas estratgias e como uma consultoria interna, deixando de ser um setor superior e fechado que dominava e trabalhava por meio de imposies e coao, transformando-se em uma ferramenta para apoiar aos gestores e colaboradores no atingimento dos objetivos.

CONCLUSO Este artigo teve como foco inicial o papel do gestor em relao a seus colaboradores. No entanto, se reconhece que este somente uma das muitas funes que o gestor desempenha dentro de uma empresa. Todas suas funes so de alta importncia. Porm, deu-se nfase no papel do gestor no gerenciamento dos colaboradores por serem considerados os ativos mais valiosos da empresa (SVEIBY, 1998, p.10; Chiavenato, 1984, p.58), sendo que as empresas obtm o xito por meio das pessoas. O gestor a pessoa responsvel por gerenciar os talentos e competncia na empresa. Para tal, ele tambm precisa dispor de um grande talento e vrias habilidades e competncias para poder desempenhar um papel de liderana, para em primeiro lugar, poder observar e identificar os potenciais, os talentos e as competncias das pessoas, proporcionar um clima e ambiente de trabalho adequado, disponibilizar condies para o desenvolvimento e crescimento profissional e oportunidades de ascenso profissional. No dizer de Chiavenato Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competncias humanas (, 2002, p. 5). Desta forma, na pesquisa bibliogrfica foi observado que todos os autores consultados reforam a importncia de haver constante e permanente ateno e investimento na formao e desenvolvimento dos colaboradores, sendo que isto benfico tanto para o colaborador como para a empresa. Observou-se na pesquisa que a tarefa de controle e acompanhamento uma das atribuies do gestor, entretanto sua funo bem mais complexa, espera-se do gestor muito mais que somente o acompanhamento dos resultados, necessrio que o gestor esteja prximo de seu colaborador para genuinamente conhecer-lo, podendo observar seus problemas, suas habilidades e deficincias, suas limitaes e potencialidades, proporcionando oportunidade de crescimento e condies para o colaborador explorar suas potencialidades, gerando resultados e crescimento empresa. Durante a pesquisa, chegou-se concluso de que o papel do gestor fundamental ao desenvolvimento

dos colaboradores. Confirmou-se que possvel para o gestor, por meio da percepo, sensibilidade e observao, detectar tanto talentos e potencialidades como deficincias e necessidades dos colaboradores. Isto com o intuito de orientar e motivar aos colaboradores na busca do crescimento e desenvolvimento profissional. possvel inferir tambm que alm da inteno e envolvimento do gestor com os colaboradores, necessrio o apoio da organizao, por meio da rea de gesto de pessoas, em proporcionar polticas, diretrizes e condies e ambiente favorvel ao desenvolvimento dos talentos e competncias dos colaboradores. Alm disso, esperase que o gestor lidere a equipe ao sucesso, sendo em momentos uma pessoa que os colaboradores possam admirar e aprender, em outros como um conselheiro que ouve e proporciona direcionamento construtivo, em outros seja como um animador de torcida que motiva, ou um palhao que traz alegria e risos. Mas o principal que precisa ter uma mente aberta para que as ideias e inovaes floresam gerando crescimento profissional e empresarial. E por meio das competncias humanas que os resultados, objetivos e crescimento empresarial so obtidos. As habilidades, competncias e talentos no so como uma fonte natural como o petrleo e minrios, que precisam ser localizados e com a utilizao de tecnologia podem ser extrados, elas precisam sim ser detectadas pelos gestores, mas ao mesmo tempo elas precisam ser desenvolvidas e aprimoradas. Assim, o ser humano um ser complexo, como uma pedra preciosa que precisa ser lapidada, como um animal de estimao, que precisa de nutrio e carinho, ou como uma planta que precisa de luz solar e um solo frtil para crescer. O gestor precisa ser como o sol que ilumina, possibilitando visualizar o caminho, tornando as coisas mais claras, proporcionar um ambiente e clima organizacional agradvel, para que sejam como o solo frtil, condies apropriadas para que as habilidades, competncias e talentos possam desenvolver-se. Precisa proporcionar incentivos, feedback construtivo, preocupar-se e ter zelo por seus colaboradores.

REFERNCIAS

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