SUMRIO

Prefcio 1 Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva

xi 1

Gerenciamento da cadeia de suprimentos um conceito mais amplo que logstica ...............................................4 Vantagem competitiva ...........................................................................5 A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor ...........................12 A misso do gerenciamento logstico .................................................14 A cadeia de suprimentos e o desempenho competitivo.......................16 Mudanas no ambiente competitivo....................................................26

2 Logstica e valor para o cliente

41

A interface entre marketing e logstica ...............................................43 Proporcionando valor ao cliente..........................................................44 O que servio ao cliente? .................................................................45 O impacto da falta de estoque .............................................................48 Servio ao cliente e a reteno do cliente ...........................................51 Cadeias de suprimentos orientadas pelo mercado...............................54 Denindo os objetivos do servio ao cliente.......................................62 Estabelecendo prioridades no servio ao cliente.................................68 Estabelecendo padres de servio .......................................................73

viii

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

3 Medindo custos logsticos e desempenho

79

Logstica e o resultado nanceiro .......................................................81 Logstica e o valor para o acionista .....................................................86 Anlise do custo logstico ...................................................................94 O conceito de anlise do custo total ....................................................95 Princpios de custeio logstico.............................................................98 Anlise da lucratividade do cliente ...................................................102 Lucratividade direta do produto ........................................................109 Elementos impulsionadores do custo e o custeio baseado em atividades ....................................................111

4 Criando a cadeia de suprimentos responsiva

115

Sistemas empurrados versus sistemas puxados .........................123 A losoa japonesa ...........................................................................129 Os fundamentos da agilidade ............................................................131 Um roadmap para a responsividade ..................................................138

5 Gerenciamento estratgico do lead time

145

Competio baseada no tempo ..........................................................146 O conceito de lead time .....................................................................151 Gerenciamento do canal logstico .....................................................156 O gap no lead time ............................................................................162

6 A cadeia de suprimentos sincronizada

177

O negcio expandido e a cadeia de suprimentos virtual ...................180 O papel da informao na cadeia de suprimentos virtual .................182 Implicaes para a logstica ..............................................................187 Logstica de resposta rpida ..........................................................193 Estratgias de produo para resposta rpida ...................................196 Dinmica de sistemas logsticos .......................................................198 Colaborao na cadeia de suprimentos .............................................203 Estoque Gerenciado pelo Fornecedor ...............................................207

SUMRIO

ix

7 Gerenciando o canal global

209

A tendncia globalizao na cadeia de suprimentos ......................213 Ganhando visibilidade no canal global .............................................221 Organizando a logstica global ..........................................................226 Pensamento global, ao local ..........................................................229

8 Gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos

233

Por que as cadeias de suprimentos so mais vulnerveis? ................236 Entendendo o perl dos riscos na cadeia de suprimentos .................238 Gerenciando riscos na cadeia de suprimentos...................................244 Obtendo resilincia na cadeia de suprimentos ..................................257

9 Superando os obstculos integrao na cadeia de suprimentos

263

Criando a viso logstica ...................................................................265 Os problemas com as organizaes convencionais ...........................266 Desenvolvendo a organizao logstica.............................................271 Logstica como veculo para a mudana ...........................................277 Benchmarking ...................................................................................279

10 Entrando na era da competio de redes

285

O novo paradigma organizacional.....................................................287 Gerenciando a cadeia de suprimentos como uma rede .....................289 A cadeia de suprimentos no futuro ...................................................290 Sete grandes transformaes empresariais ........................................292 As implicaes para os futuros gestores de logstica ........................294 A orquestrao da cadeia de suprimentos .........................................296 Do 3PL ao 4PL ..............................................................................298 Uma ltima palavra ...........................................................................302

PREFCIO

relativamente recente o interesse por logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos como algo importante em administrao. Ao ser lanada a primeira edio deste livro, em 1992, havia apenas alguns poucos textos que tratavam do assunto; hoje, no entanto, existem muitos. Mesmo que atualmente se tenha muito mais conscincia da importncia da logstica e da cadeia de suprimentos, em muitas empresas essas idias ainda esto para ser plenamente implementadas. A boa notcia que, de modo geral, a logstica e o gerenciamento da cadeia de suprimentos ganharam muito mais espao em organizaes de todas as atividades e setores. Outra evoluo importante em relao primeira edio tem sido o crescente reconhecimento de que cadeias de suprimentos so, na realidade, redes, que formam verdadeiras teias de organizaes independentes, porm, ao mesmo tempo, interdependentes. Como resultado da crescente terceirizao de tarefas que antes eram desempenhadas pela prpria empresa, a complexidade dessas redes foi crescendo e, com isso, a necessidade de uma coordenao ativa da rede. S por essa razo, aumentou, e muito, a importncia do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Esta nova edio de Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos apia-se nas idias e nos conceitos da verso anterior, mas, medida que emergem novos pensamentos e a prtica se aprimora, torna-se inevitvel a necessidade de reviso e atualizao. Por exemplo, nesta nova edio h nfase ainda maior na responsividade, reetindo a crescente volatilidade da demanda em muitos mercados. Outro acrscimo o Captulo 8, sobre riscos na cadeia

xii

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

de suprimentos, que reconhece que, quanto mais complexas se tornam as redes, maior sua vulnerabilidade ruptura. Ao preparar esta edio, recorri muitas vezes a idias e a pensamentos de outras pessoas. Tive sorte de trabalhar no ambiente estimulante do Centro de Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, na Universidade Craneld, e obtive grandes benefcios da interao com colegas, estudantes de ps-graduao e administradores. Tambm foram muito proveitosas as vrias colaboraes estabelecidas fora de Craneld, especialmente com Alan Braithwaite, presidente da LCP Worldwide; com o professor John Gattorna, da Faculdade de Administrao de Sydney, Austrlia; o professor Douglas Lambert, da Universidade do Estado de Ohio, nos Estados Unidos; e o professor Denis Towill, da Universidade Cardiff, no Reino Unido. Finalmente, gostaria de agradecer dra. Helen Peck, que pesquisou e escreveu a maior parte dos estudos de caso apresentados neste livro, e Tracy Stickells, que planejou com muita habilidade a produo do original sou muito grato aos seus esforos. Martin Christopher Professor de marketing e logstica Centro de Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Universidade Craneld, Reino Unido

CAPTULO

Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva

Gerenciamento da cadeia de suprimentos um conceito mais amplo que logstica ....................................................... ..4 Vantagem competitiva .................................................................................... ..5 A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor............................ 12 A misso do gerenciamento logstico ....................................................... 14 A cadeia de suprimentos e o desempenho competitivo ................................................................................................... 16 Mudanas no ambiente competitivo ......................................................... 26

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Este captulo
Introduz o conceito de logstica com uma breve reviso de suas origens na estratgia militar e a subseqente adoo pela indstria. Destaca os princpios da estratgia competitiva e a busca de diferenciao por meio do desenvolvimento da produtividade e da vantagem de valor. Explica o conceito de cadeia de valor e o papel integrador da logstica na organizao. Descreve a emergente disciplina de gerenciamento da cadeia de suprimentos, denindo-a e explicando como e por que ela faz progredir os princpios da logstica. Discute o impacto, na logstica e no gerenciamento da cadeia de suprimentos, das importantes mudanas ocorridas no ambiente competitivo das organizaes.

Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos no so idias novas. Desde a poca da construo das pirmides at as aes que procuram aliviar a fome na frica, os princpios que fundamentam o uxo eciente de materiais e de informao para atender s exigncias dos clientes pouco mudaram. Ao longo de toda a histria da humanidade, guerras tm sido vencidas e derrotadas pelas foras e pelas capacidades da logstica ou pela falta delas. Argumenta-se que a derrota dos britnicos na Guerra de Independncia dos Estados Unidos pode ser atribuda, em grande parte, a falhas de logstica. O Exrcito britnico na Amrica do Norte dependia quase totalmente de suprimentos vindos da Gr-Bretanha. No pice da guerra, havia 12 mil soldados alm-mar, e na maioria das vezes no s seus equipamentos, mas tambm os alimentos, provinham da Gr-Bretanha. Durante os primeiros seis anos da guerra, a administrao desses suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operaes e o moral dos soldados. Uma organizao capaz de suprir o exrcito seria desenvolvida a partir de 1781 mas j era tarde demais.1 Na Segunda Guerra Mundial, a logstica tambm desempenhou papel importante. A invaso da Europa pelas Foras Aliadas foi um exerccio de logstica de grande habilidade, assim como a derrota de Erwin Rommel no deserto; ele prprio cujo codinome era Raposa do Deserto, certa vez disse que [...] antes mesmo dos combates, a batalha vencida ou derrotada nos quartis generais.
1

BOWLER, R. A. Logistics and the Failure of the British Army in America 1775-1783. Princeton University Press, 1975.

LOGSTICA, CADEIA DE SUPRIMENTOS E ESTRATGIA COMPETITIVA

Enquanto os generais e marechais-de-camS h pouco tempo as po do passado entenderam o papel essencial organizaes empresariais da logstica, curiosamente s h pouco tempo reconheceram o impacto vital que as organizaes empresariais reconheceram o gerenciamento logstico pode o impacto vital que o gerenciamento logscausar na obteno de vantagem competitiva. tico pode causar na obteno de vantagem competitiva. Essa falta de reconhecimento em parte provm da insuciente compreenso dos benefcios da logstica integrada. J em 1915, Arch Shaw2 salientava que:
As relaes entre as atividades de criao de demanda e suprimento fsico [...] ilustram a existncia dos dois princpios de interdependncia e equilbrio. Deixar de coordenar qualquer uma dessas atividades com os membros do seu grupo e tambm com aqueles do outro grupo, ou atribuir nfase ou despesa indevidas a qualquer uma dessas atividades, certamente perturbar aquele equilbrio de foras que signica distribuio eciente. [...] A distribuio fsica de bens um problema distinto da criao de demanda [...] No foram poucas as falhas em campanhas de distribuio devidas falta de coordenao entre criao de demanda e suprimento fsico [...] Em vez de ser um problema subseqente, essa questo do suprimento deve ser tratada e resolvida antes de comear o trabalho de distribuio.3

um paradoxo o fato de ter levado quase cem anos para que esses princpios bsicos de gerenciamento logstico fossem amplamente aceitos. O que o gerenciamento logstico atualmente? H muitas maneiras de denir logstica, mas o conceito fundamental poderia ser denido como:
Logstica o processo de gerenciamento estratgico da compra, do transporte e da armazenagem de matrias-primas, partes e produtos acabados (alm dos uxos de informao relacionados) por parte da organizao e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado.

Essa denio bsica ser ampliada e desenvolvida ao longo das pginas deste livro, mas constitui ponto de partida bastante adequado.

2 3

Um dos pioneiros na identicao da natureza da distribuio. (NE) SHAW, A. W. Some Problems in Market Distribution. Harvard University Press, 1915.

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Gerenciamento da cadeia de suprimentos um conceito mais amplo que logstica

A logstica essencialmente a orientao e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano nico para o uxo de produtos e de informao ao longo de um negcio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos apiase nessa estrutura e procura criar vnculos e coordenao entre os processos de outras organizaes existentes no canal, isto , fornecedores e clientes, e a prpria organizao. Assim, por exemplo, uma das metas do gerenciamento da cadeia de suprimentos poderia ser reduzir ou eliminar os estoques de segurana que existem entre as organizaes em uma cadeia por meio do compartilhamento de informao sobre a demanda, e dos nveis atuais de estoque. Esse o conceito de Co-Managed Inventory (CMI), ou gesto colaborativa de estoques, que ser discutido em detalhes adiante. Ficar evidente que o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve uma mudana signicativa nos tradicionais relacionamentos distantes, e mesmo antagnicos, que to freqentemente caracterizaram no passado as relaes comprador/fornecedor. O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos est na cooperao e na conana, e no reconhecimento de que, devidamente gerenciado, o todo pode ser maior que a soma de suas partes. A denio de gerenciamento da cadeia de suprimentos adotada neste livro a seguinte:
A gesto das relaes a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo.

Portanto, o foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos objetiva, no gerenciamento de relaes, atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia. Isso tem por resultado alguns desaos importantes, j que pode haver situaes em que o reduzido auto-interesse de uma das partes tenha de ser subordinado ao benefcio da cadeia como um todo. Embora a noo de gerenciamento da cadeia de suprimentos seja agora amplamente utilizada, pode-se argumentar se no deveramos dizer gerenciamento da cadeia de demanda, a m de reetir o fato de que a cadeia deve ser guiada pelo mercado, e no pelos fornecedores. Igualmente, a palavra cadeia deveria ser substituda por rede, uma vez que normalmente haver mltiplos

LOGSTICA, CADEIA DE SUPRIMENTOS E ESTRATGIA COMPETITIVA

fornecedores e, de fato, fornecedores de fornecedores, bem como mltiplos clientes, e clientes de clientes, a serem includos no sistema total. Na Figura 1.1, ilustra-se a idia de que a empresa est no centro de uma rede de fornecedores e de clientes.

FIGURA 1.1 A rede de suprimentos.

Ampliando essa idia, sugeriu-se que a cadeia de suprimentos poderia ser denida com mais preciso como:
Uma rede de organizaes conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperao mtua, para controlar, gerenciar e aperfeioar o uxo de matrias-primas e informao dos fornecedores para os clientes nais.4

Vantagem competitiva
Um dos temas centrais deste livro que a conduo ecaz da logstica e do gerenciamento da cadeia de suprimentos pode fornecer importante fonte de vantagem competitiva em outras palavras, uma posio de duradoura superioridade em relao aos concorrentes, em termos de preferncia do cliente, pode ser obtida mediante o melhor gerenciamento da logstica e da cadeia de suprimentos.

AITKEN, J. Supply Chain Integration within the Context of Supplier Association. Tese de Doutorado. Craneld University, 1988.

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

So numerosos os fundamentos para o sucesso no mercado, mas um modelo simples baseia-se na ligao triangular entre uma companhia, seus clientes e os concorrentes os Trs Cs. Na Figura 1.2, temos essa relao de trs vias.
Clientes Necessita/busca benefcios a preos aceitveis

or

l Va

Va l

or

Ativos e utilizao Companhia

Diferenciais de custo

Ativos e utilizao Concorrentes

FIGURA 1.2 Vantagem competitiva e os Trs Cs. Fonte: OHMAE, K. The Mind of the Strategist. Penguin Books, 1983.

A fonte da vantagem competitiva est, em primeiro lugar, na capacidade da organizao de se diferenciar, aos olhos do cliente, de seus concorrentes, e, em segundo lugar, em operar a um custo menor e portanto com maior lucro. Buscar uma vantagem competitiva sustentvel e defensvel tem sido a preocupao de todo administrador que esteja consciente das realidades do mercado. No mais aceitvel supor que bons produtos vendem por si mesmos nem aconselhvel imaginar que o sucesso de hoje estar garantido amanh. Consideremos as bases do sucesso em qualquer contexto competitivo. Fundamentalmente, o sucesso comercial deriva ou de uma vantagem de custo ou de uma vantagem de valor, ou, idealmente, de ambos. simples assim em qualquer setor, o concorrente que mais lucra tende a ser o produtor de custo mais baixo ou o fornecedor que entrega o produto com maior diferenciao percebida. Dito de maneira ainda mais simples, as empresas bem-sucedidas ou tm vantagem de custo ou possuem vantagem de valor, ou uma combinao de ambas. A vantagem de custo atribui um perl de custo mais baixo e a vantagem de valor atribui ao produto um diferencial sobre as ofertas da concorrncia. Faamos agora uma breve anlise desses dois vetores da orientao estratgica.

LOGSTICA, CADEIA DE SUPRIMENTOS E ESTRATGIA COMPETITIVA

VANTAGEM DE CUSTO
Em muitas atividades haver tipicamente aquele concorrente que ser o produtor de baixo custo, e geralmente ele ter o maior volume de vendas no setor. H muitas evidncias indicando que, ao se tratar de vantagem de custo, quanto mais, melhor. Isso se deve, em parte, s economias de escala, que permitem que os custos xos sejam diludos em um volume maior, mas, especialmente, ao impacto da curva de experincia. A curva de experincia um fenmeno com origem na noo mais antiga de curva de aprendizagem. Durante a Segunda Guerra Mundial, pesquisadores descobriram que era possvel identicar e prever melhorias na velocidade de produo operada pelos trabalhadores medida que eles se tornassem mais habilidosos nos processos e nas tarefas que lhes eram atribudos. Estudos subseqentes realizados por Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group, estenderam o conceito demonstrando que todos os custos, no s os custos de produo, declinariam a certa velocidade, medida que aumentasse o volume (veja a Figura 1.3). De fato, para ser exato, a relao que a curva de experincia descreve aquela entre os custos reais por unidade e o volume cumulativo.

Custos reais por unidade

Volume acumulado
FIGURA 1.3 A curva de experincia.

Tradicionalmente, sugere-se que o principal caminho para a reduo de custos com o ganho em maiores volumes de venda, e de fato no h dvida quanto ntima relao entre participao de mercado e custos relativos. preciso reconhecer, no entanto, que a logstica e o gerenciamento da cadeia

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

preciso reconhecer, no entanto, que a logstica e o gerenciamento da cadeia de suprimentos podem oferecer grande nmero de meios para aumentar a ecincia e a produtividade, e assim contribuir signicativamente para a reduo dos custos por unidade.

de suprimentos podem oferecer grande nmero de meios para aumentar a ecincia e a produtividade, e assim contribuir signicativamente para a reduo dos custos por unidade. Como isso pode ser feito, ser um dos principais temas deste livro.

VANTAGEM DE VALOR
H um velho axioma em marketing que diz que os clientes no compram produtos, compram benefcios. Dito de outro modo, o produto adquirido no por si mesmo, mas pela promessa daquilo que ele oferecer. Esses benefcios podem ser intangveis, isto , relacionam-se no a aspectos fsicos do produto, mas a coisas como imagem ou servio. Ou ento, o que est sendo oferecido pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum aspecto funcional. A no ser que o produto ou o servio que oferecemos possa, de algum modo, ser diferenciado daquele oferecido pelo concorrente, h grande probabilidade de que o mercado o perceba como uma commodity, e, assim, a venda tender para o fornecedor que cobrar mais barato. Da a importncia de se procurar agregar valor adicional nossa oferta para destac-la da concorrncia. Quais so os meios pelos quais se pode obter essa diferenciao de valor? Em essncia, o desenvolvimento de uma estratgia baseada em valores agregados normalmente exigir uma aproximao mais segmentada com o mercado. Quando uma empresa examina com detalhe os mercados, geralmente descobre que h diferentes segmentos de valor. Em outras palavras, diferentes grupos de clientes no mercado inteiro atribuem importncia diferente a diferentes benefcios. A relevncia dessa segmentao de benefcios reside no fato de freqentemente haver oportunidades substanciais para criar apelos diferenciados a segmentos especcos. Tomemos como exemplo o automvel. Um modelo como o Ford Mondeo no est apenas situado em uma posio mdia entre os carros europeus, mas nessa ampla categoria verses especcas so dirigidas a segmentos bem denidos. Assim, encontramos o modelo bsico, com motor pequeno e de duas portas, em uma extremidade do espectro, e a verso de quatro portas e de alto desempenho no outro extremo. Na posio intermediria h toda uma variedade de opes, e cada uma delas procura satisfazer as necessidades de segmentos de benefcio bem diferentes. Agregar

LOGSTICA, CADEIA DE SUPRIMENTOS E ESTRATGIA COMPETITIVA

valor mediante a diferenciao um meio bastante eciente de se obter uma vantagem defensvel no mercado. Igualmente eciente como meio de se agregar valor o servio. Os mercados tornam-se cada vez mais sensveis ao servio, e isso, obviamente, traz desaos para o gerenciamento logstico. Em muitos mercados, a fora da marca tende a declinar, e, conseqentemente, observa-se um movimento em direo ao mercado de commodity. Em outras palavras, isso signica que se torna cada vez mais difcil competir com base na marca ou na imagem corporativa. Alm disso, h uma crescente convergncia de tecnologia nas categorias de produtos e, portanto, geralmente no mais possvel competir efetivamente com base em diferenas de produto. Por isso, h a necessidade de se buscar diferenciao por outros meios, e no pela tecnologia. Muitas empresas respondem a isso enfocando o servio como meio de ganhar vantagem competitiva. Nesse contexto, o servio est vinculado ao processo de desenvolvimento de relacionamentos com os clientes por meio da ampliao da oferta, que pode assumir muitas formas, entre as quais o servio de entrega, servios ps-venda, pacotes de nanciamento, suporte tcnico e assim sucessivamente. Na prtica, vemos que as empresas bem-sucedidas geralmente procuraro uma posio baseada tanto na vantagem de custo quanto na vantagem de valor. Uma maneira til de examinar as opes disponveis apresent-las como uma matriz simples. Consideremos essas opes sucessivamente. Para empresas que se encontram na parte inferior esquerda da nossa matriz (Figura 1.4), o mundo um lugar desconfortvel. Seus produtos no se distinguem das ofertas dos concorrentes e elas no tm nenhuma vantagem de custo. Essas situaes so tpicas em mercados de commodities e, em ltima anlise, a nica estratgia ou passar para a direita da matriz, isto , para a liderana em custo, ou subir para a liderana em servio. Normalmente, o caminho para a liderana em custo simplesmente no est disponvel. Esse o caso especco de um mercado maduro, onde difcil obter ganhos substanciais de participao de mercado. Novas tecnologias por vezes podem proporcionar uma janela de oportunidade para a reduo de custo, mas em tais situaes a mesma tecnologia costuma estar disponvel para a concorrncia. As estratgias para liderana em custo tradicionalmente baseiam-se em economias de escala, obtidas por meio do volume de vendas. por isso que em muitas atividades a participao de mercado considerada to importante. Se, no entanto, o volume for a base para a liderana de custo, ento prefervel que seja obtido no comeo do ciclo de vida do mercado. O conceito de curva de experincia, resumidamente descrito neste captulo, demonstra o valor dos

10

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

ganhos iniciais de participao de mercado quanto maior a sua participao em relao aos concorrentes, menores devem ser os custos. Essa vantagem de custo pode ser utilizada estrategicamente para assumir uma posio de liderana de preo e, se for o caso, tornar impossvel a sobrevivncia para os concorrentes com custos mais altos. Ou, ento, o preo poder ser mantido, possibilitando um lucro acima da mdia, o que potencialmente vivel para elevar ainda mais a posio do produto no mercado.

Vantagem de valor

Baixa

Alta

Liderana em servio

Liderana em custo e servio

Mercado de commodities

Liderana em custo

Baixa

Alta

Vantagem de custo
FIGURA 1.4 Logstica e vantagem competitiva.

No entanto, um caminho cada vez mais eciente para obter vantagem de custo no passa necessariamente pelo volume e pelas economias de escala, mas pela logstica e pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em muitas atividades, os custos de logstica representam uma proporo to signicativa dos custos totais que possvel fazer importantes redues de custo basicamente replanejando os processos de logstica. Discutiremos adiante os meios para que isso possa ser realizado. Outra maneira de sair do quadrante da commodity na matriz tentar uma estratgia de diferenciao mediante a excelncia em servios. J comentamos o fato de que os mercados esto se tornando mais sensveis ao servio. Em todas as atividades, os clientes buscam maior responsividade e mais conabilidade dos fornecedores; procuram perodos de espera reduzidos, pronta entrega e servios com valor agregado que lhes permitam servir melhor a seus clientes.

LOGSTICA, CADEIA DE SUPRIMENTOS E ESTRATGIA COMPETITIVA

11

No Captulo 2, examinaremos mtodos especcos para desenvolver estratgias de servio mais ecientes, baseadas em melhor gerenciamento logstico. Uma coisa certa: no h meio-termo entre liderana de custo e excelncia de servio. De fato, o desao no gerenciamento identicar a logstica apropriada e as estratgias adequadas para a cadeia de suprimentos, e assim levar a organizao para a parte superior direita da matriz. As empresas que ocupam essa posio tm ofertas diferenciadas no valor que oferecem e tambm so competitivas em termos de custo. Trata-se claramente de uma posio relativamente forte, em alto nvel, extremamente difcil de ser atacada pelos concorrentes. Na Figura 1.5, apresenta-se com clareza o desao: procurar estratgias que afastaro a empresa da posio de commodity, em direo a uma posio mais forte e segura, baseada na diferenciao e na vantagem de custo.

Diferenciao relativa Baixo Alto

Alto Baixo Custo relativo

FIGURA 1.5 O desao da logstica e do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Pode-se argumentar que o gerenciamento logstico tem potencial para ajudar a organizao a obter vantagem de custo e vantagem de valor. Como se sugere na Figura 1.6, em primeiro lugar, h vrios meios pelos quais se pode aumentar a produtividade por meio da logstica e do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Embora essas oportunidades de alavancagem sejam discutidas mais frente neste livro, basta dizer que as oportunidades para melhor utilizao da capacidade, reduo de estoque e integrao mais prxima com os fornecedores, no nvel do planejamento, so considerveis. Igualmente, as perspectivas para se obter vantagem de valor no mercado mediante excelente servio de suporte ao cliente no devem ser subestimadas. Adiante, veremos que o modo como servimos o cliente tornou-se o meio vital de diferenciao.