SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA

CIVIL

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E COORDENAO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL: UM ESTUDO MULTI-CASO EM EMPRESAS DE BELM (PA)

Cludia Regina Bastos Neder

Belm-PA 2010

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SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

CLUDIA REGINA BASTOS NEDER

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E COORDENAO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL: UM ESTUDO MULTI-CASO EM EMPRESAS DE BELM (PA)

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. Dr. Andr Luiz Guerreiro da Cruz

Belm-PA 2010

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CLUDIA REGINA BASTOS NEDER

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E COORDENAO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL: UM ESTUDO MULTI-CASO EM EMPRESAS DE BELM (PA)

Dissertao submetida banca examinadora aprovada pelo colegiado do Curso de Mestrado em Engenharia Civil do Instituto de Tecnologia da Universidade Federal do Par, como requisito para obteno do grau de MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL na rea de Estruturas e Construo Civil.

Belm, 07 de junho de 2010.

Prof. Dr. Andr Luiz Guerreiro da Cruz Doutor Pela Universidade Federal de Santa Catarina Orientador

Prof. Dr. Claudio Jos Cavalcante Blanco Doutor pela Universidade do Quebec/Canad e Coordenador do PPGEC/UFPA

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Renato Martins das Neves Doutor pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Profa. Dra. Ana Klaudia de Almeida Viana Perdigo Doutora pela Universidade do Estado de So Paulo

Profa. Dra. Andrea Parisi Kern Doutora pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

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Mrcia Moura, Minha amiga-irm, por compartilhar comigo o ideal de me tornar mestra, incentivando-me a prosseguir na jornada, para que eu pudesse conquistar o meu objetivo.

AGRADECIMENTOS
A Deus, o arquiteto do universo, pelo dom da vida e por sempre estar presente ao meu lado, especialmente durante a elaborao desta dissertao. Aos meus pais, Nacif e Maria Emlia, pelo amor incondicional, carinho, amizade, dedicao, pacincia, formao moral, exemplo de retido e dignidade, e por estarem presentes em absolutamente todos os momentos da minha vida, tornando-os ainda mais especiais. Mrcia Moura, minha amiga-irm, por absolutamente todo seu empenho em me ajudar em qualquer que seja a circunstncia, especialmente neste trabalho de mestrado, com conversas enriquecedoras. E por me acolher em sua casa, proporcionando-me o ambiente ideal para estudo; por todo carinho, amizade, pacincia e dedicao a mim dispensados. Ana Betnia, amiga de longa data, por compartilhar comigo toda minha vida de estudante, pelo incentivo sempre presente e por todas as nossas reunies de estudo. Ao lvaro Grego Jnior, pela amizade verdadeira, por estar sempre disposto a me ajudar, pelo apoio em todas as minhas empreitadas e pelo exemplo de carter e dignidade. Ao Cleber Castro, pelo incentivo, apoio, amizade e exemplo de dedicao aos estudos. minha irm Patrcia e minha prima Andra, pelas inesquecveis lembranas de nossa infncia e adolescncia e pelas conversas em momentos importantes da minha vida, que nortearam as minhas decises. Aos meus sobrinhos, Beatriz e Fredinho, por toda a alegria que trouxeram minha vida e por serem a traduo perfeita de amor primeira vista. Ao Prof. Dr. Andr Luiz Guerreiro da Cruz, pela oportunidade, pelos momentos de reflexo e pela orientao durante a elaborao deste trabalho. Ao Prof. Dr. Renato Martins das Neves, pela amizade, dedicao, pacincia e valiosas contribuies durante o curso de mestrado e preparao desta dissertao. s empresas que permitiram a realizao das pesquisas e aos profissionais dessas empresas que me atenderam nas entrevistas, possibilitando o meu acesso a dados fundamentais para a elaborao da minha dissertao. Ao corpo docente do curso, professores Andr Cruz, Paulo Srgio, Jorge Ichihara e Pompeu, pelo empenho em formar profissionais compartilhando conhecimentos adquiridos na vida acadmica. Aos colegas do curso, pela convivncia, pelos trabalhos em conjunto, pela solidariedade e amizade. Em especial, Ana Betnia, Claudionor Farias Jr., Danielle Matos, Juliana Barata, Carolina Aquino, Vanessa Crrea e Anderson Tancredi.

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Aos membros da banca de qualificao e de defesa de dissertao, Prof. Dr. Renato Martins das Neves, Profa. Dra. Ana Klaudia Perdigo e Profa. Dra. Andrea Parisi Kern, pelas importantes crticas, sugestes e suprimento de referncias bibliogrficas. Aos funcionrios da UFPA, especialmente a minha xar Cludia, pela amizade sincera e pelo apoio e incentivo constantes durante o curso de mestrado, e dona Cleide, pela ateno e auxlio com as questes institucionais e operacionais do programa de ps-graduao. Universidade Federal do Par - UFPA, pela oportunidade de oferecer o curso e por trabalhar sempre para continuar sendo a maior instituio de Ensino Superior da Amaznia. Universidade da Amaznia - UNAMA, pelo grande acervo literrio, do qual sempre usufru, desde a minha graduao em arquitetura. Ao meu tio e padrinho Mons. Aderson Neder, pelas oraes dirias. Ao meu primo Antonio Carlos (Carlinhos), pelo incentivo e contribuies durante a pesquisa de campo, etapa importantssima desta dissertao. sra. Maria Jos Moura e ao sr. Ivaldo Silva, pela amizade e pelo exemplo de dedicao ao ensino e pesquisa. Aos meus amigos Carla, Evange e Emlio, pela amizade verdadeira, pelo apoio e incentivo sempre presentes, por todas as conversas nas ocasies em que mais precisei, e pelos momentos compartilhados, que traduzem a intensidade de nossa amizade. Ao Welton Jaques, pelo incentivo constante e pelo exemplo de garra e determinao. Ao Glaydson Pereira, por ter acreditado em mim e me incentivado a me inscrever no Curso de Mestrado em Engenharia Civil. Aos meus amigos Ana Cinthia, Anna Regina, Danielle, Janaina, Larissa e Teoson, pela amizade sincera, apoio e carinho presentes no s na minha formao profissional, mas tambm (e principalmente) na minha formao pessoal. minha equipe multidisciplinar de santos que sempre intercedem por mim a Deus, especialmente Nossa Senhora de Nazar, pelo amparo maternal, ao meu querido Santo Antonio, Nossa Senhora de Ftima, Santa Rita, So Jos, Santo Expedito e Frei Galvo (padroeiro da construo civil), por todas as graas alcanadas. Ao meu anjo da guarda, pela proteo valiosa. A mim, por ter coragem de me expor, de ser frgil, de chorar, de falar o que sinto, de rir de mim mesma, de permitir aflorar toda a minha doura, de me envolver intensamente em tudo que fao, enfim, por me permitir no ser s razo, mas tambm corao.

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pelo fato de retomar o antigo

que aprendemos o novo, e assim nos tornamos mestres. Confcio.

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SUMRIO
LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS RESUMO ABSTRACT x xi xiii xiv xv

INTRODUAO

16 16 17 18 18 19

1.1 Justificativa para o Desenvolvimento do Trabalho 1.2 O Problema de Pesquisa 1.3 Objetivo Geral 1.4 Objetivos Especficos 1.5 Estrutura do Trabalho

2 GESTO DE PROJETO DE EDIFICAES NA CONSTRUO CIVIL 2.1 Contextualizao da Indstria da Construo Civil no Brasil 2.2 A Importncia do Projeto no Processo Construtivo de Edificaes 2.3 Projeto: Conceitos e Sistematizao 2.3.1 Conceitos de Projeto de Engenharia 2.3.2 Engenharia Simultnea 2.3.2.1 Construtibilidade 2.3.3 Equipe de Projeto e a Sistematizao de Informaes e Decises do Processo de Projeto 2.3.4 A Estruturao da Sistematizao de Informaes e Decises para o Processo de Projeto 2.3.5 Responsabilidade pela Sistematizao de Informaes no Desenvolvimento do Projeto 3 COORDENAO DE PROJETOS 3.1 A Responsabilidade do Coordenador de Projetos 3.2 Retroalimentao do Processo de Projeto

20 25 27 29 29 32 34 35 38 43

45 57 59

ix

4 METODOLOGIA DA PESQUISA 4.1 Delineamento da Pesquisa 4.1.1 Planejamento da Pesquisa 4.1.1.1 Pesquisa Bibliogrfica 4.1.1.2 Escolha dos Instrumentos de Pesquisa 4.1.1.3 Seleo das Amostras 4.1.1.4 Especificaes das Amostras 4.1.2 Coleta de Dados 4.1.2.1 Pr-teste 4.1.2.2 Entrevista 4.1.3 Estratgia de Apresentao dos Resultados 4.1.3.1 Sistematizao dos Dados Coletados 4.1.3.2 Anlise e Interpretao dos Resultados

61 61 62 62 62 63 64 65 65 65 66 66 66 67 67 82 85 87 89 92 95 100

5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS 5.1 Caracterizao do Processo de Projeto Arquitetnico 5.2 Quanto a Integrao de Projeto e Execuo da Obra Engenharia Simultnea 5.3 Quanto a Retroalimentao do Processo de Projeto 5.4 Sistematizao das Informaes 5.5 Quanto a Padronizao dos Projetos 5.6 Quanto aos Projetos Executivos 5.7 Quanto a Coordenao de Projetos 5.8 Quanto as Alteraes de Projeto

6 DIRETRIZES PROPOSTAS PARA INTEGRAO DO PROCESSO DE 104 DESENVOLVIMENTO E COORDENAO DE PROJETOS 7 CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 105 110

APNDICE

114

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ciclo da qualidade na construo Figura 2 Processo de projeto segundo a tica da gesto da qualidade Figura 3 A chance de reduzir o custo de falhas do edifcio em relao ao avano do empreendimento Figura 4 Relao entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo das atividades, demonstrando o efeito de um maior investimento na fase de projetos Figura 5 O processo de projeto tradicional desencadeando o seqenciamento das atividades e as barreiras entre os agentes do processo Figura 6 As barreiras da departamentalizao so substitudas por equipes multidisciplinares Figura 7 Fluxo de atividades de desenvolvimento tcnico do processo de projeto Figura 8 Equipe multidisciplinar de projeto 22 24 28 28

37 37 40 46

Figura 9 Fluxograma/Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (1 52 parte) 53 Figura 10 Fluxograma/Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (2 parte) 54 Figura 11 Fluxograma/Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (3 parte) 55 Figura 12 Fluxograma/Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (4 parte) 61 Figura 13- Delineamento da Pesquisa Figura 14 Fluxograma da Empresa 01 Figura 15 - Fluxograma da Empresa 02 Figura 16 - Fluxograma da Empresa 03 Figura 17- Fluxograma da Empresa 04 Figura 18 - Fluxograma da Empresa 05 Figura 19 - Fluxograma da Empresa 06 Figura 20 - Fluxograma da Empresa 07 Figura 21 - Fluxograma da Empresa 08 Figura 22 - Fluxograma da Empresa 09 68 68 69 70 71 72 72 73 74

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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Componentes da qualidade do projeto Quadro 2 Impacto do projeto nos objetivos de desempenho Quadro 3 Etapas iniciais do processo de projeto Quadro 4 Modelos de coordenao e suas vantagens potenciais Quadro 5 Atividades de coordenao necessrias em cada etapa Quadro 6 - Especificao das amostras Quadro 7 Critrios para escolha dos projetistas Quadro 8 Etapa em que ocorre a contratao do projeto de arquitetura Quadro 9 Informaes disponibilizadas aos projetistas de arquitetura, acerca do desenvolvimento dos projetos Quadro 10 Definio do programa de necessidades do empreendimento Quadro 11 Contratao dos projetos complementares Quadro 12 Informaes disponibilizadas aos projetistas complementares Quadro 13 Responsveis pelo desenvolvimento do projeto e a sua participao na execuo da obra Quadro 14 Responsveis pela execuo da obra e a sua participao no desenvolvimento do projeto Quadro 15 Realizao da retroalimentao de projetos, a fim de melhorar o processo de projeto para empreendimentos futuros Quadro 16 Como acontece a retroalimentao Quadro 17 Acesso da retroalimentao pelos projetistas Quadro 18 Comunicao entre os projetistas envolvidos no desenvolvimento do empreendimento Quadro 19 Como so realizados os registros acerca da troca de informaes entre os projetistas Quadro 20 Modelo de padronizao de elementos arquitetnicos adotados pela empresa Quadro 21 Como realizada a padronizao nas empresas Quadro 22 Elementos grficos que compem a padronizao nas empresas 23 31 42 49 50 64 77 77 78 79 80 80 82 83 85 85 86 87 88 89 90 90

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Quadro 23 Projetos executivos que as empresas possuem no lanamento dos empreendimentos Quadro 24 Desenvolvimento dos projetos executivos Quadro 25 Responsveis pela elaborao dos projetos executivos Quadro 26 O que solicitado no projeto executivo de arquitetura Quadro 27 Como a empresa faz a coordenao de projetos Quadro 28 Procedimento da coordenao de projeto Quadro 29 Responsvel pela coordenao de projeto Quadro 30 Funes do coordenador de projetos Quadro 31 Projetos desenvolvidos durante a execuo da obra Quadro 32 Alteraes de projetos durante a execuo da obra Quadro 33 Motivos mais comuns de alteraes de projeto Quadro 34 - Projetos que mais sofrem alteraes durante a execuo da obra Quadro 35 Momento em que ocorrem as alteraes de projetos

92 93 93 94 95 96 97 97 100 100 101 101 102

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas ADEMI-PA Associao dos Dirigentes das Empresas do Mercado Imobilirio do Par ASBEA Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura CII - Construction Industry Institute CTE - Centro de Tecnologia de Edificaes ES Engenharia Simultnea IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IDA Institute for Defense Analysis IPI Imposto sobre Produtos Industrializados ISO - International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normalizao) NGI - Ncleo de Gesto e Inovao PAIC- Pesquisa Anual da Indstria da Construo PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat PEO Preparao da Execuo de Obras SFH Sistema Financeiro de Habitao SIQ-C Sistema de Qualificao de Empresas de Construo

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RESUMO
NEDER, Cludia Regina Bastos. Processo de Desenvolvimento e Coordenao de Projetos na Construo Civil: Um Estudo Multi-Caso em Empresas de Belm (PA). 2010. 115f. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil), Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal do Par, Belm.

Este trabalho faz uma reflexo sobre a coordenao de projetos na indstria da construo de edifcios, identifica as etapas do processo de projeto, aponta a participao da equipe de projeto, durante as atividades de coordenao, apresenta a atuao do coordenador de projetos e sistematiza os procedimentos de controle e retroalimentao. Para desenvolver a pesquisa, foram realizados estudos bibliogrficos sobre a Gesto e Coordenao de Projetos, no desenvolvimento do processo de projeto na construo civil. Tambm foram feitos estudos de campo, envolvendo 10 empresas de construo civil na rea urbana da cidade de Belm-PA, com atuao nos mercados de incorporao e/ou construo de obras privadas ou pblicas, visando propor diretrizes da gesto de projetos, integrada ao processo de desenvolvimento e coordenao dos mesmos. Como resultado, vimos que 100% das empresas pesquisadas afirmou que o planejamento tcnico do projeto dividido por etapas, conforme apresentao de fluxogramas distintos. 77,77% das empresas em questo respondeu que realiza a coordenao de projetos atravs de reunies com as equipes responsveis. Tambm 100% das empresas aponta como funes do coordenador de projetos a compatibilizao entre os projetos e a manuteno do fluxo de informaes entre os projetistas. Em 88,88% das empresas, foi possvel observar que a retroalimentao do projeto acontece atravs do controle por meio de check list e planilhas. Por fim, so desenvolvidas e apresentadas diretrizes para aplicao da coordenao de projeto, como forma de melhorar o desempenho do desenvolvimento do processo de projeto e a execuo dos edifcios, com a valorizao do projeto e conseqente economia de recursos, tempo e dinheiro, evitando erros, desperdcio e retrabalho nos empreendimentos.

Palavras-chaves: coordenao de projeto, processo de projeto, construo civil.

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ABSTRACT
NEDER, Cludia Regina Bastos. Processo de Desenvolvimento e Coordenao de Projetos na Construo Civil: Um Estudo Multi-Caso em Empresas de Belm (PA). 2010. 115f. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil), Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal do Par, Belm.

Paper that presents a discussion about the projects coordination of the buildings construction industry; it identifies the stages of the project, shows the participation of the project team during the coordination activities, presents the performance of the project coordinator and systematizes the procedures of control and feedback. Bibliographic researches about Management and Coordination of Project in the development of the design process in construction were made to develop the study. There were also made field studies, involving 10 construction companies in the urban area of Belem, which operate in the incorporation markets and/or private or public construction, to propose guidelines to project management, integrated to the development and coordination of the project. Among the results presented: 100% of the surveyed companies said that the technical planning of the project is divided in stages according to the presentation of separate flowcharts. 77.77% of the companies involved said they made the coordination of projects through meetings with the project team. Also 100% of businesses say as functions of the project coordinator, the compatibilization of projects and the maintenance of the information flow among designers. In 88.88% of companies, it was observed that the project feedback takes place through control of check list and worksheets. Finally, there are developed and presented guidelines to the application of project management in order to improve the performance of the project design process development and the buildings implementation, with the enhancement of the project and the consequent saving of resources, time and money, avoiding mistakes, waste and rework in projects.

Keywords: project management, design process, building construction.

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1 1.1

INTRODUO Justificativa para o Desenvolvimento do Trabalho A partir da dcada de 90, a indstria da construo civil comeou a apresentar

mudanas gradativas e sucessivas, visando elevao dos nveis de produtividade, adotando para tal a gesto no processo de produo. Naquela poca, o Brasil sentia os reflexos de uma nova conjuntura econmica, qual a construo civil precisava se adequar, para sobreviver. As construtoras traaram estratgias de competitividade, considerando imprescindveis a melhoria da qualidade de seus produtos e a maior eficincia nos seus processos produtivos e gerenciais. Somando-se a isto, mtodos e solues inovadores ganharam importncia, em resposta aos custos crescentes da mo-de-obra e ao aumento da exigncia dos compradores. Atravs dos Programas de Qualidade Total, a racionalizao dos processos produtivos e empresariais passou a ser realada, objetivando reduzir custos, satisfazer clientes internos e externos e aumentar a competitividade, levando em considerao que a qualidade na indstria da construo civil considerada de forma ampla, abrangendo as vrias fases do seu processo de produo, ou seja, planejamento, projeto, fabricao de materiais e componentes, execuo de obras, uso e manuteno. A fase de projeto sempre foi importante no desenvolvimento de um empreendimento. Entretanto, apenas nos ltimos anos, esta importncia ganhou mais destaque, pois alm de ser instrumento de deciso sobre as caractersticas do produto, influi diretamente nos resultados econmicos dos empreendimentos e interfere na eficincia de seus processos, como informao estruturadora do processo produtivo de um empreendimento. Assim, garante a qualidade do produto final, deixando para trs o controle por inspeo. A importncia do projeto, segundo Picchi (1993), pode ser tambm constatada pelo fato de as deficincias nessa fase serem apontadas como as maiores responsveis por patologias nas construes. Este aspecto tambm reforado por Cornick (1991), ao observar que estudos tm apontado que aproximadamente metade dos erros na construo civil ocorre devido s decises (ou falta delas) na fase de projeto.

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A fase processo de projeto envolve todas as decises e formulaes que visam subsidiar a criao e a produo de um empreendimento, indo da montagem da operao imobiliria, passando pela formulao do programa de necessidades e do projeto do produto at o desenvolvimento da produo, o projeto as built e a avaliao da satisfao dos usurios com o produto (MELHADO, 2002).

Por isso, nessa fase, todo empenho de suma importncia, para evitar erros de construo e retrabalho, eliminando o desperdcio e influenciando o custo global do empreendimento. Abrange tambm um enfoque mais sistmico, conforme as necessidades de mercado, e a utilizao de tecnologia de ponta, na busca de ganhos de produtividade e do aumento da competitividade. Contudo, ainda h empresas que no valorizam a fase de projeto, o que gera especificaes e detalhes insuficientes para subsidiar seu processo de construo, exigindo dos engenheiros e dos mestres de obras aes improvisadas, como decises que complementem os projetos e permitam a execuo da obra. O empreendedor entende a fase de projeto como nus para a empresa, esquecendo-se de que justamente nessa fase que se concentra toda a potencialidade para o aumento de sua qualidade e competitividade no mercado, alm do sucesso do empreendimento para o mercado e para o local de implantao. Deste modo, o projeto assume carter de antecipao virtual dos processos que se seguiro (BERTEZINI, 2006), com o intuito de prever as possveis patologias no processo de execuo da obra.

1.2

O Problema de Pesquisa As empresas de arquitetura enfrentam dificuldades em seus processos de projeto,

decorrentes dos seguintes fatores: a ineficcia dos mtodos de retroalimentao e de identificao das informaes necessrias para o desenvolvimento dos projetos; a falta de capacitao dos projetistas; a ineficincia na coordenao dos projetos; a falta de diretrizes, de normas e de manuais de edificao para balizarem os trabalhos; a ausncia de banco de dados com informaes confiveis; a falta de critrios para a avaliao dos projetos, e outros. Diante desta realidade, observa-se a necessidade da coordenao dos projetos, que surge como uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto voltado

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integrao dos requisitos e das decises projetuais, resultado de anlises e discusses de diferentes profissionais (equipe multidisciplinar) que devem buscar as melhores solues globais e a compatibilizao de projetos para o empreendimento, em todas as especialidades, simultaneamente. Observa-se que, na prtica e na rea cientfica, o processo de desenvolvimento do projeto compatibilizado coordenao tem recebido, ultimamente, especial ateno e reconhecimento, por representar ganhos competitivos. A fim de verificar como se comporta essa compatibilidade nas empresas que atuam na rea da construo civil na cidade de BelmPA, foram traados os objetivos geral e especficos que conduziram a pesquisa em questo. Para direcionar melhor o desenvolvimento desta pesquisa, foram selecionadas 10 empresas de construo civil, na rea urbana da cidade de Belm-PA, regio que vem experimentando atualmente grande demanda de obras de engenharia, com destaque para a construo de edifcios, o que tem contribudo para estimular o mercado imobilirio, no que se refere s suas prticas para a otimizao da produtividade. Desta forma, a questo de pesquisa a ser investigada a seguinte: como essas empresas realizam o processo de desenvolvimento e coordenao de projetos de edificaes?

1.3

Objetivo Geral Identificar aes no processo de desenvolvimento e coordenao de projetos, em

empresas do setor da construo civil, na cidade de BelmPA, para propor diretrizes no setor. 1.4 Objetivos Especficos Identificar, nas empresas pesquisadas, quais as etapas do processo de projeto existentes; Caracterizar a participao da equipe de projeto, durante as atividades de coordenao, em empreendimentos imobilirios; Caracterizar a atuao do coordenador de projetos, orientada s fases do processo do projeto;

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Sistematizar os procedimentos de controle e retroalimentao utilizados ao longo de todo o desenvolvimento do processo de projeto.

1.5

Estrutura do Trabalho A presente dissertao composta dos seguintes captulos: Captulo 1 - Introduo: faz consideraes acerca da justificativa e da problemtica

relacionada ao tema de gesto e coordenao de projetos e seus objetivos; Captulo 2 Gesto de Projeto de Edificaes na Construo Civil: refere-se reviso da literatura tcnica existente relacionada gesto e coordenao de projetos, em que o levantamento bibliogrfico foi realizado com base em trabalhos acadmicos (monografias, dissertaes e teses), livros, artigos e peridicos (revistas cientficas e jornais). Captulo 3 - Coordenao de Projetos: baseia-se na reviso da literatura e documentos que serviram de fundamentao e apoio para o registro e anlise dos dados obtidos na pesquisa de campo. Captulo 4 - Metodologia da Pesquisa: inclui a caracterizao do objeto de pesquisa e as tcnicas adotadas para a pesquisa de campo e para a anlise dos dados coletados. Captulo 5 - Apresentao e Anlise dos Resultados: apresenta os resultados obtidos durante a pesquisa de campo e discusses acerca dos mesmos. Captulo 6 Diretrizes Propostas para a Integrao do Processo de Desenvolvimento e Coordenao de Projetos: com base na anlise dos resultados, prope diretrizes para a melhoria da compatibilizao da coordenao e do processo de desenvolvimento do projeto, nas empresas do ramo da construo civil na cidade de BelmPA. Captulo 7 - Consideraes Finais: apresenta as concluses da pesquisa, de acordo com os resultados obtidos, relacionando esses resultados a pontos especficos da literatura tcnica consultada, alm de algumas sugestes para trabalhos futuros.

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GESTO DE PROJETO DE EDIFICAES NA CONSTRUO CIVIL Nas incorporadoras/construtoras, a implantao de sistemas de gesto e a busca de

certificados de qualidade so crescentes, crescimento este motivado pela maior conscientizao dos consumidores e pelas polticas indutivas de importantes rgos pblicos. As empresas de construo tm sido pressionadas a implantarem sistemas de gesto da qualidade, certificados segundo diferentes normas, at mesmo por uma questo de sobrevivncia, visto que a Caixa Econmica Federal s libera emprstimos para construtoras que tenham sistema de gesto da qualidade certificado pelo Sistema de Qualificao de Empresas de Construo (SIQ-C), de acordo com o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H). Segundo Jobim (2000), apesar do conservadorismo das empresas de construo, um grande nmero delas encontra-se engajado em programas de gesto da qualidade e est preocupado em promover melhorias em seus processos, particularmente no que tange padronizao de produtos. Entretanto, o mesmo dinamismo no verificado em outros segmentos da cadeia de produo da construo civil, especialmente nas empresas de projetos de arquitetura e engenharia civil e nas empresas subempreiteiras. Cenrio ainda verificado atualmente. Nas prestadoras de servios de projeto de arquitetura e engenharia consultiva, a quantidade de empresas certificadas bem mais modesta. Levantamentos apontam para um pequeno, mas crescente nmero de empresas de projeto certificadas ou em processo de certificao. A presso para certificao de escritrios de projeto deve aumentar e um nmero maior de empresas de projeto deve ser sensibilizado quanto importncia da implantao de sistemas de gesto da qualidade. Nos empreendimentos de construo, convivem empresas com e sem sistema de gesto da qualidade. Quando existem, os sistemas so independentes e voltados para as particularidades de cada agente, no respondendo pelo empreendimento como um todo. importante perceber que a simples existncia de sistemas de gesto da qualidade nos diversos agentes no garante a gesto da qualidade do empreendimento, e a gesto da qualidade do empreendimento no pode ser tratada como uma questo interna de cada um dos

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agentes participantes. preciso que tais sistemas bem como a atuao de cada integrante do processo de produo sejam integrados de forma a garantir um todo harmonioso e coerente. Visando integrar em um empreendimento especifico os diferentes sistemas de gesto da qualidade, Melhado (1999 e 2001) analisa a experincia francesa e prope a realizao do Plano de Qualidade do Empreendimento, como elemento aglutinador dos diferentes sistemas de gesto das empresas envolvidas em um empreendimento. Para tanto, a coordenao entre os sistemas de gesto e os esforos de melhoria da qualidade devem comear pelo projeto, uma vez que nessa fase do empreendimento que so tomadas as principais decises, com a maior repercusso em termos de custos e qualidade. Corroborando (SILVA e SOUZA, 2003, p.23)
O projeto um dos elementos fundamentais do processo de produo no setor da construo. na fase de projeto que o produto concebido e que os materiais e processos construtivos so especificados. O projeto , sem sombra de dvida, o grande elemento indutor da racionalizao da construo e da qualidade do produto final.

Desse modo, a engenharia simultnea apresenta-se como suporte e tem justamente a pretenso de integrar, no projeto, os vrios agentes e interesses presentes no empreendimento. Considerando o ciclo da qualidade proposto por Melhado (1994), para representar a importncia do projeto para a qualidade das demais fases do empreendimento, fica claro que, para se obter os melhores resultados, devem ser consideradas as suas implicaes nas demais fases do empreendimento e os interesses e experincias dos agentes envolvidos nessas fases.

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a)

As implicaes do projeto no ciclo da qualidade.

Projeto

Fabricao de materiais e componentes

Planejamento

Distribuio e Comercializao

Execuo da obra Necessidades do usurio Uso / Operao e manuteno

b) Agentes e etapas a serem consideradas no desenvolvimento da qualidade durante o projeto.

Projeto

Fabricao de materiais e componentes

Planejamento

Distribuio e Comercializao

Execuo da obra Necessidades do usurio

Uso / Operao e manuteno

Figura 1 Ciclo da Qualidade na Construo

Fonte: Melhado, 1994.

Ao longo do processo de projeto, a qualidade pode ser decomposta em quatro subcomponentes bsicos: qualidade do programa; qualidade tcnica das solues projetuais;

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qualidade da apresentao do projeto; qualidade do processo ou servio de projeto. Por sua vez, estes componentes esto relacionados a uma srie de aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento do projeto de um edifcio. No quadro a seguir, os quatro subcomponentes da qualidade do projeto propostos so apresentados juntamente com os principais aspectos envolvidos (PICCHI, 1993). Quadro 1 Componentes da qualidade do projeto.
COMPONENTES ASPECTOS RELACIONADOS Pesquisas de mercado Necessidades dos clientes Seleo e incorporao de caracterizao do entorno urbano terrenos levantamento da legislao construtiva referente rea levantamentos topogrficos Sondagens do terreno Equacionamentos econmicos, financeiro e comercial Coerncia, clareza e exequibilidade das especificaes de programa Atendimento ao programa Segurana estrutural ao fogo contra invasores conforto trmico Atendimento a exigncias Habitabilidade de desempenho conforto acstico iluminao estanqueidade Durabilidade e desempenho ao longo do tempo Sustentabilidade Matrias-primas especificadas Rejeitos inerentes s especificaes do projeto e ao processo construtivo adotado Consumo de energia na produo Consumo de energia na luz natural utilizao ventilao natural aquecimento de gua Consumo de gua bacia sanitria reaproveitamento de gua Limpeza Disposio de resduos slidos (possibilidade de coleta seletiva) Disposio de resduos lquidos Construtibilidade Racionalizao Padronizao Integrao e coerncia entre projetos Atendimento s exigncias Custos de execuo econmicas Custos de operao Custos de manuteno Custos de demolio / reconverso Clareza de informaes Detalhamento adequado Informaes completas Facilidade de consulta Agilidade e cumprimento dos prazos de projeto Custo de elaborao de projetos Comunicao e envolvimento dos projetistas Compatibilizao entre as disciplinas de projeto Acompanhamento do projeto durante a obra Entrega da obra e assistncia dos projetistas durante a utilizao do empreendimento

Qualidade do programa do empreendimento

Qualidade das solues projetuais

Qualidade da apresentao Qualidade dos servios associados ao projeto

Fonte: Baseado em ISO-DP 6241; PICCHI, 1993; CTE, 1997; WEINSTOCK, 2000; FONTENELLE, 2002.

A fim de garantir o atendimento aos mltiplos aspectos componentes da qualidade do projeto, o processo deve ser analisado criticamente pelos seus participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores, de forma a garantir a sua coerncia com as metas

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propostas e com o processo de execuo subseqente (MELHADO, 1999). Tais relaes so representadas simplificadamente na Figura 2.

Dados de entrada

Etapas do Projeto (concepo e representao de solues)

Dados de sada

Validao

Execuo

Anlise Crtica Modificao Figura 2 Processo de projeto segundo a tica da gesto da qualidade.
Fonte: Melhado(1999)

Arquivo

A partir de consideraes dos autores citados, a qualidade do processo de projeto determinada envolvendo trs questes: 1. O programa de necessidades se destaca como pea importantssima no que se

refere qualidade do processo de projeto a partir de informaes claras e objetivas que refletem no sucesso do processo e do empreendimento como um todo. 2. O estado da arte das disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de

conhecimento adequado ao tratamento dos desafios postos ao projeto. Assim, um projeto que ambiciona feitos que transcendem a base de conhecimento existente pode ter o mrito de forar novos avanos cientficos, mas se arrisca a incorrer em solues projetuais inadequadas. Mas no basta o conhecimento; necessrio que os agentes envolvidos no projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos, de forma a equacionar qualidade e custos das solues. 3. A clareza da sua apresentao e a qualidade do servio de acompanhamento de

projeto, ao longo de todo o empreendimento. Junto terceira questo acima citada, destacam-se a qualificao e a competncia profissional dos projetistas como os principais fatores para a qualidade do projeto (DE VRIES; DE BRUIJN, 1989). fundamental compreender que o projeto um processo interativo e coletivo que exige uma coordenao das atividades, envolvendo momentos de anlise crtica e de validao das solues, sem, com isto, inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. A

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excelncia do projeto de um empreendimento passa pela excelncia do processo de cooperao entre seus agentes, que, na qualidade de parceiros, submetem seus interesses individuais a uma confrontao organizada (BOBROFF, 1999 apud MELHADO, 2001, p.70). O desenvolvimento de um projeto passa por uma srie de processos compartilhados entre empresas e os profissionais que definem o produto-edifcio. Contratam projetos, planejam e executam a obra e as empresas e os profissionais que desenvolvem todas as especialidades de projeto (SILVA e SOUZA, 2003) Segundo Bertezini (2006), o tema qualidade na construo civil est sendo cada vez mais discutido entre profissionais e pesquisadores. Portanto, de acordo com os requisitos propostos para sistemas de gesto da qualidade, cabe organizao identificar e gerenciar as necessidades e expectativas dos clientes; verificar se os produtos e servios atenderam aos requisitos iniciais, atravs de avaliaes fundamentadas; medir a satisfao dos clientes com relao aos produtos e servios. Alm disso, a organizao deve identificar seus processos, interrelacionados e interativos, e entend-los de maneira sistmica. 2.1 Contextualizao da Indstria da Construo Civil no Brasil A indstria da construo civil realizou, em 2007, obras e servios no valor de R$ 128 bilhes, o que representa um aumento real de 10,9% nas construes executadas em relao a 2006. Os dados so da Pesquisa Anual da Indstria da Construo (PAIC) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), impulsionado pela alta da renda familiar e do emprego, aumento do crdito e reduo do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para materiais de construo. Os dados da construo do ano de 2008, que sero divulgados em (2010) pelo Instituto, possivelmente mostraro continuidade no aquecimento do setor. Os dados j informados do Sistema Financeiro de Habitao (SFH) mostram um aumento de cerca de 50% no nmero de edificaes residenciais ante o ano anterior, e de 64% no volume de financiamentos para o setor (FARID, 2009). O aquecimento do mercado da construo est causando preocupao quanto oferta de materiais e disponibilidade de mo-de-obra, principalmente intelectual. Com o vertiginoso aumento da demanda, alguns escritrios de projeto tm delegado a profissionais inexperientes a responsabilidade pelo desenvolvimento de projetos. Assim, h uma difuso acentuada de erros nas solues tcnicas e problemas de compatibilizao. Paralelamente,

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faltam gestores qualificados, o que leva a coordenao a ser realizada, muitas vezes, por profissionais pouco experientes com a atividade gestora. No existe boa gesto com projeto ruim, e o papel do gerente de projetos mais relevante hoje do que no passado recente, afirma Ceotto (2008, p.15). O aumento da competitividade no mbito da construo civil, em virtude do aquecimento do mercado, exigiu que os mtodos e os processos inerentes gesto empresarial fossem reavaliados, com vistas a elevar a produtividade final. Dentre os diversos critrios competitivos, deve-se destacar a gesto de projetos como parte essencial da qualidade da construo, o que pode representar substancial contribuio para a operacionalizao eficiente da empresa. Nas ltimas dcadas, muita importncia tem sido dada a discusses globais envolvendo a questo da sustentabilidade, evidenciando a necessidade de todas as reas do conhecimento se integrarem, na busca de solues que potencializem o uso de recursos naturais, sem a degradao ambiental e social e sem desperdcio de recursos financeiros. Dentro deste aspecto, est inserida a reduo de perdas na construo civil, com a conseqente contribuio econmica para a empresa e para o consumidor final, o que est diretamente condicionado coordenao adequada da fase de projetos. Apesar de o projeto ser importante para o sucesso do empreendimento, verifica-se que, frequentemente, o processo de projeto apresenta falhas. Assim, uma parcela significativa dos problemas enfrentados durante a construo e o uso do edifcio tem origem na m qualidade das informaes fornecidas em projeto (BERTEZINI, 2006). Corroborando, Grandiski (2004) assegura que 40% das patologias verificadas nos edifcios construdos poderia ter sido evitada na fase de projetos. E afirma tambm que as falhas de projeto dificilmente so consertadas no canteiro, refletindo por toda a vida til do edifcio. Semelhante ao que vem ocorrendo em outras grandes cidades brasileiras, nos ltimos cinco anos, a cidade de Belm-PA vem experimentando o boom na construo civil, ocasionado pela chegada de construtoras e incorporadoras vindas de outras capitais do pas, especialmente do sudeste, a fim de explorar o mercado paraense, na maioria das vezes fazendo parcerias com construtoras locais. Essas construtoras trazem na bagagem a cultura da empresa, em particular quanto importncia da fase de projetos e, consequentemente, sua gesto, que, embora carente, muito mais valorizada no Sul e Sudeste do pas.

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No entanto, a viso estratgica da fase de projetos, destacada por sua importncia nos dias atuais, parece no ser uma realidade completamente reconhecida no ramo da construo civil em Belm-PA. Por outro lado, deve-se destacar que a gesto do processo de projeto na construo civil, como subsdio implantao de qualidade de novos empreendimentos imobilirios, necessita de parmetros para efeitos de progresso cientfico e da prestao de servios, assegurando interesses e particularidades de cada empreendimento. A capacidade de coordenao de projetos se mostra relevante no cenrio competitivo, uma estratgia inovadora e com grande carncia na estrutura organizacional das empresas de construo civil em Belm. Nesse cenrio de competitividade, o papel do coordenador de projetos estratgico, para integrar os mtodos de trabalho de empreendedores, profissionais de projeto, consultores e demais profissionais especializados, que, com empenho, conseguem antever as inconsistncias corriqueiras do processo de projeto, por meio da integrao dos agentes (arquitetos, engenheiros, consultores, fornecedores e todos os projetistas), visando melhor organizao e elaborao de projetos, simultaneamente. 2.2 A Importncia do Projeto no Processo Construtivo de Edificaes Com a crescente competitividade entre as empresas de construo civil, a valorizao da fase de projeto passou a ser um diferencial entre elas, adotando princpios de racionalizao, construtibilidade e evoluo tecnolgica. Mudanas na metodologia de concepo do edifcio podem induzir a fortes ganhos de produtividade, passando o projeto a incorporar o processo de trabalho enquanto conhecimento tcnico, o que exige uma nova estrutura organizacional (LEUSIN, 1995), corroborando com Hammarlund e Josephson (1992) de que na fase de projetos que se pode alcanar maior reduo na incidncia de falhas e respectivos custos. Observa-se na Figura 3 a importncia das fases iniciais do empreendimento, o estudo de viabilidade, a concepo do projeto e a concluso deste, ocasionando a melhoria do processo e, consequentemente, a reduo de falhas e de custos. Para Grilo et al (2005, p.12), qualquer esforo dispensado durante o projeto repercute em ganhos sensveis e possui custos reduzidos comparados aos que advm das modificaes feitas posteriormente, durante a execuo, pois as modificaes no papel so mais simples de serem efetuadas. Ratificando a importncia da gesto do processo de projetos, Picchi,

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(1993), Heineck, (2001) e Rodrguez, (2001) apontam que uma adequada gesto do processo de projetos pode significar uma reduo de 6% do custo direto das obras.

Figura 3 A chance de reduzir o custo de falhas do edifcio em relao ao avano do empreendimento.

Fonte: Hammarlund; Josephson, 1992.

Portanto, o investimento em projeto deve ser valorizado, ainda que se tenha um custo e prazos maiores nessa etapa, pois este investimento inicial permitir uma grande economia no custo final do empreendimento, conforme ilustra a Figura 4.

Figura 4 Relao entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo das atividades, demonstrando o efeito de um maior investimento na fase de projeto.
Fonte: Barros, Melhado, 1997

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Conforme Picchi (1993), a importncia atribuda ao projeto pode ser tambm constatada pelo fato de as deficincias nessa fase serem apontadas como as maiores responsveis por patologias nas construes. Tal aspecto reforado por Cornick (1991), ao observar que estudos tm mostrado que, aproximadamente, metade dos erros na construo civil ocorre devido s decises ou ausncia delas, na fase de projetos. Segundo Grilo et al (2005, p.12), o projeto deve ser capaz de subsidiar as atividades de produo em canteiros de obras com informaes de alto nvel que no poderiam ser igualmente geradas no ambiente de obra; a partir de um bom projeto, torna-se possvel elaborar um planejamento e uma programao mais eficientes, assim como um programa efetivo de controle da qualidade para materiais e servios. Fica evidente o incio das modificaes na estrutura do processo de projeto, vinculando o projeto de edificaes sua execuo, integrando definitivamente o processo de projeto produo, j que ele considerado o diferencial para o mercado, e visto como porta de entrada para a introduo de inovaes tecnolgicas, acarretando diminuio dos custos de produo, reduo de problemas patolgicos e otimizao da execuo (construtibilidade). 2.3 Projeto: Conceitos e Sistematizao Com freqncia, alguns termos e discusses relacionados ao processo de projeto, engenharia simultnea, construtibilidade e coordenao sero apresentados no decorrer desta pesquisa, os quais, para serem mais bem compreendidos, sero esclarecidos a seguir. 2.3.1 Conceitos de Projeto de Engenharia A partir das consideraes de Melhado (1994), possvel diferenciar o projeto como produto e como processo. conceito esttico, referente ao projeto como [...] um produto, constitudo de elementos grficos e descritivos, ordenados e elaborados segundo uma sistemtica apropriada, visando atender s necessidades da fase de execuo; conceito dinmico, referente ao projeto como [...] processo atravs do qual so produzidas solues para os problemas de construo do produto final.

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Leusin (1995) conceitua projeto como um conjunto de atividades no repetitivas, multidisciplinares, visando alcanar um objetivo final, com uso de recursos materiais e humanos, respeitando as condies de tempo, custo e qualidade. Para Valeriano (1998), projeto consiste na elaborao e consolidao de informaes destinadas execuo de uma obra ou fabricao de um produto ou, ainda, ao fornecimento de um servio ou execuo de um processo. Segundo Casarotto (1999), o termo projeto no tem um significado nico e geralmente relacionado com o conjunto de planos, especificaes e desenhos de engenharia. Esse conjunto denominado de projeto de engenharia. Ainda segundo Melhado (1994), o projeto no pode ser visto de forma isolada apenas arquitetura ou especialidades da engenharia, mas sim, como uma atividade multidisciplinar, que envolve desde anlises de marketing, anlises de custos, at decises acerca da tecnologia construtiva e do processo de produo. Portanto, na construo civil, a nominao projeto usada para os projetos arquitetnicos, eltricos, estruturais, hidrossanitrios e outros, que constituem o projeto do produto. Entretanto, no podemos deixar de lado a atividade de projeto que envolve tambm a elaborao de projetos para produo. Os projetos para produo fazem parte do conjunto de projetos necessrios execuo de uma edificao, uma vez que eles detm informaes consistentes acerca da construtibilidade do empreendimento. E deve sempre funcionar como uma ferramenta essencial para a integrao dos projetos com a produo, definindo previamente as fases da execuo e todos os recursos envolvidos, e disponibilizando informaes para controle e auditoria da produo (MARQUES, 1979; MARTUCCI, 1990; FRANCO, 1992).
Pode-se entender projeto de produo como o conjunto de elementos de projeto elaborado de forma simultnea ao detalhamento do projeto executivo para utilizao no mbito das atividades de produo em obra, contendo as definies de: disposio e seqncia das atividades de obra e frentes de servio; uso de equipamentos; arranjo e evoluo do canteiro; dentre outros itens vinculados s caractersticas e recursos prprios de cada empresa construtora (MELHADO, 1997, p.4).

O projeto de produo contm, assim, informaes com a finalidade de subsidiar a execuo do empreendimento. A partir da ideia de simultaneidade entre projeto do produto e projeto da produo, e considerando estas duas etapas interrelacionadas, perceptvel que qualquer modificao no projeto do produto, por menor que seja, resulte em possveis

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alteraes no processo construtivo. Logo, s a busca conjunta das necessidades do produto (edificao, obras de arte etc.) e da produo (processo executivo) pode resultar na melhoria da qualidade do projeto e na reduo de custos, atravs da diminuio de retrabalho, tempo de espera, desperdcio de material e mo-de-obra, os quais geralmente so causados pela ausncia de detalhamentos e de especificaes claras na fase de projeto e consequentemente pelo aumento da competitividade. Durante a fase de projeto, so tomadas as principais decises quanto forma, tamanho, tipo de construo, custos e prazos. Alm disso, as solues de projeto exercem grande influncia em todo o processo de construo e na qualidade do produto final. Logo, a qualidade do projeto - alm de influenciar na eficincia da obra - fator determinante no que diz respeito s necessidades do cliente, em termos de desempenho e de custo. Isto pode ser observado no Quadro 2. Quadro 2 Impacto do projeto nos objetivos de desempenho.
Objetivos de Desempenho
Qualidade

Influncia do bom projeto de produto

Pode eliminar pontos falhos potenciais e aspectos propensos a erros do produto Pode especificar produtos que podem ser feitos rapidamente(por exemplo, usando os princpios de projeto modular) Pode ajudar a tornar previsvel cada estgio do processo ao exigir processos padronizados e previsveis Pode permitir variaes que proporcionam uma gama de opes oferecidas aos clientes Pode reduzir custos de cada pea componente do produto ou servio e tambm reduzir o custo de combin-los

Influncia do bom projeto de produo

Pode prover os recursos adequados que so capazes de produzir o produto ou servio, conforme suas especificaes de projeto Pode movimentar materiais, informaes ou clientes, atravs de cada estgio do processo, sem demoras Pode fornecer tecnologia e pessoal intrinsecamente confiveis Pode prover recursos capazes de ser modificados rapidamente, de forma a criar uma gama de produtos Pode assegurar alta utilizao de recursos e, portanto, processos eficientes e de baixo custo

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade

Custo

Fonte: www.infohab.org.br (maro 2009)

Durante a fase de projeto, comum ainda encontrarmos problemas, haja vista que, ainda hoje, a construo civil elabora projetos com base em conhecimentos empricos, como memria, experincia e intuio, o que tem influncia direta na qualidade do projeto, porque, num sistema de qualidade, fundamental que os procedimentos sejam claramente identificados, registrados e documentados. Isto assegura que as responsabilidades sobre cada atividade sejam estabelecidas, bem como proporciona condies de controle e garantia da qualidade. Por sua vez, isto tem por base conceitos previamente estabelecidos quanto ao planejamento, qualificao e validao, anlise crtica, verificao e ao controle de

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alteraes, de modo que cada agente envolvido, com base nos procedimentos estabelecidos, assegure a qualidade dos processos sob sua responsabilidade. Outrossim, vale ressaltar que a estrutura de elaborao de projetos na construo civil tem como principais caractersticas a diviso de trabalho entre os membros de diversas especialidades. A falta de comunicao entre esses membros acaba gerando

incompatibilidades entre diferentes projetos, a necessidade de improvisaes, falhas nas especificaes detalhamentos. Conclui-se que o projeto contm muitas informaes vitais para o processo construtivo e que o planejamento da execuo dos servios feito com base nessas informaes. Se estas no forem seguras e coerentes com o que se espera da execuo, o planejamento da obra fica inteiramente prejudicado. Deste modo, a engenharia simultnea e a construtibilidade atuam de forma a subsidiar as informaes contidas no projeto, integrandoas fase da execuo da obra. 2.3.2 Engenharia Simultnea De acordo com Kruglianskas (1993, p.104), no ano de 1986, o Institute for Defense Analysis (IDA) apresentou o relatrio The Role of Concurrent Engineering in Weapons Acquisition, lanando a proposta de integrao de um projeto simultneo, envolvendo os processos, a produo e a assistncia, refletindo a preocupao, por parte dos agentes de produto, com todo o ciclo de vida desse produto, desde a sua concepo at fase de comercializao, tendo sempre em foco a qualidade, o custo, os prazos e as necessidades do cliente. Essa filosofia recebeu o nome de Engenharia Simultnea (ES). Para Kruglianskas (1993, p.110), a ES uma forma de acirrar a competio entre as empresas, uma vez que possibilita a reduo do tempo entre o desenvolvimento do produto e o lanamento do mesmo e a conseqente diminuio do custo do produto final. Desta forma, o mesmo autor descreve aspectos relacionados implantao da Engenharia Simultnea: Pressupe o envolvimento e o apoio da alta direo da empresa; Requer uma estrutura empresarial mais descentralizada; Pressupe o treinamento de recursos humanos; Permite que a tomada de decises seja baseada em alto consenso; de materiais, detalhamentos inadequados ou mesmo ausncia de

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Pressupe a coordenao, a anlise de projetos e a adoo de uma equipe de projetos em tempo integral;

Requer a comunicao entre os diversos participantes do processo produtivo e o trabalho em equipe, sem que haja omisso de informaes;

Requer trabalho conjunto dos engenheiros de processo e de produto; Permite uma melhor avaliao dos custos.

Assim, Hartley (1992, apud PRASAD, 1996, p.102) entendem a engenharia simultnea, a partir de:
uma metodologia de desenvolvimento de produtos, na qual vrios requisitos so consideradas parte do processo de desenvolvimento de produtos (manufatura, servio, qualidade, entre outros). Esses requisitos no servem somente para se atingir as funcionalidades bsicas do produto, mas para definir um produto que atenda todas as necessidades dos clientes.

Sendo assim, Finger (1993 apud PRASAD, 1996, p. 109) afirmam que a Engenharia Simultnea a integrao do projeto do produto e do processo em toda a empresa E como a Engenharia Simultnea uma metodologia de projeto, visa uma mudana cultural, integrando os diferentes recursos e especialidades internos e externos de uma organizao, no sentido de reduzir o tempo de desenvolvimento, o custo e aumentar a qualidade do produto. Isto est relacionado com a disponibilidade de informao a todos os agentes envolvidos no projeto de um produto. A preocupao bsica disponibilizar toda informao relevante ao agente envolvido no processo de projeto antes que a tarefa de projeto seja iniciada. Assim, a aplicao da Engenharia Simultnea requer a maximizao das informaes relevantes e a habilidade em compartilhar e comunicar as informaes teis em tempo adequado (YASSINE et al, 1999, p.144) Dessa forma a ES,
objetiva criar condies para o desenvolvimento de empreendimentos complexos, com alto grau de incerteza envolvida, que devem ser conduzidos em perodo de tempo reduzido, sem aumento de custos e satisfazendo os clientes finais. Tais objetivos podem ser alcanados pela busca da reduo de parcelas de atividades que no contribuam diretamente para a converso de requisitos do(s) cliente(s) do produto final (LAUFER et al, 1996, p.189).

De acordo com Koskela e Huovila (1997), a diminuio dessas incertezas a caracterstica mais importante da Engenharia Simultnea.

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Portanto, a Engenharia Simultnea envolve vrios conceitos, mas direciona o seu foco em mudanas gerenciais que permitam o trabalho paralelo, em que, concomitantemente todos os agentes de projeto e produo das diferentes especialidades formam uma equipe multidisciplinar, desde a concepo do projeto, contando com a experincia dos seus membros, para a tomada de decises acerca do projeto do produto. A comunicao entre esses agentes primordial para um perfeito entrosamento e troca de informaes precisas no tempo correto, objetivando a diminuio do tempo total para o desenvolvimento de um empreendimento, a melhoria da qualidade do produto final, a reduo de custos e o atendimento s necessidades dos clientes internos e externos. Todavia, a adoo da ES ainda enfrenta barreiras profissionais e organizacionais existentes no setor da construo civil, que atrapalham a efetiva introduo da E.S. Sobre isto, Fabrcio (2002, p.67) afirma que
os problemas relacionados ao compartilhamento de informaes, a integrao de fornecedores nas fases iniciais do processo de desenvolvimento do produto e as prprias dificuldades relacionadas s caractersticas do produto, que devido ao alto custo de alteraes tem que ser desenvolvidas da melhor forma possvel na primeira verso

Mesmo com a resistncia por parte das empresas que persistem numa viso ultrapassada da maneira de trabalhar, a E.S. assume uma proposta de mudana organizacional nas empresas de construo civil, passando a adotar uma viso integrada do processo de projetos e o projeto para produo. 2.3.2.1 Construtibilidade O conceito de construtibilidade surgiu a partir da dcada de 80, e ficou conhecido, nos Estados Unidos, como constructability, e, no Reino Unido, como buildability Para o Construction Industry Institute - CII (1986), a construtibilidade definida como o uso timo do conhecimento e da experincia em construo no planejamento, projeto, contratao e trabalho no canteiro, para atingir os objetivos globais do empreendimento Segundo Franco e Agopyan (1993), a construtibilidade um dos princpios empregados para o desenvolvimento dos projetos, que fundamenta grande parte das medidas de racionalizao do processo construtivo.

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Para Oliveira (1995), a construtibilidade pode ser entendida como a habilidade ou facilidade deste em ser construdo, com a integrao e experincia construtiva durante as fases de concepo, planejamento, projeto e execuo da obra, com vistas simplificao das operaes construtivas. Conforme Sabbatini (2004, p.13), a construtibilidade apresentada como um rumo para se atingir uma maior racionalizao dos processos, porque ela integra projeto e construo, dentro de uma viso holstica, adotando, prioritariamente, em todas as etapas, os dados provenientes das operaes construtivas, e considera que a soluo tima a de maior construtibilidade. Os seus princpios so: simplificar, pela reduo do nmero de partes e passos; padronizar elementos do projeto e processos construtivos; promover acessibilidade para pessoas, materiais e equipamentos; facilitar a construo sob condies climticas adversas; otimizar os processos de construo; promover a manutenibilidade e minimizar o tempo de percepo, deciso e manipulao das operaes de montagem manual. A partir das consideraes citadas, evidencia-se a importncia da integrao entre as fases de elaborao dos projetos e a fase de execuo da obra. Isto deve ser disseminado entre os profissionais de projeto e de engenharia, para haver maior envolvimento por parte desses profissionais. Consequentemente, haver a devida valorizao dos aspectos da

construtibilidade no processo de projeto, associada racionalizao construtiva, que nada mais do que a padronizao de elementos e componentes de construo, bem como o uso de ferramentas que auxilie no cumprimento destes padres (SANTOS, 2008, p.2). 2.3.3 Equipe de Projeto e Sistematizao de Informaes e Decises do Processo de Projeto Segundo Melhado (2004, p.7),
no contexto brasileiro, pode-se dizer que a falta ou adiamento de decises, especialmente nas etapas iniciais da fase de projeto de empreendimentos no mercado imobilirio, tanto com relao aos aspectos ligados s caractersticas do produto, quanto s definies sobre as tecnologias construtivas a serem adotadas, potencializa uma grande quantidade de erros e retrabalho para todos os participantes da equipe de projeto e constitui-se num dos grandes gargalos causadores de desperdcio, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final entregue.

Fundamentado nos estudos do autor, foi definido um fluxo-base com as etapas iniciais do processo, sobre o qual proposta a estrutura que dar suporte representao do conjunto

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de informaes a cargo de cada um dos intervenientes, caracterizando o seu papel ideal, bem como das relaes de interface entre eles, matizes de informao e deciso. Nesta pesquisa, caracteriza-se o papel ideal de cada interveniente, alm das principais definies tecnolgicas caractersticas da produo de edifcios, definindo as matizes de informao e deciso para cada etapa do fluxo base. Com base nos estudos e pontos comuns entre Gus (1996), Melhado et al (1996), Novaes (1996), NGI/CTE (1999) e Tzortzopoulos (1999), todos inseridos num contexto de gesto da qualidade, foi estabelecido um fluxo-base com as etapas necessrias ao desenvolvimento inicial do processo de projeto. So elas: 1. A necessidade da integrao dos vrios intervenientes, desde as fases iniciais do processo de projeto, inclusive com participaes que auxiliem na definio das opes e partidos de projeto mais indicados quando da formalizao, pelo arquiteto, do estudo preliminar de arquitetura; 2. A necessidade de consolidao conjunta das vrias interfaces entre intervenientes na fase de anteprojeto, de modo que a etapa de projeto legal, desenvolvida a partir do anteprojeto de arquitetura consolidado com as outras disciplinas, j leve em considerao as definies gerais dos processos e subsistemas construtivos a serem adotados no empreendimento. Conforme os autores, encontra-se geralmente o posicionamento da etapa de projeto legal, como uma espcie de divisor de guas de todo o processo. Assim, as fases anteriores a esse projeto, ao contrrio das prticas tradicionais de seu desenvolvimento seqencial, so caracterizadas pela intensa troca de informaes, em atividades e reunies multidisciplinares, quando so tomadas as principais decises que buscam a conformao macro do produto. Devem ser tomadas, tambm, as definies relativas seleo tecnolgica dos principais subsistemas construtivos. J nas fases posteriores aprovao do projeto legal, o enfoque destacado pelos autores passa a ser o da consolidao final e detalhamento, para fins da fase de execuo de obras, das principais decises tomadas nas fases anteriores.

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Figura 5 O Processo de projeto tradicional, desencadeando o sequenciamento das atividades e as barreiras entre os agentes do processo.
Fonte: Russel; Taylor, 1995

Figura 6 As barreiras da departamentalizao so substitudas por equipes multidisciplinares

Fonte: Russel; Taylor, 1995

Considerando as prticas de desenvolvimento dos projetos, percebe-se que as construtoras/incorporadoras, ainda presas antiga viso de que investir no projeto acarreta nus para a empresa, preferem adiar o desenvolvimento de todos os projetos, para depois do incio da comercializao do empreendimento. Esto cientes de que o processo de desenvolvimento do projeto de um empreendimento muitas vezes pode sofrer uma descontinuidade ou paralisao, no perodo de aprovao legal do projeto, at deciso do agente da promoo de lanar a venda do empreendimento, seja pelo surgimento de problemas legais na aprovao, seja por problemas conjunturais do mercado.

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Aspecto ratificado por Baa (1998), algumas incorporadoras, quando decidem convocar antecipadamente a participao de todos os projetistas antes da aprovao legal, o fazem muitas vezes impondo aos mesmos uma parceria de risco, com pouco ou nenhum desembolso antes do incio das vendas. Apesar de esta situao ser menos prejudicial para o processo que a anterior, para os projetistas, ela pode no ser conveniente, principalmente caso o processo no se desenvolva com a eficincia e objetividade necessrias. nesse contexto que a sistematizao aqui proposta se mostrar aplicvel para o aumento da eficincia global do processo de projeto, podendo ser usada como ferramenta pela coordenao de projeto, propiciando as condies para o desenvolvimento de parcerias efetivas entre os intervenientes. 2.3.4 A Estruturao da Sistematizao de Informaes e Decises para o Processo de Projeto Qualquer tentativa em direo melhoria da gesto do processo de projeto recair no estabelecimento de um fluxo-base, que atenda aos interesses e necessidades de todos os intervenientes e globais do empreendimento, desde que estejam definidos os objetivos e atividades caractersticos de cada etapa. A identificao e a comunicao desses aspectos de cada etapa vo revelar o nvel do entendimento de todos os intervenientes envolvidos nesse novo enfoque multidisciplinar do processo de projeto (MELHADO e FONTENELLE, 2000). Estes intervenientes do processo de projeto so os prprios agentes de projeto, envolvidos em cada etapa do desenvolvimento do produto. So eles: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. os empreendedores; as equipes de projeto (diversas especialidades); as empresas construtoras; as empresas incorporadoras; os rgos pblicos; os consultores; os agentes de marketing (promoo); os usurios.

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Conforme Baa, Fabrcio e Melhado (2000), de acordo com o CTE (1998), o fluxo de atividades de desenvolvimento tcnico foi dividido nas seguintes grandes etapas: Etapas do processo de projeto: 1. Planejamento do empreendimento - visa, entre outras coisas, constatar a viabilidade de um produto definido a partir das necessidades de mercado; 2. Concepo do produto caracteriza o produto quanto a ambientes, processos construtivos, formas e geometria; 3. Desenvolvimento do produto subdividido em cinco estgios de desenvolvimento: anteprojeto, projeto legal, projeto pr-executivo, projeto executivo e detalhamento e projeto para a produo; 4. Atividade de entrega de projeto; 5. Desenvolvimento do projeto as built elaborado com todas as alteraes sofridas durante o processo de projeto e a execuo da obra; 6. Atividade de acompanhamento tcnico; 7. Atividade da satisfao do cliente final.

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Planejamento Estratgico

Etapa II

Etapa I

Planejamento de Empreendimento

Concepo do Produto

Desenvolvimento do Produto
Etapa III

Anteprojeto

Projeto Legal

Prexecutivo

Executivo e detalhamento

Projeto de produo

Etapa IV

Atividade de Entrega de Projeto

Etapa VI Etapa V

Atividade de acompanhamento tcnico

Etapa VII

Desenvolvimento do Projeto as built

Avaliao de satisfao do cliente final

Atividade de entrega de projeto

Atividade de acompanhamento tcnico

Figura 7: Fluxo de atividades de desenvolvimento tcnico do processo de projeto.

Fonte: Baa, Fabrcio e Melhado (2000)

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Para Tzortzopoulos (1999), o processo de projeto se divide nas seguintes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Planejamento e concepo do empreendimento; Estudo preliminar; Anteprojeto; Projeto legal; Projeto executivo; Acompanhamento da execuo; Acompanhamento do Uso

Os autores Rodrguez e Heineck (2002) dividem o processo de projeto em seis etapas: 1. Planejamento e concepo do empreendimento; 2. Estudo preliminar; 3. Anteprojeto; 4. Projeto legal; 5. Projeto executivo; 6. Acompanhamento da execuo e uso.

Portanto, o Quadro 3, a seguir, apresenta uma proposta de uniformizao das nomenclaturas anteriormente adotadas para as etapas iniciais do processo de projeto, definindo-se o fluxo-base sobre o qual ser desenvolvida essa proposta, numa contribuio de diferentes autores.

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Quadro 3: Etapas iniciais do processo de projeto

Etapas (fluxo-base) Objetivos / nfase - Definio de metas de empreendimento a desenvolver na empresa, para cada tipologia de produto; - Definio de estratgias de competio, em cada segmento de produto (comercial, residencial, industrial) e dos meios para atuar em cada uma. - Prospeco de terrenos disponveis para compra / permuta, em funo das metas de empreendimentos definidas no Planejamento Estratgico; Planejamento do Empreendimento - Verificao dos potenciais construtivos nos terrenos disponveis (estudos analticos e de massa); - Anlise de viabilidade tcnica, econmica e comercial do(s) Produto(s); - Aprovao da compra de um dado terreno. - Caracterizao completa do Produto pelo Agente da Promoo, do ponto de vista das necessidades dos clientes (Programa de necessidades); - Desenvolvimento, pela Arquitetura, de alternativa(s) preliminar(es) de concepo e implantao do produto no terreno; escolha da alternativa; - Conformao macro do partido arquitetnico s necessidades (espaos e elementos) das outras\especialidades de projeto; - Aprovao do Estudo Preliminar de Arquitetura. - Formalizao da composio estrutural sobre o AP de arquitetura; - Definio da tecnologia construtiva dos subsistemas e anlise e compatibilizao inicial de suas principais interfaces; Anteprojeto (AP) do Empreendimento - Estudo geral dos sistemas prediais sobre o AP de arquitetura compatibilizado com o AP de estrutura; - Compatibilizao da interface dos projetos para produo com os projetos do produto, nas vrias especialidades; - Consolidao tcnica e econmica do produto, permitindo avaliaes iniciais sobre a qualidade do projeto, preo de venda e custo de obra. - Apresentao do AP de arquitetura, sob a forma de projeto legal para aprovao nos rgos pblicos; - Registro da incorporao, no cartrio de registro de imveis; Projeto Legal - Desenvolvimento do material promocional do empreendimento e da documentao para a venda das unidades; - Lanamento comercial do empreendimento. - Resoluo de todas as interfaces entre projetistas, a partir da definio completa e detalhada de todas as tecnologias construtivas e especificaes, de modo a possibilitar o desenvolvimento individual de cada especialidade de projeto; Projeto Executivo - Representao final dos produtos de projeto de cada especialidade, incluindo os projetos para produo (na medida de sua necessidade ao incio das obras), com o predomnio de atividades individuais dentro de cada escritrio de projeto; - Entrega final dos projetos detalhados antes do incio das obras. Fonte: Adaptado De Gus; Melhado; Novaes (1996), NGI/CTE(1998); Tzortzopoulos, (1999).

Planejamento Estratgico (pr-requisito)

Concepo do Produto

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A partir de consideraes de NGI/CTE (1999) e de Tzortzopoulos (1999), um progresso incorporado ao fluxo-base a proposta de que todo o processo esteja vinculado ao planejamento estratgico do empreendedor e a insero da etapa de planejamento do empreendimento, onde est prevista a participao de intervenientes (projetistas e consultores) externos empresa de incorporao/construo, auxiliando-a antes mesmo da compra de terrenos, para o desenvolvimento de empreendimentos. Com base na tabela de fluxo-base para as etapas iniciais do processo de projeto, verifica-se que, num empreendimento comercial, a escolha do terreno de forma correta define todo o sucesso do empreendimento e tambm propicia ao agente da promoo maior preciso, alm da diminuio dos riscos no que se refere anlise de viabilidade tcnica, econmica e comercial. Observa-se tambm a postura adotada na proposta, quanto ao nvel necessrio para o desenvolvimento de projetos (plantas), por alguns dos intervenientes. Neste sentido, adotou-se a hiptese de que os estudos, pelos projetistas de sistemas prediais, seriam feitos sobre as plantas desenvolvidas pelo escritrio de arquitetura (estudo preliminar de arquitetura e, posteriormente, anteprojeto de arquitetura), j compatibilizados com o projeto de estruturas. Deste modo, acredita-se que a participao desses projetistas nas etapas iniciais deve se dar na medida de sua importncia para a conformao da composio arquitetnica e estrutural s suas necessidades futuras (definio de ambientes e espaos tcnicos, localizao e dimenso de shafts e equipamentos etc). 2.3.5 Responsabilidade pela Sistematizao de Informaes no Desenvolvimento do Projeto Para Novaes (1996, p.33), dentre as diretrizes que garantem a qualidade do projeto, destacam-se a necessidade e a importncia da identificao, sistematizao e transmisso de informaes durante a sua elaborao, o que, segundo o autor, apresenta correspondncia com o controle dos dados de entrada para os projetos e com o controle de interfaces, instrumentos utilizados na coordenao de projetos. Ainda segundo Novaes (1996, p.33), quanto s responsabilidades pela padronizao e sistematizao dessas informaes, estas devem ser repartidas entre os diferentes intervenientes envolvidos no processo de projeto, com os respectivos contedos de responsabilidade correspondentes a cada um, que so:

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1. Agente da promoo: relacionado com um primeiro momento do processo de projeto, as informaes, [...], com vistas concepo do produto, visam subsidiar em particular o projeto de arquitetura, pela sua atribuio de responder s exigncias econmicofinanceiras do empreendimento, associadas aos valores scio-econmicos e culturais da parcela de mercado a que se dirige; 2. Empresas construtoras: gerao e registro padronizado de procedimentos, solues e tipologias empregadas na produo, que, dependendo de sua funo no processo construtivo, devem destinar-se a subsidiar a elaborao dos projetos do produto e da produo, sendo assim repassadas aos profissionais responsveis por esses projetos, que, melhor detalhados, podem contemplar as compatibilizaes exigidas entre componentes e subsistemas; 3. Profissionais de projeto: gerao de tipologias e solues padronizadas para espaos, ambientes e componentes, no sentido de prover os agentes da promoo dos empreendimentos e da produo das edificaes, com as informaes necessrias nos momentos de deciso. Constata-se que uma das grandes dificuldades para a sistematizao do processo de projeto a formao da estrutura e o modo como a cultura construtiva da construtora ser transmitida e devidamente integrada ao processo de projeto, a cada novo empreendimento. Portanto, torna-se necessria a criao de um banco de tecnologia construtiva na empresa, que possibilite a organizao de registros e a atualizao do seu know-how construtivo. Essa proposta de utilizao de um sistema de informao, nos moldes de um banco de tecnologia construtiva, como dado de entrada para o processo de projeto, foi defendida por diversos autores, dentre eles Franco (1992), Melhado (1994), Novaes (1996), Barros (1996) e Gus (1996).

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COORDENAO DE PROJETOS A coordenao de projetos uma atividade de suporte ao desenvolvimento do

processo de projeto, voltada para a integrao dos requisitos e das decises a ele inerentes. Ela deve ser exercida durante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos. Cabe coordenao garantir que as solues tcnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente, compatveis entre si e, sempre que possvel, com a cultura construtiva das empresas construtoras, responsveis pelas respectivas obras. Para Fontenelle (2002, p. 69), a coordenao do processo de projeto tem
funo de cunho tcnico-gerencial que operacionaliza, em um dado empreendimento, a gesto do processo de projeto, buscando integrar sinergicamente as necessidades, conhecimentos e tcnicas de todos os intervenientes envolvidos nessa fase, o que exige do coordenador de projeto grande domnio sobre o fluxo de informaes necessrio em cada etapa, alto poder decisrio e de resoluo de conflitos em nome do empreendedor, objetivando uma soluo geral e compatibilizada para o projeto e a mxima eficincia das etapas seguintes do processo de produo, respeitando os parmetros globais de custo, prazo e qualidade fixados pelo agente da promoo do empreendimento para todas as fases do processo de produo.

A compatibilizao do projeto consolidada com a execuo do projeto simultneo concomitante de todas as suas especialidades. Enfatiza que as decises de projeto devem ser tomadas multidisciplinarmente e orientadas para buscar solues globalmente boas, mesmo que no isoladamente timas. Defendendo a multidisciplinaridade das solues de projeto, Melhado (1994) apresenta um modelo conceitual para uma equipe de projeto colaborativo. Segundo esse modelo, as decises de projeto so resultado de anlises e discusses de diferentes profissionais, que visem melhores solues globais para o empreendimento. E a primazia do projeto arquitetnico substituda por um arranjo que privilegia a interatividade no processo de projeto, com a coordenao sendo o centro de atuao da equipe.

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Empreendedor

Necessidades do usurio

Exigncias legais e de normas

Arquiteto Representante do empreendedor Coordenador de projetos Engenheiro de estruturas Outros projetistas Engenheiro de sistemas prediais Grupo de projeto para produo

Consultores:
Tecnologia Custos Outros

Diretrizes de projeto na empresa Figura 8 Equipe multidisciplinar de projeto

Fonte: Melhado (1994)

As principais tarefas a serem cumpridas pela coordenao de projetos esto relacionadas organizao e ao planejamento do processo de projeto. So elas: 1. 2. planejamento do processo de projeto e gesto e coordenao das solues de projeto desenvolvidas - gesto do processo de projeto. O planejamento do processo de projeto envolve: 1. o estabelecimento dos objetivos e parmetros a serem seguidos no

desenvolvimento dos projetos;

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2.

a definio dos escopos de projeto, segundo especialidades e etapas do mesmo;

3 . o planejamento dos custos de desenvolvimento dos projetos; 4. o planejamento das etapas e dos prazos de desenvolvimento dessas etapas, no todo

e por especialidades de projeto, para serem estabelecidos os cronogramas.

A gesto do processo de projeto exige: 1. o controle e a adequao dos prazos planejados para o desenvolvimento das diversas etapas e especialidades de projeto gesto de prazos; 2. 3. 4. o controle dos custos de desenvolvimento dos projetos em relao ao planejado;e o fomento e a garantia da qualidade das solues tcnicas adotadas nos projetos; a validao (ou fazer validar pelo empreendedor) das etapas de desenvolvimento e os projetos dela resultantes; 5. o fomento comunicao entre os participantes do projeto e a coordenao das interfaces e a garantia da compatibilidade entre as solues das vrias especialidades envolvidas no projeto; 6. a integrao das solues de projeto com as fases subseqentes do empreendimento, particularmente na interface com a execuo da obra.

Segundo Souza et al (2005, p.73), importante esclarecer a diferena entre coordenao e compatibilizao de projetos. A coordenao envolve a interao entre os diversos projetistas, desde as primeiras etapas do processo de projeto, no sentido de discutir e viabilizar as solues para o projeto, mas sempre existindo a possibilidade de discrepncias ou incoerncias entre as informaes produzidas por diferentes membros da equipe. Na compatibilizao, os projetos de diferentes especialidades so superpostos para verificar as interferncias entre eles, e os problemas so evidenciados para que a coordenao possa agir sobre eles e solucion-los. No entanto, h coordenadores que praticam apenas a compatibilizao, ao invs da coordenao de projetos, embora tenha crescido a conscincia da necessidade de se fazer uma verdadeira coordenao. Ela deve anteceder a compatibilizao, para que haja ganhos em termos da qualidade e racionalizao das solues de projeto. A compatibilizao deve

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acontecer quando os projetos j esto concebidos, funcionando como uma "malha fina" na qual possveis erros possam ser detectados. Portanto, a coordenao de projeto envolve funes gerenciais, com o intuito de fomentar a integrao e a cooperao dos agentes envolvidos e funes tcnicas, relacionadas com a soluo global dos projetos e a integrao tcnica entre as diversas especialidades deles, e entre o projeto e o sistema de produo da obra, incluindo a soluo de problemas de compatibilizao. Conforme Souza et al (2005, p.74), a coordenao de projetos em empreendimentos de construo segue o modelo mais tradicional, em que a coordenao de projetos de edifcios uma atividade de responsabilidade do arquiteto autor do projeto, uma vez que o projeto de arquitetura tido como definidor das diretrizes a serem seguidas pelos demais projetos. Tal concepo respaldada at hoje por associaes e por muitos, se no pela grande maioria dos projetistas de arquitetura. No entanto, no Brasil, esse modelo vem recebendo uma srie de crticas, j que o arquiteto se distancia cada vez mais do conhecimento das tcnicas construtivas e do prprio canteiro de obras, e no recebe formao quanto aos aspectos de gesto envolvidos na coordenao de projetos. Consequentemente, medida que as solues tecnolgicas para os subsistemas da construo se tornam mais complexas, envolvendo cada vez profissionais mais especializados e solues multidisciplinares, ganha sentido a possibilidade de se separar projetar de coordenar projetos. Neste contexto,
comea a se consolidar a alternativa de uma coordenao de projeto independente da atividade dos projetistas, ou seja, exercida por um profissional que no esteja atuando como projetista para o empreendimento e seja responsvel exclusivamente pela coordenao, de forma a permitir uma maior dedicao e uma mediao mais equilibrada e isenta na soluo de problemas de interface (SOUZA et al, 2005, p.74).

Exige do coordenador um amplo conhecimento multidisciplinar, incluindo produto e produo, e uma elevada capacidade de gerenciar o processo e integrar os profissionais das equipes de projeto e seus trabalhos.

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Conforme o Quadro 4, abaixo, a coordenao de projetos de edifcios pode ser exercida por uma equipe interna, da empresa construtora, pela empresa responsvel pelo desenvolvimento do projeto arquitetnico do empreendimento (modelo tradicional) ou por profissionais ou empresas contratados especificamente para exercer esta funo (coordenao independente). Deixa claro que no existe um modelo nico, ideal para todos os tipos de empreendimento e para as diferentes caractersticas dos clientes, das empresas construtoras e das empresas de projeto envolvidas. Quadro 4 Modelos de coordenao e suas vantagens potenciais SITUAO
Empreendimentos residenciais privados

COORDENADOR
Profissional da empresa incorporadora e construtora contratante (Engenheiro ou Arquiteto)

JUSTIFICATIVAS
Coordenao forte Maior integrao no produto das variveis da produo Adequao tecnolgica das solues de projeto Potencial conflito quanto legitimidade/ poder do coordenador soluo de compromisso Equilbrio entre enfoques complementares do projeto Potencialidade de incorporao de novas tecnologias Coordenao de carter formal Coordenaes de projeto e de execuo so distintas Prioridade aos objetivos do cliente Funes no-produtivas em segundo plano

Coordenao terceirizada (Engenheiro ou Arquiteto)

Empreendimentos habitacionais pblicos Empreendimentos industriais

Arquiteto autor do projeto

Engenheiro responsvel pela concepo do processo de produo industrial (profissional interno ou externo) Arquiteto autor do projeto

Empreendimentos comerciais Pequenos empreendimentos Fonte: Souza et al (2005).

Importncia da funo esttica e da imagem Menor peso das decises tcnicas

Arquiteto autor do projeto

Conclui-se que cada caso um caso e que a escolha da coordenao deve considerar a estratgia competitiva e a capacidade tcnica e gerencial dos agentes envolvidos, bem como as caractersticas especficas de cada empreendimento. Para tanto, o coordenador de projetos

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ter como suas principais tarefas fomentar, garantir e controlar o fluxo de informaes entre as diferentes especialidades de projeto. Com o intuito de oferecer maior entendimento acerca do trabalho desempenhado pela coordenao de projetos, apresenta-se, no Quadro 5, um exemplo da distribuio de atividades segundo as etapas do desenvolvimento de projeto. Quadro 5 Atividades de coordenao necessrias em cada etapa
Etapa de projeto Atividades de coordenao
Formulao conjunta com o empreendedor do Programa de Necessidades (Briefing); Levantamento das restries legais de uso e ocupao para terreno(s) em estudo; Identificao das especialidades de projeto, qualificaes de projetistas e escopos de projeto necessrios segundo a natureza do produto a projetar; Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento do projeto; Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um produto (eventual*); Assessoria ao empreendedor para aquisio de terrenos ou imveis (eventual*); Anlise da viabilidade financeira de um produto em um dado terreno (eventual*); Assessoria jurdica, fiscal e tributria para o empreendimento (eventual*). Formulao das diretrizes tecnolgicas do empreendimento, consoantes a estratgia do empreendedor; Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento do projeto; Identificao e anlise crtica das interfaces de projeto a serem solucionadas; Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos; Validao de produtos de projeto e liberao para incio das etapas subseqentes; Aprovao de memoriais descritivos do produto, maquetes, apto. modelo, plantas e estande de vendas; Anlise das propostas de prestao de servio e assessoria para contratao dos projetistas; Anlise de custos e de alternativas tecnolgicas para o empreendimento (eventual*); Estabelecimento de diretrizes tecnolgicas para a execuo (eventual*); Consulta aos rgos pblicos competentes para efeito de aprovao legal do projeto (eventual*); Assessoria ao empreendedor, para contratao da construtora (eventual*). Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes intervenientes, para o desenvolvimento das partes do projeto; Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias; Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos; Anlise das solues tcnicas e do seu grau de satisfao frente ao Programa de Necessidades; Avaliao de indicadores de projeto; Anlise crtica e tomada de decises sobre as necessidades de integrao das solues; Validao de produtos de projeto e liberao para incio das etapas subseqentes; Avaliao do desempenho dos projetistas contratados. Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do projeto; Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias; Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos; Validao de produtos de projeto e liberao para incio das etapas subseqentes; Avaliao do desempenho dos projetistas contratados. Acompanhamento e avaliao do uso dos projetos no canteiro de obras e seus eventuais ajustes; Organizao, realizao e registro de reunies de preparao da execuo da obra (eventual*). Avaliao ps-ocupao e adequao do edifcio a parmetros de desempenho e manuteno; Organizao, realizao e registro de reunies de avaliao e retroalimentao (eventual*).

Idealizao do produto

Anlise de viabilidade

Formalizao

Detalhamento

Planejamento e Execuo da obra Ps entrega do empreendimento

Fonte: Souza et al (2005).

(*) O termo eventual significa, aqui, que as atividades podem ser necessrias ou no, dependendo do empreendimento, das exigncias do cliente ou da diviso de responsabilidades entre os agentes. A tabela exemplifica projetos no mbito da iniciativa privada.

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Ainda como forma de entendimento da organizao e da coordenao do processo de projeto, ser apresentado um fluxograma (modelo genrico), baseado no trabalho de Melhado; Barros e Souza (1995). Esse fluxograma divide o processo de projeto de edifcios em grandes etapas de desenvolvimento e coordenao de projeto. O modelo apresenta simplificadamente as principais etapas de projeto, os participantes de cada etapa, as principais informaes necessrias, e prope uma srie de reunies de coordenao e marcos de anlise crtica, para o processo de projeto. Representados atravs das Figuras: 9,10,11 e 12.

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Necessidades e expectativas do cliente

Idealizao do Produto briefing

Documentos de Referncia DR - 1 Levantamento planialtimtrico; Vistoria do terreno; Anlise dos documentos e levantamentos nos rgos pblicos quanto a restries de uso e ocupao do solo; Programa de necessidades. Definio do produto Consultores e outros projetos

1 reunio de coordenao RC - 1 Cronograma para desenvolvimento do projeto; Diretrizes para a definio do produto e para o Estatuto Preliminar de Arquitetura (EPA)

Participantes: Representante do empreendedor; Coordenador de projetos; Projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

Documentos de Referncia DR - 2 DR 1 Definio do produto

Definio do Produto

Consultores e outros projetistas

Figura 9 - Fluxograma Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (1 parte)

Fonte: Adaptado de Melhado; Barros; Souza, 1995

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Controle Participantes: Representante do empreendedor; Coordenador de projetos; Projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

Anlise Crtica

Reviso do EP - A

2 reunio de coordenao RC 2 Fechamento do EP A e encaminhamento da prxima etapa Documentos de Referncia DR - 3 DR - 2; Estudo preliminar de arquitetura; Prdimensionamento de estrutura e de sistemas prediais; Procedimentos para os projetos para produo. Formalizao do projeto pelas principais especialidades: arquitetura, estruturas, fundaes, sistemas prediais, etc. Controle 2

Projetistas das especialidades, apoiados pelo grupo de projetos para a produo

Anlise Crtica

Reviso dos anteprojetos

Figura 10 - Fluxograma Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (2 parte)

Fonte: Adaptado de Melhado; Barros; Souza, 1995

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Participantes: Representante do empreendedor; Coordenador de projetos; Projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

3 reunio de coordenao RC 1 Compatibilizao dos anteprojetos Documentos de Referncia DR - 4 DR - 3; Anteprojetos de estruturas, sistemas hidrulicos, eltricos e mecnicos Fechamento dos anteprojetos Elaborao do Projeto Legal Controle 3

Projetistas das especialidades, apoiados pelo grupo de projetos para a produo Projetista de arquitetura

Reviso dos anteprojetos e Projeto Legal Participantes: Representante do empreendedor; Coordenador de projetos; Projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

4 reunio de coordenao RC 2 Entrega dos anteprojetos e Projeto Legal Encaminhamento para os projetos executivos e projetos para produo

Figura 11 - Fluxograma Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (3 parte)

Fonte: Adaptado de Melhado; Barros; Souza, 1995

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Documentos de Referncia DR - 5 DR - 4; Informaes geradas pelo grupo de projetos para produo, por consultores, empresas especializadas em servios, fabricantes de materiais e componentes e outros

Detalhamento do produto e dos processos para produo do empreendimento

Projetistas das especialidades e grupo de projetos para a produo

Controle 4

Anlise Crtica

5 reunio de coordenao RC - 1 Discusso dos Projetos Executivos e dos Projetos para Produo Fechamento dos Projetos Executivos

Participantes: Representante do empreendedor; Coordenador de projetos; Projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

Controle 5

6 reunio de coordenao RC - 2 Compatibilizao final dos Projetos Executivos e dos Projetos para Produo

Entrega dos projetos e Fase de Preparao da Execuo da Obra

Figura 12 - Fluxograma Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (4 parte)

Fonte: Adaptado de Melhado; Barros; Souza, 1995

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Identificam-se trs situaes principais, diferentes quanto possibilidade de interao entre a coordenao da execuo de obras e a coordenao de projetos. So as seguintes: 1. uma mesma empresa realiza empreendimentos e obras e, por isso, tem possibilidades amplas de integrao entre o projeto, a execuo e os aspectos relacionados a planejamento e custos; 2. aps o projeto desenvolvido e o produto definido (sejam os empreendedores pblicos ou privados), escolhida a empresa construtora; a possibilidade de interao da construtora com o projeto ou participao no seu detalhamento depende do apoio e do interesse do empreendedor, e dos prprios termos de contratao da construtora; 3. desenvolve-se um projeto executivo ou projeto bsico, e contrata-se a empresa construtora como empreiteira, sem possibilidades de interao com os projetistas, devido ao sistema de contratao (situao tpica na maioria dos empreendimentos pblicos). Em qualquer uma das situaes descritas, pode-se adotar a Preparao da Execuo de Obras PEO, que integra a filosofia de envolvimento da coordenao de projetos, na fase de execuo da obra, e contempla mecanismos de avaliao essenciais para a retroalimentao e melhoria dos projetos. Souza et al (2005) dizem que, para a realizao da PEO, uma equipe composta, incluindo a participao dos coordenadores de projetos e de obras, principais projetistas e consultores, e principais subempreiteiros. Essa equipe produz reunies programadas e freqentes, realizadas no prprio canteiro de obras e passa a atuar no sentido de estabelecer uma adequada transio entre as fases de projeto e de execuo. A PEO, essencialmente, visa atingir alguns objetivos importantes nessa transio, ou seja: 1. a anlise crtica, validao ou modificao dos projetos, memoriais descritivos e especificaes; 2. as definies quanto organizao geral do canteiro de obras e de equipamentos; 3. o estudo e a soluo dos problemas de interface envolvendo diferentes servios; 4. a discusso do planejamento para execuo dos servios; 5. a avaliao das amostras e prottipos dos produtos e sistemas a serem utilizados na execuo da obra.

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3.1

A Responsabilidade do Coordenador de Projetos Segundo Grilo et al (2005), as responsabilidades e habilidades tpicas do coordenador

de projetos envolvem iniciar o processo, planejar, gerenciar a equipe de projeto, garantir a compatibilidade entre as solues dos vrios projetistas e controlar os fluxos de informaes entre projetistas. O coordenador de projetos deve ser dotado de habilidades administrativas e de liderana, para poder gerenciar equipes multidisciplinares de projetos. Alm disso, deve ter um amplo conhecimento relativo s diversas especialidades de projeto, e de extrema utilidade que conhea tcnicas construtivas e tenha experincia quanto execuo de obras. Conhecimentos exigidos para um coordenador de projetos: 1. tcnicas e processos de projeto pertinentes s vrias disciplinas envolvidas (arquitetura, paisagismo, fundaes, estruturas, sistemas prediais, frmas, vedaes etc.); 2. normas tcnicas, legislao federal, estadual ou municipal, cdigos de construo e padres das concessionrias locais de servios pblicos (gua, esgoto, energia, telefone, gs, TV a cabo etc.); 3. tecnologia construtiva em curso e inovaes tecnolgicas, no segmento de edificaes; 4. 5. tcnicas de planejamento, programao e controle de projetos; informtica e gesto de informao.

Habilidades para um coordenador de projetos O coordenador de projetos deve ser dotado de: 1. 2. 3. esprito de liderana; facilidade de comunicao; disciplina, para sistematizar e documentar as reunies com projetistas e as trocas de informao; 4. ateno aos detalhes e capacidade de avaliar a qualidade das solues e a compatibilidade entre as vrias partes do projeto.

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Perfil adequado e desejvel para o coordenador de projetos: 1. 2. facilidade para lidar com problemas complexos e multidisciplinares; capacidade de seleo e formao de equipes, de acordo com a natureza do empreendimento; 3. capacidade de identificao das atividades necessrias ao desenvolvimento do projeto; 4. 5. 6. 7. 8. 9. capacidade de gesto dos custos e programao dos recursos para o projeto; capacidade de previso e controle de prazos; capacidade de tomada de decises de carter gerencial; capacidade para analisar as solues tcnicas e o grau de soluo global atingida; capacidade para ordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos; liderana e presena de esprito, para mediar conflitos e conduzir solues negociadas; 10. agilidade nas decises e na validao das solues de projeto propostas; 11. capacidade para estabelecer diretrizes e parmetros tcnicos relativos s caractersticas dos produtos, dos processos de aquisio e dos processos de execuo envolvidos; 12. conhecimentos de planejamento e programao de processos, para distribuio das atividades no tempo; 13. formao e experincia para identificao e caracterizao das interfaces tcnicas entre especialidades. Portanto,
o coordenador de projetos o principal agente na gesto do processo de projeto e tem como principais atribuies realizar e fomentar aes de integrao entre projetistas, coordenar e controlar os projetos e as trocas de informaes, de forma a garantir que o processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos (SOUZA et al, 2005, p.73).

E para que a coordenao seja exercida com eficcia, necessrio ainda que os papis e poderes de cada agente envolvido no processo de projeto estejam bem definidos e que o

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coordenador tenha autonomia para tomar as decises relacionadas orientao dos projetistas, e soluo de conflitos entre os projetos. 3.2 Retroalimentao do Processo de Projeto Para Grilo et al (2005, p.45), a retroalimentao do processo de projeto
constitui um mecanismo de aprendizagem organizacional, cujo objetivo consiste em identificar, documentar e comunicar os erros cometidos, proporcionando oportunidades para melhoria contnua dos produtos e servios. Informaes podem ser coletadas junto a clientes, construtores, usurios e gerentes prediais por meio de formulrios, entrevistas, telefonemas, avaliaes da satisfao e avaliaes psocupao. Os projetistas devem apropriar ainda as manifestaes espontneas, tais como reclamaes e solicitaes de esclarecimento por parte dos clientes.

Assim sendo, a empresa deve inserir em seus procedimentos aes que promovam a melhoria de seus processos, como:
controle das informaes, da tomada de decises fundamentadas, do conhecimento, da satisfao e do atendimento das necessidades e requisitos dos clientes, da antecipao na soluo de problemas, na correo e preveno de desvios, etc. (BERTEZINI, 2006, p.62).

Ainda conforme Bertezini (2006), considerando que a retroalimentao ocorre a partir dos processos de avaliao e controle, e deve abranger todas as fases do empreendimento, pode-se identificar seus principais nveis e caractersticas, baseados no momento das avaliaes: 1. durante o desenvolvimento de projeto: retroalimentao interna de

informaes, resultado da avaliao realizada durante a elaborao dos projetos, tais como: desempenho da equipe, resultados do planejamento, compatibilidade entre projetos e cumprimento do programa de necessidades, entre outros; 2. ao final das etapas do processo de projeto: retroalimentao de informaes dos clientes internos, isto , garantia de subsdios para as etapas subseqentes, eficincia dos mtodos de anlise crtica, verificao e validao do projeto etc;

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3. nas interfaces entre a fase de projetos e as demais fases do empreendimento: retroalimentao de informaes dos demais projetistas, do cliente contratante, dos construtores, dos usurios finais (avaliaes de desempenho e psocupao), e de outros processos, como vendas, suprimentos etc. Assim, as etapas de desenvolvimento de projetos no devem terminar com a entrega final dos projetos executivos. Todos os projetistas envolvidos devem acompanhar as etapas de produo dos empreendimentos, bem como a utilizao dos imveis. Deve ser considerado o fato de que estas atividades finais so essenciais para estabelecer um sistema de retroalimentao para projetos futuros, registrando os erros e acertos do empreendimento, para alimentar o processo de melhoria contnua da empresa.

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METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente captulo enfoca a pesquisa, no que se refere aos mtodos e tcnicas que

orientaram a investigao do problema, e a busca dos objetivos traados inicialmente, reduzindo as possibilidades de erro no decorrer da pesquisa. Segundo Lakatos e Marconi (2006, p.41),
o mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista.

As mesmas autoras defendem que os mtodos e as tcnicas de pesquisa a serem empregados na pesquisa cientfica podem ser selecionados desde a proposio do problema, da formulao das hipteses e da delimitao do universo ou da amostra. 4.1 Delineamento da Pesquisa O desenvolvimento da pesquisa e a interrelao das suas fases segue a apresentao do esquema em trs fases: planejamento da pesquisa, coleta de dados e apresentao dos resultados, ilustrados pela Figura 13
PLANEJAMENTO DA PESQUISA COLETA DE DADOS ESTRATGIA DE APRESENTAO DOS RESULTADOS

PESQUISA BIBLIOGRFICA

REALIZAO DO PR-TESTE

SISTEMATIZAO DOS DADOS COLETADOS

ESCOLHA DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA

ENTREVISTAS NAS EMPRESAS

ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

SELEO DAS AMOSTRAS

ESPECIFICAO DAS AMOSTRAS

Figura 13: Delineamento da pesquisa.

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

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4.1.1 Planejamento da Pesquisa Como forma de responder aos objetivos desta pesquisa, no que diz respeito coordenao de projetos durante o processo de desenvolvimento do produto em empreendimentos imobilirios, o planejamento foi desenvolvido com base em bibliografia, na preparao do material para as entrevistas, e na seleo e especificao das amostras.

4.1.1.1 Pesquisa Bibliogrfica A etapa inicial deste estudo foi a reviso da bibliografia disponvel sobre a coordenao de projetos, juntamente com a anlise das informaes e aspectos mais importantes levantados, para se determinar as questes a serem respondidas pela pesquisa, e os mtodos e tcnicas a serem utilizados. De acordo com Marconi e Lakatos (2002, p. 73), a pesquisa bibliogrfica um apanhado geral sobre os principais trabalhos j realizados, revestidos de importncia por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema. A reviso da literatura sobre o tema desta pesquisa objetivou conhecer melhor como o mesmo vem sendo tratado na rea cientfica, e a evoluo dos conceitos e discusses dentro de um quadro no qual se encontra atualmente o objeto de estudo empresas do ramo da construo civil. Por ser um tema atualmente bastante discutido pela comunidade cientfica, o material bibliogrfico sobre coordenao e processo de projeto foi selecionado principalmente em trabalhos monogrficos, dissertaes, teses, artigos, revistas, anais e alguns livros disponveis, o que possibilitou a descoberta de subsdios para definio do referencial terico adequado discusso em torno dos aspectos relevantes ao tema do trabalho 4.1.1.2 Escolha dos Instrumentos de Pesquisa

Nessa fase, foram selecionadas as tcnicas adequadas ao alcance dos objetivos do trabalho, e aos sujeitos da pesquisa dentro de uma realidade emprica, j que o estudo usou dados primrios e secundrios. Os secundrios foram os adquiridos na pesquisa bibliogrfica, e os dados primrios se referem queles obtidos dentro das prprias empresas. Assim, optouse pela tcnica da entrevista estruturada, com uso de formulrio, por possibilitar maior

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aproximao ao objeto de estudo, e maior liberdade aos entrevistados, no momento das respostas. Escolhida a tcnica de pesquisa, foi necessrio definir a amostra dentro do universo das empresas do ramo da construo civil, em Belm-PA, o que exigiu bastante cuidado, visto a necessidade de justificar sua representatividade pesquisa. 4.1.1.3 Seleo das Amostras Para Rudio (1979, p.50),
Amostra , portanto, uma parte da populao, selecionada de acordo com uma regra ou plano. O mais importante, ao selecion-la, seguir determinados procedimentos, que nos garantam ser ela representao adequada da populao, donde foi retirada, dando-nos assim confiana de generalizar para o universo o que nela for observado.

Para a realizao dessa pesquisa, a amostragem foi do tipo intencional. Nas amostras intencionais, so escolhidos casos que representem a populao sob algum aspecto, no servindo, consequentemente, os resultados obtidos nesta amostra, para se fazer uma generalizao para a populao como um todo (RUDIO, 1979, p.51). Assim, a presente pesquisa se dirigiu a elementos representativos dentro de uma situao anloga quela dos objetivos traados inicialmente; portanto, no poder ser generalizada, tendo validade apenas num contexto especfico da cidade de Belm. Para a amostra, foram contactadas 10 empresas do ramo da construo civil atuantes na cidade de Belm-PA, selecionadas por fazerem parte da Associao dos Dirigentes das Empresas do Mercado Imobilirio do Par - ADEMI-PA, que congrega um total de 28 empresas. As selecionadas foram identificadas como empresas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10. A escolha foi justificada pelo fato de estarem executando obras no momento de realizao do trabalho e por mostrarem interesse em participar do desenvolvimento do estudo, como forma de avaliar o processo de produo de seus empreendimentos. Tais empresas so semelhantes e distintas ao mesmo tempo, pelo porte, rea de atuao e forma de organizao, o que contribuiu para a compreenso das diferentes formas com que as mesmas tratam os assuntos relacionados concepo, gesto e implantao do projeto.

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4.1.1.4 Especificao das Amostras Definidos o instrumento de pesquisa e a amostra, foi possvel obter a caracterizao de cada uma das empresas selecionadas, por meio de questes elaboradas no formulrio de entrevistas, o que possvel observar a seguir. Quadro 6 Especificao das amostras
TEMPO / ATUAO EMPREENDIMENTOS EM ANDAMENTO N DE FUNCIONRIOS TIPOS DE EMPREENDIMENTOS CERTIFICADO DE QUALIDADE/ ANO

EMPRESA 1

25 anos/ Incorporadora Construtora 3 anos/ Incorporadora 48 anos/ Incorporadora Construtora 15 anos/ Incorporadora Construtora 20 anos/ Incorporadora Construtora 40 anos/ Construtora 10 anos/ Incorporadora Construtora 35 anos/ Corporativista 25 anos/ Corporativista 35 anos/ Construtora

450

Residencial Comercial Residencial Comercial Residencial Residencial Comercial Residencial Comercial Residencial Residencial Comercial Pblico Privado Pblico Privado Pblico Privado

No

EMPRESA 2

85

No ISO 9001/2000 PBQPH/2009 No

EMPRESA 3

600

EMPRESA 4

11

800

EMPRESA 5

120

No ISO 9001/2001 PBQPH/2009

EMPRESA 6

45

EMPRESA 7

215

EMPRESA 8

25

175

No

EMPRESA 9

10

No

EMPRESA 10

150

PBQPH/2009

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

Diante das especificidades apresentadas, de forma geral, constatou-se que as empresas em questo so similares e distintas ao mesmo tempo, pelo porte, rea de atuao e forma de organizao.

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4.1.2 Coleta de Dados A coleta de dados teve como base os dados que se pretende levantar com relao aos objetivos traados para a pesquisa. Alm dos dados secundrios, foram coletados dados primrios, com uso da tcnica da entrevista. Para isto, optou-se pela formulao de questes agrupadas, de forma a facilitar as respostas, sua anlise e o atendimento aos objetivos propostos. 4.1.2.1 Pr-teste Com a inteno de aprimorar o plano de coleta de dados, foi realizado inicialmente um pr-teste com o formulrio elaborado, o que possibilitou a visualizao de pequenas falhas na abordagem de algumas questes, e que foram corrigidas de forma a facilitar a compreenso dos entrevistados. 4.1.2.2 Entrevista Definida a amostra da pesquisa, e de posse do instrumento de coleta de dados validado, foi estabelecido contato telefnico, para agendamento das visitas, de acordo com o tempo disponvel de cada entrevistado. Com vistas obteno dos dados primrios, foi usada, basicamente, a tcnica da aplicao de formulrios para entrevistas, com perguntas previamente estruturadas e abertas, de forma a possibilitar a obteno de informaes relevantes aos objetivos da pesquisa quanto ao funcionamento das empresas em relao ao projeto e coordenao. As entrevistas foram aplicadas nas empresas, junto aos seus representantes contactados anteriormente, entre eles arquitetos e engenheiros, alguns proprietrios e outros funcionrios, todos responsveis pela coordenao de projetos. O formulrio foi composto de 30 questes, distribudas em 8 blocos no total, com expectativa de conseguir um retorno rpido e objetivo. A durao das entrevistas ficou em torno de 1 hora e 30 minutos, tempo definido em funo da disponibilidade dos entrevistados. As perguntas elaboradas buscaram colher informaes sobre a caracterizao das empresas, do processo de projeto, da integrao de projeto e execuo da

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obra/retroalimentao, sistematizao das informaes, da padronizao dos projetos, da elaborao dos projetos executivos, da coordenao e das alteraes de projeto. 4.1.3 Estratgia de Apresentao dos Resultados 4.1.3.1 Sistematizao dos Dados Coletados A sistematizao dos dados da pesquisa foi feita com o auxlio das respostas obtidas nos formulrios, procurando melhor visualizao e descrio dos resultados da coleta de dados, para confront-los com a pesquisa bibliogrfica. Assim, as respostas das perguntas abertas obtidas nas entrevistas foram agregadas por sua semelhana, em categorias, e organizadas em quadros, de forma a facilitar sua quantificao e, posteriormente, a anlise e interpretao desses dados. 4.1.3.2 Anlise e Interpretao dos Resultados

As informaes subjetivas obtidas nas entrevistas conduziram anlise dos dados de carter qualitativo, visto que as questes do instrumento de pesquisa foram do tipo aberto, o que possibilitou conhecer como as empresas procedem em relao ao projeto do produto. Para Minayo (1999, p. 21), a pesquisa qualitativa responde a questes muito particulares. Ela se preocupa com um nvel de realidade que no pode ser quantificado. De acordo com Soares (2007, p.01),
na abordagem qualitativa, a pesquisa tem o ambiente como fonte direta dos dados. O pesquisador mantm contato direto com o ambiente e objeto de estudo em questo necessitando um trabalho mais intensivo de campo. Neste caso, as questes so estudadas no ambiente em que elas se apresentam sem qualquer manipulao intencional do pesquisador. Os dados coletados nessas pesquisas so descritivos, retratando o maior nmero possvel de elementos na realidade estudada.

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APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS Como proposta inicial deste trabalho, foi realizada pesquisa de campo, atravs de

entrevistas, com o uso de formulrio (ver Apndice), em 10 empresas atuantes no mercado da construo civil, da cidade de Belm-PA, proporcionando, desta forma, uma viso geral da atuao destas no que tange ao desenvolvimento do processo e coordenao de projetos. No entanto, uma entre as 10 empresas (empresa 10) no colaborou de forma consistente para a pesquisa, justificado pela entrevistada de que a responsabilidade pelo projeto do contratante, j que a empresa trabalha na execuo de obras pblicas e s participa do controle das revises do projeto. Por isso, foi excluda da anlise. Ressalta-se que, a partir dos dados obtidos, foram desenvolvidos quadros, para uma melhor visualizao dos resultados, agrupando as respostas mais freqentes das entrevistas. Em alguns questionamentos, os entrevistados responderam mais de uma opo apresentada no quadro de resposta. Porm, para efeito de porcentagem, adotou-se a resposta qual o entrevistado deu mais nfase. 5.1 Caracterizao do Processo de Projeto Arquitetnico Nessa parte da pesquisa, procurou-se conhecer as etapas em que se divide o planejamento tcnico do projeto, nas empresas. Constatou-se que, nas empresas pesquisadas, 100% respondeu que o planejamento tcnico dividido por etapas, como pode ser observado nos fluxogramas a seguir.

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Estudo de Mercado Anlise do Terreno Anteprojeto Sondagem do terreno Projeto estrutural Projeto Arquitetnico Projeto de instalaes Compatibilizao entre o projeto arquitetnico e todos os projetos complementares Incio da obra Figura 14 - Fluxograma da Empresa 01
Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

Para o dimensionamento das fundaes e das formas Aps a aprovao do projeto, o arquiteto conclui o projeto arquitetnico Elaborao dos projetos complementares

Anlise e aprovao do anteprojeto arquitetnico

Projeto Arquitetnico Projetos complementares Projetos executivos

Figura 15 - Fluxograma da Empresa 02

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

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Aquisio do terreno

Produto a ser lanado Custos bsicos

Insero no mercado

Prazo de execuo da obra

Especificaes Oramentos Contratos de venda Estratgia de venda

Figura 16 - Fluxograma da Empresa 03

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

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Estudo de mercado De acordo com o mercado / pblico que pretende atingir

Anlise do terreno

Estudo do projeto

Viabilidade financeira

Desenvolvimento do projeto

Projetos complementares

Compatibilizao de todos os projetos

Projetos executivos

Lanamento do produto

Figura 17 - Fluxograma da Empresa 04

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

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Levantamento de dados

Legislao, necessidades dos clientes, topografia, ventos dominantes, infraestrutura, tecnologia das construes

Estudo preliminar

Anteprojeto

Aprovado pelo cliente

Projeto legal

Projeto executivo

Caderno de especificaes

Coordenao / Gerenciamento geral de projetos

Assistncia execuo da obra

Figura 18 - Fluxograma da Empresa 05

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

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Anlise do terreno Anlise de viabilidade Estudo de mercado Anteprojeto Projeto Arquitetnico Fase de aprovao Projetos Complementares Pblico que pretende atingir

Projeto Executivo Figura 19 - Fluxograma da Empresa 06

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

Estudo interno Consulta prvia

Anteprojeto

Aprovao do anteprojeto

Projeto Arquitetnico Projetos Complementares

Projeto Executivo Figura 20 - Fluxograma da Empresa 07

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

Detalhamentos

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Contato com o cliente

Anlise das reas, normas e regulamentos voltados s normas brasileiras

Desenvolvimento do prdimensionamento

Organogramas

Fluxograma

Setorizao

Partido geral

Estudo preliminar

Anteprojeto

Projeto arquitetnico

Projeto executivo

Projetos complementares

Especificao tcnica Memorial descritivo Coordenao dos projetos e compatibilizao dos projetos

Figura 21 - Fluxograma da Empresa 08

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

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Solicitao do cliente Conhecimento do termo de referncia (Programa ETC) Qualificao e contratao Fornecedores e consultoria Anlise de condicionantes: Caractersticas fsicas Aspectos vegetais Topografia

Proposta financeira

Estudo preliminar Consultoria Proposta tcnica financeira Aceite Cliente ou licitao Contrato (ordem de servio) Reviso

Discusso, junto ao cliente, do termo de referncia ou do programa de necessidade Estudo preliminar Consultoria Reviso Apresentao ao cliente Aprovao Projeto bsico Projetos bsicos complementares

Projeto pr-executivo Executivo (detalhes etc) Projeto legal Especificaes tcnicas, composio de custos unitrios, oramento e cronograma fsicofinanceiro Projeto completo Especificaes tcnicas, composio de custos unitrios, oramento e cronograma fsicofinanceiro Complementares executivo

Figura 22 - Fluxograma da Empresa 09

Fonte: Pesquisa Direta, 2009.
Entrega preliminar Ajustes Entrega final Validao

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Observou-se que, em algumas empresas, essas etapas so realizadas de forma muito sucinta, como no caso das Empresas 2, 6 e 7. No entanto, contemplam as fases de anteprojeto, projeto arquitetnico, projetos complementares e projeto executivo. As Empresas 1 e 4 apresentaram etapas do projeto que contemplam desde o estudo de mercado, revelando a preocupao com o perfil do cliente que se pretende atingir. A Empresa 3 mencionou etapas que contemplam contratos e estratgia de venda, em que o entrevistado cita o produto a ser lanado. Subentende-se as etapas clssicas do projeto, que, apesar de no terem sido descritas formalmente nesta resposta, foram explicitamente mencionadas em outro momento da entrevista. Neste quesito, as Empresas 5, 8 e 9 merecem maior destaque, j que apresentaram fluxogramas mais completos, havendo tambm a coincidncia de os entrevistados serem tambm professores universitrios. Na Empresa 5, o entrevistado relatou que segue as etapas de projeto elaboradas pela ASBEA- Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura. As Empresas 8 e 9 desenvolvem as etapas de projeto conforme os fluxogramas elaborados pelos prprios entrevistados e so as nicas a citar as Normas Brasileiras de Regulamentao e o Termo de Referncia do Projeto. Sendo que a Empresa 9 a nica a realizar reunio com o cliente interno, aps a discusso do programa de necessidades e antes do incio da elaborao dos projetos. Consideraes acerca das etapas do planejamento tcnico do projeto Conforme Melhado e Fontenelle (2000), qualquer tentativa em direo melhoria da gesto do processo de projeto recair no estabelecimento de um fluxo-base. Esse fluxo-base nada mais que o fluxograma adotado pelas empresas, a fim de estabelecerem uma ordem para o cumprimento das etapas de projeto. Essas etapas do processo de projeto funcionam como um direcionamento para o desenvolvimento de um conjunto de informaes, sob a responsabilidade de um interveniente especializado para tal funo. Desta forma, fica evidente a importncia da fase de projeto, pois nela que so tomadas as decises mais importantes para o sucesso ou para o fracasso do empreendimento. Ratificando a afirmao de Melhado (1994), no contexto brasileiro, pode-se dizer que a falta

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ou adiamento de decises, especialmente nas etapas iniciais da fase de projeto de empreendimentos no mercado imobilirio, tanto com relao aos aspectos ligados s caractersticas do produto, quanto s definies sobre as tecnologias construtivas a serem adotadas, potencializa uma grande quantidade de erros e retrabalho para todos os participantes da equipe de projeto e constitui-se num dos grandes gargalos causadores de desperdcio, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final entregue. Outro ponto importante citado no referencial terico a fase de projeto legal. Foi observado que poucas empresas fizeram meno a ela. No entanto, ela tida como um divisor de guas de todo o processo. Assim,
as fases anteriores ao projeto legal, [...], so caracterizadas pela intensa troca de informaes, em atividades e reunies multidisciplinares, onde so tomadas as principais decises que buscam a conformao macro do produto (onde devem ser tomadas, tambm, as definies relativas seleo tecnolgica dos principais subsistemas construtivos). J nas fases posteriores aprovao do projeto legal, o enfoque destacado pelos autores passa a ser o da consolidao final e detalhamento, para fins da fase de execuo de obras, das principais decises tomadas nas fases anteriores (MELHADO et al, 2005, p.33).

Vimos tambm que, nas empresas pesquisadas, ainda no h o hbito de reunies freqentes com todos os intervenientes do processo de projeto, ou seja, a equipe multidisciplinar. Ainda como forma de avaliao da caracterizao do processo de projeto arquitetnico, os quadros seguintes mostram quais os critrios adotados pelas empresas pesquisadas.

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Quadro 7 Critrios para a escolha dos projetistas

Quais os critrios para a escolha dos projetistas? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Experincia/competncia 77,77% Parceria/anos de trabalho 22,22%

Para a contratao dos projetistas, nas empresas pesquisadas, o critrio mais adotado foi experincia e competncia, num total de 77,77%. O restante, 22,22%, adota o critrio da parceria com o profissional durante anos de servios prestados, o que proporciona a confiana do contratante e a maior familiarizao perante a cultura da empresa. Destacam-se, neste critrio, as empresas 3 e 4, que responderam, simultaneamente, as opes apresentadas no quadro, uma vez que aliam a experincia e competncia confiana de uma parceria construda ao longo dos anos. Vale ressaltar tambm a Empresa 7, que foi a nica a mencionar que, alm da competncia e experincia profissional, avalia o custo do projeto, e a Empresa 9, que adota principalmente o critrio afetivo (afinidade profissional), juntamente com a confiana e a competncia do profissional. Quadro 8 Etapa em que ocorre a contratao do projeto de arquitetura
Em que etapa ocorre a contratao do projeto de arquitetura? Antes ou durante aquisio do terreno 22,22% Depois da aquisio do terreno 11,11% Aps estudo de mercado/viabilidade 66,66%

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

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A respeito da contratao do projeto de arquitetura, 66,66% das empresas pesquisadas faz a contratao aps o estudo de mercado e da viabilidade do empreendimento. Das empresas, 22,22% contrata o projeto de arquitetura antes ou durante a aquisio do terreno. E apenas uma empresa, 11,11%, faz esta contratao depois da aquisio do terreno. Quadro 9 Informaes disponibilizadas aos projetistas de arquitetura, acerca do desenvolvimento dos projetos
Que informaes so disponibilizadas aos projetistas de arquitetura, acerca do desenvolvimento dos projetos? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Programa de necessidades do empreendimento 66,66% Levantamento topogrfico/projeto estrutural 11,11% Pesquisas de mercado (pblico alvo) 22,22%

Quanto s informaes disponibilizadas aos projetistas de arquitetura, acerca do desenvolvimento dos projetos, 66,66% das empresas fornece o programa de necessidades do empreendimento para subsidiar a elaborao do projeto arquitetnico; duas empresas, que representam 22,22%, disponibiliza as pesquisas de mercado e o nicho que pretende atingir; apenas 11,11% das empresas disponibiliza o levantamento topogrfico/projeto estrutural, sendo que a Empresa 6 respondeu simultaneamente que disponibiliza o programa de necessidades do empreendimento e o levantamento topogrfico/projeto estrutural para o projetista de arquitetura. Aqui vale ressaltar que, nas duas empresas que disponibilizam o projeto estrutural aos projetistas de arquitetura, esses projetos foram elaborados com base no anteprojeto arquitetnico aprovado.

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Quadro 10 Definio do programa de necessidades do empreendimento

Como ocorre a definio do programa de necessidades do empreendimento? H participao do arquiteto? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Com a participao do arquiteto 88,88% Sem a participao do arquiteto 11,11%

Acerca da definio do programa de necessidades do empreendimento com a participao do arquiteto, houve praticamente unanimidade entre as empresas pesquisadas. So 88,88% com a participao ativa do arquiteto, na definio do escopo do empreendimento, uma vez que o profissional de arquitetura est habilitado a garantir a qualidade do programa, com informaes a respeito do mercado que o cliente pretende atingir da anlise das necessidades dos clientes, da seleo dos terrenos, de equacionamentos econmicos, financeiro e comercial, alm de coerncia, clareza e exeqibilidade das especificaes desse programa. Nota-se aqui que as empresas 1, 2 e 3 tambm disponibilizam o programa de necessidades do empreendimento aos projetistas de arquitetura, visto que o arquiteto contratado por elas participa da definio do programa de necessidades do empreendimento. No restante, 11,11%, representados pela empresa 9, o arquiteto no tem essa participao; este assunto sempre imposto pelo contratante, podendo apenas discutir sobre ele.

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Quadro 11 Contratao dos projetos complementares

E os projetos complementares? So contratados em que momento? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Aps anteprojeto 33,33% Aps projeto arquitetnico 33,33% Aps estudo preliminar de arquitetura 33,33%

Coincidentemente, o resultado foi idntico para as alternativas apresentadas. 33,33% das empresas pesquisadas, contrata os projetos complementares aps a aprovao do anteprojeto; 33,33% faz esse tipo de contrato aps a concluso do projeto arquitetnico, tambm 33,33% das empresas, contrata os projetos complementares aps o estudo preliminar de arquitetura. Neste quesito, apenas a Empresa 9 mencionou que dispe de uma equipe multidisciplinar de projetistas integrada, o que merece elevada preocupao, pois, nesta fase do processo de projeto, fundamental que absolutamente todos os projetistas envolvidos no desenvolvimento do projeto forneam informaes especficas e orientaes a respeito dos mesmos, a fim de evitar incompatibilidades entre as especialidades e retrabalho, nesses projetos. Quadro 12 Informaes disponibilizadas aos projetistas complementares
Quais as informaes disponibilizadas aos projetistas complementares? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Briefing de necessidades 44,44% Anteprojeto de arquitetura 55,55%

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Quanto s informaes disponibilizadas aos projetistas complementares, 55,55% dos fornece para eles o anteprojeto de arquitetura, a fim que sirva como ponto de partida para a elaborao do projeto complementar referente a sua especialidade; as demais empresas, que, juntas, somam 44,44% da pesquisa, fornecem o briefing de necessidades aos projetistas. Porm, todas, em dado momento da entrevista, colocaram o anteprojeto como pea fundamental e de acesso a todos os projetistas envolvidos no processo de desenvolvimento do projeto. Consideraes a respeito da caracterizao do processo de projeto arquitetnico Nas empresas pesquisadas, a maioria (77,77%) adota como critrio para a escolha dos projetistas a experincia e a competncia, o que corrobora com as colocaes de Picchi, 1993 e Melhado, 1999, quando afirmam que no basta o conhecimento existir; necessrio que os agentes envolvidos no projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de forma a equacionar qualidade e custo das solues. Subentende-se, pois, que a experincia e a competncia dos projetistas sejam capazes de estar juntas. Embora 66,66% das empresas tenha respondido que contrata o projeto de arquitetura aps o estudo de mercado e da viabilidade do empreendimento, aspectos que tambm fazem parte dos componentes da qualidade do programa do empreendimento, os autores Tzortzopoulos (1999) e NGI/CTE (1999) defendem que todo o processo de projeto esteja vinculado ao planejamento estratgico do empreendedor e a insero da etapa de planejamento do empreendimento, onde est prevista a participao de intervenientes (projetistas e consultores) externos empresa de incorporao/construo, auxiliando-a antes mesmo da compra de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos. A est ressaltada a importncia do arquiteto nesta questo, uma vez que cabe ao profissional de arquitetura, com base no escopo do empreendimento, orientar o cliente, desde a escolha do terreno para verificar o potencial do local e o nicho que pretende atingir, e dar suporte quanto aos aspectos legais e urbansticos. O programa de necessidades explica as metas do cliente interno e as necessidades dos futuros usurios da obra. De modo geral, descreve sua funo, as atividades que ir abrigar dimensionamentos e padres de qualidade, estabelece prazos e recursos disponveis para a execuo e se destaca como pea importantssima na qualidade do processo de projeto. Informaes claras e objetivas resultam no sucesso do processo e do empreendimento. Nesta

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pesquisa, as informaes disponibilizadas aos projetistas de arquitetura marcam 66,66% das empresas pesquisadas, e 44,44% aos projetistas complementares. O anteprojeto de arquitetura corresponde a 55,55% das informaes disponibilizadas aos projetistas complementares. Nele constam a concepo, o dimensionamento e a caracterizao dos pavimentos, alm da definio de todos os ambientes; concepo e tratamento da volumetria do edifcio; definio do esquema estrutural e definio das instalaes gerais. No que se refere contratao dos projetos complementares, 66,66% das empresas corrobora com o referencial terico do fluxo-base adaptado de Gus; Melhado; Novaes (1996), NGTI/CTE (1998); Tzortzopoulos, (1999), que citam a postura apresentada no fluxo-base quanto ao nvel necessrio para o desenvolvimento de projetos (plantas) por alguns dos intervenientes. Neste sentido, constatou-se que os estudos dos projetistas de sistemas prediais seriam feitos sobre as plantas desenvolvidas pelo escritrio de arquitetura (estudo preliminar de arquitetura e, posteriormente, anteprojeto de arquitetura), j compatibilizados com o projeto de estruturas. Deste modo, acredita-se que a participao desses projetistas nas etapas iniciais deve ocorrer na medida de sua importncia para a conformao da composio arquitetnica e estrutural s suas necessidades futuras (definio dos ambientes e espaos tcnicos, localizao e dimenso de shafts e equipamentos etc.). 5.2 Quanto Integrao de Projeto e Execuo da Obra - Engenharia Simultnea

Quadro 13 Responsveis pelo desenvolvimento do projeto e sua participao na execuo da obra

Os responsveis pelo desenvolvimento do projeto participam da execuo da obra? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. SIM 88,88% NO 11,11%

Durante esta pesquisa, constatou-se que, em 88,88% das empresas, os responsveis pelo desenvolvimento do projeto participam da execuo da obra, de maneira direta e com visitas freqentes, na maioria das vezes, dirias, a fim de realmente acompanhar e fiscalizar o

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projeto. No caso de surgir alguma incompatibilizao entre eles, comunicam imediatamente ao responsvel, no caso o coordenador, para que este acione o responsvel e solucione prontamente a falha detectada. Apenas na empresa 5, o responsvel pelo desenvolvimento do projeto no participa da execuo da obra. Representa 11,11% das empresas. Quadro 14 Responsveis pela execuo da obra e a sua participao no desenvolvimento do projeto
Os responsveis pela execuo da obra participam do desenvolvimento do projeto? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. SIM 66,66% NO 33,33%

Nas empresas em questo, 66,66% dos responsveis pela execuo da obra participa do desenvolvimento do projeto, com sugestes e vivncias do canteiro de obras dos engenheiros responsveis e, ocasionalmente, dos diretores da empresa, que, na maioria dos casos, tambm so engenheiros. Ressalta-se neste quesito a iniciativa da engenheira civil da Empresa 2, que, dois meses antes de participar desta entrevista, solicitou uma reunio com todos os envolvidos na obra (projetistas, gerncia (principal), diretores e executores), para o controle da obra, em sua totalidade. Na ocasio, todos puderam acompanhar o desenvolvimento do projeto, bem como ficar cientes de suas modificaes. A partir desta resposta, a pesquisadora identificou que a engenheira civil exerce a funo de coordenadora de projetos. Na Empresa 9, o entrevistado relatou que os responsveis pela execuo da obra participam do desenvolvimento do projeto, apenas no caso de empresa privada, quando quem contrata quem ir construir.

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Consideraes quanto integrao de projeto e execuo da obra Engenharia Simultnea Nesse bloco da pesquisa, a Empresa 2 se destaca na engenharia simultnea, pela iniciativa adotada quanto integrao dos profissionais envolvidos no processo de projeto, ratificando as informaes j descritas anteriormente, terico de (YASSINE et al,1999, p. 144), que afirma:
A Engenharia Simultnea uma metodologia de projeto que visa uma mudana cultural, integrando os diferentes recursos e especialidades internos e externos de uma organizao, no sentido de reduzir o tempo de desenvolvimento, o custo e aumentar a qualidade do produto. Isto est relacionado com a disponibilidade de informao a todos os agentes envolvidos no projeto de um produto. A preocupao bsica disponibilizar toda informao relevante ao agente envolvido no processo de projeto antes que a tarefa de projeto seja iniciada. Assim, a aplicao da Engenharia Simultnea requer a maximizao das informaes relevantes e a habilidade em compartilhar e comunicar as informaes teis em tempo adequado.

comparando-as com o referencial

Portanto, a Engenharia Simultnea envolve vrios conceitos, mas direciona o seu foco em mudanas gerenciais que permitam o trabalho paralelo, em que, concomitantemente, todos os agentes de projeto e produo das diferentes especialidades formam uma equipe multidisciplinar, desde a concepo do projeto, contando com a experincia dos membros dessa equipe, para a tomada de decises acerca do projeto do produto. A comunicao entre esses agentes primordial para um perfeito entrosamento e troca de informaes precisas no tempo correto, objetivando a diminuio do tempo total para o desenvolvimento de um empreendimento, a melhoria da qualidade do produto final, a reduo de custos e o atendimento s necessidades dos clientes internos e externos. Desta forma, evidencia-se a importncia da engenharia simultnea aliada construtibilidade, com vistas a facilitar a construo de obras civis, com a integrao e experincia construtiva durante as fases de concepo, planejamento, projeto e execuo da obra. Isto simplifica as operaes construtivas e subsidia as informaes contidas no projeto, integrando-as fase da execuo da obra.

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5.3

Quanto Retroalimentao do Processo de Projeto

Quadro 15 Realizao da retroalimentao, a fim de melhorar o processo de projeto para empreendimentos futuros
A empresa realiza retroalimentao de projetos, a fim de melhorar o processo de projeto para empreendimentos futuros? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. SIM 100% NO

Quanto retroalimentao, a fim de melhorar o processo de projeto para empreendimentos futuros, 100% das empresas adota a retroalimentao como mecanismo de aprendizagem organizacional, que serve para identificar, documentar e comunicar os erros cometidos.

Quadro 16 Como acontece a retroalimentao

Como acontece essa retroalimentao? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Check list/planilhas 88,88% Reunio 11,11%

A retroalimentao do projeto acontece em 88,88% das empresas, atravs do uso de check list e planilhas. Em apenas 11,11%, acontece atravs de reunio, sendo que a Empresa 3 respondeu as duas alternativas apontadas no quadro, simultaneamente.

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Este processo desempenhado com base na anlise crtica dos projetos, realizada pelo engenheiro civil e projetistas, acerca de informaes obtidas atravs dos construtores e gerentes prediais e com o preenchimento de questionrio ps-entrega, ps-ocupao (6 meses aps a entrega). uma forma de avaliar a satisfao dos usurios, com vistas a montar um manual com os erros dos empreendimentos j executados, para que no mais se repitam nos futuros empreendimentos, garantindo a melhoria contnua dos produtos e servios. E tambm identificar os acertos, para que estes faam parte dos novos empreendimentos. Quadro 17 Acesso da retroalimentao pelos projetistas
Os projetistas tm acesso ao resultado dessa retroalimentao? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. SIM 100% NO

A respeito do acesso ao resultado dessa retroalimentao pelos projetistas, houve unanimidade entre as empresas, com o resultado de 100%, justamente para que no haja repetio de erros nos prximos empreendimentos, uma vez que os projetistas so os mesmos para as diversas obras das empresas. Consideraes quanto Retroalimentao do Processo do Projeto De acordo com as empresas pesquisadas, e validada pelo referencial terico, a retroalimentao um processo de real importncia para o crescimento de uma empresa, pois permite a divulgao das falhas identificadas durante os processos de avaliao e controle, junto equipe multidisciplinar, a fim de que as mesmas no mais ocorram em futuros empreendimentos. Esse processo desempenhado com base na anlise crtica dos projetos, realizada pelos engenheiros civis e projetistas, com informaes obtidas atravs dos construtores e gerentes e com o preenchimento de questionrio ps-entrega, ps-ocupao (6meses aps a entrega) para a avaliao da satisfao dos usurios, a fim de montar um manual com os erros dos empreendimentos j executados, para que no mais se repitam nos futuros

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empreendimentos, garantindo a melhoria contnua dos produtos e servios. Dessa forma, ficou evidente que as empresas realizam a retroalimentao somente aps a entrega do empreendimento. No entanto, Bertezini (2006) afirma que a retroalimentao deve ocorrer durante todas as fases do empreendimento: desenvolvimento do projeto, ao final das etapas de desenvolvimento do processo de projeto e nas interfaces entre a fase de projetos e as demais fases do empreendimento. O autor considera que estas atividades finais so essenciais para estabelecer um sistema de retroalimentao para projetos futuros, registrando os erros e acertos do empreendimento, para alimentar o processo de melhoria contnua da empresa. 5.4 Sistematizao das Informaes

Quadro 18 Comunicao entre os projetistas envolvidos no desenvolvimento do empreendimento

Como feita a comunicao entre os projetistas envolvidos no desenvolvimento do empreendimento? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Reunies e e-mails 100% Formulrio especfico de Coordenao de Projeto

Em relao sistematizao das informaes, 100% das empresas afirmou que a comunicao entre os projetistas realizada por meio de reunies presenciais e troca de e-mails. Porm, foi possvel observar que essas reunies acontecem de maneira espordica, no fazendo parte da rotina das empresas. Isto dificulta o entrosamento entre a equipe multidisciplinar e a troca de informaes, o que, nas empresas em questo, realizada atravs de e-mails, o que no substitui uma reunio formal. Na Empresa 4, o entrevistado afirmou que, futuramente, a empresa pretende implantar o sistema SADP, que consiste numa atualizao de projetos on line, ao qual se pode ter acesso em tempo real pela internet, facilitando a comunicao entre os projetistas envolvidos no processo de projeto.

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A Empresa 6 foi a nica a mencionar que, alm de reunies formais, promove a comunicao entre os projetistas, atravs de formulrio especfico de coordenao de projeto, que uma exigncia da ISO. Fica evidente o descaso, por parte das empresas, na utilizao do programa de qualidade, principalmente por aquelas que afirmaram, nesta pesquisa, ter certificao.

Quadro 19 Como so realizados os registros acerca da troca de informaes entre os projetistas

Como so realizados os registros acerca da troca de informaes entre os projetistas? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Ata de reunies 55,55% E-mails 33,33% A partir da anlise crtica dos projetos 11,11%

Quanto forma como so realizados os registros acerca da troca de informaes entre os projetistas, 55,55% das empresas afirmou que atravs de Ata de reunies; 33,33%, atravs de e-mails, e apenas 11,11% realiza atravs da anlise crtica dos projetos, sendo que a empresa 1 respondeu as duas alternativas apresentadas. Destaca-se, novamente, a Empresa 6, que a nica a fazer os registros de informaes atravs da Ata de coordenao de projetos. Consideraes quanto Sistematizao das Informaes Quanto s reunies multidisciplinares que ocorrem para a tomada de decises, Melhado (2004, p.7) afirma que
no contexto brasileiro, pode-se dizer que a falta ou adiamento das decises, especialmente nas etapas iniciais da fase de projetos de empreendimentos no mercado imobilirio [...] potencializa uma grande quantidade de erros e retrabalho para todos os participantes da equipe de projeto e constitui-se num dos grandes gargalos causadores de desperdcio, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final entregue.

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Foi observado, durante esta pesquisa, que as empresas promovem reunies muito espordicas, o que caracteriza a carncia na troca das informaes entre os projetistas. Mesmo nas empresas que usam e-mails, no h uma integrao entre todos os envolvidos no processo. Conforme mencionam por Gus (1996), Melhado et al (1996), Novaes (1996), NGTI/CTE (1999) e Tzortzopoulos (1999), h necessidade da integrao dos vrios intervenientes, desde as fases iniciais do processo de projeto, inclusive com participaes que auxiliem na definio das opes e partidos de projeto mais indicados quando da formalizao, pelo arquiteto, do estudo preliminar de arquitetura; h tambm a necessidade de consolidao conjunta das vrias interfaces entre intervenientes na fase de ante-projeto, de modo que a etapa de projeto legal, desenvolvida a partir do ante-projeto de arquitetura consolidado com as outras disciplinas, j leve em considerao as definies gerais dos processos e subsistemas construtivos a serem adotados no empreendimento. Evidencia-se, desta forma, a intensa troca de informaes, em atividades e reunies multidisciplinares, durante as quais so tomadas as principais decises que buscam a conformao macro do produto. 5.5 Quanto Padronizao dos Projetos

Quadro 20 Modelo de padronizao de elementos arquitetnicos adotados pela empresa

A empresa possui algum modelo de padronizao dos elementos arquitetnicos? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. SIM 77,77% NO 22,22%

Entre as empresas pesquisadas, 77,77% segue um modelo de padronizao dos elementos arquitetnicos, e 33,33% no tem esse tipo de modelo. A Empresa 2 no tem padronizao, j que sempre imposta pelo cliente, principalmente no caso da rede hoteleira, que deve obedecer ao padro estabelecido pela bandeira do hotel.

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A Empresa 3, que

no tem padronizao, defende que no a pratica, porque

depende do escopo do projeto. Por isso, tambm no participar das duas prximas questes. Quadro 21 Como realizada a padronizao nas empresas
Como realizada essa padronizao? Padro prprio que atende as necessidades da empresa 50% Padro imposto pelo cliente 12,50% Padro NBR 37,50%

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

Quanto ao modo de realizar essa padronizao, 50% das empresas usa um padro prprio, baseado na cultura da prpria empresa, a fim de atender s necessidades da mesma. J 12,50%, representados pela empresa 2, obedece ao padro imposto pelo cliente, como foi explicado anteriormente, e 37,50% adota o padro da NBR. Quadro 22 Elementos grficos que compem a padronizao nas empresas
Que elementos grficos compem essa padronizao? De acordo com a NBR 12,50% Padro imposto pelo cliente 12,50% Padronizao do m mnimo para as reas construdas, tipos de esquadrias/sacadas 75%

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

Em relao aos elementos que compem esta padronizao, 75% das empresas adota o critrio do m mnimo para as reas construdas, tipos de esquadrias e tipos de sacadas. As Empresas 1 e 5 procedem padronizao das reas, como, por exemplo, estipular que 70m a rea mnima construda permitida para o padro da empresa.

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A Empresa 4 adota como padro uma arquitetura dinmica, com sacadas em movimento. As Empresas 4 e 6 seguem uma padronizao nos acabamentos. Por exemplo, nas esquadrias, que, no caso da Empresa 6, alm da dimenso padronizada, tambm adota sempre o vidro fum como acabamento. Acerca da Empresa 7, a entrevistada mencionou que tambm adota como padronizao desenhos no formato A4, a serem entregues na obra, para facilitar o manuseio e a montagem de um caderno de detalhamentos. Ressalta-se a Empresa 8 que, de acordo com todas as suas respostas, a nica que obedece rigorosamente ao padro da NBR. Embora apenas a Empresa 9 tenha mencionado, observou-se que, pelo porte das empresas, todas devem adotar um modelo de selo de documentos a serem seguidos nas pranchas. Consideraes quanto a Padronizao dos Projetos A padronizao dos elementos arquitetnicos (elementos de projetos) um dos princpios da construtibilidade. Associada racionalizao construtiva, que a padronizao de elementos e componentes de construo[...] (SANTOS, 2008, p. 2), e integrada aos projetos, desde as etapas iniciais do empreendimento, torna-se perceptvel ao longo da pesquisa, pois a maioria das empresas adota padres prprios, que atendem as suas necessidades, tornando-se parte da cultura construtiva dessas empresas. Uma empresa que desenvolve uma arquitetura singular torna-se reconhecida pelo uso de um dado elemento, como, por exemplo, as sacadas em movimento, que constituem uma caracterstica marca da empresa. Confirma a afirmao de Jobim (2000), de que as empresas de construo esto preocupadas em promover melhorias nos seus processos, particularmente no que tange padronizao dos produtos, em virtude de fazerem parte de programas de gesto da qualidade.

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5.6

Quanto aos Projetos Executivos

Quadro 23 Projetos executivos que as empresas possuem no lanamento dos empreendimentos

No lanamento do empreendimento, quais projetos executivos a empresa possui? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Nenhum projeto 33,33% Arquitetnico e/ou Estrutural 33,33% Todos os executivos 33,33%

No universo da pesquisa, constatou-se que, no lanamento de um empreendimento, 33,33% das empresas no apresentou nenhum projeto executivo; 33,33% tem o arquitetnico e/ou estrutural, e 33,33% tem todos os projetos executivos aquando do lanamento do empreendimento, fato justificado nas Empresas 8 e 9, por ser exigncia para participar de processo licitatrio. A Empresa 4 justificou que cultura da empresa trabalhar para que, no lanamento, estejam com todos os projetos executivos elaborados. A Empresa 1 mencionou que, no lanamento, apresenta apenas o anteprojeto de arquitetura, e a Empresa 3 informou que, alm do arquitetnico e do estrutural, apresenta tambm o projeto de incndio, que o primeiro a ser contratado pela empresa.

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Quadro 24 Desenvolvimento dos projetos executivos

Em que momento os projetos executivos esto todos desenvolvidos? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Antes do incio da obra 44,44% Durante o andamento da obra (aps concluso das fundaes/em mdia 6 meses do incio da obra ) 55,55%

Quanto ao desenvolvimento de todos os projetos executivos, 55,55% das empresas atestou que ocorre durante o andamento da obra (em mdia, 6 meses do seu lanamento), aps a concluso das fundaes. O restante, 44,44%, afirmou que todos os projetos executivos esto desenvolvidos antes do incio da obra. Quadro 25 Responsveis pela elaborao dos projetos executivos
Quem elabora os projetos executivos? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Os mesmos projetistas 100% Projetistas terceirizados

A respeito de quem elabora os projetos executivos, 100% das empresas afirmou que so os mesmos projetistas que desenvolveram o projeto arquitetnico e os complementares.

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Quadro 26 O que solicitado no projeto executivo de arquitetura

O que solicitado no projeto executivo de arquitetura? Detalhamentos de projeto(esquadrias, forro, piso, revestimento, shafts, rampas...) 77,77% Termo de referncia (plantas, cortes, fachadas,especificaes, memorial e perspectiva) 22,22%

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009.

Acerca do que solicitado no projeto executivo de arquitetura, 77,77% das empresas afirmou que so detalhamentos de projeto, como: de esquadrias, de forro, de piso, de revestimento, de shafts, de rampa de garagem, de soleiras, de bancadas, de peitoris etc. As Empresas 8 e 9, que representam 22,22%, afirmam que solicitam o termo de referncia, com plantas, cortes, fachadas, especificaes, memorial descritivo e especificaes. Consideraes quanto aos Projetos Executivos Observa-se nas empresas em questo que, no momento da elaborao dos projetos executivos, que servem de instrumento para a realizao da obra, mesmo sendo em todos os casos os mesmos projetistas de arquitetura e complementares, nenhuma delas mencionou que o coordenador realiza reunio entre eles para dirimir alguma dvida, ou interferncia entre os projetos, demonstrando, assim, que cada projeto executivo ocorre de forma isolada. Isto contrariao fluxograma (modelo genrico) desenvolvido por Melhado; Barros e Souza (1995), que prope uma srie de reunies de coordenao. Nesse modelo, a 4, 5 e 6 reunies so dedicadas ao projeto executivo. Na 4 reunio de coordenao, so feitos os encaminhamentos para os projetos executivos, uma vez que j houve a entrega de todos os anteprojetos e projetos legais. Na 5 reunio de coordenao, ocorre a discusso acerca dos projetos executivos, e, na 6 e ltima reunio de coordenao, h a compatibilizao final dos projetos executivos e, em seguida, a entrega desses projetos.

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5.7

Quanto Coordenao de Projetos

Quadro 27 Como a empresa faz a coordenao de projetos

Como a empresa faz a coordenao de projetos? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Reunio com os projetistas 77,77% Cadastro na Lista Mestra 22,22%

A respeito da coordenao de projetos, 77,77% das empresas respondeu que a realiza atravs de reunies com os projetistas. O restante, 22,22%, atravs do cadastro na Lista Mestra, que organiza e que realiza a atualizao das verses dos projetos. Os entrevistados mencionaram que fazem reunio com os projetistas, de acordo com a necessidade e andamento do processo de desenvolvimento dos projetos. Porm, a Empresa 9 declarou que convoca uma reunio com todos os projetistas envolvidos no processo, assim que contratada para elaborar um projeto, e que, no momento desta reunio, escolhido o coordenador de projetos, que passa a presidir a reunio. Ele tem o poder de deciso e exerce a funo de lder de uma equipe multidisciplinar de projetos, e, num primeiro momento, objetiva integrar a equipe, a fim de garantir a qualidade dos projetos a serem desenvolvidos. No entanto, o entrevistado disse que no costuma realizar outras reunies presenciais, a no ser em casos de extrema necessidade, o que obriga o coordenador a utilizar, com muita freqncia, os recursos da internet, para se comunicar com os projetistas e mant-los atualizados acerca de todos os projetos. J as Empresas 3 e 4, que se baseiam na Lista Mestra, mencionaram que, atravs dela, h a coordenao e atualizao de todos os projetos, por meio de um sistema operacional, onde o projeto que chega na empresa carimbado para anlise crtica, e encaminhado ao engenheiro da obra (Empresa 3) ou arquiteto (Empresa 4), que analisa a verso de N 1 e manda para a obra. Se houver solicitao de modificao da verso de N 1, por parte do responsvel pela obra, passa a solicitao ao projetista e a nova verso a ser entregue (atualizada) carimbada de verso de N 2.

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Ratifico que a Empresa 4 mencionou que, em breve, estar implantando o sistema SADP, que consiste numa atualizao de projetos on line, atravs do qual se ter acesso s alteraes de projeto, em tempo real, pela internet. Quadro 28 Procedimentos da coordenao de projetos
Qual o procedimento desta coordenao? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Detectar falhas nos projetos 100% Orientar os projetistas envolvidos no desenvolvimento dos projetos 100%

Quanto ao procedimento desta coordenao de projetos, 100% das empresas respondeu as duas alternativas apresentadas, evidenciando e ratificando assim a importncia da coordenao na deteco das falhas projetuais e na orientao aos projetistas envolvidos no desenvolvimento dos projetos.

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Quadro 29 Responsveis pela coordenao de projetos

Quem realiza a coordenao de projetos? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Arquiteto 55,55% Engenheiro 44,44%

A respeito de quem exerce a coordenao de projetos, em 55,55% das empresas ela exercida por um arquiteto (a); em 44,44%, fica a cargo de um engenheiro (a) civil. Ressalta-se nesta questo a Empresa 1, onde a coordenao dividida por 3 engenheiros, sendo uma engenheira civil, que fica no escritrio, o gerente tcnico (proprietrio da empresa e engenheiro civil) e outro engenheiro civil, supervisor da obra. A empresa 8 respondeu que a coordenao de projetos na sua empresa realizada por um arquiteto(a). Porm , s vezes, esta responsabilidade repassada ao engenheiro(a) civil. A Empresa 9 divide a coordenao entre 2 arquitetos (as) da empresa, uma estagiria de arquitetura e um arquiteto (a) contratado. Quadro 30 Funo do coordenador de projetos
Quais as funes do coordenador de projetos? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Compatibilizao entre os projetos 100% Manter o fluxo de informaes entre os projetistas 100%

No que diz respeito s funes do coordenador de projetos, tambm 100% das empresas respondeu as duas alternativas apresentadas, evidenciando e ratificando a importncia desse profissional, para verificar as interferncias entre os projetos e promover a compatibilizao entre eles, bem como disseminar as alteraes havidas no projeto, mantendo o fluxo das informaes entre os projetistas. Porm, observou-se que as empresas pesquisadas

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no tm um profissional que exera exclusivamente a funo de coordenador. E, assim, o profissional acumula sua funo de arquiteto ou engenheiro com a de coordenador, salvo na empresa 9, que divide a coordenao com um profissional contratado externamente. Consideraes quanto Coordenao de Projetos Corroborando com o referencial terico no item referente a este assunto, mais especificamente no que tange aos conhecimentos, habilidades e perfil do coordenador de projetos, tantas outras tarefas foram mencionadas pelos entrevistados. Por exemplo: manter contato com o cliente; viabilizar a concepo do projeto; procurar a melhor soluo tcnica para os projetos; receber o projeto dos fornecedores; analisar criticamente as interferncias entre os projetos de arquitetura e complementares; promover a compatibilizao entre eles; atualizar os projetos na Lista Mestra; manter o fluxo de informaes atualizado entre todos os projetistas envolvidos e a equipe de execuo da obra, de modo que essas informaes sejam repassadas da forma mais clara possvel; determinar prazos aos projetistas; entregar os projetos nas obras; visitar as obras, de modo a assegurar a correta execuo dos projetos; fazer a conectividade com o projeto as built. Vale destacar que a Empresa 6 identifica que o grande gargalo da coordenao de projetos o prazo estabelecido aos projetistas e a pequena estrutura dos escritrios, para o desenvolvimento dos projetos complementares. Nas empresas pesquisadas, essa coordenao realizada sempre por um arquiteto ou engenheiro civil envolvido no processo de elaborao do projeto e/ou na execuo da obra, o que, fatalmente, sobrecarrega esse profissional, com inmeras atividades. Porm, segundo Souza (2005, p.74),
comea a se consolidar a alternativa de uma coordenao de projeto independente da atividade dos projetistas, ou seja, exercida por um profissional que no esteja atuando como projetista para o empreendimento e seja responsvel exclusivamente pela coordenao, de forma a permitir uma maior dedicao e uma mediao mais equilibrada e isenta na soluo de problemas de interface.

Exige do coordenador um amplo conhecimento multidisciplinar e inclui produto e produo e uma elevada capacidade de gerenciar o processo e integrar os profissionais das equipes de projeto e seus trabalhos. No entanto, a Empresa 9, a de maior destaque neste quesito, coordena seus projetos conforme exposto no quadro 4 do referencial terico. O quadro explica que a coordenao de

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projetos de edifcios pode ser exercida por uma equipe interna empresa responsvel pelo desenvolvimento do projeto arquitetnico do empreendimento (modelo tradicional), ou por profissionais ou empresas contratados especificamente para exercer esta funo (coordenao independente). Deixa claro que no existe um modelo nico, ideal para todos os tipos de empreendimento e para as diferentes caractersticas dos clientes, sejam das empresas construtoras ou das empresas de projeto envolvidas. Portanto,
o coordenador de projetos o principal agente na gesto do processo de projeto e tem como principais atribuies realizar e fomentar aes de integrao entre projetistas, coordenar e controlar os projetos e as trocas de informaes, de forma a garantir que o processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos. E para que a coordenao seja exercida com eficcia necessrio ainda que os papis e poderes de cada agente envolvido no processo de projeto estejam bem definidos e que o coordenador tenha autonomia para tomar as decises relacionadas orientao dos projetistas, e soluo de conflitos entre os projetos (SOUZA et al, 2005, p. 73).

fundamental compreender que o projeto um processo interativo e coletivo que exige uma coordenao das atividades e envolve momentos de anlise crtica e de validao das solues, sem com isto inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. A excelncia do projeto de um empreendimento passa pela excelncia do processo de cooperao entre seus agentes, que, na qualidade de parceiros, submetem seus interesses individuais a uma confrontao organizada (BOBROFF, 1999, apud MELHADO, 2001, p.70).

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5.8

Quanto as Alteraes de Projeto

Quadro 31 Projetos desenvolvidos durante a execuo da obra

Existem projetos que so desenvolvidos durante a execuo da obra? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. SIM 88,88% NO 11,11%

A respeito da existncia de projetos desenvolvidos durante a execuo da obra, 88,88% das empresas pesquisadas afirma que sim, e apenas uma empresa, voltada apenas para a elaborao de projetos, afirma que no desenvolve projetos simultaneamente execuo da obra. Quadro 32 Alteraes de projetos durante a execuo da obra
H alteraes de projetos durante a execuo da obra? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. SIM 88,88% NO 11,11%

Nas empresas do universo da pesquisa, 88,88% afirma que h alterao de projeto durante a execuo da obra, e somente a Empresa 9, conforme declarao do entrevistado, trabalha com empenho para que no haja alterao nos projetos com a obra em andamento, salvo em casos excepcionais, durante a execuo da obra, ou antes da validao, e com justificativa.

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Quadro 33 Motivos mais comuns de alteraes de projeto

Quais os motivos mais comuns de alterao de projeto? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. A pedido do cliente 44,44% Incompatibilizao entre projetos 55,55%

Em 55,55% das empresas, os motivos mais comuns de alterao de projetos se devem incompatibilidade entre os projetos, e em 44,44%, acontecem a pedido dos clientes. Quadro 34 Projetos que mais sofrem alteraes durante a execuo da obra
Quais os projetos que mais solicitam alteraes? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Instalaes 77,77% Estrutural 11,11% Arquitetnico 11,11%

A respeito dos projetos que mais solicitam modificaes, 77,77% das empresas respondeu que so alterados frequentemente os projetos de instalaes (eltricas e hidrossanitrias), principalmente a pedido dos clientes. No restante das empresas, 22,22%, representados por 3 empresas, a Empresa 3 respondeu que as alteraes de projeto ocorrem com freqncia nos projetos estrutural e arquitetnico; na Empresa 7, as alteraes ocorrem sempre nos projetos de instalaes e estrutural. A Empresa 8 foi a nica que respondeu que realiza alteraes somente no projeto arquitetnico, por conta de novas tecnologias.

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Quadro 35 Momento em que ocorrem as alteraes de projetos

Em que momento ocorre as alteraes nos projetos? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 EMPRESA 7 EMPRESA 8 EMPRESA 9 Fonte: Pesquisa Direta, 2009. Antes da execuo 22,22% Durante a execuo 77,77%

Quanto ao momento em que ocorrem as alteraes nos projetos, 77,77% das empresas afirma que durante a execuo da obra, e em apenas 22,22%, ocorre antes da execuo da obra. As Empresas 1 e 2, que fazem parte dos 22,22% que alteram os projetos antes da execuo da obra, responderam que isto ocorre aps a anlise da empresa terceirizada que vai executar o servio, a partir do momento que interfira nos complementares e influencie no oramento e durante a elaborao dos projetos executivos, respectivamente. Ressalta-se que essas empresas 1 e 2, no Quadro 32, responderam que alteram os projetos durante a execuo da obra, mostrando assim incongruncia entre suas respostas. Consideraes quanto s Alteraes de Projeto Para Grilo et al (2005, p. 12), qualquer esforo dispensado durante o projeto repercute em ganhos sensveis e tem custos reduzidos comparados aos que advm das modificaes feitas posteriormente, durante a execuo, pois as modificaes no papel so mais simples de serem efetuadas, como foi observado nas Empresas 1 e 2. Ratificando a importncia da gesto do processo de projetos, Picchi, (1993), Heineck, (2001) e Rodrguez, (2001) apontam que uma adequada gesto do processo de projetos pode significar uma reduo de 6% do custo direto das obras. Portanto, o investimento em projeto deve ser valorizado, ainda que se tenha um custo e prazos maiores nessa etapa, pois este investimento inicial permitir uma grande economia no custo final do empreendimento.

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Assim, vale ratificar que a Empresa 9 demonstrou muito empenho na fase de elaborao dos projetos, e foi a nica a declarar que realiza uma reunio com todos os projetistas, desde o incio do processo de projeto e tambm a nica que, em praticamente 100% de seus trabalhos, no faz alteraes de projeto durante a execuo da obra, o que leva a crer que exerce de forma eficaz a coordenao de projetos, reforado pelo fato de tambm ser a nica empresa a dividir a coordenao entre 2 arquitetos, 1 estagiria e 1 profissional contratado, alm de trabalhar apenas com a elaborao de projetos. A estrutura de elaborao de projetos, na construo civil, tem como principal caracterstica a diviso de trabalho entre os membros de diversas especialidades. A falta de comunicao entre esses membros acaba gerando uma srie de incompatibilidades entre diferentes projetos, a necessidade de improvisaes, o aparecimento de falhas nas especificaes de materiais, os detalhamentos inadequados ou mesmo a ausncia de detalhamentos. Deste modo, possvel que o ndice de alteraes de projeto (55,55%) nas empresas pesquisadas ocorra devido falha da coordenao, uma vez que seu papel atuar durante as fases de desenvolvimento e de compatibilizao dos projetos, a fim de sanar as interferncias entre eles. E as alteraes de projetos, a pedido dos clientes, ocorrem quando a empresa permite flexibilidade. Essas modificaes na planta obedecem a prazos estabelecidos e normas ditadas pela empresa, constante no Manual de Modificaes, disponvel aos clientes. Considerando-se que o projeto detm muitas informaes vitais para o processo construtivo e que o planejamento da execuo dos servios feito com base nessas informaes, se estas no forem seguras e coerentes com o que se espera da execuo, o planejamento da obra fica inteiramente prejudicado.

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DIRETRIZES PROPOSTAS PARA INTEGRAO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E COORDENAO DE PROJETOS

A anlise das respostas emitidas pelos entrevistados sugeriu a elaborao de propostas como diretrizes, visando melhoria da compatibilizao da coordenao e ao processo de desenvolvimento do projeto, nas empresas do setor da construo civil, na cidade de BelmPA. Essas propostas so as seguintes: o estabelecimento de parcerias entre todos os envolvidos no empreendimento: a melhoria da qualidade das solues adotadas ao longo da realizao de diversos projetos, atravs da troca de informaes contnuas, para proporcionar o conhecimento das tecnologias construtivas pela empresa que elabora o projeto; a participao do coordenador de projetos, desde as primeiras etapas do processo de desenvolvimento do projeto, viabilizando solues juntamente com todos os projetistas (equipe multidisciplinar), a fim de facilitar a execuo do trabalho projetado; a participao de todos os projetistas e do engenheiro responsvel pela obra, nas reunies de coordenao de projeto, promovendo a multidisciplinaridade entre os diversos agentes envolvidos no processo e possibilitando uma coordenao compartilhada entre arquiteto e engenheiro; a discusso do projeto executivo com a equipe da obra (engenheiro, mestre e encarregado), provocada pelo coordenador, com vistas a sanar possveis incompatibilidades e adequao dos aspectos tcnicos do projeto; a adequao das solues de projeto cultura construtiva da empresa, visto a necessidade, por parte dos projetistas, de conhecerem os procedimentos relativos aos servios a serem projetados, para que no se torne um projeto sem condies de ser utilizado, j que est em desacordo com a tecnologia construtiva da empresa.

Portanto, acredita-se que essas diretrizes propostas possam minimizar os problemas relativos ao processo de desenvolvimento e coordenao de projetos.

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CONSIDERAES FINAIS A pesquisa realizada no mbito deste estudo abordou a compatibilidade entre a

coordenao e o desenvolvimento do processo de projetos, como uma realidade marcante nas empresas de construo civil atuantes na cidade de Belm-PA. A compreenso da diversidade de empreendimentos atualmente em construo, e de futuros empreendimentos, j em andamento, atriburam importncia para a temtica discutida ao longo da pesquisa. Os resultados obtidos por meio dos dados secundrios e, principalmente, dos dados primrios permitiram delimitar algumas consideraes e sugestes apresentadas a seguir. As consideraes iniciais desta pesquisa referem-se s necessidades e deficincias relacionadas tomada de decises na fase de projetos, responsabilizadas por grande parte dos erros na construo civil, interferindo diretamente nos resultados do produto, principalmente em termos econmicos. De maneira geral, durante a realizao da pesquisa, algumas questes foram abordadas, de forma imediata, no incio dos estudos bibliogrficos, enquanto outras foram aparecendo no decorrer do trabalho, a partir do exame de qualificao, de reflexes sobre o tema e da pesquisa de campo, com a aplicao das entrevistas, s empresas. O referencial terico evidenciou que, entre os componentes que imprimem qualidade ao projeto, esto envolvidos elementos relacionados qualidade da apresentao e qualidade dos servios associados ao projeto, nos quais se insere o processo de desenvolvimento do projeto compatibilizado coordenao de projetos. Ratifica que o investimento em projeto deve ser valorizado, ainda que shaja custos e prazos maiores nessa etapa, pois este investimento inicial permitir grande economia no custo final do empreendimento, que, associado coordenao do processo de projeto, significa uma reduo de 6% do custo direto das obras. A pesquisa de campo contribuiu para demonstrar a relao da teoria com a realidade local. A partir da compatibilizao do processo de projeto com a coordenao, em empresas do ramo da construo civil, em Belm-PA. Permitiu, tambm, obter informaes e contribuies e identificar oportunidades de melhoria da qualidade no produto final. Os resultados obtidos nas entrevistas constataram ainda que os critrios adotados para a atuao do coordenador de projetos so particulares, dentro do contexto de cada empresa,

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visto que elas tm as mesmas caractersticas quanto complexidade, ao tempo de existncia, rea de atuao, ao nmero de funcionrios e aos tipos de empreendimentos realizados. A proposta principal deste estudo traar diretrizes integradas ao processo de desenvolvimento e coordenao do projeto, aplicadas a empresas de construo civil, na cidade de BelmPA. A necessidade de obter respostas s questes pertinentes a esta proposta contribuiu para vencer as etapas da pesquisa, o que conduziu a uma reflexo em torno dos problemas enfrentados, dos erros cometidos, das escolhas feitas e das dificuldades descobertas pelas empresas objeto do estudo. Ao longo da pesquisa, as maiores dificuldades encontradas foram: escassez de material bibliogrfico relacionado ao tema e principalmente a ausncia de bibliografia direcionada realidade local; indefinies para a escolha da amostra para a pesquisa de campo; compatibilizao do tempo para trabalho e estudo. Apesar dessas dificuldades, foi uma tarefa instigante e desafiadora. Ressalta-se que estes obstculos no chegaram a comprometer o alcance dos objetivos delineados inicialmente. Pelo contrrio; alguns deles contriburam diretamente para a anlise dos dados obtidos e para a qualidade dos resultados finais, a partir dos quais foi possvel construir uma compreenso mais ampla do problema apresentado. Os resultados obtidos com a aplicao das entrevistas, e direcionados aos objetivos especficos, evidenciaram o que se segue. Quanto s etapas do processo de projeto existentes As etapas do processo de projeto, em todas as empresas pesquisadas, funcionam como

um direcionamento para o desenvolvimento de um conjunto de informaes, revelando a necessidade de mais ateno fase de projeto, pois a que so tomadas as decises mais importantes para o sucesso do empreendimento. O cumprimento dessas etapas, pelas empresas, seguindo a sequncia dos fluxogramas

apresentados, refletem no resultado final do produto edificado. Se bem elaborado, o caminho percorrido leva a um resultado mais satisfatrio.

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Quanto participao da equipe de projeto, durante as atividades de coordenao Na maioria das empresas que participaram desta pesquisa, os projetistas so escolhidos

pela experincia e competncia, com vistas formao der uma equipe multidisciplinar, para discutir e viabilizar as solues de projetos, entre todas as especialidades. Quanto atuao do coordenador de projetos, em relao s fases do processo do projeto As empresas analisadas demonstraram que realizam a coordenao de projeto. Porm,

a maioria no segue um padro estruturado para o desenvolvimento do processo de projeto, o que est relacionado diretamente coordenao. Isto fica claro nas alteraes de projeto existentes durante a execuo da obra. Se no ocorressem falhas nas compatibilizaes de projetos, no ocorreriam alteraes de projetos durante a obra, a no ser a pedido do cliente. Vale ratificar que a empresa 10 foi a nica a declarar que realiza uma reunio com

todos os projetistas, j no incio do processo de projeto, e a nica que, em praticamente 100% de seus trabalhos, no altera o projeto durante a execuo da obra, o que leva a crer que a reunio inicial contribui de forma eficaz para a coordenao de projetos. Conforme as informaes obtidas, as empresas no dispem de um profissional que

exera exclusivamente a funo de coordenador de projetos. Em geral, este acumula a funo de arquiteto ou engenheiro civil, o que, consequentemente, compromete o seu desempenho. Quanto aos procedimentos de controle e retroalimentao utilizados ao longo de todo o desenvolvimento do processo de projeto Na maioria das empresas (88,88%), foi possvel observar que a retroalimentao do

projeto acontece por meio de check list e planilhas. Nas demais (11,11%), em reunio com os envolvidos no desenvolvimento do projeto. Este processo de retroalimentao desempenhado com base na anlise crtica dos

projetos, e realizada pelo engenheiro civil e pelos projetistas, com informaes obtidas atravs dos construtores e gerentes prediais e com o preenchimento de questionrio ps-entrega, psocupao (6meses aps a entrega), para a avaliao da satisfao dos usurios. Ficou evidente que as alteraes de projeto, nas empresas pesquisadas, ocorrem por falha da coordenao, uma vez que seu papel atuar durante as fases de desenvolvimento e de

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compatibilizao dos projetos, para sanar as interferncias entre eles. E as alteraes de projetos a pedido dos clientes, ocorrem quando a empresa permite flexibilidade de projetos. Para melhor compatibilizao entre o processo de projeto e a coordenao, de acordo com os resultados obtidos pela pesquisa, tendo em mente os objetivos que conduziram essa pesquisa, parecem oportunas as recomendaes a seguir: A coordenao deve organizar e planejar todo o processo de projeto, desde o incio,

com a escolha dos projetistas. Tambm deve acompanhar e fiscalizar toda a elaborao do projeto arquitetnico e

dos complementares, estabelecendo prazos aos projetistas. Num segundo momento, quando os projetos j esto todos elaborados, cabe coordenao promover a compatibilizao dos projetos, para detectar possveis incoerncias entre eles. Identificando problemas, contatar com o projetista responsvel, cobrando dele a soluo e, mais uma vez, estabelecendo prazo para a entrega da mesma. Do coordenador de projeto dever ser exigido grande domnio sobre o fluxo de

informaes necessrias em cada etapa, alto poder decisrio e de resoluo de conflitos em nome do empreendedor, objetivando uma soluo geral e compatibilizada para o projeto, e a mxima eficincia das etapas seguintes do processo de produo A retroalimentao deve acontecer no apenas aps a entrega do empreendimento,

mas sim, durante todas as suas fases: o desenvolvimento do projeto; ao final das etapas de desenvolvimento do processo de projeto; as interfaces entre a fase de projetos e as demais fases do empreendimento. Estas atividades finais so essenciais para constituir um sistema de retroalimentao para projetos futuros, anotando os erros e acertos, para alimentar o processo de melhoria contnua da empresa. Ressalta-se que a estrutura de elaborao de projetos na construo civil, tem como principais caractersticas a diviso de trabalho entre os membros da equipe multidisciplinar, e a falta de comunicao entre esses membros, acaba gerando uma srie de incompatibilidades entre diferentes projetos, necessidade de improvisaes, falhas nas especificaes de materiais, detalhamentos inadequados ou mesmo ausncia de detalhamentos. Considerando-se que o projeto detm muitas informaes vitais para o processo construtivo e que o planejamento da execuo dos servios feito com base nessas

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informaes, se estas no forem seguras e coerentes com o que se espera da execuo, o planejamento da obra fica inteiramente prejudicado. Por fim, o envolvimento com o tema da pesquisa fez surgirem alguns interesses e expectativas que podero servir como sugestes para futuros trabalhos. So elas: Desenvolver estudos cujos temas, coordenao e processo de projetos, estejam

associados Avaliao Ps-Ocupao APO; Proceder a estudos de caso, em empresas onde se possa identificar a valorizao das

etapas do processo de projeto, como maneira de evitar o desperdcio e retrabalho, a partir da realidade da indstria da construo civil paraense; Desenvolver estudos nos empreendimentos executados pelas empresas pesquisadas, a

fim de identificar e/ou confirmar informaes acerca da atuao do coordenador de projetos junto aos executores das obras. De forma geral, foi possvel perceber que os empresrios da construo civil, em Belm, j reconhecem a importncia e a presena do coordenador de projetos em suas empresas. Porm, ficou evidente a necessidade de formao adequada ao profissional que exerce a funo de coordenador de projetos, no que se refere a cursos de qualificao ou especializao voltados especificamente para esta funo, na cidade de Belm-PA. Isto, certamente, colocaria as empresas locais em melhor nvel de competitividade e, consequentemente, traria melhor qualidade para os seus produtos e maior satisfao para o seu cliente. conveniente destacar, ainda, que, assim como a cincia est continuamente em processo de desenvolvimento do conhecimento, esta dissertao de mestrado no pode ser vista como um trabalho conclusivo, j que no representa a totalidade das empresas de construo civil de Belm-PA. Porm, serve de parmetro e discute questes ligadas melhoria do processo de coordenao de projetos nas empresas pesquisadas e em outras empresas do ramo. Ou seja, as proposies apresentadas so verdadeiras para o contexto especfico da pesquisa, no espao e no tempo determinados, at que uma nova proposio a substitua.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APNDICE
Formulrio de entrevistas aplicadas com os responsveis pela coordenao de projetos nas construtoras Caracterizao das empresas pesquisadas 1- Data de fundao da empresa? 2- Qual a rea de atuao no mercado? 3- Quantos empreendimentos a empresa est desenvolvendo atualmente? 4- Qual o nmero de funcionrios? 5- Quais os tipos de empreendimentos? Residencial e/ou comercial? 6- A empresa possui algum tipo de certificao de qualidade? Desde quando? Caracterizao do processo de projeto arquitetnico 1- O planejamento tcnico do projeto dividido por etapas? Em caso afirmativo, quais etapas? 2- Quais os critrios para a escolha dos projetistas? 3- Em que etapa ocorre a contratao do projeto de arquitetura? 4- Que informaes so disponibilizadas aos projetistas de arquitetura, acerca do desenvolvimento dos projetos? 5- Como ocorre a definio do programa de necessidades do empreendimento? H participao do arquiteto? 6- E os projetos complementares? So contratados em que momento? 7- Quais as informaes disponibilizadas aos projetistas complementares? Quanto integrao de projeto e execuo da obra/engenharia simultnea 1- Os responsveis pelo desenvolvimento do projeto participam da execuo da obra? 2- Os responsveis pela execuo da obra participam do desenvolvimento do projeto?

Quanto retroalimentao 1- A empresa realiza retroalimentao de projetos, a fim de melhorar o processo de projeto para empreendimentos futuros? 2- Como acontece essa retroalimentao? 3- Os projetistas tm acesso ao resultado dessa retroalimentao?

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Sistematizao das informaes 1- Como feita a comunicao entre os projetistas envolvidos no desenvolvimento do empreendimento? 2- Como so realizados os registros acerca da troca de informaes entre os projetistas?

Quanto padronizao dos projetos. 1- A empresa possui algum modelo de padronizao dos elementos arquitetnicos? 2- Como realizada a padronizao? 3- Que elementos grficos compem essa padronizao?

Quanto aos projetos executivos. 1- No lanamento do empreendimento, quais projetos executivos a empresa apresenta? 2- Em que momento os projetos executivos esto todos desenvolvidos? 3- Quem elabora os projetos executivos? 4- O que solicitado no projeto executivo de arquitetura?

Quanto coordenao de projetos 1- Como a empresa faz a coordenao dos projetos? 2- Qual o procedimento desta coordenao? 3- Quem realiza a coordenao de projetos? 4- Quais so as funes do coordenador de projetos?

Quanto s alteraes de projeto 1- Existem projetos que so desenvolvidos durante a execuo da obra? 2- H alteraes de projetos durante a execuo da obra? 3- Quais os motivos mais comuns de alterao de projeto? 4- Qual (is) os projetos que mais solicitam alteraes? 5- Em que momento ocorrem as alteraes nos projetos?